Caso: “Manufacturera k

ESCUELA

ACADÉMICA DE INGENIERÍA COMERCIAL

Jaime R

DOCENTE:

MGR: HUMBERTO ESPADA SANCHEZ

AREA:

ORGANIZACIÓN Y MÉTODOS

INTEGRANTES:

Tintaya, Karina 2012-36325

Cueva, Madeleyne 2012-36352

Tapia, Marycruz 2012-36352

Universidad Nacional Jorge Basadre Grohmann

TACNA –PERÚ

2013

FACULTAD DE CIENCIAS JURÍDICAS Y EMPRESARIALES

FCJE-ESCO

CASO: “COMPAÑÍA MANUFACTURERA K”

I. Resumen del Caso.-

“La Compañía Manufacturera K” es una empresa establecida

hace más de 30 años, que produce una línea máquinas y

herramientas de precisión. El director de la fábrica estaba

encargado de la fábrica y del personal de producción. Se

encargaba de todos los problemas y tenía contacto frecuente con

los jefes de los departamentos que estaban a su cargo.

Cuando los pedidos comenzaron a aumentar se hizo evidente

que la organización de la fábrica creaba una súper-centralización

de esfuerzos. Por lo tanto, tomaron medidas y en colaboración

con un funcionario de la compañía, se propuso una organización

casi de tipo funcional, creando un departamento de compras,

control y producción y otro de procesos de fabricación.

Después de aplicar éste plan de organización durante seis

meses, la dirección de la empresa se mostró insatisfecha con los

progresos y con el pequeño incremento en la producción. Las

razones del fracaso fueron:

Control personal y centralización de operaciones en la

fábrica.

Sobrecarga de problemas y relaciones en la fábrica.

Organización y Métodos 1

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Al terminar el periodo de seis meses, revisaron la organización

de la fábrica para mejorar su funcionamiento. De acuerdo a esto

la organización pasó a estar constituida por seis jefes de

departamento que actuarán como un comité para tomar

decisiones.

II. Desarrollo del Tema.-

1. PARTE 1: “El cambio de la Organización Lineal a Casi

Funcional”

Hasta 1979 el Director de la Fábrica estaba encargado

de la fábrica y del personal de producción. Donde se

reflejaba una organización Lineal.

Organización y Métodos 2

Una línea de máquinas y herramientas de

precisión.

ProduceLA COMPAÑÍA MANUFACTURERA

K

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Luego, la Compañía llego a tener un incremento en sus

ventas, por tanto una organización lineal ya no era

eficiente frente a esto el director de la fábrica tuvo que

tomar medidas, con ayuda de un funcionario decidió:

� Contar con una organización fabril más adecuada,

creando un departamento de compras, control de

producción otro de proceso de compras.

� Aumentar la producción a una velocidad

determinada y especificada por la dirección de la

empresa. Por lo tanto se propuso una organización

tipo Casi Funcional:

Organización y Métodos 3

Organización lineal

Este tipo de organización se da generalmente en pequeñas empresas ya que tienen una comunicación directa.

Autoridad lineal : Es la autoridad única y absoluta. Centralización en la toma de decisiones : Según el organigrama y los

canales de responsabilidad son conducidos a través de los niveles jerárquicos de forma convergente.

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2. PARTE 2: “La nueva Reorganización frente a los

Problemas”

Después de 6 meses…

Ese tipo de organización propuesto por el Director de

Fábrica no trajo ninguna ventaja a la empresa, sino

todo lo contrario, solo se obtuvo pérdida de tiempo,

debido a que no hubo un aumento en la producción y

no se cumplieron las expectativas, como se esperaba.

Razones del fracaso:

El Director de la Fábrica tuvo dificultades en

adaptarse a la nueva organización que se

establecía en la empresa, debido a que seguía

habiendo control y centralización y también

dificultades para solucionar los problemas por los

canales adecuados.

El Director de Fábrica se encontraba muy

sobrecargado con los problemas de Relaciones

Laborales, debido al aumento de la actividad

sindical. Al tratar de resolver estos problemas,

desviaba su atención de los problemas más

importantes y de urgencia de la empresa.

Organización y Métodos 4

Organización funcional

Principio dela especialización de las funciones para cada tarea.

Autoridad funcional o dividida: Es una autoridad basada en la especialización, donde ningún superior tiene autoridad total, sino autoridad parcial y relativa.

Énfasis en la especialización : Cada uno tiene su especialidad según su

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Se respalda que el cambio de la organización de la

empresa era necesario, debido a que una sola

persona no puede cargar con tanto trabajo.

Desventajas de la Reorganización:

� Hubo una pérdida de tiempo innecesaria.

� No hubo aumento de producción.

� No se cumplieron las expectativas.

Revisión de la Reorganización:

Al culminar los seis meses, la Dirección de la Empresa

decidió hacer una revisión de la organización para

mejorar su funcionamiento. De acuerdo a esto se

realizó un reacomodo donde la organización estuvo

constituida por seis jefes de departamento, que

conformaban el comité de la empresa para tomar

decisiones sobre la política de la fábrica.

Organización y Métodos 5

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3. PARTE 3: “Organización tipo Funcional Puro y de

Comité”

Esta nueva reestructuración era una combinación de

organización funcional y de comité, Por lo tanto, la dirección

de la empresa determinó las funciones que debían cumplir

para hacer eficiente y eficaz este trabajo conjunto:

Organización Tipo Funcional:

Cada jefe de departamento tenía autoridad sobre todos

los capataces de la fábrica en cuestiones concernientes

a su departamento.

Función de comité:

Cuando surgían problemas que afectaban a más de un

departamento, se reunía el comité con la participación

de todos los miembros interesados. Cada uno de ellos

tenía la misma autoridad y el conjunto de sus

componentes tomaba las decisiones sobre el caso.

Cuando un jefe de departamento sobrepasaba sus

límites de autoridad, el asunto era puesto a la

consideración de sus colegas, pues era una cuestión

que reclamaba la reunión del comité. Tomadas las

decisiones, era deber de cada jefe de departamento

realizar aquellas tareas relacionadas con su sector en la

organización.

Función del ingeniero-jefe:

Era un alto funcionario dentro de la compañía, quien

además presidía las reuniones, y cuando los miembros

Organización y Métodos 6

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del comité no lograban llegar a algún acuerdo, este

actuaba como árbitro.

III. Evaluación del Caso.-

1. Evaluación de los Hechos.-

Organización y Métodos 7

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2. Análisis del Caso.-

Problema Principal o Central:

Organización deficiente en la empresa.

Causas del problema:

a. Centralización y dificultad para adaptarse a la

nueva organización.

b. Sobrecarga de problemas y relaciones laborales.

Organización y Métodos 8

ORGANIZACIÓN LINEAL Y SUPERCENTRALIZACIÓN

PRIMERA REVISIÓN DE ORGANIZACIÓN DE LA FÁBRICA

REORGANIZACIÓN DE TIPO CASI FUNCIONAL Y CREACIÓN DE OTROS

DEPARTAMENTOS

INSATISFACCIÓN DE LA DIRECCIÓN DE LA EMPRESA POR EL PEQUEÑO INCREMENTO DE LA PRODUCCIÓN

SEGUNDA REVISIÓN DE LA ORGANIZACIÓN DE LA FÁBRICA

REORGANIZACIÓN DE TIPO FUNCIONAL PURO Y DE COMITÉ

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Consecuencias:

a. Insatisfacción con los progresos de la organización.

b. Insatisfacción con el incremento de la producción.

IV. Propuesta de Solución.-

1. Ventajas de la Reorganización tipo Funcional Puro y

de Comité.-

Se tomaron decisiones más justas y todos participan.

Una mejor organización, puesto que cada área tendrá

un jefe especializado.

Tendrá un aumento en la producción.

Este último organigrama es más didáctico y será

eficiente para esta compañía que está creciendo.

Todos participarán en la toma de decisiones y generará

menos estrés por parte del director.

2. Fallas de la Reorganización tipo Funcional Puro y de

Comité.-

Se le limitará la toma de decisiones al Director de

Fábrica, debido a que ya no le corresponde.

Pueden surgir ciertas inconformidades por parte de los

diversos departamentos.

Podría haber un retraso de la entrega del producto,

debido a la toma de decisiones entre los departamentos

donde tienen que llegar a un común acuerdo por la

tanto la línea de producción se pararía.

Organización y Métodos 9

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La calidad del producto podría verse afectada por los

diferentes cambios o modificaciones en el proceso de

producción.

3. Propuesta de Solución frente a las Insatisfacciones

del Tipo de Reorganización Casi Funcional.-

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