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Caso: DE UN DESASTRE MONUMENTAL A UN ÉXITO SOBRESALIENTE: EL EDSEL Y EL MUSTAN
MERCADEO
En los canales de la historia de los negocios,
es posible que no se registre un giro de ciento
ochenta grados tan importante por parte de
una compañía como el que experimentó la
Ford Motor Company a finales de los años 50
y principios de los 60. A finales de los 50, la
Ford preparó la pifia que hasta ahora es
sinónimo (en el habla de Estados Unidos) de
fracaso de grandes proporciones: el Edsel.
Pocos años después, en 1952, creo el que en
su día fue el modelo de automóvil de mayor
éxito de la historia: el Mustang.
¿Supuso el error del Edsel una gran
experiencia didáctica para la Ford? ¿O fue el éxito del Mustang cuestión de pura suerte? Pero puede ser que el éxito del
Mustang muestre más el genio de un hombre; un hombre que no estuvo relacionado con el Edsel, pero que fue pieza
clave en el desarrollo del mustang; un hombre al que conocemos ahora por su éxito con un fabricante de automóvil
distinto de Ford: Lee Iacocca.
EL EDSEL. LA INVESTIGACION Y LA PLANIFICACION SE MALOGRAN
Un Fracaso Anterior
Henry Ford presentó el Modelo T en 1909. Su precio era inicialmente de $850 y
sólo estaba disponible en un color, el negro. El Modelo T pronto se convirtió en un
estilo de vida. La Ford llevo a cabo la producción en masa a una escala
desconocida hasta entonces, creando y desarrollando la cadena de producción, de
tal manera que el trabajador permanecía en el mismo sitio y el trabajo venia a él. La
Ford vendió la mitad de los automóviles que se fabricaron en Estados Unidos
hasta el año 1926, y su producción fue más del doble de la de su principal
competidor, General Motors. En 1926, el precio había bajado hasta $263. Durante
17 años, el Modelo T no sufrió cambio alguno de línea, ni mejoras importantes,
excepto su menor precio, al irse consiguiendo economías de escala en su producción.
Pero a mediados de los años 20, millones de americanos querían algo más ”caprichoso”, y las General Motors presentó
el Chevrolet, que tenía gama de colores, comodidad, estilo, seguridad, era un automóvil más moderno y, sobre todo,
tenía un aspecto llamativo.
Henry Ford, desesperado, empezó a ofrecer el Modelo T en colores atractivos, con el para choques más redondeado, el
cuerpo más largo y bajo y el parabrisas en ángulo. Las ventas seguían decayendo. Por último, en mayo de 1927, Ford
detuvo totalmente la producción durante casi un año, despidiendo a 60,000 obreros en Detroit, y poco a poco se
dio forma a un nuevo automóvil, el Modelo A. Se calcula que el cambio le costó a Ford unos 100 millones de dólares. El
Modelo A tuvo éxito, pero Ford había perdido el liderazgo del mercado a favor de General Motors y nunca lo recuperó.
A finales de los años 20, un error en la evaluación del mercado tuvo consecuencias devastadoras. Hasta cierto punto el
fracaso del Edsel también se debió a un error en la evaluación del mercado, pero esta vez no fue por falta de estudio.
El Edsel
El Edsel suponía la irrupción de Ford en la zona de precio intermedio del mercado. El Modelo de 1958* se presentó a
principios de septiembre de 1958. Esto suponía ganar la delantera a la competencia que solía presentar los nuevos
Modelos en octubre y noviembre. El Consejo de Administración de Ford marcó para la división Edsel el objetivo de una
participación en el mercado de un 3‟3 a un 3‟5%, lo que suponía vender unos 200.000 automóviles. Pero los ejecutivos
de la compañía consideraban que ese cálculo era muy conservador y esperaban unos resultados muy superiores. Se
habían dedicado al Edsel diez años de planificación e investigación. La necesidad de incluir dicho automóvil en la gama
de productos de la Ford parecía absoluta; se gastaron 50 millones de dólares en publicidad y promoción, y a finales del
verano de 1957 el éxito del proyecto parecía asegurado. La compañía no contaba con recuperar los 250 millones de
dólares que había costado el desarrollo del Modelo hasta el tercer año, pero esperaba que el coche diese beneficios
operativos en 1958.
La lógica del Edsel. Parecía que la lógica del Edsel era incontestable. En los últimos años había existido una tendencia
hacia los automóviles de precio intermedio. Los coches como el Pontiac, el Oldsmobile, el Buick, el Dodge, el DeSoto y el
Mercury representaban la tercera parte de las ventas totales de automóviles a mediados de los 50, mientras que antes
solo había supuesto una quinta parte.
Las predicciones económicas confirmaban esta desviación de la demanda desde los automóviles de bajo precio y
sugerían que continuaría hasta los 60´s la demanda de Modelo de precio superior. Los ingresos netos de las economías
familiares (expresados en dólares en 1956) habían aumentado 138.000 millones de dólares de 1939 a los 287.000
millones de 1956 y la cifra de 1965 se estimaba en
400.000 millones el porcentaje de estos ingresos que se
gastó en automóviles aumentó de un 3‟5% en 1939 a un
5‟5 o 6% a mediados de los 50.
La Ford Motors Company tenía sus mayores debilidades
precisamente en el sector en que las predicciones
económicas de la compañía predecían las mayores
oportunidades. La General Motors tenía tres marcas
* Nota del traductor.- en los Estados Unidos se suele identificar un auto por modelo y año. Así “El Chevrolet del 60”, un “Ford del
70”, etc.
(Pontiac, Oldsmobile y Buick) en la zona de precios intermedios; la Chrysler tenía el Dodge y el DeSoto, que también
iban dirigidas a ese sector; pero la Ford solo tenía el Mercury, y este representaba un modesto 20% de las ventas de la
compañía.
Los estudios mostraban que, cada año, una de cada 5 personas que compraban un coche nuevo estaba subiendo a un
Modelo de precio intermedio, después de haber tenido un Modelo barato. Al realizar esta subida, entre los propietarios de
Chevrolets, el 87% volvían a comprar un coche de General Motors de una de sus tres marcas de automóviles de precio
intermedio. Al mejorar de coche, entre los propietarios de Plymouths, el 47% compraban un Dodge o un de DeSoto. Pero
al comprarse un coche mejor, los que tenían un Ford, sólo un 26% de ellos permanecían fieles a la Ford Motors
Company y se compraban un Mercury, su única opción de este nivel de precio. Algunos ejecutivos de la Ford llegaron a
descubrir este fenómeno como “uno de los mayores casos de filantropía del mundo moderno de los negocios”†. La
introducción del Edsel parecía necesaria, incluso parecía que venía con retraso.
Labor de investigación. Los estudios de mercado del Edsel duraron casi 10 años. Algunos estudios investigaron los
gustos y las antipatías de los propietarios de automóviles; otros estudios consistieron en análisis del mercado y de las
ventas. Las investigaciones previas habían demostrado que cada automóvil tiene una personalidad definida ante el
público en general, y que cada persona se compra el coche que considera más representativo de su propia personalidad.
En consecuencia, se dio mucha importancia a los estudios de imagen para que diesen la mejor personalidad al coche y
encontrasen el nombre más adecuado para el mismo. Los investigadores de la Ford consideraban que tenían una
ventaja importante sobre los otros fabricantes de coche de precio intermedio, dado que no tenían que modificar una
personalidad ya existente si no que podían crear la que quisieran partiendo de cero.
Se contrató a la Universidad de Columbia para que entrevistase a 800 personas que se habían comprado recientemente
un coche en Peoria (Illinoif), y a otras 800 en san Bernardino (California), (que se suelen citar como ejemplo de Estados
Unidos), sobre la imagen que atribuían a los diferentes Modelos. Se trazó un cuadro de la personalidad de cada marca a
partir de estas entrevistas. Por ejemplo, la imagen de un Ford era la de un automóvil veloz, masculino, sin mayores
pretensiones sociales. La imagen del Chevrolet era la de coche para una persona mayor, más cuidadosa y lenta. El
Mercury a pesar de su mayor precio se consideraba coche más dinámico, adecuado para un conductor joven y
aficionado a la velocidad.
La Ford llegó a la conclusión de que la personalidad del nuevo automóvil (que se llamaba provisionalmente el coche E)
debía ser la de un coche elegante para la familia de un joven profesional liberal o ejecutivo que fuese subiendo en la
escala social. La publicidad y la promoción harían hincapié en este tema, y las características del coche darían categoría
a su propietario.
El nombre que se diese al Coche E también debería ajustarse a la imagen y a la personalidad del automóvil. En
consecuencia, se preparó una lista de unos 2.000 nombres y varias empresas de investigación enviaron a
entrevistadores para que consultasen a la gente por las calles de Nueva York, Chicago, Willow Run y Ann Arbor
(Michigan). Los entrevistadores preguntaban que asociaciones tenía cada nombre; también preguntaban que palabras se
† Henry G. Baker, “Sales and Marketing Planning of the Edsel”, en Marketing’s Role in Scientific Management. Actas de la 39ª
Conferencia Nacional de la Asociación Americana de Marketing, junio de 1957, págs. 128-129
consideraban como opuestas a cada nombre, ya que las asociaciones opuestas también podían tener su importancia.
Pero no llegaron a resultados definitivos.
Como nombre para el Coche E se sugirió “Edsel”, nombre del único hijo de Henry Ford. Pero los tres hermanos Ford
que tenían parte activa en la dirección de la empresa (Henry II, Benson y William Clay) no quedaron muy satisfechos con
la idea de ver el nombre de su padre dando vueltas “en un millón de tapacubos” y las asociaciones mentales del nombre
Edsel eran más bien negativas: pretzel (una especie de galleta salada), diesel y “hard sell” (“venta difícil”).
Por último se elevaron diez nombres al comité ejecutivo. Ninguno de los diez causó mucho entusiasmo. Finalmente, se
eligió el nombre “Edsel”, aunque no era de los diez nombres que se recomendaban. Se escogieron cuatro de los diez
nombres para las diferentes series de Edsel: Corsair, Citation, Pacer y Ranger.
La búsqueda de un estilo distintivo. El diseño de estilo para Edsel empezó en 1954 se pidió a los diseñadores que
fuesen a la vez distintivos y discretos (que ya era mucho pedir). Los estilistas estudiaron los coches ya existentes, e
incluso observaron la parte superior de los coches desde lo alto de un edificio de diez pisos para descubrir características
distintivas que se pudieran incorporar al Edsel. La investigación sobre los consumidores proporcionaba alguna
información sobre la imagen y personalidad deseadas pero daba pocos datos concretos sobre la forma y características
concretas del coche. Los diferentes equipos de estilistas estudiaron varias líneas y condensaron centenares de
esquemas hasta llegar a dos docenas que se elevaron a la alta dirección. Se prepararon maquetas de escayola y de
yeso para apreciar los detalles y el aire general en tres dimensiones. La concepción definitiva satisfizo unánimemente a
los 800 estilistas. El resultado final tenía un radiador delantero único, con forma de herradura e instalado verticalmente en
el centro de una parte frontal convencional, baja y ancha. El cambio de marchas era por botones, y los detalles eran de
lujo. Algunos ejecutivos comparaban el radiador vertical del Edsel con el de los automóviles clásicos de los años 30, el
LaSalle y el Pierce Arrow. Se hizo hincapié en el mando por botones, que se consideraba el no va más de la comodidad
y del avance técnico. Se encontraba con botones la apertura del capo y del maletero así como el freno de mano y el
cambio de marchas. Los vendedores del Edsel podrían demostrar su fácil manejo accionando los botones del cambio de
marchas con un palillo.
El Edsel no era un coche pequeño. Las dos series mayores, el Corsair y el Citación, eran dos pulgadas (5 centímetros)
más largo que el mayor Oldsmobile. Era un coche potente, con un motor de 345 caballos. Las grades prestaciones que
tal potencia permitiera se consideraba como elemento fundamental de la imagen joven y deportiva del coche.
División independiente para el Edsel. En vez de distribuir el nuevo Edsel a través de los minoristas de Ford, Mercury y
Lincoln ya establecidos, Ford creó una nueva organización de concesionarios que sería controlada por una nueva
división de la central. Se eligió cuidadosamente a los nuevos concesionarios de entre más de 4.600 solicitudes de todas
partes de los Estados Unidos. La mayor parte de los 1.200 minoristas que se seleccionaron sólo llevarían el Edsel, y las
concesiones dobles se limitaron a las poblaciones pequeñas. En consecuencia, la Ford tenía ahora cinco divisiones
diferentes: Ford, Mercury, Lincoln y Edsel.
Mientras que el establecimiento de Edsel como división independiente aumentó los costos fijos de la operación. La Ford
tomó la decisión por que creía que una división independiente podría considerarse un centro de beneficios
independiente, lo cual llevaría a una actitud más agresiva que si la Edsel fuese una actividad secundaria en algunas de
las otras divisiones.
La elección de concesionarios se llevó a cabo después
de estudios de mercados intensivos para estudiar la
distribución de los minoristas en las 60 zonas urbanas
más importantes del país. Se estudiaron
cuidadosamente los movimientos y las tendencias
demográficas, y las ubicaciones que se decidieron para
los minoristas se compararon con las 4.600 solicitudes
de concesiones. Los aspirantes fueron investigados
concienzudamente en cuanto a reputación, situación
financiera, instalaciones, capacidad de gestión
demostrada, capacidad de atraer y dirigir a buen
personal, potencial de ventas, actitud correcta ante las
cuestiones éticas y de competencia, y posibilidad de
dar a los clientes un buen servicio y trato en las ventas.
El concesionario medio tenía por lo menos $100.000 invertidos en su agencia. La división Edsel estaba capacitada para
brindar asistencia especializada a los concesionarios, de tal modo que todos pudiesen operar de forma efectiva y con
beneficios y que prestaran un buen servicio a los clientes.
Labor de promoción. El día elegido para publicar el anuncio del coche fue el 22 de julio de 1957. Era un anuncio de 2
páginas completas en la revista Life, en blanco y negro, que mostraba un coche que se deslizaba por una carretera en el
campo, a tal velocidad que solo se apreciaba una marcha confusa. El texto decía: “últimamente se han v isto algunos
coches misteriosos por las carreteras”. Seguía diciendo que la mancha era un Edsel y que estaba en marcha. Otros pre-
anuncios mostraban únicamente fotos de automóviles tapados. Solo a finales de agosto se llegó a ser pública la imagen
del coche.
La compañía se dirigió a agencias de publicidad ajenas a las suyas habituales, para encontrar alguna que se dedicase
únicamente al Edsel. Se eligió a Foote, Coone y Belding, que era una de las dos agencias que no tenían otros clientes
del sector del automóvil, de entre las diez más importantes. Se diseñó una campaña tranquila, cargada de seguridad, que
evitase el uso del adjetivo “nuevo, ya que la novedad se consideraba cosa corriente, sin distinción. Se quería que la
publicidad fuese calmada para que no hiciese sombra al mismo coche.
El director general de ventas y marketing, J. C. Deoyle, insistió en mantener el secreto del aspecto del Edsel como uno
de los mejor guardados del sector del automóvil. Los anuncios se firmaron a puerta serrada, los coches se transportaron
de forma encubierta y no se facilitaron imágenes de automóviles a los medios de comunicación hasta su presentación
oficial. Se pretendía suscitar un enorme interés público sobre el Edsel, haciendo que su aparición fuese muy esperada y
que el coche mismo fuese objeto de gran curiosidad.
Se destinaron unos 50 millones de dólares al periodo de lanzamiento. Se utilizaron los soportes tradicionales para la
publicidad del automóvil. A los anuncios en los periódicos se destinó el 40% de todos los gastos; a la radio y televisión el
20%; a la publicidad estática el 10% y el resto, otro 10% a soportes diversos.
La agencia de publicidad y los ejecutivos de marketing de Edsel admitieron que la promoción efectiva del coche suponía
un verdadero desafío. Daba la intención de mantener el secreto, por ejemplo, no se podían hacer estudios de publicidad,
ya que, por ejemplo, las pruebas de anuncios no se podían llevar a cabo sin revelar las características del coche más
aún, la presentación del coche y la promoción que acompañase al acto debían hacerse simultáneamente en todo el país;
no existía la probabilidad de probar varias alternativas y enfoques.
Los Resultados
El día elegido para la presentación fue el 4 de septiembre de 1957, y 1.200 concesionarios de Edsel abrieron
ilusionadamente sus puertas. Muchos se vieron invadidos por clientes en potencia, que entraban aunque solo fuese por
curiosidad. El primer día se registraron 6.500 pedidos. Esta cifra se consideró bastante satisfactoria. Pero se registraron
algunas señales aisladas de resistencia. Un minorista que vendía Edsels en una sala y Buicks en otra contigua refirió que
algunos clientes en potencia visitaban las salas de los Edsel, echaban una ojeada al Edsel y encargaban un Buicks en el
acto.
En pocos días cayeron las ventas en picado. Durantes los diez primeros días de octubre, solo se vendieron 2,751
coches, una media de menos de 300 coches al día. Para vender los 200.000 coches al año que se habían calculado
como cuota mínima, habría que vender entre 600 y 700 al día la noche del domingo 13 de octubre, la Ford ofreció un
gigantesco show de televisión para promocionar el Edsel. El espectáculo costó $400.000, y actuaron Bing Crosby y Frank
Sinatra. Ni siquiera así se impulsaron las ventas. Las cosas iban mal.
Durante todo el año 1958 solo se vendieron y se matricularon 34,381 Edsels. El panorama pareció aclararse un poco en
noviembre de 1958 con la introducción de los modelos del segundo año. Estos Edsels eran más cortos, más ligeros,
menos potentes, y costaban entre 500 y ochocientos dólares menos que sus predecesores.
Por fin, la división Edsel fue absorbida por una división Lincoln-Mercury-Edsel. A mediados de octubre de 1959, se lanzó
al mercado una tercera serie de modelos de Edsel. Estos tampoco causaron gran impresión, y el 19 de noviembre de
1959 se detuvo la producción. El Edsel había muerto.
¿Cuál fue la causa del fracaso?
Todo estaba también planeado. Una dedicación tan importante de personal y recursos financieros, apoyadas por
décadas de experiencia en la fabricación y el marketing de el automóvil…¿Cómo pudo suceder? Al igual que suele
ocurrir con casi todos los problemas, la respuesta no es sencilla. El mercado es complicado muchos factores
contribuyeron al fallecimiento del Edsel; entre ellos, los juicios equivocados por parte de personas que debían haberlo
hecho mejor (solo que tenían demasiada confianza por el gran volumen de planificación), y también las condiciones
económicas, que se escapaban al control de la compañía. Examinaremos algunos de los factores que se ha atribuido el
fracaso del Edsel. Ninguno de estos factores era suficiente para destruir al Edsel por si solo. Con la suma de todos ellos,
el coche no tenía nada que hacer.
Factores externos. Un artículo que hablaba del fracaso del Edsel dijo: “además de los errores, verdaderos y supuestos,
el Edsel tuvo muy mala suerte. Por desgracia, fue presentado al principio de la recesión de 1958. Pocos coches se
vendieron bien en 1958, y menos el Edsel”‡. Un concesionario de San Francisco lo resumió de esta manera: “el mercado
de coches de precio intermedio es muy saneado en los tiempos buenos, pero también es el primer afectado cuando hay
que apretarse el cinturón por una depresión…cuando engendraron el Edsel los automóviles de precio intermedio tenían
un gran mercado, pero cuando nació la criatura el mercado se había ido al garete”§.
La bolsa se derrumbó en 1957, como preludio de la depresión de 1958 a principios de agosto de 1957, bajaban las
ventas de automóviles de precio intermedio de todas las marcas. La cifra de vehículos sin vender en manos de los
minoristas al final de la temporada era la segunda mayor de la historia. Las ventas de vehículos de motor de 1958 fueron
las más bajas desde 1948.
La tendencia se desviaba del coche grande al más económico la American Motors había estado promocionando el
compacto Rambler, y en el año en que el Edsel salió al mercado las ventas de coches pequeños extranjeros se
incrementaron en más de un 100%. Este cambio de las preferencias de los consumidores no era consecuencia de la
recesión de 1958 que fuese a invertirse cuando mejorase la situación económica. Las ventas de automóviles extranjeros
siguieron siendo elevadas en los años siguientes, como reflejo de la desilusión por parte del público con los coches
grandes y ostentosos y su deseo de mayores economías. La tabla 1 muestra el
increíble incremento de las ventas de los automóviles importados durante el
período, tendencia que debería haber puesto a los planificadores del Edsel
sobre aviso.
Otros factores del entorno también entraron en juego. El Consejo Nacional de
Seguridad estaba cada vez más preocupado por la “carrera de los caballos de
potencia” y por lo que la velocidad y la potencia se traducían en accidentes de
tráfico. En 1957, los miembros de la Asociación de Fabricantes de Automóviles,
en atención a las críticas del Consejo Nacional de Seguridad, firmaron un
acuerdo por el cual se comprometían a no hacer referencia a la potencia ni a la
velocidad en los anuncios. Pero el diseño del Edsel estaba basado en estos
dos factores: un gran motor de 345 caballos para un coche que daba grandes
prestaciones en la carretera. Y ahora su velocidad, potencia y grandes
prestaciones ni siquiera se podían anunciar.
AÑO UNIDADES VENDIDAS
1948 1949 1950
28,047 7,543 21,287
‡ William H. Reynolds, “the Edsel Ten Year Later”, Business Horizons, otoño de 1967, pág. 44
§ “Edsel Gets a Frantic Push”, Business Week, 7/12/57, pág. 35.
1951 1952 1953 1954 1955 1956 1957 1958 1959 1960
23,701 33,312 29,505 34,555 57,115 107,675 259,343 430,808 668,070 444,474
Fuente: “Automobile Facts and Figures”, edición de 1961 (Asociación de Fabricantes de Automóviles, Detroit) pág. 5
Recopilado de las estadísticas del Departamento de Comercio de E.E.U.U.
Tabla 1. Ventas en E.E.U.U. de automóviles importados, 1948-1960
A la revista Consumer Reports (“Informes a los Consumidores”) no le causó mucha sensación al Edsel. En el Informe de
la revista, sus 800.000 suscriptores encontraron esta primera frase: “El Edsel no supone ninguna ventaja fundamental
sobre las otras marcas”. Los artículos negativos y los libros que denunciaban a los “traficantes de potencia” de Detroit
también empezaron a aparecer por esta época. John Kats publicó su libro “Carrozas Insolentes” y el poeta Robert Lowell
condenaba nuestra “cultura del coche ostentoso”**.
Estudios de mercado. El fracaso del Edsel no se puede achacar a la falta de estudios de mercado, pero aquellos
trabajos fueron defectuosos en tres sentidos. En primer lugar, los estudios de motivación que pretendían establecer una
imagen favorable para el nuevo vehículo no fueron demasiado útiles. Es verdad que tuvieron algún valor a la hora de
determinar cómo veían los clientes a los propietarios de Chevrolets, Fords, Mercurys y las demás marcas, y permitieron a
los ejecutivos de la Edsel decidir la imagen que querían dar a su coche, pero se presentó la incapacidad de traducir esta
imagen deseada a características tangibles del producto. Por ejemplo, parecía que los jóvenes ejecutivos y profesionales
que subían en escala social representaban un sector del mercado interesante a quienes se debía procurar hacer
atractivo el Edsel. Pero ¿Era la gran potencia y las prestaciones de alta velocidad la mejor forma de hacerlo? ¿O no
hubieran sido otras características más interesantes para estos consumidores? Muchas de estas personas estaban
centrando por entonces sus preferencias en los coches compactos europeos, y repudiaban la carrera de la potencia y los
coches enormes y llenos de cromados.
En segundo lugar, gran parte, de la
investigación se llevó a cabo varios años
antes del lanzamiento del Edsel en 1957.
Auque la demanda de coche de precio
intermedio parecía elevada en aquellos
momentos, no se debió suponer que tal
actitud sería estática e invariable. El
aumento de la demanda de automóviles
importados hubiese justificado una
investigación más a fondo y un
**
Citado por John Brooks. The Fate of the Edsel and Other Business Adventures, (Nueva York, Harper & Row), pág. 57.
replanteamiento de los planes en vista de los cambios en las condiciones del mercado.
En tercer lugar, los trabajos de investigación de mercado fracasaron con la elección del nombre “Edsel”. Aquí la culpa no
es tanto de la investigación de mercado, que no recomendó el nombre, si no de la dirección, que hizo caso omiso de las
conclusiones de la investigación de mercado. Quizá se ha insistido demasiado en el impacto negativo del nombre.
Muchos coches que tienen éxito hoy día no tienen nombre que se puedan considerar atractivo. Por ejemplo, Buick,
Oldsmobile, Chrisler, el mismo Ford no son nada atrayentes. Se podía haber elegido un nombre mejor, y así se hizo
algunos años después con el Mustang y el Maverick, pero es dudoso que la desaparición del Edsel se pueda achacar
con justicia a su nombre.
El producto. Como ya hemos dicho, el cambio de las preferencias de los consumidores hacia automóviles más
pequeños tuvo lugar aproximadamente en el momento en que se lazó el Edsel. Pero otras características del coche
también fueron perjudiciales. El diseño, sobre todo el radiador vertical, causaba impresiones tanto negativas como
positivas. A algunos les gustaba su distinción, y lo consideraban un aspecto clásico sin exageraciones. Pero el radiador
en forma de herradura desanimaba a otras personas.
El mayor error en el producto estaba relacionado con el control de calidad. No se mantuvieron unos niveles de calidad; la
producción se aceleró para lanzar al Edsel al mercado a tiempo y colocar tantos Edsels en la carretera como fuese
posible para que la gente viese el coche. Pero no se habían solucionado muchos inconvenientes. El despliegue de
modelos aumentaba las dificultades de producción: existía 18 modelos en cuatro series diferentes. Como resultados los
primeros Edsels tenían frenos defectuosos, pérdidas de aceite, ruidos, y a veces los mismos vendedores eran incapaces
de arrancarlos. Antes de que se pudieran solucionar estos problemas el coche ya tenía la reputación de dar muchos
problemas, y la gente ya hacía chistes sobre el Edsel.
La organización independiente para el Edsel. Volviendo la vista atrás, la decisión de establecer una división
independiente y concesionarios propios para el Edsel fue un error. No se estimaron todos los costes del personal y las
instalaciones adicionales. Más aún, la Ford no tenía el suficiente personal directivo para dotar adecuadamente a toda la
división.
A pesar del cuidado con que se seleccionaron los nuevos concesionarios de Edsel, algunos de ellos no estaban bien
financiados y muchos tenían poca experiencia en la gestión de un concesionario de automóviles, comparada con la de
los concesionarios ya establecidos de Ford. Otros concesionarios de Edsel eran antiguos concesionarios de otros
fabricantes, fracasados o con poco éxito.
Además, los concesionarios de Edsel solo podían ofrecer las ventas y el servicio de Edsel. Los minoristas suelen
apoyarse en la sección de tiendas y de taller de su negocio para cubrir algunos gastos. Los concesionarios de Edsel no
podían trabajar sobre otros automóviles ajenos al Edsel y dado que el trabajo sobre el Edsel solía ser consecuencia de
los defectos de fábrica, los concesionarios no podían cobrar este trabajo. Los concesionarios pronto se encontraron con
problemas financieros, por las ventas inferiores a las expectativas y por el trabajo de taller que dejaba pocos beneficios.
Labor de promoción. Al contrario de lo que cabía esperar por lógica, las grandes tareas de promoción que precedieron
a la presentación del Edsel pueden haber producido un efecto negativo. Al público en general se le había llevado a
esperar que el Edsel fuese un gran salto adelante, una innovación significativa. Y muchos quedaron desilusionados. Lo
que veían no era más que un Ford de lujo con un nuevo diseño, con una potencia inútil, con caprichos y cromados, pero
no un a cosa verdaderamente nueva.
Además, el Edsel salió muy pronto para la temporada de los coches nuevos, a principios de septiembre, y tubo que sufrir
las consecuencias de enfrentarse con los coches de 1957 que estaban vendiéndose rebajados. A la gente no solo le
asustaba el precio del Edsel, si no que además, en muchos casos, no sabían si se trataba de un modelo de 1957 o de
1958. La revista Business Week citaba las quejas de los minoristas: “hemos tenido que vender contra las rebajas del 57.
Estábamos demasiado adelantados al mercado de 1958. Ahora, tenemos la difícil tarea de hacer que los primeros
curiosos vuelvan a las salas de exposición y ventas”.
Mientras que algunos concesionarios se quejaban del exceso de publicidad demasiado temprano, otros se quejaron de la
falta de promoción y publicidad en octubre y noviembre, cuando se presentaban los otros automóviles nuevos de la
temporada. En el mismo momento en que la Edsel estaba compitiendo con los otros modelos, se recortó la publicidad,
dado que los ejecutivos de la Edsel consideraron que no era necesario llamar la atención, que ya se centraba de por si
en los nuevos modelos.
Por último, una de las explicaciones más interesantes del fracaso del Edsel fue la siguiente:
“…un simbolismo oral… tuvo la culpa del fracaso del Edsel. Su apariencia física era desagradable desde el punto de
vista psicológico y emocional, por que el radiador delantero parecía una enorme boca abierta… A los hombres no les
gusta asociar las características orales con sus coches, por que no se ajusta a su autoimagen y virilidad††
.
EL MUSTANG: EL GRAN GIRO
El Mustang se presentó el 17 de abril de 1964, algo
más de 4 años después de que el Edsel se dejase
de fabricar.
En los primeros 4 meses desde que el Mustang
salió al mercado, se vendieron más Mustang que
todos los Edsel que se vendieron en los 26 meses
que duró su producción. El Mustang ha sido una de
las presentaciones de nuevos automóviles con
mayor éxito de la historia, y la demanda sigue
siendo floreciente.
Lee Iacocca
††
Gene Rosemblum, Is Your VW a Sex Symbol? (Nueva York: Hawthorme, 1 972), pág. 39.
Lee Iacocca. Que fue nombrado director general de Ford en 1960, desempeñó un papel de primer orden en el éxito del
Mustang. Es el prototipo del “self made man” americano. Hijo de un emigrante Italiano, vio que la educación era el
camino del éxito. Estudió en la universidad Lehigh, y más tarde consiguió un master en ingeniería en Princeton. “En mis
tiempos, ibas a la facultad, no para ser funcionario o abogado, sino para tener una carrera que te diese más dinero que
al tipo que no la tenía. Durante 32 años, mi motivación fue el dinero”, diría Iacocca algunos años después‡‡
.
Empezó a trabajar en la Ford Motors Company en 1946 como ingeniero en prácticas, ganando $125 dólares por
semana. Al ir subiendo en la empresa, se trasladó a la sección de ventas, fue director de ventas; luego, jefe de ventas;
más tarde vicepresidente y, por último, director general de la división Ford. En 1977 ya era director de toda la Ford
Motors Company, y ganaba $978.000 al año. Pero, en julio de 1978, Henry Ford le despido de forma abrupta. Esta
ruptura se atribuyó a un desacuerdo fundamental entre Ford y Iacocca sobre el ritmo que debería seguir la disminución
de tamaño.
De los automóviles: Iacocca quería seguir adelante de forma acelerada, mientras que a Ford le preocupaba el impacto de
tal inversión adicional sobre los beneficios a corto plazo, y quería actuar de forma más lenta. Hoy día, Iacocca es más
conocido por ser el salvador de la Chrysler.
Además de ser un vendedor nato, Iacocca es un genio a la hora de estimar los deseos del público en general en cuanto a
automóviles. Cuando todavía era jefe de ventas se dio cuentas de que mucha gente quería que la Ford volviese a ofrecer
el antiguo Thunderbird de dos plazas. A Iacocca le pareció que el mercado joven era cada vez más interesante, y
cuando sus opiniones empezaron a tener más peso en la organización, fue capaz de llevar adelante su concepto de un
coche con personalidad y dirigido al mercado joven. Quería que tal coche no fuese caro, pero que tuviese chispa y un
aspecto deportivo.
El entorno del mercado del automóvil en 1964
Los 10 años entre 1954 y 1964 trajeron grandes cambios para la industria del automóvil. En 1964, la Nash y la Kelvinator
se fusionaron con la Hudson Motors Company para formar la American Motors, y la Studebaker se fusionó con la
Packard para formar la Studebaker Corporation. La producción del Packard se detuvo en 1958, y la del Studebaker en
1959. El Edsel se presentó a finales de 1957 y se retiró en 1959. Los automóviles de importación empezaron a entrar en
los Estados Unidos poco a poco hacia 1955 y su popularidad iba en aumento. A finales de los 50, tanto Studebaker como
American Motors producían automóviles pequeños que eran bien acogidos.
En 1960, Kennedy fue elegido presidente. Su popularidad trajo consigo un resurgimiento de la importancia de la juventud.
Kennedy también heredaba una economía poco activa, que intentó remediar con rebajas de los impuestos que suponían
un aumento de los ingresos disponibles de las economías familiares. En 1963 suprimió los impuestos indirectos sobre los
automóviles. Quedaba abonado el terreno para una demanda de automóviles muy animada.
En 1961, unos 23 fabricantes de automóviles se disputaban un mercado que había sido de 7.920.000 vehículos en 1955
(se utiliza en 1955 como base para la comparación, por que había sido el mejor año para el sector, no superado asta el
‡‡
“Off to the Races Again”, Fortune, 4/12/78, pág. 15.
64). El número de marcas de automóviles había ido bajando poco a poco desde 1921, año en que 61 marcas se habían
disputado un mercado mucho menor. Algunas de las marcas bien conocidas que cerraron fueron las siguientes:
Packard, después de 59 años
Hudson después de 49
Nash, después de 40 años
Auburn, después de 38 años
Pierce Arrow, después de 37 años
Franklin después de 33 años
Hupmobile, después de 32 años
Reo, después de 32 años
Stutz, después de 24 años
A principios de los 60, los fabricantes que quedaban empezaron a presentar muchos modelos nuevos: se lanzaron
altercado unos 350 en 1961, y otros 400 en 1962. Parecía que cambiaban las preferencias del público, y los fabricantes
ofrecían una gama muy amplia para intentar descubrir cual sería el modelo más aceptado. Pero el propio número de
elecciones posibles confundía a los clientes. Otro factor de confusión fue la aparición de la serie de lujo de Chevrolet,
Ford y Plymouth, mientras se presentaban más modelos de Pontiac, Buick y Dodge, tanto en la zona precios alta como
en la baja de su respectivos mercados. Había grandes coincidencias de precios. Los tres grandes fabricantes de
automóviles ya producían utilitarios para contrarrestar el aumento de las importaciones así como el del utilitario Rambler,
de la American Motors.
La economía estaba desacelerada hacia 1961; la falta de confianza económica en la administración Kennedy parecía
ahogar la demanda. Muchos consumidores retrasaron sus compras durante las temporadas de los modelos de 1961 y
1962, pero la confianza empezó a resurgir. Los stocks en manos de los minoristas al principio de la temporada de 1963
fueron los más bajos desde 1957. El año 1963 resultó bueno para las ventas, con una cifra de unos 7.000.000.
La economía en general tenía buen aspecto a principios de 1964. La renta disponible había aumentado
aproximadamente un 5% sobre la del 62. Empezaba a resurgir la venta a crédito, lo que siempre es un buen augurio para
las ventas de automóviles. El aumento de número de familia que tenían dos coches era un factor especialmente
favorable: el número de familias que se calculaba para 1964 superaba las 700.000. Un factor que infundía más respeto,
sin embargo era que las importaciones de automóviles extranjeros ya suponían un 8% del mercado de los Estados
Unidos. Otros coches deportivos, debajo precio también ganaban popularidad.
En general, los fabricantes de automóviles casi no hacían caso del atractivo que los coches ejercían sobre la juventud.
Los coches desempeñaban un papel muy importante, como símbolo y como instrumento de madurez, aunque no se
habían empezado a reconocer tales factores hasta principios de los 60. Pero ahora se extendía la percepción de que el
grupo de edades de 15 a 24 años representaba un sector del mercado vibrante y en auge. Los estudios demográficos
demostraban que el número de jóvenes de 20 a 24 años abría aumentado un 54% e 1970. En el mismo periodo, el
número de jóvenes de 15 a 19 años aumentaría un 41%. Ambos ascensos eran muy superiores al aumento esperado
para la población global.
El Mustang
Trabajos de estudios de mercado. Tras los extraordinarios trabajos de estudio de mercado que precedieron al desastre
del Edsel, no hubiese sido raro que la Ford hubiese dejado de lado toda investigación de mercado en los años siguientes.
Pero si que practicaron la investigación, aunque en escala menor que en los años 50.
Las estadísticas demográficas, sobre todo las que se referían al aumento del mercado de la juventud, se comentaron
mucho en toda la compañía. La compañía percibía indicadores importantes de que los americanos de mayor edad
adoptaban gustos más propios de la juventud y practicaban actividades que en la época se consideraban propias de la
gente joven, como el golf y el tenis. Así, parecía que el coche adecuado podría atraer no solo a los jóvenes sino a la
gente mayor que quería símbolos de juventud. La investigación adicional mostraba que la gente compraba cada vez más
coches deportivos y sus accesorios: asientos, motores y palancas de cambio de marchas de tipo deportivo.
Se decidió que el Mustang sería un coche deportivo. Ya que muchos de los miembros del mercado joven estaban
empezando sus vidas laborales, el coche tenía que ser versátil. Tenía que tener un precio moderado, para poder
satisfacer a los jóvenes con pocos ingresos, así como a los grupos de ingresos medios; tenía que tener asiento trasero y
maletero para poder acomodar a un familia pequeña y, si fuese posible, debería resultar atractivo para el número
creciente de familia con dos coches por lo tanto, debería ser un coche familiar. En suma, el Mustang debería serlo todo,
para todo el mundo. A estas conclusiones llegaron los estudios de investigación. Ahora había que convertir estas
conclusiones en especificaciones para los departamentos de diseño y producción.
Después de realizar varios diseños y mostrarlos a los grupos de consumidores, los resultados se enviaron al
departamento de planificación de producto, donde se volvieron a evaluar las características deseables e indeseables del
diseño. Cuando se desarrolló un prototipo del coche, se realizaron nuevos estudios para ver si el diseño correspondía a
las preferencias de los consumidores. Se creó una situación interesante. Para intentar determinar el precio más
adecuado para el Mustang, la Ford invitó a 52 parejas a que contemplasen el prototipo. Cuando se les decía que el
coche costaría $3.500 le encontraban muchos defectos, pero cuando se le daba un precio inferior a $2.500 los
consumidores decían que tenía un gran diseño y mucho sitio en los asientos traseros.
En este punto, con el coche ya diseñado y con los estudios de la reacción de los consumidores que daban resultados
optimistas las ventas calculadas para el Mustang se cifraron en unos 2.000 para el año 1964.
Antes de la fecha oficial del lanzamiento, la Ford realizó pruebas de mercado del coche, con resultados muy positivos.
El producto. El fracaso del Edsel todavía representaba un recuerdo y doloroso: los 200 millones de dólares de pérdidas
y los nueve años de investigación “tirados a la basura” hacían que la alta dirección desconfiase de cualquier empresa
similar. Atendiendo a tales prejuicios por parte de la dirección, y Iacocca invirtió sólo 65 millones de dólares en el
desarrollo del Mustang y lo llevó a cabo en sólo tres años. El coche se hizo a base de partes del Falcon, utilitario, y del
Fairline, coche de tamaño medio. Se fabricó aprovechando elementos que ya estaban en stock. El motor de seis cilindros
y la transmisión eran las del Falcon. Aparte de los costes del diseño de la carrocería, los únicos gastos de importancia
fueron los destinados al diseño de un nuevo sistema de suspensión. En una entrevista, Iacocca dijo que la gente que
trabajaba en el proyecto estaba sobre todo “gorroneando del resto de la compañía”§§
.
El estilo de capo largo y cuerpo corto del Mustang llegaría a fascinar a los compradores de los 60 y principios de los 70.
De hecho, el diseño no cambió casi nada durante todos esos años. El coche se presentaba con tres modelos básicos:
serrado, descapotable y cupé. Las ventas del descapotable empezaron a un nivel de 100.000 al año, pero decayeron a
15.000 al año en 1969. El modelo cerrado era el líder de ventas. El cupé, también llamado el 2 + 2, pronto adelantó al
descapotable en ventas, y mantuvo una media de 50.000 unidades al año hasta 1970. Los motores estándar del
Mustang, durante los seis primeros meses de su producción, eran el de seis cilindros de 2.500 c.c. y el bloque pequeño
de ocho cilindros en Vd…750 c. c. En otoño de 1964, dichos motores se rectificaron y se subieron a 2.890 y 3.950 c.c.
respectivamente. Se introdujeron motores más potentes, entre ellos el de ocho cilindros en V de bloque grande en 1970.
Parte del atractivo del Mustang residía en sus muchas opciones, que permitían al cliente personalizar su coche. Un uso
adecuado del impreso de pedido podía conseguir desde un vehículo económico y mono hasta un coche de carreras
velocísimo, o bien un deportivo sorprendentemente ágil. Los sistemas de transmisión disponibles abarcaban desde el
cambio de marcas automático a los de cuatro velocidades, tres velocidades, y los cambios de marcha con “overdrive”.
También eran opcionales la dirección asistida, los frenos de disco, el aire acondicionado, los cuenta revoluciones y los
relojes. Un modelo GT incluía frenos delanteros de disco, panel de indicadores completo y varios otros accesorios. Había
toda una gama de interiores, así como de embellecedores y de molduras exteriores.
Para colocar el Mustang en el mercado y para que fuese accesible a los jóvenes, el precio básico se fijó en $2,368 para
el modelo cerrado de seis cilindros. El precio se anunció a todo el país, casi en todos los medios de difusión posible.
La selección de un nombre para este nuevo automóvil presentó los problemas habituales. “Muchas veces, el nombre es
la parte mas difícil de acertar en un nuevo coche. Es más fácil diseñar las puertas y el techo que inventar un nombre”,
recordaba Iacocca en su autobiografía***
. Entre los miles de sugerencias, los finalistas eran entre otros. Bronco, Puma,
Cheetah, Colt, Mustang y Cougar. Se eligió finalmente “Mustang”, no por el caballo salvaje que recibe este nombre, si no
por los famosos casa bombarderos de la Segunda Guerra Mundial. Pero se le atribuía “la emoción de los grandes
espacios abiertos, y era un nombre americano a macha martillo”.
El golpe de mano de la promoción. La Ford lanzó una campaña masiva en la prensa y en la televisión para
promocionar el Mustang. El objetivo era cubrir tantos mercados potenciales como fuese posible en poco tiempo. Los
públicos a los que se dirigía la atrevida promoción del nuevo modelo eran las familias Pomas las mujeres y los jóvenes.
El 2 de abril de 1964, a penas dos semanas antes del debut del Mustang, Ford lanzó un ataque en masa por televisión.
Se contrataron programas simultáneos en las tres grandes cadenas. Durante el mes siguiente, aparecieron anuncios del
Mustang en 25 programas diferentes de las tres cadenas. La cobertura televisiva colocó anuncios del Mustang en el 95%
de los hogares con televisión, con una frecuencia media de 11 mensajes por hogar. Se contrataron páginas a color en
191 periódicos de 63 mercados. En otros periódicos se contrataron anuncios en blanco y negro, un total de 2.612
§§
“Ford’s Mustang: The Edsel Avenged”, Forbes, 1/9/64, págs. 13-14 ***
Lee Iacocca, Iacocca (Nueva York, Bantam, 1984), pág. 69.
periódicos dirigidos a 2.200 mercados. Se presentaron anuncios de cuatro páginas en Life, Look, Reader‟s Digest,
Saturday Evening Post y otras 20 revistas de difusión nacional.
Otras labores de difusión eran más innovadoras. Ford se asoció con Alberto-Culver para organizar un concurso
nacional de peluquería con los productos Command: el concurso Coche Deportivo de Commmand. Esto hizo que se
mencionase el Mustang por la radio en unos 60 a70 anuncios por semana en 31 mercados importantes durante casi dos
meses. El Mustang también estaba representado en el material de promoción, en dos millones de envoltorio de los
productos Command, y en los anuncios nacionales de Alberto Culver.
La Ford también organizó acuerdos parecidos con otras compañías, como la compañía juguetera AMT, holiday Inn, la
Sea & Ski Company,Jantzen, y el circuito de carrera de Indianápolis. Se podía comprar un Mustang de juguete por un
dólar, producido por la AMT. Se exhibieron Mustangs en los vestíbulos de 200 moteles de la cadena Holiday Inn, y
también figuraron en sus guías y en su publicidad a nivel nacional. Se exhibieron en 15 de los aeropuertos con más
tráfico del país. En los partidos de fútbol americano de la Universidad de Michigan se contrataron varias hectáreas de
publicidad estática. La Sea & Ski presentó un nuevo estilo de gafas de sol que se llamaban Mustang, y la campaña de
publicidad nacional de la marca presentaba las gafas asociadas al coche. Los grandes almacenes utilizaron coches
Mustang auténticos, como soporte de otros productos en algunos de sus escaparates. La Jantzen organizó un concurso
para designar una “Miss Sonrisa „‟. Y el Mustang era el primer premio. La carrera de las 500 millas de Indianápolis utilizó
un Mustang como coche de los comisarios de la carrera en 1964.
Entre otras cosas, la Ford organizó un concurso sobre las normas de tráfico que repartió 1.000 premios, entre ellos 25
Mustang. El concurso empezó con un “mailing” de 3 millones de cartas.
Cuatro días antes del lanzamiento oficial, 100 periodistas participaron en un rally de 70 Mustangs entre Nueva York y
Dearborn (Michigan) una distancia de unas 700 millas. Los comentarios en centenares de revistas y periódicos fueron
entusiastas, y aumentaron el creciente interés por el nuevo coche. Un golpe importante fue la aparición simultánea del
Mustang en la portada de las revistas Time y Newsweek.
Resultados. El Mustang despegó. El 7 de abril, los concesionarios de Ford se vieron acosados por los clientes: un
concesionario tuvo que llegar a cerrar con llave por miedo a la enorme multitud que se había congregado. Durante el
primer fin de semana de ventas, cuatro millones de personas visitaron las salas de exposición y venta.
Las primeras predicciones habían sido que se venderían 75.000 Mustangs el primer año. Pero el optimismo aumentaba,
y en el momento de la presentación las predicciones de ventas eran de 200.000. Una segunda planta se convirtió para
producir el Mustang, aumentando la capacidad anual a 360.000. Y ni siquiera eso fue suficiente: tuvo que adaptarse una
tercera planta. Además de que la gente compraba cifras record de Mustang, la mayoría se gastaban unos $1.000 en
accesorios opcionales, que dejaban grandes beneficios. Y sólo en los dos primeros años el Mustang generó unos
beneficios netos de 1.100 millones de dólares.
Las primeras 100.000 unidades se vendieron en sólo 92 días. Se vendieron más de 400.000 en los primeros 12 meses.
El éxito del Mustang trajo consigo algunas economías de escala. No se llegó a detener la cadena de montaje para los
cambios del nuevo modelo de 1965: los modelos del 64 todavía seguían saliendo mientras los del 65 se empezaban a
producir.
¿Cuánto tiempo duraría? Ford esperaba que General Motors y Chrysler lanzara un modelo competitivo al mercado. Sólo
en otoño de 1966 la Chevrolet presentó un modelo que hacía la competencia, el Camaro, con un diseño similar al del
Mustang: morro largo, cuerpo corto y la misma distancia entre ejes. La Chrysler siguió el ejemplo poco después con el
Barracuda. Pero el Mustang aguantó el tirón muy bien, y conservó más de la mitad del mercado de los deportivos de bajo
precio.
Las Claves del Éxito
Externas. Las cartas económicas estaban mejor barajadas para el Mustang que para el Edsel. La productividad
aumentaba en 1964 y, en consecuencia, también aumentaba el nivel de vida. Ya que el aumento de los salarios no
superó las mejoras de productividad, no hubo problemas de inflación. Hacia mediados de los 60 se reforzó la demanda
de nuevos automóviles. La tabla 2 muestra el total de ventas en U.S.A. para el periodo 1960-1970. Hasta aquel
momento, 1965 había sido el año de mayores ventas de toda la historia de la industria de automóvil. Con tan afortunada
coordinación, la presentación de primavera en abril de 1964 permitió al Mustang aprovechar todas las ventajas de la
situación.
También existían cambios sociales que favorecieron al Mustang. Empezaba a surgir una preocupación nacional por la
juventud y la salud física, que se aceleró a finales de los 60†††
. El Mustang era el coche que irradiaba juventud y vitalidad,
incluso por su nombre. El coche deportivo o con aspecto deportivo, era el producto natural para el nuevo entorno.
AÑO UNIDADES VENDIDAS
1960 1961 1962 1963 1964 1965 1966 1967 1968 1969 1970
7,905,117 6,652,938 8,197,311 9,108,776 9,307,860 11,137,830 10,396,299 9,023,736 10,820,410 10,205,911 8,283,949
Fuente: Anuario Automotive News, 1978
Tabla 2. Ventas de vehículos a motor en E.E.U.U. 1960-1970.
Estudios de mercado. Al contrario del caso del Edsel, los estudios de mercado se mantuvieron al día. La compañía uso
diversos métodos para estudiar el mercado de la juventud, entre ellos exhibiciones de bólidos y patrocinio de actividades
para universitarios. Las exhibiciones de bólidos dieron a la Ford algunas ideas sobre el diseño de automóviles, su
conducción y sus prestaciones. El mercado joven estaba creando su propio tipo de automóviles, lo cual fue interpretado
por los investigadores como factor que apoyaba la necesidad de un coche personalizado. Con su presencia en los
campus universitarios Ford fue capaz de detectar que los estudiantes compraban coches extranjeros como muestra de
dependencia, individualismo y gusto personal. Los investigadores de la Ford llegaron a la conclusión de que en aquella
época, el comprador daba prioridad a las formas. En consecuencia, la Ford realizó un gran esfuerzo para ganarse a este
mercado creciente.
†††
Un indicador de dicha tendencia fue la moda de correr, que llevaría a millones de corredores a las calles a finales de los 60 hasta
bien entrados los 80.
El producto. El estilo único de la carrocería (morro largo y cuerpo corto) agradó a muchos. El control de calidad era alto.
Este énfasis sobre la calidad se convirtió en política de toda la compañía, aunque muchas personas opinaban que la
calidad nunca llegó a igualar a la de los coches extranjeros. El Mustang también satisfacía la necesidad del mercado de
un coche personalizado: se podía ser a medida del cliente, por la gran variedad de opciones de modelos y accesorios.
Cuantos más accesorios adquiría el cliente, mayor era el margen de beneficios, ya que los accesorios suelen llevar
mayores márgenes que los coches mismos. Además que los costes de producción eran bajos, quedaba un buen margen
de beneficios sobre el coche básico. Por lo tanto, los records de ventas estaban acompañados de márgenes de
beneficios superiores a lo normal.
Promoción. Se utilizaron de forma efectiva prácticamente todos los medios de comunicación. Los diferentes concursos
de promoción, diseñados de forma creativa, sirvieron para atraer más atención a la vez que suponían buenas
asociaciones de imagen, sobre todo las de un coche deportivo y joven. Los sorteos y las rifas sirvieron para aumentar el
flujo de público en las salas de ventas. Los trabajos de promoción tuvieron continuidad y buena coordinación. La
información fluía de forma constante de la televisión a la radio, a la prensa, y finalmente a la venta personal. Al cabo de
poco tiempo, se veían Mustangs por todas partes. El conocimiento del Mustang se difundió por todo el país.
Distribución. Esta vez, Ford decidió utilizar su red habitual de concesionarios para vender el Mustang. Utilizando los
6.400 concesionarios ya existentes, se evitaron los grandes costos adicionales de una nueva división, y el punto de
equilibrio a partir del cual se obtendrían beneficios se mantuvo en un nivel moderado. Consúltese la información del
recuadro para obtener una descripción más detallada de este tema.
Como factor adicional, el trasiego de clientes que el Mustang generaba atrajo a posibles clientes de otros modelos de
Ford. Muchos de los gastos operativos en lo que se incurre al producir un nuevo modelo se pueden repartir entre los
modelos anteriores. La reputación de los concesionarios ya estaba establecida por su financiación adecuada y buen
personal de ventas y de mantenimiento. Cuando un producto tiene gran demanda no es difícil contar con un personal de
ventas bien motivado. Cuando se apreció el potencial de ventas del Mustang, cualquier personal de ventas estaría bien
motivado. El éxito llama al éxito.
EL EDSEL Y EL MUSTANG: ¿QUE SE PUEDE APRENDER?
Existen pocas parejas de éxitos y de fracasos que puedan proporcionar una
experiencia didáctica como la que proporciona el análisis del Edsel y el Mustang.
Percepción didáctica: para los productos nuevos, el cálculo del potencial de ventas
es arriesgado, pero es fundamental.
Un factor fundamental del desastre del Edsel fue la estimación imprudente del
potencial de ventas: las expectativas fueron exageradísimas. Las predicciones de
ventas para un producto nuevo son siempre peligrosas. A veces las ventas
superan mucho las expectativas, como sucedió con el Mustang; otras veces, ni
siquiera se aproximaban a ella. Este es un de los riesgos que se acepta a sabiendas al tomar decisiones en un entorno
incierto. Si se es demasiado optimista, se atribuirán demasiados recursos al producto y se incurrirá en grandes costes.
Pero, las predicciones demasiado bajas tampoco están exentas de peligro. El potencial de ventas no se realiza, y es
probable que se dejen grandes oportunidades en manos de la competencia.
La forma prudente de enfrentarse con las situaciones inciertas, como en el caso de las predicciones de ventas, es
mantener la mayor flexibilidad, preparar a la organización para una expansión, sin permitir que la alocación de recursos
suponga un desastre si no se cumplen las expectativas. Los planes de contingencia desempeñan un papel fundamental.
Al tomar decisiones bajo condiciones de incertidumbre.
Percepción didáctica. El punto de equilibrio se debe mantener lo más bajo posible, sobre todo en proyectos nuevos y
no probados.
ACLARACIÓN INFORMATIVA Los Planes de Contingencia
La planificación supone un despliegue de medios por medio de presupuestos. Entre los
medios se cuenta el personal y las instalaciones. El despliegue de medios se basa en los
supuestos que se hacen sobre el entorno, tanto externo como interno. Cuando se realizan
planes para proyectos importantes, como el del Edsel, y los medios se consagran al plan en
base a predicciones a largo plazo, de hasta cinco años o más, el éxito del despliegue
depende enormemente de la exactitud de las predicciones, cuando los hechos toman forma y
se aprecia que ciertos supuestos eran demasiado optimistas o demasiado pesimistas, los
planes y las atribuciones de recurso se deben revisar; de otra forma, los puntos de equilibrio
serían o bien poco realistas o bien inalcanzables.
Los planes de contingencia son útiles cuando se esta tratando con un producto o un
proyecto nuevo y con un futuro incierto. El plan A puede suponer un cierto nivel de aceptación
del producto, y un volumen y un coste de la producción determinados; el plan B se puede
desarrollar para el caso de unas circunstancias mejores de lo esperado, y el plan C puede
quedar dispuesto para aplicarse si los primeros resultados son desalentadores. Cuando se
realizan estos planes por adelantado, la empresa queda en mejor disposición de enfrentarse a
resultados diversos y puede aplicar recursos adicionales o retroceder a expectativas más
realistas.
El proyecto Edsel podría haber hecho mejor uso de los planes de contingencia para
diferentes niveles de competencia, diferentes condiciones económicas y niveles diversos de
aceptación por parte de los clientes. Unas menores expectativas y un punto de equilibrio
menor podrían haber mantenido a Edsel en marcha hasta que su producto estuviese mejor
ajustado al mercado y se mejorase la coyuntura económica.
La organización independiente de concesionarios de Edsel tuvo efectos devastadores sobre la rentabilidad, debido al
punto de equilibrio alto que marcaba.
El Edsel se podría haber vendido a través de los concesionarios de Ford y Mercury ya existentes sin aumentar muchos
los costes de distribución del nuevo coche y sin imponer grandes riesgos a los concesionarios, ya que siempre tendrían
las otras marcas de coches como recurso. El gran número de modelos de Edsel, 18, aumentaba el punto de equilibrio
más todavía. Unas predicciones optimistas de ventas condujeron a una serie de decisiones que llevaron el punto de
equilibrio, pero no tuvo por que ser así, como el caso del Mustang demostró. Una planificación menos ambiciosa de la
producción y de la organización hubiese bajado el punto de equilibrio.
¿Qué podemos aprender? ¿Son malas las predicciones optimistas? ¿Es una locura seguir confiadamente adelante con
un proyecto ambicioso? No, nada de eso. Pero el responsable de tomar decisiones debe sopesar cuidadosamente los
factores de riesgos y de recompensa de una decisión cara y ambiciosa. Es obvio que se cometerán errores. El futuro
nunca es seguro, a pesar de las investigaciones y de la planificación más cuidadosa. El entorno siempre cambia, ya
estemos hablando de las preferencias y las actitudes de los consumidores, la labor de la competencia, o factores que no
se pueden predecir; como la carestía de petróleo creada por la OPEP y la enorme subida de los precios de la energía, o
bien lo contrario: las bajadas del precio del
petróleo y las caídas de los precios.
Cuando una decisión encierra grandes intereses
en juego y un futuro incierto (lo que supone
grandes riesgos), ¿No es más sensato enfocar
el proyecto de una forma más conservadora, sin
rechazar la oportunidad, pero sin dedicarle
todos los esfuerzos y recursos hasta que el éxito
parezca más probable?
Se puede argüir que con un nuevo modelo de automóvil – ya se llame Edsel o coche K o coche X - una enorme
inversión de salida es mejor que hacer las cosas a medias. Pero tampoco es necesario establecer una red independiente
de concesionarios: la gama de modelos se puede reducir; la misma publicidad se puede realizar de forma más
conservadora. Y el llamativo ejemplo del Mustang nos demuestra que no todas las presentaciones de nuevos modelos
tienen que suponer gastos gigantescos de fabricación y de producción.
Percepción didáctica. El entorno externo económico y social es importante y también lo es la suerte.
Algunos dicen que la suerte estropea las planificaciones y los análisis cuidadosos, y que sonríe a los audaces e intuitivos.
Algunos llegan a lanzar vituperio contra las injusticias de la fortuna y la forma en que sonríe a los que se lo merecen.
Pero seamos realistas: la suerte, el oportunismo, una coordinación providencial; pueden ser factores poderosos que
contribuyen al éxito de las empresas y de las carreras de las personas; y también pueden ser el instrumento favorito de la
desgracia.
El Edsel casi no pudo llegar en peor momento económico, con una recesión en marcha y caída de la demanda de todos
los automóviles. El Mustang se enganchó a la vuelta del péndulo, con una economía en auge, y la recuperación de la
demanda, antes contenida, que llevo a las mayores ventas de automóviles de la historia del sector en el año1965. Esto
plantea una pregunta bastante intrigante: ¿Hubiera sido un éxito el Edsel si se hubiese presentado más tarde, digamos a
principios de 1960? Pero la respuesta todavía tendría que ser “no”. A pesar de una economía más favorable, todavía
habría algo en el ambiente en contra del Edsel. Los gustos y las preferencias de los consumidores se habían desplazado
del tipo de coche que representaba el Edsel hacia modelos menores y más deportivos, cuyo prototipo era el Mustang.
Percepción didáctica. Las organizaciones tienen que vigilar los cambios del entorno y reaccionar en consecuencia.
Vigilar el entorno quiere decir buscar una retroalimentación de información y mantenerse atentos a los cambios sutiles, y
no tan sutiles, que tienen lugar en el entorno. Los estudios de mercado en toda regla pueden servir, aunque no siempre
sucede así pero una simple actitud de atención por parte de la dirección suele ser suficiente. Los cambios de los factores
del entorno, como por ejemplo los grupos de los consumidores, o su estructura demográfica, no son impenetrables ni
difíciles de leer e interpretar. No son cambios abruptos ni catastróficos, si no que suceden de forma gradual. Los
planificadores del Edsel no fueron capaces de reconocer los cambios en los deseos de los consumidores; Iaccoca estimó
el entorno de forma correcta, y marcó la pauta para el mayor éxito de la industria del automóvil.
Percepción didáctica. Los estudios de mercado no son una garantía de éxito.
A pesar de ser considerados como la prueba de una dirección sofisticada, los estudios de mercado no garantizan una
decisión afortunada. Los estudios de mercado brindaron a los planificadores del Mustang percepciones que fueron útiles
para el éxito del coche, en lo que respecta a la aceptabilidad del diseño y su precio óptimo, pero los estudios de mercado
no son la panacea. Las afirmaciones de los clientes sobre sus preferencias suelen ser difíciles de interpretar y de traducir
a características del diseño del producto terminado. Y cuando los estudios se llevan a cabo de forma incorrecta, o sus
conclusiones son sujetivos y parciales, pueden ser peores que si fuesen inútiles, ya que pueden mitigar la prudencia
razonable por parte de los ejecutivos cuidadosos. Los millones de dólares que se invirtieron en los estudios de mercado
para el Edsel no sirvieron para nada, ya que las labores de investigación se dieron por terminados dos años antes de que
se presentase el coche, en un periodo en que cambiaban las preferencias de los consumidores. La investigación
anticuada es peor que las noticias poco frescas, por que puede llevar a decisiones que estén muy desviadas de lo
correcto.
Percepción didáctica. La planificación y los preparativos muy adelantados no aseguran el éxito.
Este aforismo se opone a la creencia corriente – incluso a la idea instintiva- de que una mejor planificación es la clave del
triunfo personal y de la demás forma de éxito. Tenemos que aceptar la cruda realidad y es que los grandes esfuerzos de
planificación tienen la misma relación con el éxito que los grandes esfuerzos de estudios de mercado: deben servir de
ayuda al proceso de tomar decisiones, pero no garantizan ni mucho menos las decisiones correctas. Las circunstancias y
las oportunidades pueden sufrir cambios drásticos entre la planificación y la realización efectiva.
El caso del Edsel hecha un cubo de agua fría sobre los sueños de color de rosa que se asocian a la planificación
muy detallada. La planificación del Mustang, por otra parte, se llevó a cabo de forma mucho menos específica, sin tantos
años de adelanto, y aunque estaba equivocada por exceso de conservadurismo, la planificación de la producción se
realizó con la suficiente flexibilidad como para poder enfrentarse al éxito. ¿Supone esto un rechazo a una planificación
detallada? ¿Se han estado engañando los ejecutivos con las supuestas ventajas de la planificación meticulosa? No
vamos a condenar la planificación como inútil ni como pérdida de tiempo. Antes bien, la planificación relegar a un papel
más realista (así como otros instrumentos de la gestión “sofisticada”), y se debe reconocer que se puede equivocar.
Quizá lo mejor sea la moderación a la hora de apoyarse en la planificación y en otras herramientas de gestión
sofisticadas; aunque en algunos sículos, esta afirmación tenga un tufillo de herejía.
Percepción didáctica. Un mal control de calidad genera un estigma duradero.
Los primeros Edsels tenían muchos defectos, mayores que lo habitual, en las presentaciones de automóviles nuevos. La
reputación de ser un coche mal construido se extendió en seguida, y duró mucho tiempo: hasta mucho después que se
hubiesen solucionado los peores defectos. La empresa está jugando con fuego si permite que un control de calidad
relajado haga que lleguen muchos productos defectuosos al mercado. Las reputaciones duran mucho tiempo. Y este
puede ser un impedimento de primer orden o una ventaja importante. Consideremos por ejemplo el caso de Maytag.
La compañía Maytag tiene su sede en una población pequeña: Newton (Iowa), comparada con sus competidores
General Electric y Whirlpool, es una compañía pequeña. Pero la Maytag fabrica lo que mucha gente, la revista Consumer
Reports incluida, considera ser los mejores electrodomésticos. La compañía no ha dirigido sus esfuerzos hacia el
mercado de las viviendas de nueva construcción, en el cual los constructores exigen rebajas de precios. Más bien ha
elegido como mercado principal a los consumidores que buscan un artículo que sustituya a su lavadora más que le ha
estado dando problemas. Un cliente de estas características esta dispuesto a pagar un sobre precio a cambio de un
máquina que no de problemas. Y esto lo consigue la Maytag. Al contrario de otros representantes del sector, la Maytag
no presenta nuevos modelos a intervalos regulares. Al contrario, busca la simplificación y la fiabilidad de sus productos. Y
el anuncio de Maytag del “técnico de reparaciones aburrido” refuerza de forma efectiva su merecida reputación de
calidad libre de problemas.
Percepción didáctica. No existe una correlación asegurada entre los gastos de publicidad y de éxito de las ventas.
La Ford invirtió millones de dólares para promocionar tanto el Edsel como el Mustang. Podemos suponer que las labores
de promoción del Mustang fueron más efectivas que las del Edsel, sobre todo por atraer a un sector importante de los
consumidores, el mercado joven. De hecho, no se puede criticar seriamente ninguna de las dos campañas. Pero si que
existió una diferencia fundamental. La publicidad del Edsel atrajo a la gente a las salas de venta, pero lo que se
encontraban allí no satisfacía sus expectativas, ya que el coche Edsel en cuestión tenía poco atractivo cuando se veía de
cerca. El Mustang, sin embargo, resultaba atrayente tanto en los anuncios como en su aspecto físico.
La publicidad creativa, si se apoya en un gasto suficiente, puede inducir a la gente a que pruebe el producto o por lo
menos a examinarlo de cerca. Pero si el producto no satisface sus expectativas no lo volverá a comprar, o en el caso de
un coche, no lo comprará.
Para análisis y discusión
1. ¿Cómo hubiese diseñado usted los estudios de mercado para que hubiesen generado una información más útil
para la decisión de sacar al mercado el Edsel?
2. ¿Se hubieran debido efectuar pruebas de mercado con el Edsel? ¿Por qué o por qué no?
3. ¿Cómo respondería usted al comentario de que el error del Edsel, a pesar de una planificación extensa (que
había empezado 10 años antes del lanzamiento del producto) quiere decir que una planificación con demasiado
adelanto es inútil?
4. Prepare una lista de pros y de contras de establecer a Edsel como división independiente (con concesionarios
separados) antes que establecerlo como parte de una división ya existente (con los concesionarios ya
establecidos) como la del Lincoln-Mercury. ¿Cuál es el saldo que parecen arrojar los pros y los contras?
5. ¿Se pueden atribuir el éxito del Mustang más a unas circunstancias afortunadas que a una planificación
acertada?
Propuestas de Actividades
1. Desempeñe el papel de un ejecutivo de Ford responsable de la operación Edsel. ¿Qué estrategia hubiese
aplicado, tanto en el período de introducción como en los años siguientes para conseguir tanto su viabilidad
como su éxito? Dé todos los detalles que pueda y prepararse para defender sus propuestas contra otras
alternativas. Asegúrese de que sus recomendaciones sean razonables y prácticas.
2. Como planificador en la planilla de Ford, le han pedido que evalúe la deseabilidad de añadir un nuevo modelo
de lujo a la gama del Mustang, ¿Cómo estudiaría usted el potencial del mercado, y qué otros factores cree usted
que se deberían tener en cuenta para tomar esta decisión, que costaría 100 millones de dólares?
