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58 Estrategia Financiera Nº 252 • Julio-Agosto 2008
La deslocalización
de servicios como
palanca de eficiencia
Caso de
Estudio
Control de Gestión
El rediseño y laimplantación de un proceso
económico-comercialEn busca de una mejora en su gestión presupuestaria, el RACC puso en marcha el rediseño y
la implantación de un proceso económico-comercial complejo y exhaustivo destinado a:agilizar el proceso presupuestario de seguimiento y control, reducir el tiempo de realización
del mismo en plazos y esfuerzos y homogeneizar la información de las muchas áreas denegocio de la compañía. Este caso de Estudio analiza los pasos
, Albert Rojas EstepaGerente de Control de Gestión RACC
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Nº 252 • Julio-Agosto 2008 Estrategia Financiera 59
l RACC, con más de un millón de socios, es
el mayor automóvil club de España. Ofrece
asistencia personal, familiar, mecánica ur-
gente y es la primera correduría de seguros de España
en el sector del automóvil. El grupo cuenta con su
propia agencia de viajes, que es pionera en servicios
como la Agencia 24 Horas o la Oficina Telefónica de
Viajes.
MOTIVOS
Las motivaciones para afrontar un proyecto en el
ámbito del control de gestión y por ampliación del
concepto a gestión del rendimiento empresarial es
siempre el de mejorar la eficiencia de los procesos o la
mejora en la toma de decisiones. Por lo tanto, y desde
este prisma, las motivaciones fundamentales de esta
iniciativa se resumen a continuación:
• Existencia de procesos presupuestarios diferentes
por área de negocio, a integrar a posteriori en una
única cuenta de resultados provisional.
• Existencia de niveles diferentes y divergencias en
centros de costo para la realización del presu-
puesto y rolling forecast económico-comercial.
• Existencia de diferentes hojas de cálculo con datos
procedentes de diferentes agentes y sistemas
transaccionales, así como múltiples plantillas ne-
cesarias para la elaboración de los presupuestos en
función del área de negocio y de los actores impli-
cados.
• Esfuerzo excesivo en tiempo de los diferentes acto-
res del proceso.
En definitiva, los procesos de presupuestación y
control, por motivos de crecimiento y de un grupo
multi-negocio, multi-compañía, podía estar más in-
tegrados, requerían de grandes manualidades y sin
una plataforma tecnológica que pudiera soportar las
necesidades y exigencias cada vez mayores del ne-
gocio.
OBJETIVOS DEL PROYECTO
Así pues, el objetivo del proyecto realizado es el de
implicar a todos los actores del área comercial y de
control de gestión en un único proceso de presupues-
tación comercial y rolling forecast, para las diferentes
áreas de negocio, que permita:
• HHoommooggeenneeiizzaarr llaa iinnffoorrmmaacciióónn referente a cada área
de negocio procedente de diferentes sistemas
(DSS’s), bajo una única plataforma presupuestaria,
con el objetivo de hacerla comparable e integrada.
• UUnniiffiiccaarr llooss pprroocceessooss pprreessuuppuueessttaarriiooss para la obten-
ción del presupuesto económico-comercial y de los
rolling forecast.
• AAggiilliizzaarr la realización del presupuesto.
• FFaacciilliittaarr llaa ggeenneerraacciióónn ddee mmúúllttiipplleess eesscceennaarriiooss yy rree--
vviissiioonneess del presupuesto o forecast.
• HHaabbiilliittaarr llaa iinntteeggrraacciióónn yy eessccaallaabbiilliiddaadd ddeell pprrooyyeeccttoo
yy llaa hheerrrraammiieennttaa, con el resto de fases del proceso
presupuestario global de RACC.
PRINCIPALES CARACTERÍSTICAS
Inicialmente, el proyecto de presupuestación eco-
nómico-comercial, ha partido con las principales ca-
racterísticas que describen el contexto del mismo:
• El proyecto deberá permitir la integración, de forma
escalable y faseada, de otros modelos de presupues-
tación de RACC, de tal manera que permita llevar a
cabo un proyecto de ámbito global a medio/largo
plazo, si resulta de interés para los objetivos de ne-
gocio de RACC.
• Herramienta de uso global más allá de control
de gestión: no es únicamente una herramienta
de CdG, puesto que mejora el nivel de respuesta
del área comercial en lo referente a la elabora-
ción del presupuesto. El proyecto se ha definido
para integrar en un futuro al resto de agentes
vinculados al proceso de presupuestación de las
carteras.
• El modelo implantado se ha desarrollado de forma
que permita un nivel de autonomía graduable por
parte de RACC en lo referente a la realización de
modificaciones, desarrollo de nuevos informes, in-
serción de nuevos elementos, etcétera.
El proyecto se ha acotado en una primera fase, al
ámbito económico-comercial del RACC
DATOS DE INTERÉS
Vista la complejidad del proyecto realizado desde
todas las perspectivas (negocio y tecnológico), y
viendo el resultado del mismo desde una cierta distan-
cia, nos damos cuenta que la elección de la plataforma
tecnológica, del enfoque del proyecto y la dimensión y
organización del equipo de trabajo han sido acertados
en todo momento.
w
Ficha Técnica
www.estrategiafinanciera.es[ ]
AUTOR: Rojas Estepa, Albert
TÍTULO: El rediseño e implantación de un proceso económico-comercial
FUENTE: Estrategia Financiera, nº 252. Julio-Agosto 2008
LOCALIZADOR: 56/ 2008
RESUMEN: Las diferentes actividades en las que el Grupo RACC actúa tienensu propia casuística y sus modelos son independientes entre sí; esto hace quecada fase presupuestaria tenga sus complejidades. No es tanto el volumen ni elproceso, sino la heterogeneidad de los conceptos y su variabilidad (la capaci-dad de integrar nuevas variables o cambiar su contenido).
Cuando decidimos arrancar con el proyecto buscábamos integración, rigurosi-dad, flexibilidad y agilidad. Las dos primeras nos las podía dar cualquier solu-ción del mercado; la flexibilidad y la agilidad son dos características que estánsujetas a la solución tecnológica en particular y a la capacidad del consultor decomprender el proceso e integrarlo en la misma solución.
DESCRIPTORES: Control de gestión, gestión presupuestaria, rolling forecast,presupuestación.
E
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El rediseño y la implantación de un procesoeconómico-comercial
Se ha conseguido realizar un proyecto ex-
tremadamente complejo en un tiempo re-
cord con un equipo reducido pero de alto
potencial por parte de RACC (una
persona de CdG, una persona de
sistemas) como por parte de SDG
consulting (1,3 FTEs) (1).
BENEFICIOS Y PRÓXIMOS PASOS
Los objetivos conseguidos que se han llevado a
cabo hasta el día de hoy, han sido:
• Mejorar la eficiencia en la integración e homogenei-
zación de fuentes necesarias para la generación del
proceso presupuestario.
• Dotar al área de Control de Gestión de una herra-
mienta para revisar los presupuestos de forma con-
tinua (rolling forecast).
• Dotar al área de comercial de una herramienta que
le permite obtener resultados de forma más ágil, fa-
cilitando las revisiones necesarias dentro del pro-
ceso presupuestario.
• Facilitar el seguimiento de información integrada en
la nueva plataforma presupuestaria.
A futuro, las acciones que RACC desea acometer
TTiippoollooggííaa ddeell pprrooyyeeccttoo: Presupuestación y control
HHeerrrraammiieennttaa tteeccnnoollóóggiiccaa:: Board
EEqquuiippoo ddee ttrraabbaajjoo: (RACC) 1 FTE full-time; (SDG) 1,5
personas full time
DDuurraacciióónn: 4 meses
ÁÁrreeaass ddee nneeggoocciioo iimmppllaannttaaddaass: 5
DDaattaa mmaarrttss nneecceessaarriiooss:: 6
El presupuesto económico debepermitir la gestión del cambiosuficiente para que las personas sealineen con la nueva forma detrabajo y permita un cierto grado deautonomía del departamento decontrol
w
Control de Gestión
Figura 1. Visión global del proyecto
(1) Además del comité de dirección representado por el director de
Control de Gestión - David Gabarró y un socio de SDG consulting -
Javier Urioste.
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para conseguir mejorar el proceso de control de ges-
tión en el ámbito comercial y financiero, se enmarcan
dentro de los siguientes ejes de acción:
• Integrar de manera gradual todo el proceso de pre-
supuestación comercial y financiera de la compa-
ñía, revisando y optimizando la integración entre las
distintas fases y herramientas de presupuestación
(Excel, Access, …).
• Potenciar el entorno actual de seguimiento presu-
puestario, aprovechando la obtención de variables
de negocio previamente no incluidas en dicho se-
guimiento presupuestario. 9
El rediseño y la implantación de un procesoeconómico-comercial
Control de Gestión
Figura 2. Mapa principal de los procesos presupuestarios
Figura 3. Algunas hojas de seguimiento y control del presupuesto
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