Caso 8 de Liderazgo

7/23/2019 Caso 8 de Liderazgo

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ZGO Y COMPORTAMIENTO O

tudio N 8

INTEGRANTES:

Bautista Sucapuca, JulissaGuillen Fernndez, Milbert

Pastrana Arenas Tre!ci

Snc"ez #ilca, Jes$s

%un&ue 'uanca, Est"e(an!

)*+ENTE:In J-s. Paz Mac"uca

AO


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PROCESOS GRUPALES: PODER, POLTICA, CONFLICTO Y

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Contenido8.1 DEFINICION DEL PODER......................................................................................................................3

8.2 BASES DEL PODER.................................................................................................................................3

8.3 LA CLAVE DEL PODER..........................................................................................................................3

8.4 TACTICAS DEL PODER..........................................................................................................................3

8.5 POLTICA: EL PODER EN ACCIN......................................................................................................3

8.6 DEFINICIN DEL CONFLICTO.............................................................................................................3

8.7 CONFLICTOS FUNCIONALES Y DISFUNCIONALES........................................................................38.8 EL PROCESO DEL CONFLICTO............................................................................................................4

8.9 NEOCIACIN........................................................................................................................................7


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8.1 DEFINICION DEL PODER

El trmino poder tiene mltiples definicionesy usos. Esta palabra, como sabrn muchosde ustedes, se utiliza para describir la

facultad, habilidad, capacidad o autorizacinpara llevar a cabo una determinada accin.El poder implica tambin poseer mayorfortaleza corporal e intelectual en relacin aotro individuo y superarlo en una lucha fsicao en una discusin.El poder, es la capacidad de influir a lasdems personas.

Haciendo una vista ms minuciosa de esto, nos encontramos con dos aceptaciones:

Es la capacidad e!ercida a voluntad o no "e#iste la influencia latente$, para ocasionar %ueal&o ocurra.

Es la influencia %ue e!erce uno o ms individuos para dar limitaciones a otros individuos,este poder no se ve limitado a un medio, sino %ue cada persona a travs de sus mediospuede e!ercer su poder.

El poder e#iste a &randes ras&os de dos maneras, influyendo a otras personas, a travsdel e!emplo o de las su&erencias, o a travs de las rdenes o las limitaciones.

'e manera informal, podemos ver %ue el poder se da por una cuestin de estatus, deinteli&encia, de fuerza, de dinero, etc. (or otra parte, en una empresa el poder se ve

li&ado a la !erar%ua, mientras ms ascensos ten&a una persona, ms poder tendr, ya%ue en su traba!o deber or&anizar o manda a todos los %ue estn por deba!o de l.

)uando el poder es e!ercido por personas, se confi&ura una relacin de mando*obediencia, como cuando hablamos del poder de los padres sobre los hi!os, conferido porla patria potestad, o el poder de los patrones sobre sus empleados, o el del maestro sobresus alumnos. +eneralmente el poder humano acta ofreciendo premios o casti&os paralo&rar en %uienes deben obedecer, determinadas conductas. uchas veces se empleatambin el miedo o la coaccin. Es deseable %ue en todos los casos el poder se e!erzadentro de lmites razonables y con un propsito valioso y !ustificable. (or e!emplo, elpadre %ue e!erza su poder para obli&ar al ni-o a asistir al cole&io. El poder necesitaconsenso y le&itimacin, por lo cual %uienes obedecen deben reconocer la autoridad de

%uien manda como le&tima.

El poder como concepto poltico, se da dentro de la relacin de mando y obediencia en lasesferas de &obierno. En las democracias actuales, el poder como capacidad de mando ydecisin, lo tiene el pueblo, %ue decide por mayora %uien o %uienes lo representarn. navez ele&idos los &obernantes estos reciben el poder dele&ado del pueblo, limitado por losotros poderes, y por un perodo de tiempo determinado. /os poderes del estado son: ele!ecutivo, el le&islativo y el !udicial. 0ntes de la aparicin de los &obiernos democrticosde la Edad )ontempornea, los reyes e!ercan sobre sus sbditos un poder sin lmites.


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8.2 BASES DEL PODER1i el lideraz&o es el proceso de influir en el comportamiento de otros, incluyendo laposibilidad de modificar su conducta, opiniones, actitudes, metas, necesidades y valores,el poder es el medio a travs del cual el lder consi&ue dichos cambios en sus se&uidores.2amos a ver cules son las bases del poder:

3. (oder coercitivo: se basa en la capacidad del lder de influenciar en los dems por sucapacidad para imponer un casti&o o una pena "le&al o ile&al$. 1e trata de controlar laconducta de los dems a travs de la intimidacin, se les amenaza o se les hace percibir%ue si no cooperan, rehusando a hacer lo %ue se le pide, se le casti&ar de al&unamanera, %ue puede ser:

a. con sanciones o llamadas de atencin "en caso de haber autoridad !err%uica$,b. con otro tipo de acciones punitivas como puede ser recriminarle en pblico o amenazarcon formular acusaciones ante terceras personas.c. perder al&n tipo de beneficio o no recibir recompensasEl miedo es lo %ue, en ltimo trmino, ase&ura la efectividad de ese tipo de poder. Elpoder de coaccin, no obstante, tiende a ser la menos efectiva de todas las formas depoder, al &enerar resentimiento y resistencia.

4. (oder de cone#in, se basa en las relaciones del lder con personas importantesdentro o fuera de la or&anizacin. n lder %ue tiene un alto poder de relacionesinfluyentes o es percibido como tal por los dems, lo&ra %ue otros realicen sus deseospor%ue esperan &anar los favores de la cone#in importante o poderosa, de i&ual manera

funciona si las personas temen caer en descrdito ante la persona a cuya sombra e!ercesu poder el lder. 1e obtiene al conocer y ser escuchado por personas, el aumento de lascone#iones y el dominio de las redes polticas conducen a un mayor potencial del poderde cone#in. na persona con poder de cone#in, sin embar&o, no es respetadanecesariamente por otros dentro de la or&anizacin, sino %ue es un conducto utilizadopara &anarse el respeto de los %ue ocupan posiciones le&timas de autoridad dentro de lamisma.

5 (oder de recompensa, depende de la capacidad del lder de otor&ar recompensasmateriales o intan&ibles por los lo&ros obtenidos por el se&uidor6 se refiere a cmo el lderpuede dar al&n tipo de beneficios como: tiempo libre, re&alos, promociones, incrementosde sueldo o de responsabilidad.

7. (oder le&timo, es la capacidad del lder de influir en los dems apoyndose en laposicin %ue ocupa en la !erar%ua formal de la or&anizacin. El poder le&itimo confiere a%uien lo e!erce una autoridad formal dele&ada. 8odas las personas %ue se ubican en la

!erar%ua vertical de una or&anizacin tienen acceso a al&una fuente de poder le&itimo,cuanto ms elevada es la posicin, se tiene mayor poder de le&itimidad

9. (oder de referencia, es la capacidad del lder para persuadir o influir a otros. Estbasado en las caractersticas personales reconocidas al lder: en el carisma, en el aprecio,


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en el cari-o, en la estima, en la admiracin yo en las habilidades interpersonales del lder.El se&uidor toma como modelo al lder y trata de actuar como l.

;. (oder de informacin, se basa en el conocimiento o acceso del lder a la informacin%ue se considera valiosa por otras personas. Esta base de poder influye sobre elcomportamiento de los %ue necesitan esta informacin. ientras mayor es la necesidad

de la informacin de una persona, mayor es el poder %ue el lder detenta sobre l. /aspersonas con acceso a informacin valiosa poseen poder informativo. Este poder puedeser rpidamente fu&az, ya %ue, una vez %ue se comparte la informacin necesaria, elpoder de la persona se ha ido.

obs no basta. Estos lderes hacan lo %ue

predicaban. ? t debes predicar con tu e!emplo si %uieres de!ar huella.

"La palabra convence, el ejemplo arrastra"

2. Fuerza

@uerza no si&nifica fuerza fsica. Ancluye la fuerza mental, emocional y espiritual. 1i%uieres ser un lder efectivo debes irradiar esa fuerza %ue te permitir influir en los dems.1lo cuando los lderes son fuertes provocan cambios en los dems.

"Muchas personas tienen poder, pero pocos tienen poder para llegar a las personas"

3. EntusiasmoEs el inters en su m#imo e#ponente proyectado a al&una actividad o rea. Bo loconfundas con pasin. El entusiasmo conta&ia. 'ebes ser un entusiasmado de todo lo%ue ha&as, slo as conse&uirs proyectar en los dems la fi&ura de un autntico lder.

"El entusiasmo es la emocin con la inspiracin, la motivacin, y una pizca de

creatividad"Con Cennett.


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4. Resiliencia

Bo lo confundas con resistencia. /a resiliencia es la capacidad de un lder a afrontar losproblemas y salir fortalecido de ellos. n lder resiliente no fracasa, se hace ms fuerte.

n lder resiliente tiene problemas pero hace de ellos sus me!ores maestros. n lderresistente soporta. n lder resiliente me!ora.

"La experiencia no es lo que te sucede, sino lo que haces con lo que te sucede". 0ldou#

Hu#ley

5. Inteligencia emocional

@undamental para ser un lder efectivo. /a inteli&encia emocional te ayuda a reconocer y&estionar emociones, comportamientos6 percibir y observar claves de la conducta en

&rupo esenciales para el lideraz&o. /as investi&aciones afirman %ue el =D del #ito en ellideraz&o depende de la inteli&encia emocional.

"Desarrollar una inteligencia emocional ms !uerte es uno de los mayores retos a los que

se en!rentan los padres y los lderes en todos los niveles de las organizaciones". 1tephen

)ovey

6. Oratoria

1aber emplear el len&ua!e es fundamental para influenciar. @!ate en los &randes lderes,

estn todos formados en una perfecta oratoria. 1e e#presan a la perfeccin, empleanmetforas, smiles, FtodoG 0s, sus palabras consi&uen la fuerza y veracidad %ue deseantransmitir. n buen lder no dice lo %ue la &ente %uiere escuchar. n buen lder dice lo %uela &ente necesita escuchar. ? lo hace de una forma entendible, cercana y veraz. uchosde los lderes %ue hoy estn muertos se les recuerdan por sus discursos. 8enlo en cuenta.

"# have a dream""8en&o un sue-o$. artin /uther in&

7. Accin

'e nada sirve un lder %ue sepa hablar si no hace lo %ue dice. 1i %uieres lo&rar ser un

ma&nfico lder debe e#istir concordancia entre lo %ue dices y lo %ue haces. Bo hace faltadecir incluso nada por%ue hacindolo se dice solo. Ese es un autntico lder, el %ue entresus palabras y sus acciones no e#iste diferencia al&una.

"$acer es la mejor manera de decir". >os art


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!. "tica

)olumna vertebral del #ito y eficacia del lideraz&o. 8odo lder e#itoso es antes persona

%ue empresario. 1on empleados lo %ue tienes a tu car&o, pero tambin son personas. 8

decides cmo llevarlo a cabo, pero recuerda:

I%na empresa que slo hace dinero es una empresa pobreI. Henry @ord

8.4 TACTICAS DEL PODER

/as tcticas de poder las cuales son: /as formas en %ue los individuos traducen y aplicanlas bases de poder en acciones especficas.

En un estudio %ue se les realizo a 3;9 administradores en el %ue tendran %ue referir

incidentes donde influyeran en compa-eros, !efes o empleados. En donde se identificarondespus de un anlisis 5


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- El poder relativo del gerente: (rimero por%ue los &erentes %ue tienen el poder sobrelos recursos %ue los dems valoran se convierten en un &erente dominante y con mayorestcticas de poder y se&undo los &erentes con poder recurren ms a la asertividad.

- En relacin a sus objetivos: )uando se %uieren beneficios de superiores se recurre a

palabras amables y a la tctica de la amistad, )uando tratan de persuadir a superiores sevalen de la razn.

- Las expectativas: )uando un &erente piensa %ue la respuesta ser positiva solosolicitan obediencia, cuando la e#pectativa es ne&ativa se recurre a la asertividad y lassanciones.

- La cultura de la organizacin: En este punto las or&anizaciones se distin&uen por suspolticas, por su propia identidad or&anizacional con base a esto se van a tomar lasdecisiones de %ue tcticas implementar.

- Las diferencias interculturales: 'e cultura a cultura se van a diferenciar en sus

tcticas, por e!emplo en estados unidos se ocupa ms la razn mientras %ue en china seocupa la autoridad mayor y la cooperacin.

8.5 POLTICA: EL PODER EN ACCIN

)uando las personas se renen en &rupos, el poder se e!erce. /os individuos %uierenhacerse de un nicho en el cual ten&an influencia, obten&an recompensas y avancen ensus carreras. )uando en las or&anizaciones los empleados convierten su poder en accin,los describimos como dados a la poltica. 0%uellos con buenas aptitudes polticas tienen laposibilidad de usar sus bases de poder con eficacia.

8.5.1. De!ni"i#n de $o%&ti"' o()'ni*'"ion'%Bo faltan definiciones de poltica or&anizacional. 1in embar&o, en esencia se hancentrado en el uso del poder para afectar la toma de decisiones en una or&anizacin o enlos comportamientos de los miembros %ue practican el autoservicio y no recibensanciones or&anizacionales. (ara nuestros propsitos, definiremos el comportamientopoltico en las or&anizaciones como a%uellas actividades %ue no re%uieren ser parte delpapel formal de al&uien en la or&anizacin, pero %ue influyen o tratan de influir en ladistribucin de las venta!as y desventa!as al interior de sta. 8al definicin a&rupaelementos clave de lo %ue la mayora de las personas %uiere decir cuando hablan de lapoltica or&anizacional. El comportamiento poltico cae fuera de los re%uerimientos detraba!o especficos, y re%uiere de la intencin de usar las bases de poder de al&uien.

0dems, nuestra definicin a&rupa los esfuerzos por influir en las metas, criterios o

procesos usados para la toma de decisiones cuando plantea %ue la poltica tiene %ue vercon la Jdistribucin de las venta!as y desventa!as al interior de la or&anizacinK. Buestradefinicin tiene amplitud suficiente para incluir comportamientos polticos variados talescomo retener informacin clave para %uienes toman decisiones, formar una coalicin,delatar, esparcir rumores, filtrar a los medios informacin confidencial sobre lasactividades or&anizacionales, intercambiar favores con otros miembros de la or&anizacinpara beneficio mutuo, y cabildear a favor o en contra de un individuo o alternativa dedecisin particular.


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n comentario final en relacin con lo %ue se conoce como la dimensin Jle&tima oile&timaK del comportamiento poltico. El comportamiento poltico le&timo se refiere a lapoltica normal de cada da: %ue!arse con un supervisor, saltarse a la cadena de mando,formar coaliciones, obstruir polticas o decisiones or&anizacionales por inaccin o ape&oe#cesivo a las re&las, y desarrollar contactos fuera de la or&anizacin a travs de lasactividades profesionales propias. (or otro lado, tambin hay un comportamiento poltico

ile&timo %ue viola las re&las implcitas del !ue&o. Luienes se involucran en talesactividades e#tremas con frecuencia son descritos como individuos %ue practican laJ&uerra suciaK. /as actividades ile&timas incluyen el sabota!e, delaciones y protestassimblicas tales como usar vestimenta no ortodo#a o botones de protesta y &rupos deempleados %ue se reportan enfermos simultneamente. /a &ran mayora de todas lasacciones polticas en una or&anizacin son del tipo le&timo. /as razones sonpra&mticas: las formas e#tremas de comportamiento poltico entra-an un ries&o real deperder la membresa en el &rupo o de %ue haya sanciones e#tremas contra %uienes lasutilicen y lue&o de!arlos sin poder para %ue no lo pon&an en prctica.

8.+ DEFINICIN DEL CONFLICTO

El conflicto es una situacin en %ue dos o ms individuos con intereses contrapuestosentran en confrontacin, oposicin o emprenden acciones mutuamente anta&onistas, conel ob!etivo de neutralizar, da-ar o eliminar a la parte rival, incluso cuando tal confrontacinsea verbal, para lo&rar as la consecucin de los ob!etivos %ue motivaron dichaconfrontacin. (or su condicin a menudo e#trema o por lo menos confrontacional enrelacin a ob!etivos considerados de importancia o incluso ur&encia "valores, estatus,poder, recursos escasos$ el conflicto &enera problemas, tanto a los directamenteenvueltos, como a otras personas.

-erspecti(as aca%micas so$re el con)licto/

(erspectiva 8radicional*Macionalista. En esta perspectiva el conflicto es entendido como

al&o ne&ativo, resultado de un or&ani&rama confuso, de una comunicacin deficiente o dela incapacidad de al&uno de los prota&onistas del conflicto. El conflicto es consideradocomo un elemento %ue acaba por per!udicar &ravemente el normal funcionamiento de laor&anizacin. 1e busca una sociedad, empresas y escuelas sin conflictos "Adealismo(eda&&ico$.(erspectiva Anterpretativa. El conflicto es considerado como al&o natural de los &rupos ylas or&anizaciones. /as causas de los conflictos se atribuyen a problemas de percepcinindividual yo a una deficiente comunicacin interpersonal. /os conflictos sonmanifestaciones de la falta de entendimiento entre las personas en cuanto al sentido delos actos propios o de otros6 e%uvocos %ue pueden superarse haciendo %ue losprota&onistas se den cuenta de los errores %ue contienen sus ideas o creencias. Estaconcepcin i&nora las condiciones sociales %ue afectan a los propios su!etos y a sus

percepciones.(erspectiva 1ocio*crtica 1ocio*afectiva. Bo slo se acepta el conflicto como al&oinherente al centro o a la empresa, sino %ue se alienta, se considera %ue contribuye aevitar la apata de la or&anizacin y, por tanto, constituye un elemento necesario para elpro&reso or&anizativo y para el adecuado desarrollo de sus miembros. 1e da un papelesencial a la calidad de las relaciones entre los diferentes miembros %ue componen lasociedad y los diferentes &rupos6 empresa, familia, escuela, etc. 1e favorece alafrontamiento de determinados conflictos desde una perspectiva democrtica y noviolenta, lo %ue se denomina como la utilizacin didctica del conflicto.


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Estas perspectivas socio*crticas sobre el conflicto determinan %ue este no es ni positivoni ne&ativo sino %ue tendr aspectos positivos o ne&ativos se&n se aborde y se resuelvay dependiendo del proceso %ue se utilice para lle&ar a una solucin. J/a vida sin conflictossupondra una sociedad de robots, cuyos miembros habran eliminado la diversidad ysin&ularidad %ue nos distin&ue como humanosK.9

na perspectiva %ue permita enfocar el conflicto desde una visin positiva, con voluntadde cambio para conse&uir cotas ms altas de !usticia, es el punto de partida adecuadodesde donde parte la resolucin de conflictos.

8., CONFLICTOS F-NCIONALES DISF-NCIONALES

El conflicto puede actuar como una fuerza positiva o ne&ativa, de modo %ue la direccinno debe esforzarse en %ue desaparezca, sino eliminar a los %ue afecten ne&ativamente alos esfuerzos %ue la or&anizacin dedica a alcanzar sus ob!etivos./os conflictos se pueden definir en funcin de los efectos %ue produce en unaor&anizacin. Ca!o este punto de vista los conflictos pueden ser funcionales ydisfuncionales.

&on)licto Funcional

Es una confrontacin entre &rupos %ue resulta positiva para el rendimiento de laor&anizacin. (or e!emplo, puede desatarse entre dos departamentos de un mismohospital con respecto al sistema ms eficaz para prestar atencin sanitaria a lasfamilias de renta ba!a del medio rural.

0mbos departamentos estn de acuerdo con respecto al ob!etivo, pero no en cuanto alos medios para alcanzarlo. )ual%uier %ue sea la solucin, lo probable es %ue lasfamilias de ba!a renta del medio rural reciban me!or atencin medica cuando seresuelva el conflicto. 1i en las or&anizaciones no se produ!eran conflictos de este tipo,

habra pocos motivos para introducir cambios y la mayora de los &rupos lle&aran auna situacin de prctica inactividad.

&on)licto 0is)uncional

Es cual%uier confrontacin o interaccin entre &rupos %ue per!udica a la or&anizacino impide %ue esta alcance sus ob!etivos. /a direccin debe tratar de eliminar losconflictos de este tipo.

n conflicto beneficioso se torna a menudo per!udicial. En la mayor parte de loscasos es imposible el identificar con precisin el momento en %ue un conflictofuncional se convierte en disfuncional. n nivel idntico de tensiones y conflictos, %ue

da lu&ar a %ue un &rupo avance de forma saludable y positiva hacia sus ob!etivos,puede resultar perturbador y disfuncional en otro &rupo "o incluso en el mismo &rupoen otro momento$.

/a tolerancia de un &rupo con respecto a las tensiones y conflictos tambin puededepender del tipo de or&anizacin a la %ue sirve. /os conflictos disfuncionales puedenafectar ne&ativamente al rendimiento de personas, &rupos y or&anizaciones.


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/as si&uientes cuatro cate&oras pueden ser consideradas como las cuatro clasesprincipales de conflicto:

3. &on)licto %e rol mltiple/un e!emplo de un conflicto de roles sera la situacin en%ue un &erente sufre presin para aliarse con un bando en la disputa or&anizativarelacionada con cole&as y empleados. 8al vez ten&a %ue ele&ir entre la lealtad

hacia sus cole&as o hacia su &rupo de traba!o.4. Escasos recursos/en todas las or&anizaciones hay una cantidad limitada

de tiempo, dinero y recursos humanos disponibles para lo&rar metas personales yde la compa-a. na fuente de conflicto principal sur&e cuando la demanda de los&erentes y los &rupos de traba!o es mayor %ue la cantidad de recursos disponibles.

5. alores + priori%a%es %i)erentes/el conflicto empresario ms difcil de resolveres el %ue se relaciona con la diferencia de valores. Es improbable %ue losvalores cambien con el tiempo, puesto %ue son el fundamento del enfo%ue de vidadel individuo. (or lo tanto, es improbable %ue las disputas entre &rupos oindividuos sobre la importancia relativa de valores bsicos modifi%uen o alteren laposicin de cual%uiera de los dos.

7. 0i)erencias %e percepcin %e un pro$lema/a pesar de %ue los miembrosde una empresa pueden estar de acuerdo en trminos &enerales sobre unproblema, suele haber poco o nin&n acuerdo acerca de lo dems. /as diferentespercepciones de las causas de los problemas de la or&anizacin, su impacto y lassoluciones apropiadas a menudo pueden crear comportamientos defensivos yconflicto entre los individuos o &rupos de traba!o en la misma empresa.

'ado el ritmo rpido de cambio en las or&anizaciones, en la actualidad, los &erentesdeben enfrentarse re&ularmente con dos clases de conflictos %ue ocurren en losniveles &rupal e individual.

El primero, el conflicto entre &rupos, suele tener %ue ver con cambios en las polticas,prcticas y estructuras corporativas %ue sitan a las unidades de traba!o del mismone&ocio en lu&ares opuestos. 0 medida %ue las metas corporativas y la direccinestrat&ica cambian, es comn encontrar %ue sub&rupos de la misma compa-a seopon&an entre s sobre cmo lo&rar los resultados deseados.

Ntra clase de conflicto al %ue todos los &erentes se enfrentan es el conflicto entrepersonas. 0 diferencia del de &rupos, ste ocurre a nivel individual. Es la tensin %uesur&e entre individuos en una or&anizacin debido a las diferencias filosficas y depercepcin de la manera en %ue se debe llevar a cabo el traba!o, adems de metaspersonales opuestas.

8.8 EL PROCESO DEL CONFLICTO

Este proceso consta de cinco etapas:

a$ (osible oposicin o incompatibilidadb$ El conocimiento y la personalizacin


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c$ /as intencionesd$ /a conductae$ /os resultados

a# Etapa nmero uno/

-osi$le oposicin o incompati$ili%a%

(ara %ue e#ista un conflicto debe e#istir la presencia de condiciones %ue lo propiciencomo las variables de la comunicacin, la estructura y las personales.

3$ La comunicacin: /a fuente de comunicacin representa las fuerzas contrarias %uesur&en de los problemas semnticos, los malos entendidos y el ruido de loscanales de comunicacin. no de los &randes mitos es %ue la mala comunicacincausa conflicto, si pudiramos comunicarnos me!or se acabaran nuestrosconflictos, sin embar&o la mala comunicacin no es la fuente de todos losconflictos, aun%ue los problemas del proceso de comunicacin retrasa lacolaboracin y estimula los malos entendidos.

4$ La estructura: Ancluye variables como tama-os, &rados de especializacin, claridadde !urisdiccin, compatibilidad de metas de los miembros, estilos de lideraz&o,sistema de recompensa y el &rado de dependencia entre los &rupos. El tama-o yla especializacin actan como fuerzas y estimulan el conflicto. )uanto mayor seael &rupo y cuanto ms especializadas sean sus actividades tanto mayor es laprobabilidad de conflicto.

5$ &ariables personales: /os factores personales incluyen los sistemas de valoresindividuales de cada persona as como las caractersticas de la personalidad. /aevidencia indica %ue ciertos tipos de personalidad conducen a un posible conflictoy esta podra ser la variable menos estudiada al considerar los conflictos sociales,

estn los diferentes sistemas de valores por e!emplo las diferencias de valores sonla me!or e#plicacin para aspectos como los pre!uicios, los desacuerdos en cuantoa la contribucin personal para el &rupo.

$# Etapa numero %os/

El conocimiento + la personalizacin

/as condiciones de la etapa uno afectan de manera ne&ativa a al&o %ue le interese a unade las partes, entonces la posible oposicin o incompatibilidad se actualiza en la se&undaetapa. /as condiciones precedentes solo pueden conducir al conflicto cuando una o variaspartes se ven afectadas por el conflicto o tienen conciencia de l.

El hecho de %ue se perciba un conflicto no si&nifica %ue se haya personalizado.

Ejemplo"'" tiene conciencia de una di!erencia de opinin con "(", pero "'" no siente tensin porello y no tenga consecuencia alguna en la !orma en que "'" a!ecte a "(") Es en el nivel delos sentimientos cuando las personas se involucran emocionalmente que las partessu!ren ansiedad y tensin)


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/a etapa dos es importante por%ue es el punto donde se suele decidir las cuestiones delconflicto.

&on)licto perci$i%o/)uando una o varias partes reconocen %ue e#isten condiciones %uepropician la ocasin para %ue sur!a un conflicto.

&on)licto senti%o/ Anvolucramiento emocional en un conflicto %ue crea ansiedad,frustracin tensin.

c# Etapa nmero tres/

as intenciones

Antervienen entre las percepciones y las emociones de las personas y su conducta franca.Estas intenciones representan la decisin de actuar de una manera dada ante unconflicto. uchos conflictos aumentan solo por%ue una de las partes est atribuyendootras intenciones a la otra, adems suele haber mucha variacin entre las intenciones y laconducta.

/a conducta no siempre refle!a con e#actitud las intenciones de una persona, e#istencinco intensiones para mane!ar los conflictos:

3$ *ompetidor: cuando una persona pretende satisfacer sus interesesindependientemente del impacto %ue produzca en las otras partes del conflicto, la personaser competidora.

4$ Evasivo: El deseo de retirarse de un conflicto o acabarlo

5$'comodaticin: /a disposicin de una de las partes para colocar los intereses de la otrapor encima de los propios.

7$ *onciliador: 1ituacin donde las dos partes del conflicto estn dispuestas a ceder al&o.

9$ *olaborador: 1ituacin donde las partes del conflicto desean satisfacer plenamente losintereses de todas las partes.

%# Etapa nmero cuatro/

a con%ucta

)uando la mayor parte de las personas piensa en situaciones conflictivas se suele referir

a la etapa cuatro por%ue es ah es cuando el conflicto se torna visible, esta etapa incluyeafirmaciones, actos, y reacciones de las partes en conflicto.

Estas conductas de conflicto suelen ser intentos francos por poner en prctica lasintenciones de las partes. Estas conductas don independientes a las intenciones. /asconductas francas resultado de un error de clculo se pueden desviar de la intencinori&inal.


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ane!o de conflictos: )uando se usan tcnicas de resolucin y estmulo para alcanzar el&rado deseado del conflicto.

e# Etapa nmero cinco/

os resulta%os

El !ue&o entre la accin y la reaccin de las partes en conflicto producen consecuenciaspueden ser funcionales en el sentido de %ue el conflicto produce una me!ora en elrendimiento del &rupo o disfuncionales si entorpecen el rendimiento del &rupo.

3$ Los resultados !uncionales: El conflicto es constructivo cuando me!ora la calidad de lasdecisiones, estimula la creatividad y la innovacin, fomenta el inters y la creatividad delos miembros del &rupo, es un medio para ventilar problemas y liberar tensiones.

4$ Los resultados dis!uncionales: /a oposicin descontrolada alienta el descontento, elcual hace %ue se disuelvan los vnculos comunes y con el tiempo conducen a ladestruccin del &rupo: consecuencias:

* retraso de la comunicacin.* disminucin de la cohesin del &rupo.* subordinacin de las metas del &rupo a la prioridad de las luchas internas de losmiembros.

El conflicto puede hacer %ue el funcionamiento del &rupo se deten&a y es una amenazapara la supervivencia del mismo.

8./ NE0OCIACIN

na ne&ociacin se define como un proceso en el %ue dos o ms partes deciden la

manera de asi&nar recursos escasos. 0un%ue acostumbramos pensar en los resultadosde una ne&ociacin en trminos de un solo evento econmico, como ne&ociar el precio deun automvil, cada ne&ociacin de las or&anizaciones tambin afecta la relacin entre losne&ociadores y los sentimientos %ue sur&en entre ellos.'ependiendo del &rado de interaccin %ue habr entre las partes, en ocasiones elmantenimiento de la relacin social y el comportamiento tico son tan importantes comolo&rar el resultado inmediato de un acuerdo.

Estrategias para llegar a acuer%osE#isten dos enfo%ues &enerales de la ne&ociacin: los acuerdos distributivos y losacuerdos inte&radores. Estos acuerdos difieren respecto a su meta y motivacin, enfo%ue,intereses, duracin de la relacin y la informacin %ue se comparte.

0)EM'N1 'A18MAC8A2N1 E AB8E+M0'NME1)aractersticas del acuerdo 0cuerdo 'istributivo 0cuerdo Ante&rador

eta Nbtener la rebanada ms 0&randar el pastel de modo


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&rande posible del pastel %ue ambas partes %uedensatisfechas

otivacin +anar*perder +anar*&anar Enfo%ue (osturas Antereses

Anters Npuestos )on&ruentes

Anformacin )ompartida (oca ucha

'uracin de la Melacin )orto (lazo /ar&o plazo

E -RO&E,O 0E 'EO&IA&I'-reparacin + planeacin/ )omo parte de su estrate&ia, debe determinar cul es lame!or alternativa para un acuerdo ne&ociable o 0(0B para usted y la otra parte. 1u0(0B determina el valor mnimo aceptable para usted en un acuerdo ne&ociado.)ual%uier oferta %ue reciba %ue supere a su 0(0B es me!or %ue un estancamiento. (orel contrario, no debera esperar %ue sus ne&ociaciones ten&an #ito a menos %ue puedahacer a la otra parte una oferta %ue considere ms atractiva %ue su 0(0B. 1i inicia lane&ociacin con una buena idea de cul es la 0(0B de su contraparte, aun si no lapuede satisfacer, tal vez sea capaz de lo&rar un cambio. (iense detenidamente %ue es lo%ue la otra parte est dispuesta a ceder. /as personas %ue antes de %ue inicie la

ne&ociacin subestiman lo %ue el oponente est dispuesto a entre&ar en aspectosfundamentales obtienen menores resultados de las ne&ociaciones.

0e)inicin %e las reglas $sicas/na vez %ue realizo la planeacin y desarrollo unaestrate&ia, est listo para definir con la otra parte las re&las y los procedimientos bsicospara la ne&ociacin OLuin har la ne&ociacinP O'onde tendr lu&arP OHabr unprocedimiento especfico por se&uir si se lle&a a un estancamientoP 'urante esta fase, laspartes tambin e#ponen sus propuestas o demandas iniciales.

Aclaracin + justi)icacin/)uando hayan planteado las posturas iniciales, tanto ustedcomo la otra parte e#plicarn, ampliarn, aclararn, reforzarn y !ustificarn susdemandas ori&inales. Este paso no necesita ser motivo de confrontacin6 ms bien, es

una oportunidad para informar a cada parte sobre los asuntos a discutir, por %u sonimportantes y cmo lle& cada %uien a sus demandas iniciales. En esta fase podrentre&ar a la otra parte cual%uier documentacin %ue respalde su postura.

Acuer%os + solucin %e pro$lemas/ /a esencia del proceso de ne&ociacin es elintercambio real al tratar de alcanzar un acuerdo. 0%u es donde ambas partes necesitansin duda hacer concesiones.

&ierre e implementacin/ /a etapa final en el proceso de ne&ociacin es la formalizacindel acuerdo al %ue se ha lle&ado y el desarrollo de todos los procedimientos necesariospara su aplicacin y monitoreo. En las ne&ociaciones importantes Qdesde acuerdoslaborales y trminos de arrendamiento, hasta la compra de un inmueble o la ne&ociacin

de una oferta de empleo para un alto puesto directivo* , es necesario precisar loselementos especficos de un contrato formal. 1in embar&o, en la mayora de los casos, elcierre del proceso de ne&ociacin no es ms formal %ue un apretn de manos.

0IFERE'&IA, I'0II0AE, E' A EFI&A&IA 0E A 'EO&IA&I'E#isten cuatro factores %ue influyen en la eficacia con %ue ne&ocian los individuos: lapersonalidad, el estado de nimo y las emociones, la cultura y el &nero.


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Rasgos %e personali%a% en las negociaciones/ /os ne&ociadores a&radables oe#trovertidos no tienen mucho #ito en los acuerdos distributivos Opor %uP (ues por%uelos individuos e#trovertidos son sociables y amistosos tienden a compartir ms enencontrar formas de cooperar en lu&ar de ser a&resivas. Estos ras&os, aun%ue ayuden unpoco en las ne&ociaciones inte&radoras, son desventa!osos cuando se trata de interesesopuestos. (or lo tanto, parece %ue el me!or ne&ociador para un acuerdo distributivo es un

introvertido %ue no se esfuerce por ser a&radable, es decir, al&uien %ue este msinteresado en sus propios resultados y no en a&radar a la otra parte ni en tener un buenintercambio social. /os individuos %ue estn muy interesados en tener relaciones positivascon los dems, y %ue no se preocupan mucho por sus propios resultados, sonespecialmente malos ne&ociadores. Estos individuos tienden a sentirse muy ansiosos conlos desacuerdos y suelen rendirse con rapidez para evitar conflictos desa&radables,incluso ante adversidades temporales.

Esta%o %e nimo + emociones en las negociaciones/(arece %ue en las ne&ociacionesdistributivas, los ne&ociadores en una posicin de poder o con el mismo estatus %uedemuestran eno!o obtienen me!ores resultados, por%ue su ira induce concesiones de susoponentes. /os ne&ociadores eno!ados tambin se sienten ms enfocados y son ms

asertivos para lle&ar a un acuerdo. Esto parece ser cierto aun cuando se ense-e a losne&ociadores a %ue parezcan eno!ados, sin %ue en realidad lo estn. (or otro ladocuando, el individuo est en una posicin de menos poder, la manifestacin de eno!oproduce malos resultados. 'e esta manera, si usted como !efe ne&ocia con un cole&a oun subalterno, el hecho de manifestar eno!o podra ayudarlo, pero si es un empleadone&ociando con un !efe, esto podra ayudarlo, pero si es un empleado ne&ociando con un

!efe, esto podra resultar contraproducente.8ambin parece %ue la ansiedad afecta las ne&ociaciones.8odos estos hallaz&os sobre las emociones se han relacionado con los acuerdosdistributivos. En contraste, parece %ue las emociones y los estados de nimo positivosproducen ms acuerdos inte&radores. Esto podra deberse a %ue las emociones positivasse relacionan con la creatividad.

a cultura en las negociaciones/ En los pases con una &ran distancia de poder, loindividuos %ue ocupan puestos de mayor !erar%ua imponen mayores restricciones.Ntra investi&acin estudio las diferencias entre ne&ociadores estadounidenses e indios.Estos ltimos reportaron sentir menor confianza en la otra %ue los ne&ociadoresestadounidenses. Estos ba!os niveles de confianza se relacionaron con el descubrimientode menos intereses en comn entre las partes, lo cual se debi a %ue los ne&ociadoresindios estaban menos dispuestos a revelar y a solicitar informacin. En ambas culturas, eluso de mtodos de ne&ociacin de pre&untas y diferencias culturales en los estilos dene&ociacin, parece %ue al&unas prcticas producen me!ores resultados en las diferentesculturas.

0i)erencias %e gnero en las negociaciones/ E#iste el estereotipo difundido de %ue lasmu!eres son mas cooperativas y a&radables %ue los hombres en las ne&ociaciones, perolas evidencias no apoyan esa creencia. 1in embar&o, se ha visto %ue los hombres lo&ranme!ores resultados %ue las mu!eres, aun%ue la diferencia es relativamente pe%ue-a. 1eha planteado %ue los hombres y las mu!eres valoran los resultados de diferente forma.)omo se espera %ue las mu!eres sean a&radables y los hombres rudos, lasinvesti&aciones demuestran %ue se penaliza a las mu!eres si son ellas %uieren inician lasne&ociaciones. /o %ue es ms, cuando las mu!eres y los hombres se a!ustan a estosestereotipos, se convierte en una profeca autocumplida %ue refuerza las diferencias


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estereotipadas entre los ne&ociadores de uno y otro se#o. 0s, una de las razones por las%ue las ne&ociaciones favorecen a los hombres es por%ue a las mu!eres se les criticacuando se muestran fuertes al ne&ociar, pero tambin cuando no lo hacen. 1i ne&ociancon dureza, son penalizadas por violar un estereotipo de &nero. 1i ne&ocian consuavidad, refuerzan el estereotipo y otros se aprovechan de ello.

'EO&IA&IO'E, &O' 8ER&ERO,En ocasiones los representantes de &rupos o individuos se estancan y son incapaces deresolver sus diferencias a travs de ne&ociaciones directas. En tales casos, puedenrecurrir a terceros %ue los ayuden a encontrar una solucin. Hay tres roles bsicos de lasterceras partes: mediador, rbitro y conciliador.n mediador es un tercero neutral %ue facilita una solucin ne&ociada por medio delrazonamiento, la persuasin y la su&erencia de alternativas. 1e recurre mucho amediadores en ne&ociaciones laborales y en disputas en tribunales civiles, 1u eficacia&eneral es impresionante, /a tasa de acuerdos es apro#imadamente de ;D por ciento, y lasatisfaccin del ne&ociador lle&a a cerca de

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Caso 8 de Liderazgo