Caso de estudio Seis Sigma Tutorial para el Centro de Llamadas .doc

UN Seis Sigma caso Study-Tutorial para el Centro de Llamadas Parte 1 de 6 –

Servicios de TI es un campo competitivo poblada de empresas que ofrecen todo en línea y el apoyo importante centro de llamadas para una variedad de clientes. La mayoría de las empresas de servicios de TI se dan cuenta de que sus clientes tengan opciones y, dentro del mismo rango de precios, que gravitan en torno a la organización de soporte en donde el servicio es el mejor.

En este estudio de caso de un negocio de servicios TI, benchmarking ayudó a cuantificar lo que la empresa ya sabía - su posición competitiva no estaba totalmente seguro. Hay un número de maneras en que la compañía podría haber respondido al desafío. Mientras que la compañía había creado una capacidad razonable en Six Sigma, su gestión se dio cuenta de la mejora no fue tan simple como la formación de un equipo de proyecto y de darles rienda suelta sobre el problema. Los altos directivos se enteró de que una parte importante de su responsabilidad como líderes es encontrar los temas que están suficientemente bien definidos y de un alcance que es adecuado para un equipo de Six Sigma DMAIC proyecto a asumir.

Después de trabajar a través de los puntos de referencia y otros datos y con la ayuda de un Cinturón Negro, que fueron capaces de destilar suficientes pistas y las pruebas en las cifras de la industria de alto nivel para seleccionar un proyecto DMAIC podrían patrocinar con hechos y datos de apoyo.

Cliente satisfacción y el crecimiento empresarial Industria información se obtuvo de una cámara de compensación que recoge una serie de medidas sobre la satisfacción del cliente y call center técnica y el rendimiento empresarial. Al comparar su empresa con la media de referencia y para un selecto mejor en su clase, grupo, equipo directivo de la compañía podía ver que la satisfacción del cliente con los servicios de apoyo (recogida por una fuente de la industria imparcial) estaba en la media o un poco más abajo.

Parte 1 de este "estudio de caso y tutorial" combinación rastrea el inicio de un proyecto Six Sigma DMAIC por una empresa de soporte de TI. El proyecto está destinado a ayudar a la empresa a ser más competitiva y rentable. Cada parte sigue el equipo del proyecto, ya que funciona a través de una etapa de la metodología DMAIC.

Figure 1: Customer Satisfaction for the Company, 2001-2003

Figure 4: Relationship of Customer Satisfaction Ratings

and New Account Growth in Best-in-Class Companies

La comparación de las calificaciones de la compañía de satisfacción del cliente (73 por ciento en un puntaje del 100 por ciento estandarizada), con el "promedio" de las empresas del mismo sector (76 por ciento) y los "best-in-class" competidores (87 por ciento) mostraron gestión que tenía trabajo por hacer.

La evidencia también apoya la afirmación de negocios importante que la satisfacción del cliente (CSAT) puede ser un motor de crecimiento de nueva cuenta. La figura 4 muestra que el rango de índices de satisfacción de los clientes a los competidores mejor en su clase, seguido con un 75 por ciento de los cambios en el crecimiento de nueva cuenta. Esto fue evidenciado por el R-cuadrado. valor en la regresión lineal que se trazó. Los altos directivos sabían que la relación no "demostrar causalidad", pero, junto con su sentido de los negocios, vieron esto como un indicador de que la satisfacción del cliente aparece en la línea inferior.

Apoyo costos por llamada, por clienteLos datos de referencia se indica la satisfacción del cliente y el crecimiento del negocio no tienen una relación directa con los costes de soporte por llamada. Así que las empresas con la mejor satisfacción del cliente y el mejor crecimiento de las empresas no gastan más en los costos de soporte por llamada. De hecho, los gastos de apoyo de $ 26 por solicitud de las mejores empresas y $ 30 para el promedio son inferiores a los costes de la empresa estudio de caso por llamada de $ 36 (Figura 5).El modelo fue construido para comprobar la viabilidad de un proyecto

DMAIC se centra en las medidas de llamadas del centro de servicio (Figura 6).

En la figura, el Y, o NewAcct, es el crecimiento de nueva cuenta durante el período de referencia (como un porcentaje de las ventas). Las X son:Traslado = Número medio de transferencias (a diferentes agentes y sistemas de ayuda) durante una llamada de servicio.

Tiempo de espera = tiempo promedio de espera durante una llamada de servicio.Servicio = tiempo de servicio promedio durante la llamada responder a la pregunta, consejos de resolución de problemas, etc.)Es evidente que la empresa le gustaría haber visto a un mejor modelo de ajuste que el 62 por ciento de R cuadrada visto aquí. Al darse cuenta, sin embargo, que son muchos los factores en cuenta el crecimiento, la alta dirección considera que el modelo mostró suficiente vinculación con los factores del proceso que la búsqueda de la viabilidad del proyecto.Desde los altos directivos de la empresa pudieran acceder fácilmente a esperar los datos de tiempo de referencia, se comprueba el rendimiento de su empresa frente a la industria (Figuras 7, 8 y 9).

La revisión de tiempo de espera indicado que, de hecho, la compañía detrás de las normas de la industria. Esto, junto con la indicación de modelo que el tiempo de espera podría ser un factor influyente en la satisfacción del cliente y el crecimiento de cuenta (Figura 5), ayudó a los directivos ver que un equipo se centró en la mejora DMAIC en esta área podría valer la pena.

Figure 7: Call Wait Times for the Company (Median 4.5)

Figure 8: Call Wait Times for Average Companies (Median 4.0)

Figure 9: Call Wait Times for Best-in-Class Companies (Median 1.6)

Figure 5: Support Costs Per Call

Figure 6: Model Characterizing the Influence of Call CenterProcess Factors on New Account Growth

La compañía podría ver un fuerte indicio de que un proyecto DMAIC para reducir los costos de soporte debe ser bastante factible - y debe devolver dólares significativos para el resultado final. La dirección también pudo ver que el equipo DMAIC debe buscar la mejor experiencia del cliente conectado con tiempos de espera reducidos y tiempos de servicio para mejorar el crecimiento de nueva cuenta - traer dólares a la línea superior.La compañía le asigna un campeón de su equipo de liderazgo para asumir la responsabilidad del nuevo proyecto e identificar un jefe de equipo y miembros clave del equipo. El equipo recibió sus objetivos de alto nivel y el alcance - para reducir los costos de soporte y mejorar el crecimiento de nueva cuenta. El trabajo con los datos de referencia fue útil para orientar al equipo a la justificación del proyecto. El equipo comenzó a trabajar en su carta del proyecto la alta dirección de la compañía de servicios completó la

importante pre-proyecto de trabajo y encontró un área del negocio digno de atención por parte de un equipo de proyecto DMAIC. Posteriormente, el equipo comenzó a trabajar en la comprensión y la articulación de los objetivos del proyecto, el alcance y modelo de negocio.

La hoja de ruta DMAIC llamado para trabajar en estas áreas durante la fase de definir:

D1. Carta del proyecto: Deletreo de la declaración del objetivo del proyecto.

D2. Requisitos del cliente: Identificación de todos los clientes internos y externos que dependen de los resultados del proceso en estudio, las prestaciones y las medidas relacionadas con los productos, y los pasos del proceso, insumos del proceso y (en su caso) de los proveedores de esos insumos.

D3. Mapa de Alto Nivel de proceso: muestra el flujo de información, materiales y recursos, desde los insumos clave del proceso, a través de los pasos del proceso y puntos de decisión, para crear las salidas del proceso. El mapa se describe el flujo de lo que ocurre en el ámbito del proceso de destino y que define los límites de que alcance.

Parte 2 de este estudio de caso-tutorial sobre la aplicación de Six Sigma en un centro de llamadas de TI se refiere a la fase de Definición de un proyecto DMAIC. El objetivo del proyecto es hacer que la empresa sea más competitiva y rentable. Cada parte sigue el equipo del proyecto, ya que funciona a través de una etapa de la metodología DMAIC.

D1.Proyecto de la Carta

Éstos son algunos de los elementos clave de la carta del proyecto.

Planteamiento del problema: "Los competidores están haciendo crecer sus niveles de satisfacción de los clientes de apoyo, y están creciendo sus negocios al tiempo que reduce los costos de soporte por llamada Nuestros costos de soporte por llamada ha sido el nivel o el aumento en los últimos 18 meses, y son nuestros índices de satisfacción de los clientes. en o por debajo de la media menos que detengamos - revertir o mejorar esta tendencia -. es probable que vea agravado la erosión de negocios en los próximos 18 meses ".

Caso de Negocio: "El aumento de nuestra crecimiento de nuevos negocios a partir de un 1 por ciento a 4 por ciento (o más) aumentaría los ingresos brutos por cerca de $ 3 millones si podemos hacer esto sin aumentar los costes de soporte por llamada, deberíamos ser capaces de realizar una red. ganar por lo menos $ 2 millones. "Planteamiento del objetivo: "Incrementar el centro de llamadas en la industria de medición de satisfacción del cliente respecto de su nivel actual (percentil 90 = 75 por ciento) hasta el nivel objetivo (percentil 90 = 85 por ciento) a finales del cuarto trimestre, sin aumentar los costos de soporte."El equipo del proyecto también desarrolló su primera serie de hitos, tareas,

responsabilidades, calendario y plan de comunicación. Después de revisar la carta con su campeón, los miembros del equipo comenzaron a trabajar en el siguiente paso - los requisitos del cliente.

D2. Requerimientos del Cliente

Para muchos procesos hay uno o más clientes que son obvias - las personas que pagan por los productos o servicios o para aquellos que visiblemente dependen de la empresa, como empleados. A menudo, sin embargo, no son los clientes internos y externos y dependencias que no son tan obvias. Una tabla SIPOC (Proveedores, Entradas, Procesos, Salidas y Clientes) desarrolla una visión detallada de todos los clientes importantes, sus requisitos y los pasos relacionados con el proceso y las dependencias proveedoras.

Tabla SIPOC: El equipo desarrolló una tabla SIPOC para ayudar a identificar y reportar lo que aprendió acerca de los principales clientes y sus necesidades. Mientras que los procesos de flujo en la dirección SIPOC, el pensamiento

Figure 1: SIPOC / COPIS Table – Captures Important Information About Customer-Process Dependencies

Voz de Cliente (VOC) Entrevistas: La tabla SIPOC resaltó algunas áreas en las que más información sobre el proceso - como se entiende por los clientes y el personal del centro de llamadas - sería útil. Muestras representativas de los clientes de la compañía participaron en las entrevistas grupales. Los siguientes son extractos de las respuestas individuales de los clientes y son representativos de los datos recogidos. Las respuestas están a la pregunta: "¿Qué influye en su nivel de satisfacción con nuestros servicios?"

Grupo 1

A1. "Bueno, primero que nada quiero que la respuesta correcta a mis preguntas o problemas. Me pone loca cuando me dicen algo que resulta más adelante ser parte equivocada o sólo de la historia".

A2. "Me gusta que la persona que contesta el teléfono tiene una buena actitud. A veces sólo puedo decir que deseo que acababa de irse y dejar de molestar con preguntas estúpidas."

A3. "Bueno, yo puedo decir que lo que no me gusta esa cosa de respuesta de voz en el que le pedimos que haga 46 opciones (y no la que usted quiere) es un verdadero dolor de cabeza -. Termina teniendo una gran parte de mi tiempo y luego se parecen ignorar todo y de todos modos las mismas preguntas otra vez. ¿Qué sentido tiene? A veces me pregunto si alguna vez le pidió a un cliente real para probar estas cosas antes de que les pone adentro "

A4. "Estoy feliz de que mi llamada se respondió rápidamente y la persona con la que hable con sabe sus cosas y me da una respuesta en la primera llamada. Cuando tengo que esperar una llamada y hablar con alguien más, repitiendo algunas de las mismas cosas - que es una verdadera molestia "!

A5. "Me gusta cuando la persona en el teléfono realmente puede tomar una decisión sin ponerme en espera mientras se recibe el visto bueno de un supervisor. Parece que pasar 10 minutos para tomar una decisión de 5 dólares. Eso no tiene sentido para mí . Parece que algún fanático del control está en marcha el programa ".

A6. "El seguimiento es lo que realmente me importa. Yo no necesariamente esperan que usted siempre será capaz de resolver mi problema de inmediato, pero sí espero que me devuelva la llamada en un período razonable de tiempo".

A7. "Mi candente es conseguir a alguien que tenga la paciencia suficiente como para realmente resolver mi problema. Algunas de estas cosas parece bastante técnico a mí, y no siempre sabemos aún la pregunta correcta. Me gusta cuando la persona en el teléfono se preocupa lo suficiente para llegar a la solución real, incluso cuando no puedo explicar exactamente lo que necesito. "

A8. "Yo no quiero ser transferidos a su alrededor. La última vez que llamé me transfieren cuatro veces y terminó con la misma persona que comenzó con. Estoy demasiado ocupado como para aguantar eso!"

Grupo 2

A1. "Nuestra gran preocupación es la velocidad. Nuestros clientes exigen respuestas de nosotros, y nosotros a su vez dependen de usted para algo de eso. Eso significa que usted tiene que tener un personal adecuado para atender el volumen de llamadas".

A2. "Lo que más necesitamos es gente que pueda responder a las preguntas complicadas con precisión y rapidez - no sólo las cosas fáciles, podemos hacerlo nosotros mismos".

A3. "Necesitamos que usted tenga acceso inmediato a información actualizada sobre todas nuestras cuentas y transacciones con todas sus ramas y localidades. Esto crea enormes problemas para nosotros cuando los registros no son exactos y oportunos. No podemos sentarse en espera durante 10 minutos. "

A4. "Llamo 3 a 4 veces a la semana, y lo que me parece más frustrante es la falta de consistencia. A veces mi llamada se respondió en 2 minutos, que puedo vivir con, y es a veces 10, que no puedo. I También noto que hay una gran cantidad de variación en el tiempo que se tarda en obtener respuestas a cuestiones muy similares. Llamo su competencia todo el tiempo también, y son mucho más consistentes ".

Resumiendo los requisitos del cliente: El equipo comenzó a resumir lo que estaba aprendiendo sobre lo que es importante para los clientes - en la forma de declaraciones requisitos y medidas.

Requirements Measures

Quickly connect with a helpful person Wait Time

Get the information I need Transfers, Service Time

Apply the information, with help if needed

Customer Satisfaction, Support Cost

Understand how to avoid problems recurring

Days to Close

D3.Mapa de Procesos de Alto Nivel

El equipo de mapeado el proceso por el que un suceso iniciador (un problema encontrado por un cliente) hacia adentro y a través del proceso de resolución (Figura 2).

Figure 2: High Level Process Map

El mapa de procesos será útil durante la fase de la medida, ya que el equipo del proyecto considera cómo y dónde recoger datos que arrojarán luz sobre la causa raíz de los problemas más pertinentes para los objetivos del proyecto

Después de haber desarrollado una buena comprensión del caso de negocio del proyecto y las necesidades del cliente (identificación de la Y (s)), y el estado en que está el proceso, el equipo de Six Sigma proyecto de la línea de servicios TI comenzó a centrarse en la fase de medición. El equipo identificó las medidas y el plan de recopilación de datos para reunir la cantidad correcta de los datos adecuados para impulsar su aprendizaje acerca de las causas profundas y los conductores de que el impacto de la Y del proyecto (s).

La hoja de ruta DMAIC llamado para trabajar en estas áreas durante la fase de Medida:

M1. Acotar la Y del proyecto (s): Conseguir aún más clara acerca de cómo medir el resultado clave del proyecto (s) será definido, medido y reportado.

M2. Definir normas de funcionamiento de la Y (s): Identificar cómo se medirá el desempeño - por lo general en algún lugar en el continuo de las medidas de capacidad como Cp y Cpk para "variables" de datos que normalmente se distribuyen a las métricas de capacidad de percentiles o de otro tipo de "atributo" y otros datos que puede ser sesgada en la distribución.

M3. Identificar los factores de segmentación de plan de recopilación de datos: A partir de la segmentación natural del proyecto de Y (s) y moviendo bien la consideración de factores de conducción prospectivos (X), la segmentación sugiere que los paquetes de datos que deben ser recogidos con el fin de comparar y segmentos de contraste para aclarar y en las causas subyacentes y los conductores.

M4. Aplicar el Análisis de Sistemas Medición (MSA): En cualquier proyecto, los datos brutos se recoge y luego se convierten en medidas. Ese proceso comprende un "sistema de medición" que debe ser caracterizado y fortalecido en términos de precisión y repetibilidad.

M5. Recoge los datos: la recopilación de datos, preservando su significado y señalar todas las desviaciones de la disciplina puesto en marcha en virtud de MSA.

M6. Describir y mostrar variación en el rendimiento actual: Tomar un vistazo inicial a los datos para su distribución, los valores extremos y los patrones que sugieren una variación especial.

M1. Acotar la Y del proyecto (s)

Durante este paso, el equipo consideró exactamente cómo la Y del proyecto (s) que se define y se mide:

Y(s) Measurement

PrimaryCustomerSatisfaction

1. By industry standard monthly survey2. The project will require additional, more frequent, case-by-case customer satisfaction data. A measurement system that tracks with the industry survey will be devised and validated.

Secondary

Supprt Cost(Per Call)

The staff time connected with each call: - Call answering and discussion - Case research - Callback timewill be loaded with a distribution of benefits and infrastructure costs to compute overall support cost per call.

Related / Of Interest

Daysto Close

Wait Time

Transfers

ServiceTime

Time span from call origination through client indication that the issue is closed to their satisfaction.

Automatically tracked for calls in queue. Summed for calls encountering multiple transfers.

Automatically tracked for each call moved to another extension.

Automatically tracked for time from staff call pickup until hangup or transfer.

M2. Definir normas de funcionamiento de la Y (s)

Para cada Y del proyecto, el objetivo actual línea de base y la mejor estimación-fue documentada. En algunos casos, el equipo encontró que los buenos datos de referencia no estaba disponible. (Por desgracia, eso es una ocurrencia común en los proyectos DMAIC).

Measure Current Baseline Target

Primary

Customer Satisfaction(Per Collins Industry Assessment)

90th Percentile / 70-80% Satisfied

90th Percentile / 85% Satisfied

Secondary Support Cost Per Call

90th Percentile / $40

90th Percentile / $32

Related / Of Interest

Days to Close

Wait Time

Transfers

Service Time

Did Not Have Good Baseline Data




90th Percentile / 3 Days or Less

90th Percentile / 4 Minutes

90th Percentile / 2

Mean: < 8 Minutes St.Dev.: < 0.5 Minutes

M3. Identificar los factores de segmentación de plan de recopilación de datos

La primera pregunta fue: ¿Y es naturalmente segmentado? Y a menudo los datos se organizan por tipo de cliente, el tipo de región geográfica, un producto o servicio, etc. Pensando en donde el más fuerte "acción" fue para la dinámica de estudio, el equipo centró su esfuerzo inicial de recopilación de datos sobre el segmento (s) que ofrecía el mayor potencial para el aprendizaje del equipo. Esto ayudó a conservar los limitados recursos disponibles para la recolección y análisis de datos. En lugar de "medir todas partes", comenzó el equipo con un subconjunto centrado de todos los datos posibles.

Los datos fueron naturalmente segmentados por centro de llamadas - con la mayor parte del tráfico en un centro. Los datos de ese sitio fue utilizado para la recogida de datos inicial.

La siguiente pregunta fue: ¿Qué factores pueden estar impulsando la Y (s)? La identificación de estos factores y la recolección de datos sobre su comportamiento puede arrojar luz sobre las causas profundas y los controladores para la Y (s). Esta es la parte de la planificación de los Seis Sigma drill-down que a veces se llama "pelar la cebolla". Mientras que el interés fundamental está en el comportamiento de Y, la idea no es solucionar un verdadero problema tratando de "arreglar el Y." Ese enfoque podría proporcionar una solución temporal. La comprensión de los factores subyacentes (las x) ofrece la posibilidad de abordar la raíz del problema, y solucionar el problema por lo que se mantendrá fijo.

Un árbol Y-to-x representa la matriz de menor nivel de x que puede estar manejando una herramienta Y. Otros con un empuje similar - causa y efecto y diagramas de causa y efecto matrices (ilustrado más adelante) - puede ser útil para identificación y priorización de la x es prospectivo para la recolección de datos y el estudio.El equipo Y-a-x árboles para gastos de apoyo y la satisfacción del cliente se muestran en las Figuras 1 y 2.

Figure 1: Y-to-x Tree for Support Cost

Figure 2: Y-to- Figure 2: Y-to-x Tree for Customer Satisfaction

Análisis Input-Output

Basándose en la información desarrollada en la tabla SIPOC / COPIS, el equipo revisó las entradas del proceso y los resultados, la clasificación de cada uno como "controlado" (con normas de proceso en lugar de medir e influir en esa entrada o de salida, si es necesario) (o "no controlada" con ninguna disposición de este tipo en su lugar). Véase la Figura 3.

Figure 3: Process Inputs and Outputs Classified as Controlled or Uncontrolled

Causa y efecto Matrix

Para profundizar en los factores potencialmente influyentes, el equipo creó una matriz de causa y efecto (Figura 4). Los elementos de alta puntuación en este análisis se consideraron fuertemente para la recolección de datos. El "personal disponible para la transferencia", la más alta, se incluyó. El puntaje más alto siguiente: "La experiencia del personal / entrenamiento" no estaba disponible en la base de datos histórica. (Había habido renuencia a registrar datos personales en el marco del registro de llamadas en curso.)

Figure 4: Cause-and-Effect Matrix

M4. Aplicar Measurement Systems Analysis (MSA)

Para preparar las medidas que han de recogerse en el siguiente paso, el equipo revisó los sistemas de medición. En los procesos transaccionales, cualquier actividad que reúne a los datos en bruto y lo convierte en conteos, clasificaciones, números u otras formas de medida es un "sistema de medición". Si bien la metodología estadística relacionada con MSA está más allá del alcance de este artículo (ver otras referencias en Herramientas de iSixSigma), Figura 5 representa las cuatro preguntas que se plantean por lo general para los sistemas de medición en los procesos transaccionales. Visto simplemente, la intención de MSA es fortalecer un sistema de medición de modo que sea adecuadamente preciso, repetible, reproducible y estable. Un quinto problema, "linealidad" (la exactitud del sistema en el rango de valores mesaured), es a veces considerado.

Figure 5: Questions Usually Posed for Measurement Systems

M5. Recopilar los datos

Un plan fue formulado para recopilar datos de base de datos del último año. Esto. Necesario recuperar los datos de llamadas, así como la localización tiempos de resolución de llamadas, los niveles de dotación de personal, llame a niveles de volumen y acontecimientos relevantes de seguimiento Para cada llamada de la muestra, el equipo reconstruyó la información sobre el personal, el tipo de llamada, el número de transferencias, el tiempo de espera, etc (Figura 6).

Figure 6: Format Used to Record Collected Data

M6. Describir y mostrar variación en el rendimiento actual

Un primer vistazo a los datos que entran siempre y cuando las ideas del equipo sobre los valores extremos y los patrones que sugieren problemas con el sistema de medición. Con esta información, el equipo comenzó a pronosticar lo que la fase de Análisis revelaría. La pregunta de su equipo en ese momento era: ¿Cómo está distribuida la Y? El equipo buscó la distribución de los valores de medición obtenidos - por la simetría y por los valores extremos. Esto sugirió que los tipos de análisis gráfico y estadístico que serían apropiados (Figura 7).

Figure 7: How Is the Y Distributed?

Los datos sobre las medidas de centro de llamadas x se representó gráficamente y se trazó una serie de formas. La figura 8 muestra la variación de los tiempos de espera de los clientes en un gráfico de control Xbar-R. Variación por encima y por debajo de los límites de control del gráfico sugiere que existen "causas especiales" en juego - la pena comprender con más detalle por el equipo en la fase de Análisis.

Figure 8: Xbar-R Chart of Wait Time

Parte 4 de este estudio de caso-tutorial sobre la aplicación de Six Sigma en un centro de llamadas de TI se refiere a la fase de Análisis de un proyecto DMAIC. El objetivo del proyecto es hacer que la empresa sea más competitiva y rentable. Cada parte sigue el equipo del proyecto, ya que funciona a través de una etapa de la metodología DMAIC.

Después de haber perfeccionado las medidas clave del proyecto de resultados, estándares de desempeño definidos para el proyecto de Y (s), identificó los factores de segmentación y definidos los sistemas de medición, el equipo de Six Sigma proyecto de la línea de servicios TI comenzó a centrarse en la fase de Análisis.

La hoja de ruta DMAIC llamado para trabajar en estas áreas durante la fase de Análisis:

A1. Medir la Capacidad del Proceso: Antes de segmentar los datos y "pelar la cebolla" para buscar las causas profundas y los conductores, el desempeño actual se compara con los estándares (establecidos en el paso de la fase M2 medida).

A2. Filtrar los objetivos de mejora: Si la evaluación de la capacidad muestra una desviación significativa de las expectativas, algún ajuste a los objetivos del proyecto que tenga que ser considerado. Cualquiera de estos cambios, por supuesto, hacerse con cuidado, con el apoyo de más datos, y bajo revisión completa con el Campeón de proyectos y patrocinadores.

A3. Identificar los segmentos de datos significativos y patrones: Al segmentar los datos de y sobre la base de los factores (X) identificados durante la fase de la medida - que el equipo busca patrones que arrojan luz sobre lo que puede estar causando o conducir la variación de Y observado.

A4. Identificar posibles de x: Preguntar por qué los patrones vistos en A3 se observa como destaca algunos factores como los conductores probables.

A5. Identificar y verificar la Critical X: Para resolver los verdaderos impulsores de la "sospecha probable" lista construido en A4, en general hay un cambio de análisis gráfico para el análisis estadístico.

A6. Refine el beneficio financiero Pronóstico: Teniendo en cuenta la "lista corta" de la conducción del real x, la predicción del modelo financiero "cuánto mejora?" puede ser necesario ajustar.

A1. Medida de la capacidad de proceso

El primer equipo analizó la distribución de cada conjunto Y de datos. Para aquellos con formas simétricas suficientemente cerca de una distribución normal (la curva en forma de campana en la figura 1) significa que las medidas basadas en (por ejemplo, media, sigma, o Cp y Cpk) se utilizaron para describir la capacidad. Para distribuciones sesgadas (el histograma de la figura 1, y los casos en que la prueba de Anderson-Darling valor de p fue inferior a aproximadamente 0,05) una medida de capacidad mediana basado se utiliza (por ejemplo, mediana, cuartiles, percentil).

Figure 1: Distribution Check for Support Costs

Mientras que el resumen gráfico de la Figura 1 muestra mediana capacidad basada en el detalle de cuartiles (primera Cuartil: 25%, mediana: 50%, y tercera Cuartil: 75%), el equipo aplicó una macro para generar una vista percentil más detallada, resumen en la siguiente lista.

Percentil 75 = $ 32,80






La capacidad de los gastos de apoyo percentil 90 es $ 39,44. El volumen de llamadas, por supuesto, indica que este era un espacio de separación muy costoso. Los resultados de los controles capacidad de estos y otros, como se realiza al inicio de la fase de Análisis, se resumen y comparación con los objetivos establecidos en la tabla de abajo.

Measure Capability Target

Customer Satisfaction (Per Collins Industry Assessment)

90th Percentile = 75% Satisfaction


Support Cost Per Call 90th Percentile = $39

90th Percentile = $32

Days to Close 90th Percentile = 4 Days

90th Percentile = 3 Days or Less

Wait Time 90th Percentile = 5.8 Minutes

90th Percentile = 4 Minutes

Transfers 90th Percentile = 3.1

90th Percentile = 2

Service Time Mean: 10.5 Minutes StDev: 3 Minutes

Mean: <= 8 Minutes StDev: <= 0.5 Minutes

A2. Filtrar los objetivos de mejoraRevisión de los datos de la tabla, el equipo consideró que los objetivos del proyecto estaban en línea y no se requiere un cambio en ese momento. Si hubiera habido una sorpresa o un tapón de la demostración, que habría sido el momento para marcar y determinar la acción correcta.

A3: Identificar los segmentos de datos significativos y patronesSi bien la planificación para la recolección de datos (durante la fase de Medida), el equipo había hecho un hipotético causa y efecto de análisis para identificar potencialmente importantes de x. En este paso, se prepara para utilizar los datos para confirmar o rechazar las hipótesis anteriores, y para descubrir otro x que pudo haber pasado por alto.

La Figura 2 describe algunas de las herramientas comunes para encontrar patrones en los datos. Como la mayoría de las herramientas son adecuadas para ciertos tipos de datos, una tabla como esta puede ser útil. Al igual que

muchos equipos, durante esta A3 equipo favorecido herramientas gráficas, que dan vistas rápidas de muchos "cortes" en los datos. El equipo encontró multi-vari cartas fueron especialmente flexible en ese sentido. Más tarde, cuando las distinciones refinadas se pidió (en el paso A5), las herramientas estadísticas como ANOVA, regresión y Chi-cuadrado se pusieron en juego.

Figure 2: Some Key Analysis Options

Numerosos cortes de los datos fueron revisados con el objetivo de arrojar luz sobre las causas profundas y los factores subyacentes variación en la Y del proyecto (s). Unos pocos de los se resumen en las Figuras 3 y 4. La Figura 3 muestra que los problemas y cambios se parecen más caro de mantener que otros tipos de llamadas. La figura 4 muestra una firma añadida en el patrón - los lunes y viernes se destacan por ser más costoso.

Figure 3: Multi-Vari for Support Costs by Call Type

Figure 4: Mutli-Vari for Support Cost by Call Type and Day of the Week

4: Identificar (refinado / mas detallada Lista de los) posible de xRecopilación de las conclusiones que surgieron de A3, el equipo más fuerte se plantea en forma de "por qué":

• ¿Por qué los problemas y los cambios cuestan más que otros tipos de llamadas?• ¿Por qué son llamadas procesadas los lunes y los viernes más caros?• ¿Por qué las tasas de transferencia difieren según el tipo de llamadas? (mayor de Problemas y Cambios, inferior a los demás)• ¿Por qué el tiempo de espera mayor los lunes y viernes y en la 13 ª semana de cada trimestre?

El equipo revisó los diagramas de espina de pescado, árboles Y-to-x, y matrices de causa-efecto que se había construido durante la fase de medición. En este paso, con la ventaja de que los datos y conocimientos obtenidos durante el A3, el equipo estaba listo para estar más cerca de lo que realmente estaba conduciendo el Y (s).

Las figuras 5, 6 y 7 rastrear pensamiento del equipo mientras se movía a través de este paso. Figura 5 preguntas se destacan sobre la influencia de la disponibilidad de personal de conducción - y por qué puede variar tan ampliamente los lunes y viernes. Figura 6 pone de relieve la cuestión del volumen de personal / llamada como una razón. Los datos iniciales se vieron estos factores por separado. Figura 7 plantea preguntas sobre diversos factores que no fueron medidos inicialmente -pero los datos pueden sugerir esto como realista bajo nivel x que debe ser estudiado en una muestra de seguimiento de los datos.

Figure 5: Fishbone Diagram

Figure 6: Y-to-x Tree

Figure 7: Cause-and-Effect Matrix

La obra representada en las figuras anteriores motivaron la siguiente ronda de análisis, paso A5, para comprobar la hipótesis de las relaciones más profundas. Como suele ser el caso, el equipo había identificado algunos nuevos datos que podrían ser útiles. Además, se habían descubierto nuevas maneras de "tortura" los datos actuales revelan que más ideas de causa raíz:

• Volumen de Relación del Personal - El volumen de llamadas y de personal no se había revelado mucho si se mira por separado. Su relación puede ser más interesante.• Web-to-llamada telefónica cuestión proporción de tráfico puede ser calculada a partir de los datos iniciales - potencialmente revelar una visión más clara.

A5: Identificar y Verificar el crítico de xEl equipo hizo los cálculos y comparaciones sugeridas por su causa-y-efecto trabajo. Durante este paso, hubo una inclinación hacia las herramientas estadísticas, para hacer la verificación de la conducción más basado en los hechos y x es convincente. Las figuras 8 y 9 ilustran unos pocos elementos en ese trabajo. La figura 8 muestra que algunos días pueden ser cortos (viernes y lunes) y otros (especialmente los domingos) puede ser demasiado personal. Figura 9 muestra que la influencia de devoluciones de llamada de tiempo de espera de una llamada (dibujados en A3) es

estadísticamente significativa (indicada por la P de menos de 0,05 en la fila de devolución de llamada de la tabla de ANOVA).

Figure 8: Multi-Vari with Computed Ranges Overlaid

Figure 9: ANOVA Output

A6: ajusta la previsión de beneficios financieros

En su carta, el equipo había firmado para reducir los costos de soporte por llamada desde el nivel actual (hasta $ 40) a $ 32. Teniendo en cuenta el análisis del equipo sobre los factores que impulsan los costos de apoyo, los miembros todavía pensaba que esto era posible, y dejó sin cambios el pronóstico.

El equipo estaba contento de ver que los controladores de apoyo clave de coste (los retrasos y las interrupciones durante el servicio de llamada) fueron los mismos que los que se conocen para reducir la satisfacción del cliente - por lo que un ganar-ganar parecía ser posible

Parte 5 de este estudio de caso-tutorial sobre la aplicación de Six Sigma en un centro de llamadas de TI se refiere a la fase de mejora de un proyecto DMAIC. El objetivo del proyecto es hacer que la empresa sea más competitiva y rentable. Cada semana una parte posterior sigue el equipo del proyecto, ya que funciona a través de una etapa de la metodología DMAIC.

Una vez identificados y verificados manera que los gastos de apoyo es impulsada por razones de personal, factores de proceso como las transferencias y devoluciones de llamada, y la proporción de tráfico telefónico y web, el equipo de Six Sigma proyecto de la línea de servicios TI comenzaron a identificar y seleccionar entre las soluciones. Había entrado en la fase de mejora. La hoja de ruta DMAIC llamado para trabajar en estas áreas durante la fase de Mejora:

I1. Identificar las alternativas de solución para afrontar Critical X: Considerar alternativas de solución a partir de las posibilidades señaladas anteriormente y decidir cuáles vale la pena indagar más a fondo.

I2. Verificar las relaciones entre X y Y (s): ¿Cuáles son las dinámicas que conectan el proceso de x (insumos, KPIVs) con los resultados críticos (CTQs. KPOVs)?

I3. Seleccionar y ajustar la solución: Usando el rendimiento previsto y el valor neto, decidir cuál es la mejor alternativa de solución.

I4. Piloto / Implementar Solución: Si es posible, la solución piloto para demostrar los resultados y verificar sin efectos secundarios no deseados.

I1. Identificar las alternativas de solución para abordar la crítica de xEl trabajo realizado durante la fase de Análisis identificado varias

áreas de posibles mejoras que podrían entregar los resultados del proyecto.

Las alternativas de solución son:

Driving Xs (from Analyze phase) Solution Alternatives

Staffing + Add staff Mondays and Fridays, reduce staff on Sundays + Develop staffing model + Create on-call list to fill-in for absentees

Web Service Percentage + Focus on services that can be done best on the Web + Define and communicate the value prop to customers + Evaluate incentives to move traffic to the Web

Transfers and Callbacks + Improve call center processes to reduce transfers and callbacks without impacting customer satisfaction

El equipo comenzó a pensar en cómo cada una de estas alternativas podría funcionar - ¿cómo sería comparar / contrastar con la situación actual, y cuáles son los costos, beneficios y riesgos con respecto a cada uno de CTQ para cada uno de los siguientes grupos de interés?

Negocios: Valor neto = ($ $ Beneficio - Costo $ $) y otros beneficios y riesgos.

Clientes: funcionalidad y valor.

Los empleados (en su caso): Condiciones de trabajo, trabajo interesante y oportunidades de crecimiento.

Para comprender y comparar cada alternativa de solución, el equipo se dio cuenta de que tendría que describir y caracterizar cada uno de ellos con respecto a los requisitos esenciales. El trabajo de caracterización es el núcleo de la etapa I2, y la población y el trabajo a través de la matriz de selección es la actividad principal en I3. Una matriz de selección de la solución (Figura 1), vacío de evaluaciones durante I1, constituyó la base de la planificación del equipo para el trabajo de caracterización. (La matriz es una vista simplificada del extracto o la "cosa real".)

Figure 1: Solution Selection Matrix Drives the Characterization Work in I2

I2. Verificar las relaciones entre X y Y (s)

Para cada alternativa de solución, un equipo sub-trabajado a través de una serie de comparaciones y caracterizaciones con el fin de verificar y cuantificar las relaciones xy clave que podrían ser explotadas por esa alternativa. Cada grupo comenzó por determinar la magnitud del beneficio potencial de negocios. Para hacer esto, era necesario conocer la relación xy, conocida como la "función de transferencia". Si el beneficio potencial que parecía ser significativo, el grupo tuvo que evaluar cómo la mejora podría ser implementado, y lo que costaría. Es evidente que la alternativa pasa si los beneficios superaron significativamente el costo probable de la mejora. Si no, que fue eliminado.

La opción de plantilla es una ilustración del proceso utilizado. Para examinar

las otras opciones, el equipo siguió a procesos similares de pensamiento, pero tal vez aplicada una combinación algo diferente de herramientas. Para evaluar la posibilidad de dotación de personal, el equipo hizo esta serie de preguntas:

1. ¿Qué variables se verán afectados, y mucho por cómo? El tiempo de espera, los gastos de apoyo, volumen / personal (v / s) razón.

2. ¿Cómo será el beneficio se mide? Valor de la cuenta el crecimiento menos el costo de personal adicional.

3. ¿Qué cadena de análisis se utilizan para mostrar la relación entre el personal y el crecimiento adicional cuenta? Por definición, el personal lleva v / s ratio. ¿Tiene v / s unidad razón el tiempo de espera? ¿El tiempo de espera impulsar el crecimiento cuenta? ¿Cuánto personal se podría añadir? ¿Cómo sería ese impacto el tiempo de espera? ¿Cuánto beneficio sería que el nivel de dotación de personal produce? ¿Cuánto costaría?

Usando análisis de regresión con los datos recogidos, el equipo observó que la variación en el tiempo de espera en parte parecía estar relacionada con la relación V / s. (Figura 2) Si bien esto no prueba la causalidad y hay claramente otros factores influentialing, el equipo sospecha una conexión significativa (sujeto a fuertes pruebas más tarde) y decidió seguir esta pista más.

Figure 2: Wait Time vs. V/S Ratio

A continuación, el equipo quería saber si el tiempo de espera que conducía cuenta el crecimiento - y, en caso afirmativo, en qué medida. El equipo volvió a solicitar el análisis de regresión. (Figura 3) Parece que 61 por ciento de la variación en cuenta el crecimiento podría atribuirse a tiempo de espera. Una vez más, esto no era una prueba concluyente, pero el tiempo de espera era un sospechoso digno.

Figure 3: New Accounts vs Wait Time

Para comprender el número de funcionarios que podrían ser añadidos o reducido, el equipo consideró cada día por separado. El equipo decidió ir a ver qué pasaba, sobre el papel, si la relación volumen / personal por cada día que se ajustó a la media global - es decir, aumentar el personal los lunes y viernes para llegar a la media v / s ratio, disminuir el personal para obtener con el promedio v / s razón los domingos. El equipo encontró que significó la adición de 14 personas para el personal del centro de llamadas los lunes. La combinación de lo que había aprendido sobre el tiempo de espera-v / s ratio de conexión (Figura 2), el equipo prevé una reducción de 1.18 minutos en el tiempo de espera de los lunes. El equipo utilizó los siguientes cálculos:

As Is = 0,63 + (0.215 x 23) = 5.57 Minutos

Ser = 0,63 + (0,215 x 17.5) = 4.39 Minutos

5,57 a 4,39 = 1,18 Minuto Reducción de tiempo de esperaPosteriormente, el equipo evaluó el impacto probable de tiempo de espera en el crecimiento de nueva cuenta con la información de la Figura 3.

As Is = 1,06 - (0,0315 x 5,575) = 0,884%

Ser = 1,06 - (0,0315 x 4,3925) = 0,921%

.921 A .884 = Crecimiento 0,037% Cuenta Nueva

El departamento de contabilidad se le pidió que proporcionar algunos de los datos necesarios para determinar el valor incremental de la cuenta el crecimiento de nuevo proyectada. Se informó de que había 1.484.000 cuentas y la ganancia media anual por cuenta fue de $ 630. Con esta información y lo que el equipo ya lo sabía, podría calcular el impacto financiero.0,037% Crecimiento Nueva Cuenta x 1.484.000 cuentas existentes = 549 nuevas cuentasCuentas x 549 Ganancias $ 680 promedio por cuenta = $ 345.870 beneficio anual incremental

A continuación, el equipo calculó los costos adicionales de personal y el beneficio neto para la empresa.

Los gastos de personal = 14 personas x 8 horas x $ 30 por hora = $ 4.480 x 50 semanas = $ 168.000

Ganancia $ 345.870 Incremental - $ 168.000 = gastos de personal del proyecto 177.870 dólares de beneficios netos a los NegociosEl equipo completó un análisis cuantitativo similar de cada una de las opciones. Entre ellos había uno en el servicio web y una de las transferencias y devoluciones de llamada. Un resumen mejora fue escrito para cada uno.

Implementación de servicios Web ResumenBeneficio: $ 280,080 (un ahorro de $ 1.167 x 240 días al año).

Enfoque: Aumentar el conocimiento del cliente sobre el servicio web y los clientes ayudan a ver lo fácil que es de usar. (Figura 4)

Riesgos: Verifique que el sistema de red puede manejar un mayor volumen. Verifique que la satisfacción del cliente no se deslice.

Método: Insertar en próximos envíos describen los servicios web y de la interfaz.

Anuncio sobre el interruptor de la fresadora teléfono que contesta todas las llamadas.

Figure 4: Why Clients Do Not Use Web-Help Service

Transferencia y aplicación Resumen de devolución de llamadaBeneficio: $ 143,293 (un ahorro anual de 104.233 dólares + beneficios adicionales de 39.060 dólares).

Enfoque: En una sesión de grupo de discusión con el personal actual, se supo que casi la mitad no había estar capacitado en cambios en las políticas y el sistema implementado nueve meses antes. Los datos fueron estratificados por personal capacitado y los que no. A t-test fue utilizado para comparar la transferencia y el porcentaje de devolución de llamada. La comparación mostró que el inexperto eran más de tres veces más propensos a tener altos porcentajes (p = .004). La conclusión fue ofrecer capacitación.

Riesgos: No hay forma de calcular la rapidez con la formación impulsará el porcentaje abajo. Puede haber un efecto de curva de aprendizaje además de la formación. También haciendo el personal disponible para la formación es un problema porque el entrenamiento se realiza sólo en el primer lunes de cada mes.

Método: Teniendo en cuenta los riesgos, la decisión fue tomada para formar a 50 por ciento de las personas que necesitan capacitación y evaluar el impacto de un programa piloto de tres meses. Si eso funcionó, la segunda mitad serían capacitados en el trimestre siguiente.

Costos: Un día de entrenamiento para aproximadamente 15 personas en el programa piloto = costo de la capacitación ($ 750 por estudiante x 15) + costo de la nómina (8 horas x $ 50 x 15) = $ 14.850. Si está completamente efectivo inmediatamente, este lápiz a cerca de la mitad de los beneficios potenciales.

Descontando por el riesgo, el equipo prevé un primer trimestre bruto (antes de gastos) se benefician de aproximadamente $ 50.000.

Cuando el equipo ha completado un análisis cuantitativo similar de cada una de las opciones, se preparó un resumen comparativo y estaba dispuesto a hacer recomendaciones para los siguientes pasos.

I3. Seleccionar y ajustar la solución

El equipo no siguió afinando la solución en el contexto de este proyecto, aunque reconoció que podría haber oportunidades para optimizar aún más el rendimiento del componente web.

En base a todo lo que el equipo había aprendido, es recomendable:

• Comience con Personal (la "solución rápida"). Es la forma más rápida y segura de detener la erosión de crecimiento del negocio. ("Somos conscientes de que es costoso y no muy escalable (a otros centros, otros idiomas, etc.) Esto debería ser un primer paso, con la esperanza de que pueda ser suplantado como los elementos de la solución en otras recomendaciones reducir las necesidades de personal.)

• Porcentaje Servicio Web. Comience de inmediato el seguimiento del volumen de llamadas y la satisfacción del cliente con este modo de servicio.

• Transferencia y la reducción de devolución de llamada. Empiece enseguida. Se trata de un "pan comido" beneficio neto que debería funcionar bien en paralelo con los elementos de la solución dos primeras.Antes de pasar a la fase piloto, el equipo decidió reunirse con uno de los Master Black Belts para obtener una comprobación de validez de su labor a ese punto.

MBB Review / La crítica y la reacción del campeónEl Maestro Cinturón Negro crítica el trabajo del equipo a través de I3 y levantó su profunda preocupación por las previsiones que había hecho para la opción de aumento de personal. Señaló que las deficiencias en el sistema de medición de la alimentación de los valores en el análisis de regresión, junto con el intervalo de predicción de ancho alrededor de las estimaciones del equipo (que habían sido tratados como valores de puntos precisos) puso riesgo considerable en torno a la expectativa de que los beneficios proyectados se haría realidad.

A pesar de los comentarios del Maestro Cinturón Negro era un poco preocupante, el equipo todavía sentía que quería seguir adelante con el programa piloto. Pero decidí hacer una reconsideración provisional con el primer campeón, incluyendo briefing él en la perspectiva del MBB. He aquí un fragmento de las reacciones de Campeones a la reseña:"En primer lugar quiero decir que creo que este equipo ha hecho un buen trabajo hasta ahora - usted ha encontrado ahorros potencialmente importantes, tienes buena información en apoyo de los hechos, y ha señalado los riesgos e imponderables a que su MBB.

"Aunque no lo hago en absoluto la querella de las cuestiones planteadas por el MBB, mi perspectiva es un poco diferente a la suya. El director me ha dicho con toda claridad que él quiere nuestro crecimiento cuenta para que coincida con la competencia, y pronto. Él dejó en claro esto es un

imperativo estratégico. Los clientes tienen muchas opciones, y podríamos perder mucho tiempo si no la vuelta a esto de inmediato. Se ha dejar pasar demasiado tiempo como es. Así que, a pesar de las cuestiones planteadas por el MBB, estoy dispuesto a gastar un poco de dinero para poner a prueba esto porque si funciona, vamos a obtener resultados rápidos. Es evidente que la adición de personal nos ayudará más rápidamente que cualquiera de las otras opciones. Siempre podemos recortar personal más tarde ya que estas otras mejoras afianzarse. Facturación en esta zona es alta de todos modos, por lo que la reducción de personal será indoloro cuando llegue el momento. "

I4. Piloto / Solución Implementada

El equipo desarrolló un plan para el programa piloto en la formación del personal que atienda las consideraciones prácticas para el éxito.

• Preparación y pasos de implementación para poner la solución piloto en su lugar.• Las medidas previstas para el seguimiento de los resultados y de detectar los efectos secundarios no deseados.• Conocimiento de las cuestiones de las personas.

Los detalles del plan para el programa piloto Lunes personal incluye los siguientes elementos:

• X es ajustar: nivel de personal (añadir cinco para el piloto, el incremento total a esperar a que funciona el plan de pruebas)

• Y (s) a la medida de impacto y los efectos secundarios no deseados:

- Tiempo de espera, v / s razón, la satisfacción del cliente, transferencias, devoluciones de llamada, tiempo de servicio.

- Comparar "personal nuevo" frente a "personal antiguo" (prueba de hipótesis).

- Medida mensual para observar el efecto curva de aprendizaje, si los hay.

• problemas del sistema de medición: Revisar el plan de muestreo existente y el proceso de recolección de datos para distinguir los nuevos funcionarios del personal de antigüedad.

• Debido a que la toma de muestras de satisfacción del cliente actual sólo da un punto de datos por mes (no lo suficiente para ver un cambio), organizar una muestra especial - cinco por día durante los primeros 60 días del piloto (80 por ciento del personal existente, el 20 por ciento de los nuevos del personal).

• Las personas y los problemas logísticos: Comunicar lo que está sucediendo y por qué. Haga hincapié en la evaluación no es de las personas, sólo el impacto general.

Posteriormente, el equipo llevó a cabo el programa piloto y evaluar los resultados. El objetivo era hacer antes / después de análisis (pruebas de hipótesis para evaluar la significancia de los resultados), pregunte lo que se aprendió, refinar la mejora si está indicada y confirmar o revisar el modelo de negocio.

Una serie de preguntas importantes necesitan ser contestadas en los resultados del programa piloto. Entre las preguntas y respuestas más importantes fueron:

1. ¿El personal adicional, y el cambio resultante en v / s ratio, impacto el tiempo de espera como se esperaba? El equipo analizó los resultados del mes por mes para ver si había un efecto de la curva de aprendizaje con el personal nuevo. Hubo un efecto, pero el personal de nuevo casi alcanzó el final del tercer mes. Durante el primer mes, se llevó "nuevos empleados" a las llamadas 7 minutos más de lo "viejo" llamadas del personal. Durante el segundo mes, la diferencia se había reducido a 2,5 minutos. Y en el tercer mes, la diferencia era de 1 minuto. (Figuras 5, 6 y 7)

Figure 5: Two-Sample T-Test for Call Length – Month 1 New & Old



2. ¿Se espera disminuir el tiempo como se esperaba? El tiempo de espera fue inferior en un 10 por ciento - justo lo que se esperaba cuando el personal se incrementó en un 10 por ciento.

Figure 8: Two-Sample T-Test for Wait Time & New Wait Time

3. ¿El nuevo personal tuvo algún impacto en las transferencias? El nuevo personal tuvo un poco más de las transferencias, pero el número no fue estadísticamente significativa.

Figure 9: Two-Sample T-Test for Transfers – Month 1 New & Old

4. ¿El nuevo personal tuvo algún impacto en las devoluciones de llamada? El nuevo personal tuvo callbacks 1,5 veces más. Esta era una preocupación. El equipo necesario para determinar si se trataba de un problema de aprendizaje, y si no, ¿cómo las devoluciones de llamada adicionales pueden ser controladas.

Figure 10: Two-Sample T-Test for Callbacks & New Callbacks

5. ¿Qué pasó con la satisfacción del cliente? Nuevos datos sobre la satisfacción del cliente después de que el programa piloto confirmó las expectativas del equipo de mejora. La compañía pasó de menos del 73 por ciento a alrededor de 74,5 por ciento.

Figure 11: New Boxplot for Customer Satisfaction

Después del programa piloto sobre el personal estaba completo, el equipo estaba listo para la Mejora de revisión de transición con el Campeón del proyecto. Esto es lo que informó el equipo en el tema de dotación de personal durante el examen:

• El tiempo de espera se redujo en aproximadamente un 10 por ciento (a 5 minutos).

Volumen / staff proporción se redujo a 1100/54 = 20,37 (versus 23 antes).

Pronosticado el tiempo de espera = 0.63 + (0.214 x 20.37) = 5,0 (de acuerdo con real).

• El nuevo personal tuvo más tiempo de servicio al principio, pero llegó media del grupo en tres meses (refleja la curva de aprendizaje).

• El nuevo personal tuvo un poco más de las transferencias, pero no significativa estadísticamente.

• El nuevo personal tuvo un promedio de alrededor de 1,5 callbacks más. Esto puede ser necesario abordar, pero está probablemente relacionado con la curva de aprendizaje.

Si las transferencias son las mismas que antes y aumento de las devoluciones de llamada por[.10 X 1.5 = 0.015 el impacto en el tiempo de espera = 3,68 + (0.643 x 1,23) + (0.139 x 0.505)] = 5,41(es decir, impacto insignificante, como antes del cambio fue el número 5.40)

• La satisfacción del cliente ha aumentado, y el cambio fue significativo.

• Conclusión: La dotación de personal Lunes programa piloto fue un éxito y el equipo recomendó la plena aplicación.

Parte 6 de este estudio de caso-tutorial sobre la aplicación de Six Sigma en un centro de llamadas de TI se refiere a la fase de control de un proyecto DMAIC. El objetivo del proyecto es hacer que la empresa sea más competitiva y rentable. Esta es la parte final; partes anteriores siguen al equipo del proyecto a través de las primeras fases de la metodología DMAIC.

El equipo de proyecto Six Sigma llegado a la etapa final en la toma de importantes mejoras en el funcionamiento y la rentabilidad del centro de llamadas de la línea de servicios TI. Después de la alta dirección de la compañía hizo el pre-proyecto de trabajo, el equipo siguió a los primeros cuatro pasos de la metodología Definir-Medir-Analizar-Mejorar-Control y entró en la fase final. La hoja de ruta DMAIC llamado para trabajar en estas áreas durante la fase de control:

C1. Desarrollar el Plan de Control: Incluye dos paneles de control de gestión que se centran en Y (s) y los indicadores operativos de control que monitorean las variables de proceso más importantes, centrándose en las x.

C2. Determinar la capacidad de proceso mejorada: El uso de las mismas medidas de definir y medir con el fin de proporcionar un impacto comparabilidad y el monitor de una manera consistente.

C3. Implementar control de procesos: Crear, modificar y utilizar los sistemas de recopilación de datos e informes de salida o tableros de conformidad con el plan de control.

C4. Cierre del proyecto: Preparar el plan de ejecución, transferir el control a las operaciones, proyecto conducta post-mortem, y archivar resultados del proyecto.

C1. Desarrollar el Plan de Control

Los planes de control dirigido dos vistas - uno ocupa del control de la gestión y el otro con el control operacional. El control de gestión incluye un enfoque en la Y (s) o los resultados del proceso y con frecuencia algunas de las x también.

El nivel de detalle se decidió sobre la base de los intereses de los gerentes específicos afectados - algunos quieren un montón de detalles, algunos mucho menos. Por lo tanto, el plan de control de gestión necesario tener en cuenta las preferencias individuales con el fin de entregar suficiente - pero no demasiado - la información.

El plan de control operacional estaba más preocupado por las x que son predictivos de resultado Y (s). Información de control operativo incluyó tanto controlables y variables "ruido". Información de control operativo fue proporcionado con mayor frecuencia que la información de control de gestión.

Ambos tipos de información de control pertinente a este estudio de caso se ilustra en el paso C3.

C2. Determinar la capacidad de proceso mejoradaEl equipo vinculado la capacidad del proceso de mejora de las líneas de base y metas identificados en definir y medir. Es importante utilizar las mismas medidas. (Si fuera necesario cambiar las medidas, entonces las líneas de base y metas tendrían que han reexpresado en esos términos para permitir la comparación.) Muchos estados diferentes de capacidad fueron considerados, incluyendo la media / mediana, varianza, Cp, Cpk, DPMO, sigma nivel, rango percentil, etc El equipo sabía que en gran medida estas caracterizaciones alternativas son equivalentes y la elección es en gran parte una de su preferencia. Sin embargo, el equipo hizo sus elecciones para que todos los interesados pudieran tener una comprensión común del significado de la medida. La tabla a continuación es la forma en que el equipo optó por presentar los siguientes datos.

Measure Baseline Target Current

Business Growth 1% 3%Requires More Timeto Measure

Customer Satisfaction


90th Percentile = 85 Satisfaction

Need More Data

Support Cost Per Call

90th Percentile = ~ $40 90th Percentile = $32 ~ $35

Days to Close 95th Percentile = 4 Days95th Percentile = 3 Days or Less

3 Days

Wait Time 90th Percentile = 5.8 Minutes90th Percentile = 4 Minutes or Less

4.4 Minutes

Transfers 90th Percentile = 3.1 90th Percentile = 2 or Less 1.9

Service TimeMean: 10.5 MinutesStDev: 3.3 Minutes

Mean: <= 8 MinutesStDev: <= 0.5 Minutes

Mean: ~ 8.8 MinutesStDev: ~ 0.9 Minutes

Los primeros valores de rendimiento actuales fueron elaborados a partir de los resultados del programa piloto con planes para la actualización mensual o trimestral. Para determinar los valores iniciales, el equipo consideró lo siguiente:Percentil de satisfacción del cliente - Los datos experimentales indican una mayor satisfacción del cliente en alrededor de 77,5 frente a una línea de base ha estimado que 70 a 80 por ciento. El equipo reconoció esto era una muestra muy pequeña, por lo que decidió no presentar una reclamación en esto hasta más tiempo transcurrido.

Gastos de apoyo - Utilizando el análisis que sigue, el equipo determinó que el intervalo de confianza del 95 por ciento para gastos de apoyo por llamada en el proceso de mejora fue 33,50 dólares a 33,90 dólares frente a unos 37,00 dólares para la línea de base. El valor p indica que este cambio es significativo. El equipo utilizó Minitab para calcular el valor del percentil 90 como $ 34,94.

Support CostBaseline

Support CostImproved

$37.50 $33.40

$36.00 $34.00

$38.40 $33.50

$40.00 $33.90

$39.90 $33.50

Support Cost Per Call Improved Process Percents Calculated By Minitab Percentiles Macro

75 Percent80 Percent85 Percent90 Percent95 Percent

$34.60 $34.76 $34.90 $34.94 $35.14

Días para cerrar - Uso de la macro se ilustra arriba, el equipo determinó el valor del percentil 95 para los días de procesos mejorados para cerrar durante la prueba piloto fue de 3 días.

Tiempo de espera - A pesar de los datos para determinar el valor de referencia no existía en un principio, se determinó sobre la base de los datos adicionales recogidos y analizados durante la medición y análisis de las fases. El inicio fue percentil 90 = 5,8 minutos, y el percentil 90o capacidad mejorada fue de 4,4 minutos.

Transferencias - el equipo determinó la línea base percentil 90 que ha sido 3,1 o menos, y el valor de proceso mejorado fue de 1,9 transferencias.Tiempo de Servicio - basal medio tiempo de servicio fue de 10 minutos con un intervalo de confianza del 95 por ciento de 9,7 y 10,4 minutos, mientras

que la media de la mejora fue de 8,8 minutos con un intervalo de confianza del 95 por ciento de 8,6 a 8,9 minutos.

Figure 1: Summary for Service Time Baseline

Figure 2: Summary for Service Time Improved Process

C3. Implementar control de procesos

El equipo comenzó la planificación del proceso de recolección de datos a utilizar, incluyendo la preparación de las definiciones operacionales para cada elemento de datos y herramientas automatizadas cuando sea posible para minimizar el gasto y el esfuerzo. Siguiendo mensaje W. Edward Deming a "expulsar el miedo", fue el equipo de cuidado de preparar un plan de comunicación bien pensada para asegurar que el personal sabía cómo los datos se iba a utilizar y para abordar cualquier preocupación acerca de los usos punitivas de los datos.El equipo reconoció que si los miembros del

personal pensaba que los datos serían mal utilizados, podrían tener la tentación de distorsionar los datos.

El equipo también verificó que el proceso estaba bajo control procesal - es decir, las normas y la documentación estaban al día y el personal entendido y seguido el proceso previsto. En la preparación para la aplicación de gráficos de control sobre algunas de las variables de proceso, el equipo reconoció los segmentados algunos de los datos, tales como “tipo de problema Variaciones significativas se esperaba de ancho, pero no dentro de los tipos de emisión (por ejemplo, "problema" versus "cuestión").

El equipo seleccionó la forma apropiada de gráfico de control para adaptarse a cada situación para ser monitoreado. (Figura 3)

Figure 3: A Control Chart Chart

Uno de los gráficos de control del equipo implementado (Figura 4), seguimiento día a cerrar por tipo de problema = problemas.

Cartas similares fueron preparados para los tipos de emisión y para otros gastos de apoyo.

Figure 4: Days to Close – Problems

Implementación del control de proceso es algo más que la preparación de gráficos de control. El equipo también definió un proceso para analizar los resultados con el fin de ayudar al grupo a las operaciones de determinar el curso de acción correcto cuando una situación fuera de control se encuentra. Una de las herramientas que utilizaban era el Minitab "cepillo de datos".

Esta herramienta aísla posibles causas "especiales" de datos.

El equipo desplegó un conjunto completo de gráficos de control que supervisaba todas las variables de interés, pero también reconoció la necesidad de una visión de conjunto para dar una perspectiva más amplia, sin todos los detalles. Para satisfacer esa necesidad, el equipo diseñó dos "cuadros de mando" para su uso por la dirección ejecutiva y el centro de llamadas. Estos paneles se superponen en cierta medida.

El equipo sabía que el crecimiento de nueva cuenta y la satisfacción del cliente son importantes para el vicepresidente senior que dirige la unidad de negocio atendidas por este centro de llamadas. El equipo recomendó los cambios que se esperaban para impactar estos resultados, por lo que el vicepresidente quería controlar lo que realmente sucedió. También quería ver cómo estos cambios estaban afectando la estructura de costos.

Los tableros de control, uno para el vicepresidente y otro para el director del centro de llamadas, que se refleja tanto X (indicadores adelantados) e Y (s) (trailing indicadores).

C4. Cierre del Proyecto

Último esfuerzo del equipo fue dirigido a envolver el proyecto y transferir el control al grupo de centro de llamadas. Este último paso incluye:

• Desarrollar y ejecutar un plan para implementar el proceso mejorado, incluyendo cualquier entrenamiento necesario.

• Desarrollar y ejecutar un plan de comunicación que informó a todos los afectados por el cambio.

• Llevar a cabo una revisión de transición con los gerentes y personal clave, realizar ajustes y mejoras que se sugieren.

• El establecimiento de la línea de tiempo y responsabilidades para la transferencia, y la ejecución del proceso de transición.

• Después de un intervalo de acuerdo, la validación de los beneficios financieros en conjunto con un representante del departamento de finanzas.

• Llevar a cabo un proyecto post-mortem desde múltiples perspectivas - el equipo, el Campeón / patrocinador, y los resultados financieros. (Énfasis en la mejora de procesos no, las críticas del desempeño individual.)

• El archivo en un repositorio accesible lo que el equipo del proyecto aprendido otros equipos pueden beneficiarse de ella. (Énfasis especial en los elementos que tienen potencial para su reutilización, y un "road-show" o un cartel de presentación para comunicar los resultados del proyecto.)

• Celebrar! ... Junto con un merecido reconocimiento de las contribuciones del equipo (tanto en el Six Sigma equipo del proyecto y el equipo de operaciones).

Documents

Caso de estudio Seis Sigma Tutorial para el Centro de Llamadas .doc