Facultad de Economía y NegociosIngeniería Comercial

ÉTICA EMPRESARIAL

CASO 5CUÁNDO UN GERENTE FRACASA,

¿QUIÉN TIENE LA CULPA?

ProfesorJosé Luis Farías G.

Abril 2011

CUÁNDO UN NUEVO GERENTE FRACASA, ¿DE QUIÉN ES LA CULPA?

(Los nuevos gerentes de Bulwark Securities recibenun manual de políticas de la Compañía que pesa 2,5 kilos.

Ellos necesitan mucho más)

Rafferty Goldstone - sujeto de la historia, iniciándose como representante de ventas.Paul MacKinley - jefe de Rafferty Goldstone en la sucursal de Minneapolis, MinnesotaJane - esposa de RaffertyJim Slake - jefe de recursos humanos

Todo estaba muy bien, hasta que Paul MacKinley, gerente en Minneapolis, Minnesota, sucursal de seguros Bulwark, me hizo una señal para que conversáramos: “Goldstone-me dijo- hay una vacante en un puesto de gerencia en la sucursal de Framingham, Massachusetts.

A MacKingley le importaban los resultados, que era lo que había que darle. “Sólo has tu trabajo y no me traigas problemas”.

Goldstone había obtenido su MBA en Kellog, hacía 8 años. Su jefe le dice que habiendo estado 8 años como representante de ventas, ha estado envuelto, más o menos, en los campos de la gerencia. En realidad había sido coordinador de la cuenta de Centurion Graphics, era el consejero de Frank Arnold y miembro del grupo de trabajo para mejorar las ventas a través de llamados.

Su jefe le indica que gerencia es donde se encuentra el poder, el prestigio y el dinero. Siendo menor de 40 (38), “es bastante joven como para desearlo con ganas y demasiado joven para saber realmente de qué se trata”.

Goldstone reflexiona recordando que su padre le decía que los líderes no se hacen, sino que nacen. El quería probar esta teoría por un largo tiempo - descubrir cómo sería estar a cargo.

Por algún tiempo, Goldstone había estado resentido con su jefe por acosarlo con su cuota y el cumplimiento; después de todo él era uno de los tres representantes de ventas más importantes, ganando un promedio de $300.000 por año. Soñaba con poner GERENTE en su puerta. La mirada retrospectiva del año 95 era: sé de ventas y conozco la línea de productos de Bulwark. Entiendo qué es ser representante de ventas. Es todo lo que se necesita.

Esa noche, al contarle a su esposa, ésta no está convencida que sea muy bueno para ellos y su hijo, Jamie. Recordando sus palabras: “no quiero estar casada

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con un enfermo del corazón al llegar a los 45 años”. Le explicó que el trabajo en Framingham era su sueño dorado, quizá su única oportunidad para llegar al puesto de gerente. Podría desarrollar su propia filosofía de administración: “hacer con los representantes lo que haría yo mismo”. Ella dijo que no era necesario pelear. El le dice que no sería una lucha - gerente de sucursal no era más que líder de los representantes de ventas, sólo que con mayor poder y responsabilidad. Los números serán un juego.

A menudo pienso en la imagen que tenía de ser gerente hasta hace ocho meses, de la cual sólo conversé con Jane. Su recuerdo punzante está siempre presente. Es aún la única imagen de gerencia que me gusta, la única en que me siento retratado. Es increíble que pudiera estar tan equivocado.

Firmé mi nuevo contrato el 30 de junio, y para el 17 de Julio me enviaron, junto con otros 11 soñadores a las oficinas centrales de Bulwark en San Francisco, para una orientación gerencial de 5 días. Fue como volver a la universidad. Trescientas páginas de teoría: análisis estratégico, posicionamiento de productos, evaluación de desempeño, diagnóstico de problemas personales, fijación de expectativas, delegación, supervisión, retroalimentación. Una persona de marketing nos dijo que los clientes han estado clamando por mejor calidad y servicio. Spinnaker Invest, nuestro principal competidor en el mercado de servicios completos, había ya seguido la moda, y ahora Bulwark estaba reposicionandose también. Nos dijo que la jefatura esperaba que desenrrolláramos nuestros nuevos productos de inversión tales como Assurance Funds, y, más importante, el Plus Service Account (PSA). Recuerdo que pensaba: Macanudo, me dedicaré más tiempo a las cuentas más importantes.

En la última tarde, el gerente general (CEO) de Bulwark, Christopher Woodbone, hizo su aparición. Nos dio a cada uno un manual de políticas con nuestros nombres grabados en oro. Cuándo estrechó mi mano, me dirigió una mirada grave y dijo: “Aplíquelo escrupulosamente, siga los Mandamientos Bulwark, y no tendrá problemas”. Posteriormente hubo un intercambio de tarjetas de visita. Jim Slake, jefe de recursos humanos, palmoteándome en la espalda me dijo que lo llamara cuando quisiera. Lo había conocido durante el proceso de entrevistas y me había dicho lo mismo entonces. También me dijo que su único handicap gerencial era que no podía diferenciar una cuchara de té de un tee shot. Le dije, “No juego golf, así es que no me preocupa mi handicap”. Me pareció divertido entonces.

Las últimas dos semanas en Minneapolis las dediqué a detalles - preparar a quienes tomarían mis cuentas, reñir con el corredor de propiedades que estaba vendiendo nuestra casa, discutiendo con la señora de Country Properties que nos mostraría los alrededores de Boston. Luego nos marchamos tomando algunos días libres para instalarnos. Finalmente, me dirigí a mi nueva oficina. Me tomó todo el fin de semana del 26 y 27 de agosto para arreglarla. Cuando era un representante de ventas, en mi escritorio había trozos de papel, formularios, fotos

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de mi hijo, fotos tomadas por mi hijo, un cactus, no me importaba. Ahora la ubicación de cada cosa era tan importante. El escritorio era un problema grande. Decidí que el escritorio se orientara a la ventana. Para reuniones, compré una mesa de conferencia y cuatro sillas Wassily. Instalé el manual y otros 3 kilos de publicaciones de entrenamiento en el estante. (Cada vez que lo miro, me pregunto si alguien lo usará. El leer manuales de políticas no te prepara para problemas de la vida real. Y qué se supone que debía decir en medio de una conversación con un asociado de ventas- “Excúseme, déjeme mirar esto en el manual de tal forma que pueda encontrar la forma políticamente correcta de responderle”)

Pocos días después, recibí una tarjeta de MacKinley: “Buena suerte, Goldstone. Mis mandamientos: 50% desarrollo del personal, 30% ventas y liderazgo de producto, 30% de conformidad administrativa. Correcto - 110%”. No tengo idea sobre lo que quería decir.

El miércoles 30 de agosto, Gloria Ludlow apareció. Ella es mi director regional. Intercambiamos buenas maneras por 20 minutos, luego ella declaró, “No haré preguntas sobre gastos: puedes hacer lo que quieras, pero serás medido y responsable por ello. No serás evaluado por cuán bien produces. Todo depende de cómo lo hagan tus representantes de ventas”.

Le dije que los reps estaban haciendo bromas acerca del PSA. No estaban precisamente enamorados de la parte de consejería de inversiones. ¿Su respuesta? “Tú preocúpate de vender la política de Woodbone, y harás la cuota”. Yo no quería contradecirla, pero no podía retenerme de mostrarle que los reps venden lo que conocen, y sería mejor que no los atragantara con el PSA. Ella levantó una ceja. “Rafferty, llámame si necesitas conversar. No esperes hasta que haya una crisis”. Yo pensaba, ¿qué crisis?

Mi primer día oficial fue el martes 5 de septiembre. Estaba tan nervioso en la mañana que sólo archivé papeles, hice bromas con el personal de apoyo, y les pedí a los reps que vinieran uno a uno durante la tarde.

Cerca de la una, en medio de la ensalada con huevo, vino la rep más joven, Juba Puckett. Le dije que había leído sus informes y pensaba que debía cambiar su estrategia para la cuenta Cummaquid. Parecieron como mis primeros 10 minutos de gerencia real. Yo estaba sonriendo como banshee (hada que anuncia una muerte en la familia) hasta que ella me indicó que tenía huevo en mi corbata.

El resto de la tarde, les pregunté a los reps acerca de sus objetivos, ambiciones, ideas sobre productos, sugerencias. Exactamente lo que siempre deseé que MacKinley me preguntara. Tres reps querían saber cómo conseguí mi promoción, unos pocos dijeron que querían que los dejara solos para que hicieran su trabajo, otros querían realmente saber acerca de mis expectativas. Las entrevistas transcurrieron bien, excepto que en la medida que se arrastraba la tarde, caía en

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la cuenta de que los había visto a todos como clones míos - mis motivaciones, mis talentos. No estaba preparado para su individualidad.

Cerca de las 5:30, entró Bill Durkee y se excusó por sus ventas decrecientes. Estaba teniendo problemas en casa. Durkee es un tipo agradable: para los cumpleaños de las secretarias, les trae orquídeas que él mismo produce en su garaje. Le dije que era duro el balance entre el trabajo y la familia. Cuando le temblaron sus labios, actué como su hermano mayor: “Bill, sabes que puedes venir en cualquier momento”. Me agradeció profusamente y estrechó mi mano.

Las primeras semanas pasaron rápido. Era como manejar tarde en una tormenta de lluvia, y sorpresivamente te das cuenta que no tienes memoria de las últimas diez millas. Estaba absorto en los detalles de PSA. (para los reps, el programa significaba cambiar en cómo ayudaban a clientes con activos menores a $5.000). Durante la orientación, Slake había recomendado que aguardemos a hacer la primera reunión de ventas hasta que hayamos obtenido el feeling de la sucursal. Tenía una comezón que me indicaba que era tiempo de decirles quién estaba a cargo, así es que llamé a la primera para el jueves 28 de septiembre. Nunca olvidaré ese día.

Comencé con los nuevos mandamientos: utilidades, servicio, cumplimiento. Les hablé sobre una escaramuza menor que había tenido con el departamento legal - Puckett había tenido algunos problemas, así es que le di un revolcón a uno de los abogados jóvenes. Fue curioso, todos tenían su vista fija en mí, y unos pocos tomaban notas. Después de 10 minutos de comenzado mi sermón, apareció Tony Skrow.

Imagínense la voz de Brando, la risa de Nicholson, agreguen una pizca de Donald Trump, y tienen a Tony Skrow. El actor estrella. Había sido tan bueno por 15 años que corrían rumores, nunca confirmados, de que “cocinaba” sus cuentas.

Se quedó en la puerta y, por medio minuto, su único sonido era su resoplido. Estaba por repetir mi discurso acerca de relajar la presión en las ventas cuando me encajó el primer golpe.

Dijo, “Hey, estoy en los negocios tradicionales de inversión. Estoy tan interesado en seguros, minimización de impuestos, fondos de retiro, negocios inmobiliarios - excepto el propio, por supuesto - como lo estoy en Tofutti. No gano $400.000 al año asesorando a Granny Clampett sobre lo que puede comprar con los $5.000 de ahorros que guarda en su alcancía.”

Mientras Skrow vociferaba, oí cómo Durkee y Puckett reían burlonamente como un par de delincuentes de secundaria en un bar. Sentí que me habían cogido y ellos sabían que yo era sólo el segundo o tercer reps en importancia en Minneapolis.

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Aclaré mi garganta. “No todos están interesados en el dinero y la ganancia personal”. Skrow se agachó como Joe Louis y dijo “En realidad, no me gusta el dinero, pero aquieta mis nervios.”

Indiqué que aunque no le gustara, Bulwark estaba moviéndose hacia el servicio. Skrow resonó “Y las utilidades. Sin que seamos altamente productivos, la compañía no iría a ninguna parte.”

Sabía que debía hacer algo para aminorar el daño, así es que envié una encuesta a los reps. Todos marcaron el cuadro: El Gerente Debe Dedicarme Más Tiempo. En el espacio para comentarios, escribieron que no debía husmear sobre sus hombros respecto del cumplimiento. 30 % estaba satisfecho con mi dirección; 35% eran neutrales; 35% quería más. ¿Cómo se suponía que enfrentara esto? En San Francisco, nos habían dicho que fijáramos las agendas de ventas y de líder de grupo. Empecé a desear que Jim Slake y todo su departamento de recursos humanos estuviera trabajando en el mismo edificio.

Para el día de Colón, 30 reps competían la mayor parte de mi tiempo, y el resto estaba siendo consumido por choques con el sistema, conflagraciones entre reps, y cabezazos con los clientes. Sentía como si me ahogara en olas de información potencialmente relevante. Me encontré haciendo notas sobre planes estratégicos en la mesa del comedor y leyendo presupuestos a las tres de la mañana.

Un viernes cerca de las 5:30, me sentía con la necesidad de recurrir a alguien. Alguien que me ayudara a sortear esto. Me pareció que Gloria Ludlow era la opción lógica. Levanté el teléfono. Tenía muchos años de experiencia y Mackinley me había dicho que iba hacia arriba, derechito. Sin embargo, ella era una desconocida. Ella fijaba las cuotas. Ella tenía su propia agenda. Y esto no parecía como “manteniéndola informada”. Puse el auricular de regreso en su sitio, y me marché.

Para tomar control de mis días, compré una agenda master deluxe para planificación. El manual del propietario dice: “No deje que gente y aspectos irrelevantes interrumpan su calendario. Controle su tiempo. Y a usted mismo.” Para el día siguiente, entre 7:10 y 5:55, tenía 41 conversaciones diferentes que iban desde 10 segundos hasta 20 minutos. Al recorrer el camino entre el escritorio y el baño, en la única parte donde conseguía alguna paz, jugaba a las etiquetas de conversaciones - una esposa encinta, un disco de la columna con hernia, el cliente problemático de Durkee en Londres, el nuevo programa de entrenamiento para los fondos de Seguros, un teclado que no funcionaba, un llamado de los tipo de Tucos sobre un préstamo. Mi asistente trataba de priorizar mi tiempo. Un trabajo demasiado grande.

Desde Julio, la corporación había incluido toda una nueva variedad de productos. Había crecido en medio de acciones y bonos, y ahora estábamos hablando de derivados, préstamos, incluso metales preciosos. Mi única área de expertitud

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estaba rápidamente convirtiéndose en mi mayor área de ignorancia. Si me hubieran preguntado, no les podría yo haber precisado hacia dónde se debía dirigir Bulwark con sus nuevos productos. Teníamos reuniones de reps todos los miércoles, y a cada una de ellas me sentía más ignorante. Cuando Skrow se dignaba aparecer, hacía preguntas estúpidas sobre los nuevos productos, que solamente Durkee podía contestar.

El viernes antes del día de Veteranos de Guerra, uno de los rep menos productivos renunció. Hablemos de suerte. Conocí al rep estrella de Spinnaker, nuestro principal competidor, y lo tenté con la promesa de una oficina de esquina, sacarlo de finanzas, donde estaba teniendo problemas de retornos. Podría asegurar que a los demás reps esto les cayó muy mal - Skrow en particular, aunque no expresó nada.

A la mañana siguiente de aparecer los resultados trimestrales, Ludlow me llamó. “Goldstone”, dijo, “estás bajo tu cuota”. Como si no lo supiera, me había excedido en mis razones de gastos. Le dije que las ventas estaban bajas, los reps estaban dedicando muchas horas, mil a la semana. ¿Su respuesta? “No me de excusas, Goldstone”.

Luego ella se dedicó a revisar cada crédito y cada débito con un mondadientes, diciendo cortar, cortar, cortar. Quería decirle que si no traemos ventas, los costos se disparan. Pero al final, le dije que a mis agentes de negocios no les gustaba tener los PSA atragantados en sus gargantas. Ella dijo, “tus reps son tu problema, el mío es tu cuota”. No dije palabra, y ella debe haber percibido el pánico. Después de una pausa, escuché, “Mira, Rafferty, por qué no te inscribes en uno de esos programas de desarrollo de empleados. Generalmente son seminarios de dos medios días. Verás cómo otros gerentes manejan su carga”. “Seguro” dije, pero luego de colgar estaba pensando que eso era lo único que me faltaba, un día fuera de la oficina, desperdiciado.

Diez minutos después, cuando había empezado a trabajar en algunos formularios de gastos para la corporación que estaban retrasados ya por más de un mes, Durkee entró en mi oficina y comenzó a lloriquear. El estaba trabajando una cantidad de horas increíble. Se sentaba en primera fila en cada reunión de ventas, con su cuaderno de notas. Podría citar todos los elementos de PSA. Los clientes le amaban. El nunca los presionaba. El problema era que ellos nunca devolvían los llamados y él nunca vendía. Realmente me sentía apenado por él. Tiene dos hijos, una hipoteca, un padre enfermo, deudas, y una esposa, o algo parecido, y yo se supone que le diga que él no tiene pasta de rep.

Fue un alivio cuando se fue.

Ludlow llamó al día siguiente para recordarme que había recibido reclamos de la corporación - yo no estaba preparando los formularios a tiempo. Le dije que

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alcanzaría la cuota para el segundo trimestre porque estaba llenando los formularios meticulosamente.

“De ahora en adelante, los quiero completos y a tiempo”, ella retrucó. “¿Llenaste la solicitud para el seminario de entrenamiento?

“Seguro”

Rellené el espacio gris entre Navidad y Año Nuevo con papeleo - formularios del departamento legal que había dejado atrás y las primeras apreciaciones de desempeño que había programado para los primeros días del año siguiente.

Necesitaba hablar a alguien sobre Durkee, pero no quería acudir a Ludlow. Me inscribí para el seminario. Un día completo, el segundo lunes de enero, en New Haven, Connecticut. Era básicamente un discurso de animación. Consultores que habían sido contratados por la corporación. Los expertos nos recordaban de leer nuestros manuales. Hicimos juegos de roles, pero ninguna de las partes calzaba con la situación de Durkee - o la mía, para ese aspecto. Hablé con dos gerentes que venían de Filadelfia y Atlanta. Simpatizamos mutuamente. Era algo de piel. No ayudó a resolver mis problemas.

El 5 de febrero, Ludlow y yo viajamos a la sede central de la corporación.

Me imaginé que sería la oportunidad de hablar con Jim Slake acerca de Skrow y Durkee y explicar mis resultados del primer trimestre a los tipos de finanzas. En vez de eso, obtuve mi tercer grado. ¿Qué está haciendo para mantener a su gente a la velocidad requerida? ¿De qué tamaño irá a ser el mercado? ¿A qué participación de mercado está apuntando? ¿Qué nivel de gastos puede mantener y seguir siendo competitivo? ¿Cuál es el nivel proyectado de retorno sobre la inversión? Me sentía como si estuviera a cargo de mi propia empresa de 50 millones de dólares. Al parecer hice todo bien porque me dijeron que esperaban mi plan de cinco años y los resultados para el semestre - en dos semanas.

Luego de mi presentación, Ludlow y yo matamos el tiempo en Faulty Propeller, una cafetería y librería que ella conocía cerca del muelle. Me había graduado en inglés en la Universidad de Michigan, y mientras más miraba alrededor y tomaba sorbos de mi café express doble, más me preguntaba por qué habría elegido finanzas.

Quería hablar acerca de una nueva idea de ventas que tenía, se trataba de una carta personal mía para nuestros principales clientes. Ella no quería nada de eso. Ella quería hablar sobre la forma en que organizaba mi tiempo, la forma de contratar y despedir, del entrenamiento y la motivación de mi gente. Ella me dijo que mi prioridad sería el desarrollar a mi personal, y posteriormente mantener un más alto grado de satisfacción de los clientes. Ella apuntó que es difícil dirigir a alguien que ha estado en el negocio más tiempo que uno. Ella dijo que cuando

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alguien tiene problemas personales, se necesita escuchar, pero también se requiere tratar de que separe el trabajo y su casa, a veces el trabajo puede ser un refugio. Ella terminó con la pregunta de si el seminario había sido de ayuda. Le dije que sí, pero que había robado una parte de mi tiempo. “Bueno, a todos nos gustaría disponer de más tiempo, ¿O no?” Cuando desarrolle la organización de mi tiempo, debería consultarla.

Descendimos en Boston en una temprana tormenta de agua-nieve. Cuando llegué a la oficina, traía una expresión agria en mi cara. Uno de los reps con que me crucé me preguntó si había estado chupando un limón o era que los números habían estado tan malos como para eso. Hacia la hora de almuerzo, la gente estaba hablando de sobretiempo y ningún bono.

A primera hora de la tarde, Puckett se asomó y me preguntó cómo manejar la cuenta de Middlesex. Le expliqué una y otra vez que ella necesitaba incorporarlos al programa de PSA y balancear sus acciones en biotecnología con algo más estable, pero ella no parecía entender. Ella mantenía su postura de que ellos querían los fondos de crecimiento. Yo le indicaba que ellos no entendían las ventajas de PSA, y aún más, si el mercado decayera, nos caerían encima por no cubrir el riesgo que habían asumido. Me sentía mareado y sentía mi cara como si se estuviera quemando. La conduje al escritorio, nos sentamos, y llamé a Thorpe, el encargado de inversiones de esa compañía. Al cabo de 10 minutos, había vendido mi primer PSA, poniendo al haber 40 mil dólares.

Puckett me preguntó por qué aún realizaba llamadas a sus clientes y que estaba resentida por ello. Le dije que sólo trataba de ayudar. Su voz se alzó. “Quizá no sea la mejor representante de ventas de la sucursal, pero no soy incompetente”. Le dije que yo no estaba sugiriendo eso, sólo quería mostrarle un método. Ella estaba fuera de sí. Apretaba su mandíbula y decía “Si Ud. quiere ser el rep de esta cuenta, puede quedársela”. Lanzó la carpeta en mi escritorio y salió de mi oficina como un huracán.

Quería saltar por una de esas pequeñas ventanas que aparecen en la pantalla del computador para ahorrar su uso.

Corrí tras ella y la forcé para que volviera a mi oficina. Y aquí fue que perdí la calma. La senté con fuerza en una silla y empecé a gritarle. “Eres afortunada de que te ayude.”

Su mentón comenzó a temblar y luego se puso a llorar. Le dije, “Te cubrí cuando tuviste aquel problema con el depto legal. ¿Por qué te preocupas? La venta de Middlesex irá a tu cuenta, aunque yo la haya efectuado.”

El resto es una nebulosa para mí. No estaba en mis cabales.

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Siempre me imaginaba que se requiere tener una espina dorsal de acero reforzado y una piel de cocodrilo para ser un rep, pero eso es nada comparado con ser gerente. Tienes que mantener la calma, encontrarla, cuidarla, protegerla. La calma es casi lo único con que se cuenta.

Dos días después, alcancé el monto de la cuota para el segundo trimestre. Ganador una vez. Puckett puso fin a su contrato. Perdedor esta vez. Ella escribió, “PD - gracias por la motivación. Siempre quise trabajar en Spinnaker!.”

El viernes 23 de febrero, me reuní con Ludlow. Ella me había llamado para decirme que debíamos considerar seriamente mi desempeño. Lo estaba esperando.

Fue derecho al punto. “Puedo representar la historia de tus primeros 6 meses como una línea dentada. Has tenido tus éxitos. Alcanzaste la cuota para el segundo trimestre, levantaste a Vance de Spinnaker. Pero no tienen sentido estos esfuerzos puntuales, la pendiente general es decreciente. Perdiste a Puckett, probablemente perderás a Skrow, deberías haber perdido a Durkee. Te has retrasado con los formularios y hubo aquella pelea con el departamento legal. Estoy hasta la coronilla. No veo cómo hacer nada más por ti, Rafferty.” Le pregunté qué esperaba que hiciera. Me dio hasta el primero de marzo para que se me ocurra algo para mejorar mi desempeño. Eso es una semana.

Anoche, llamé a MacKinley. Tenía un plan: dos horas por semana para mejorar las relaciones con San Francisco, dos horas adicionales para comenzar relaciones normales con los otros tipos del área de Boston. Pero la política no es mi estilo. Me dijo que capitalizara mi experiencia obtenida en el trabajo hasta ahora. Eso es como tratar de aprender de una úlcera estomacal. ¿Quién tiene tiempo para hacer un auto-análisis? Estoy rendido.

Si me quedo, tendré que hacer algo con Durkee y Skrow, reemplazar a Puckett. Durkee es una tragedia a punto para el acto final. A Skrow se debe que haya sido capaz de alcanzar la cuota. Reclutar a un nuevo rep es lo último que necesito. No puedo llamar a MacKinley todas las mañanas. He visto donde está el punto, debo manejarme con Ludlow.

¿Cuál es mi opción?¿Regresar?Renunciar significa derrota.¿Cómo le explico a mi padre?

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