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Universidad de Lima Escuela Universitaria de Negocios Facultad de Administración Área Académica de Operaciones Asignatura: Administración de Operaciones I

Compañía de gaseosas del Perú (CGP)

El informe, con las respuestas a las primeras tres preguntas, se presentará en la

semana 7; el informe final se entregará en la semana 14, presentando informes

parciales en las semanas intermedias.

Introducción.- El presente caso ha sido elaborado para fines académicos. Con este fin se ha recopilado

información existente del sector de gaseosas y se ha editado.

Se ha editado parte de información de varias fuentes existentes, se le ha dado una dado una estructura que

permita ser usada para estudio de alumnos de la carrera de Administración, por esto se incluye información de

todas las áreas de una empresa; y se espera que los alumnos, con una visión integral, den solución a los

problemas planteados, haciendo uso de tecnologías de información.

Antecedentes de CGP.- CGP inicio sus operaciones en 1953 en el rubro de gaseosas, embotellando el primer

año agua de mesa. El prestigio, la calidad y el desarrollo de un propio sistema de distribución, le permitieron

alcanzar un crecimiento continuo. Por ello, en 1955, con una excelente reputación comercial y financiera, la

empresa construyo la primera fábrica de gaseosas en la ciudad de Ica. Con la nueva planta se añadió otra línea

llamada Cola Cola en los sabores de cola, fresa, limón, y piña; todas ellas contaron con gran aceptación del

público Iqueño. Esta acogida permitió a la empresa construir su segunda planta, esta vez en Huacho con nueva

tecnología y la compra de nuevas unidades de transporte, que le permitiera ampliar sus cobertura, lo que le

permitió extender su comercialización: por el sur Hasta Camana, y por el norte Hasta Chiclayo; sin estar en el

mercado Limeño por ese entonces, la otra gran decisión tomada en esa época fue la de apostar por no adquirir

franquicias de marcas conocidas, para lo cual desarrollaron sus formulas con sabor peruano.

En 1980 CGP llego a convertirse en mayor fabricante y distribuidor de gaseosas de la Costa peruana, hasta esa

época su rentabilidad era aprovechando beneficios tributarios ya que no había ingresado a Lima, pero en este

año sacrificando estos beneficios por el volumen que representaba Lima, y para lograr la penetración a todo el

Perú instala una mega fabrica en Lima, en el distrito de Chorrillos, esta fábrica de una tecnología de última

generación, le permitió reducir costos, aumentar su flexibilidad y por la infraestructura logística de la ciudad se

extendieron a todo el Perú. Esta fabrica les permitió además del agua de mesa original de marca Aguacola, y la

Cola Cola, se introdujeron dos marcas más, la dietética con la marca Fla Cola en los mismos sabores que la Cola

Cola; y Al Cola una bebida con 1% de alcohol en dos sabores, de piña parecida a la piña colada y de cola

parecida al cuba libre, ambas bebidas se envasaban en botellas de vidrio.

En 1990 CGP adquiere las maquinas sopladoras de botellas PET. También fue necesario adquirir en ese

momento las nuevas maquinas de embotellado, lo que les llevo a ofrecer los productos de diversos tamaños.

La incursión en Lima obligo a cambiar su modelo de comercialización, publicidad y distribución, se crearon

almacenes regionales para impulsar las ventas en provincias, se contrataron distribuidores mayoristas y

minoristas, y para impulsar las venta en la selva se crearon tres embotelladoras en Yurimaguas, Iquitos y Madre

de Dios. Todos estos cambios les permitieron en el 2000 alcanzar un 15% de participación de mercado de

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bebidas gaseosas a nivel nacional, en los sectores C y D principalmente; y a partir de ese año también se inicia

sus exportaciones a Ecuador, Bolivia, Estados Unidos y Venezuela.

Actualmente aunque mantiene su posición en el mercado, la gran competencia en función a precios está

presionando a la empresa entre otras a: mejorar sus procesos de fabricación y distribución, hacer alianzas con

proveedores, mejorar los indicadores financieros, aumentar la fidelidad de sus clientes, establecer sistemas de

desarrollo de sus trabajadores, así como a mejores sistemas de predicción del mercado.

Hay nuevos desafíos en el horizonte, como mayor competencia, mayor variedad de productos, reducción de

precios, el ingreso de grandes corporaciones mundiales con altos estándares ejecutivos y administrativos,

mejores sistemas de gestión empresarial, entre otros.

El mercado de Gaseosas en el Perú.- El mercado peruano de bebidas gaseosas es históricamente uno de los de

menor consumo de América Latina (un peruano consume en promedio, al año, 40 litros de bebida gaseosa.

Este consumo es más alto en la Costa. Mientras que el consumo promedio de América Latina es de 69.2) Entre

los factores que explica el bajo consumo está: los largos años de crisis y recesiones hicieron que las bebidas

naturales hechas en casa sean la bebida de mayor consumo nacional, factores culturales respecto a comidas y

bebidas, la alta carga tributaria por la fabricación y los costos de los combustibles hacen difícil el consumo a

ciertos sectores de la población. Sin embargo, el crecimiento económico y este bajo consumo han despertado

el interés de las embotelladoras por lograr el desarrollo de este mercado potencial.

El crecimiento económico del Perú experimentado en los últimos años ha producido un gran número de

cambios en el mercado, provocando que se formulen nuevas políticas y estrategias de comercialización.

Algunos de los cambios más importantes es la aparición del mercado de bajo precio, la aparición de nuevas

marcas y la extensión de la línea con nuevos tamaños y presentaciones; la aparición de campañas publicitarias

y de promoción intensivas; la consolidación de nuevos y mejores sistemas logísticos y de distribución. Todos

estos cambios han permitido el crecimiento de la industria debido a un factor precio / rendimiento; las

gaseosas de bajo precio pasaron de una alternativa a una costumbre de consumo viable para los sectores

económicos de menor poder adquisitivo. Las marcas tradicionales como Coca Cola e Inka Cola se tuvieron que

adecuar a la nueva situación de la competencia.

A partir de 1998, a pesar de que la mayor competencia era entre las marcas fuertes (Coca Cola e Inka Cola), las

marcas “provincianas” comenzaron a ejercer presión y lograron afectar las participaciones de los líderes del

mercado, con diversas reacciones de uno y otro lado.

En cuanto a las marcas económicas donde se ubica CGP, las campañas con precios hasta de un 50% menor a los

lideres les dio resultados y se modificaron las presentaciones de algunos sabores a tamaños únicos de 620 ml,

500 ml y 250 ml. Respecto a la estrategia de distribución, algunos fabricantes extendieron sus plantas al

interior del país como una mejor forma de regular los precios y el mercado. Consolidándose operativa,

económica y financieramente, las pequeñas empresas iniciaron un ataque generalizado al mercado de las

empresas tradicionales, por lo que a la fecha es muy difícil hablar de empresas de gaseosas grandes y

pequeñas, es mejor hablar de marcas tradicionales y nuevas. Precio, tamaños, variedad, publicidad, promoción,

en un entorno de altísima competencia han incrementado el consumo, pero aun es posible incrementarlo más.

En este contexto y hasta la fecha, la principal característica de las marcas tradicionales fue la de continuar con

la estrategia de precios, además de publicidad y promoción, pero principalmente el desarrollo de sistemas de

distribución muy desarrollados, donde se han dado fusiones y adquisiciones, lo que les permitió recuperar

mercado y estabilizarlo. Por otro lado, el éxito de algunas empresas han llamado la creación de nuevas

empresas, por ahora pequeñas que empiezan a presionar a CGP.

Finalmente, podemos decir que esta competitividad en el mercado de bebidas gaseosas no ha terminado, y

que mantener el 15% de CGP será una tarea difícil y requerirá de muchos cambios.

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- El mercado de bebidas gaseosas en el Perú (excluyendo a las aguas de mesa) se estima en alrededor

de US$600 millones anuales. En términos de valor bruto de producción, el sector contribuye con más o

menos el 1.5% del PBI manufacturero y con el 0.25% del PBI total. Adicionalmente, el sector genera

demanda a otras industrias, como la azucarera, la de envases plásticos y de vidrio y la de químicos

(conservantes, saborizantes y colorantes).

- La producción de bebidas gaseosas ha registrado una tendencia creciente durante los últimos años.

Desde 1994, el sector ha crecido a una tasa anual promedio de 10%. Gran parte de este crecimiento

estuvo relacionado a la introducción a precios menores de las llamadas "B-brands".

- A pesar de este importante crecimiento, el sector todavía ofrece un potencial de expansión que es

relevante. El Perú es uno de los países con menor consumo per cápita de gaseosas en América Latina,

40 litros al año, muy por debajo del promedio regional de 69.2 litros anuales. No obstante, para que

este potencial se materialice, sería necesario un aumento del ingreso disponible de la población.

- La similitud entre los sabores de los distintos tipos de gaseosas, ha hecho que se privilegie al precio

como el criterio de compra primordial. Este comportamiento ha sido exacerbado por la estrategia de

posicionamiento de las "B-brands".

- La elevada competencia al interior de la industria y el bajo valor agregado de sus productos hacen que

los márgenes de utilidad de las empresas del sector sean muy reducidos. En tal sentido, la principal

amenaza que enfrentan estas empresas es que continúe la guerra de precios que desde hace unos

años atrás experimenta el sector.

- Dado que no se espera un incremento significativo en el poder de compra de los consumidores, es

probable que la industria de bebidas gaseosas siga observando en el futuro cercano un alto grado de

rivalidad interna. Ante este escenario, las empresas del sector deben concentrarse en ser muy

eficientes en términos de costos.

- Una característica importante de la industria de gaseosas local es su elevado nivel de concentración, a

pesar del elevado número de empresas existentes. La mayor parte de la producción del sector es

realizada por pocas empresas relativamente grandes. regionales o locales.

- En cuanto a los precios de las bebidas gaseosas, estos cayeron fuertemente a inicios del año 1999 y

desde esa fecha han mantenido una tendencia estable.

- Finalmente, en cuanto al comercio exterior de bebidas gaseosas, este no es relevante debido a los

elevados costos de transporte en comparación al precio del producto. Justamente por esto es que la

industria se ha organizado en base a franquicias que licencian o proveen de esencias a las

embotelladoras, las que agregan agua, azúcar y gas a las mismas para obtener el producto final, el cual

es posteriormente embotellado.

Elaboración: Estudios Económicos - Banco Wiese Sudameris.

Tendencias del mercado de bebidas gaseosas.- Si bien el mercado peruano aun ofrece un potencial de

crecimiento alto, se debe tener en cuento lo siguiente:

- La tendencia mundial es que el mercado sea muy concentrado, donde solo queden competidores muy

grandes, que por volumen ante precios muy bajos hagan de su operación rentable.

- A nivel de las multinacionales se producirán fusiones y alianzas, dejando a los locales con mercados

pequeños, fieles al producto local.

- En el mercado peruano el precio seguirá siendo el factor de decisión central.

- La imagen de bebidas gaseosas está siendo presionada por los estudios que la asocian a enfermedades

y detrimento de la salud.

- Cada vez será más difícil diferenciar una bebida de otra, por lo que será necesario desarrollar una

ventaja competitiva sobre la base de la diferenciación.

Proceso de producción: A manera de ilustración, a continuación presentamos una breve descripción del

proceso productivo de las bebidas gaseosas.

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- Tratamiento del agua: el agua es el principal componente en la elaboración de las bebidas, se obtiene

principalmente de pozos subterráneos. Esta se somete a procesos de purificación y esterilización

mediante un tratamiento químico y diversas etapas de filtraciones.

- Elaboración de jarabes: En esta etapa se mezcla el azúcar y el agua, obteniendo el “jarabe simple”.

Luego, este es filtrado a baja presión para eliminar impurezas. A este jarabe se le añade la esencia, con

lo que se obtiene el jarabe terminado

- Mezcla, carbonatación y llenado: Al jarabe terminado se le agrega más agua y se le deriva hacia

tanques herméticos en donde se enfría y satura con gas carbónico. De esta forma la mezcla queda lista

para su transporte hacia la máquina llenadora, en donde se procede al embotellado. El producto que

llega a la llenadora es bombeado hacia las botellas, las cuales son selladas con tapas herméticas.

- Elaboración de botellas: La industria de gaseosas utiliza dos tipos de envases, retornables y no

retornables. La inversión en maquinaría es más elevada en el caso del embotellado en envases

retornables, ya que se necesitan líneas de producción adicionales para controlar la calidad de los

mismos. Se estima que el costo de instalación de una línea de producción de envases retornables es

entre 4 y 5 veces mayor que el correspondiente a una línea de envases no retornables. Sin embargo, a

pesar de que la inversión inicial es mayor, estos envases son más rentables en el mediano plazo,

dependiendo de la rotación que se le termine dando a los mismos de envases retornables. Nótese que

además de la inversión inicial en maquinarias, hay una inversión en el parque de envases. Así,

mientras mayor sea el número de rotaciones que se dé a este parque, menor el monto a amortizar en

cada rotación. Es importante indicar, además, que en esta etapa productiva existen elevados controles

de calidad, los que se traducen en costos adicionales.

- Inspección, encajonado y paletizado: Las botellas llenas y tapadas son inspeccionadas de dos formas: i)

con inspectores electrónicos que separan las botellas defectuosas automáticamente y ii) con pantallas

iluminadas que permiten la inspección visual y separación manual de las botellas defectuosas. Las

botellas unidades que aprueban la inspección ingresan a una máquina que las coloca en sus

respectivas cajas para finalmente volverlas a ordenar sobre las plataformas.

- Almacenaje y transporte: Las mencionadas plataformas son apiladas ordenadamente para luego ser

cargadas por los camiones. Finalmente, los camiones distribuyen las plataformas con las bebidas

gaseosas a los distintos puntos de comercialización.

Acceso y costo de los factores de producción.- La producción de bebidas gaseosas requiere de una serie de

factores, lo que incluye fundamentalmente a los bienes de capital y a la mano de obra. Así, un acceso más fácil

a dichos factores de producción o, lo que es lo mismo, un acceso a costos menores, permitirá que la oferta

aumente. En lo que a bienes de capital se refiere, la industria cuenta en términos generales con un nivel

adecuado de tecnología, el que se aprecia principalmente en las grandes empresas. Asimismo, el acceso a

tecnología ha permito que la industria pueda diversificar su gama de productos y mejorar la calidad de estos.

Se puede concluir que: Materiales, Mano de Obra y Distribución representan el 95% de los costos totales.

Los impuestos y regulaciones del Estado son otro de los factores que afectan el comportamiento del sector. El

alto impuesto que grava a las bebidas gaseosas, con un ISC de 17%, afecta de manera importante la oferta del

sector, limitando el crecimiento del mismo. Cabe notar que dicho impuesto es uno de los más altos de toda la

región. En el caso de las regulaciones del Estado, también es claro que las mismas pueden afectar la

disponibilidad y costo de los factores productivos, como por ejemplo, la mano de obra.

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Materiales del Jarabe:

- Agua (es obtenida de sus propios pozos)

- Filtros (se importan de USA.)

- CO2 (se adquiere en Lima)

- Azúcar ( 60% proveedores locales, 40% se importa)

- Esencias (se importa de USA.)

- Saborizantes ( se compran de proveedores locales)

Nota: En el caso del producto FlaCola se sustituye el azúcar por aspartame.

Materiales de la Botella PET

- Tereftalato de polietileno (se importa de USA.)

- Tapa (se compre de proveedores locales)

- Cinta de sellado (se compra de proveedores locales y sirve para sellar la botella con las características

del producto; envuelve la botella).

Materiales del Producto AlCola

- 1mililitro de alcohol rectificado por litro de bebida

- El resto de la formula es igual al jarabe descrito anteriormente.

Nota: Las botellas de Vidrio se adquieren de proveedores locales, las latas de aluminio se importan.

Capacidad de producción.- La empresa trabaja de lunes a sábado, 3 turnos por día. La capacidad combinada de

las tres plantas es de 0.108 millones de litros por hora, esta capacidad está dada para la fabricación de Agua

Cola, Cola Cola y Fla Cola, estos productos se fabrican intermitentemente, sobre la base del pronóstico de la

demanda, y se manejan inventarios para poder abastecer un sistema de empuje (el costo de ruptura de stocks

es muy alto en este negocio); debe considerarse que la programación de la producción de estos tres productos

se hace mediante lotes, los que han sido calculados mediante el método kanban.

En el caso de la Al Cola solo se trabaja bajo pedido de los restaurantes que atiende y exportaciones, solo se

mantiene un stock de seguridad de 2 días. El 60% de la producción es de Cola Cola, el 20% de Agua Cola, el 16%

de Fla Cola, y el 4 % de Al Cola. Si bien los estándares de calidad son muy altos, con tan solo un 2% de mermas

principalmente por almacenamiento, en el caso de Al Cola si se da adicionalmente un 5% de merma por

fabricación ya que se envasa en botellas de vidrio.

PRODUCCION DE GASEOSAS CGP (en millones de litros)

mes/año 2012 2011

Enero 36,74 30,87

Febrero 28,57 24,09

Marzo 31,75 24,75

Abril 25,53 23,61

Mayo 22,76 19,75

Junio 25,5 20,36

Julio 33,11 28,42

Agosto 30,99 27,34

Septiembre 23,12 19,71

Octubre 23,41 18,13

Noviembre 24,69 20,97

Diciembre 52,64 41,18

Total 358,81 299,18

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Almacenamiento.- La empresa cuenta con Cinco almacenes:

1.- El almacén de materias primas, repuestos e insumos de 10,000 metros cuadrados, techado.

2.- El almacén de productos terminados en planta, con una capacidad de almacenamiento de 40 millones de

litros por vez.

3.- El almacén de Chiclayo, con una capacidad de 10 millones de litros por vez.

4.- El almacén de Huancayo, con una capacidad de 8 millones de litros por vez.

5.- El almacén de Arequipa, con una capacidad de 11 millón de litros por vez.

Nota: El almacenamiento en las otras plantas se terceriza.

Materia prima.- El abastecimiento de materia prima es uno de los puntos críticos del sector. Las principales

materias primas de la industria, que aproximadamente representan el 60% del total de costos, son el azúcar,

los envases y la esencia. En el caso de los envases y la esencia no se tiene mayores problemas de

abastecimiento. Sin embargo, en el caso del azúcar, el sector ha tenido problemas de aprovisionamiento ya que

la calidad que se producía localmente no era apta para la elaboración de bebidas, por lo que se tenía que

recurrir a importaciones. No obstante, la privatización de algunas de las azucareras locales permitió la entrada

de capital fresco a las mismas, destinado a la renovación y ampliación de equipos. Esto a su vez ha traído como

consecuencia el aumento en la calidad del azúcar y la constancia de su abastecimiento, alcanzándose de esta

forma los estándares de la industria de gaseosas. Esto ha hecho que el abastecimiento de azúcar sea más

económico y se reduzca la fluctuación en su respectivo costo al ser negociados grandes volúmenes anuales

mediante contratos con las azucareras. Es importante indicar que aproximadamente el 10% del total producido

por las azucareras es demandado por la industria de gaseosas. No obstante, la empresa continúa importando

azúcar, ya que como comentamos líneas arriba, la producción local no es suficiente para cubrir la demanda, el

periodo promedio de importación es de 35 días hasta la planta de CGP.

Proveedores.- Como se comentó anteriormente, aproximadamente el 60% de los costos de producción está

representado por 3 productos: azúcar, envases y esencia. En el caso de los envases existen diversos

proveedores, los que suplen los requerimientos adicionales de envases PET, lo cual dificulta que estos puedan

tener un poder de negociación. En el caso del azúcar, el abastecimiento es mixto, algunas empresas la compran

localmente y se importa. (El azúcar es un commodity, cuyo precio se determina en mercados internacionales),

solo se tiene riesgo de desabastecimiento en este producto, por lo que la planificación de sus compras y un alto

y costoso stocks de seguridad minimizan este riesgo (hay un 15% de merma del azúcar). Las esencias,

materiales de las botellas, y latas solo se adquieren por importación, bajo una política de stock para 3 meses.

Todas las compras locales son por contratos de abastecimientos previos.

En este resumen no se cuenta con detalle del abastecimiento de repuestos de planta, ni de la flota de

transporte.

Distribución.- CGP, desde sus inicios ha mantenido un sistema de distribución mixto, es decir cuenta con un

sistema de almacenes y una flota de transporte propio, y terceriza operaciones en algunas zonas del país. Así se

tiene: Una mega planta en Chorrillos que atiende el 90% de la producción para Lima, la Costa y Sierra el Perú,

desde aquí se atiende las exportaciones (5% de la producción) a Ecuador, Bolivia, Venezuela y USA, y es desde

esta planta que se atiende a los 6 mayoristas de Lima. CGP Cuenta con tres Plantas más, en Yurimaguas, Iquitos

y Madre de Dios las que se construyeron con maquinaria reciclada de la planta de Chorrillos, y se construyeron

con el propósito de regular precios y complementar las ventas en la Selva Peruana. Además fue necesario

implementar tres almacenes Regionales, Chiclayo (abastece el Norte del País), Huancayo (abastece el Centro

del País), y Arequipa (abastece el Sur del País). Cada uno de estos almacenes cuenta con Mayoristas y

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Minoristas, dependiendo de la ciudad: En total se cuenta con 17 mayoristas y 32 minoristas. Además CGP

atiende a una cadena de Supermercados.

La flota de transporte está compuesta por 91 camiones de varias, marcas, tipos y capacidades. Esta flota está

destinada principalmente a atender a los Mayoristas de Lima, y los almacenes regionales, todo el resto del

transporte se terceriza, y pueden llegar a 1000 vehículos de diferentes características en algunas estaciones. La

capacidad total de almacenaje entre el almacén de Lima, y los dos regionales es de unos 17 días de cobertura

de consumo como mínimo, y actualmente se tiene almacenada esa cantidad.

Mano de Obra.- CGP, cuenta con unos 770 trabajadores con contrato de trabajo fijo, este personal se

distribuye entre las tres plantas y tres almacenes, entre obreros y empleados, además requiere unos 900

trabajadores eventuales, mayormente para trabajos de carga, descarga de camiones y almacenes. A decir de

los entendidos el número de trabajadores es alto para los estándares del mercado, con una alta rotación que se

deduce por una política de sueldos por debajo del mercado (2000 soles en promedio mensual). Los

trabajadores eventuales solo son contratados por 2 meses 29 días y no pueden ser contratados nuevamente

hasta 3 meses después, el sueldo de un trabajador eventual es de 700 soles mensuales.

Fuerza de ventas.- Nuestra FFVV llega a las Principales Ciudades del Perú y del Extranjero, brindando tanto al

cliente como a los consumidores finales productos de Calidad Garantizada. Cuentan además, con el

conocimiento de Mercadeo y Material Publicitario para apoyar al Punto de ventas.

Nuestros Vendedores son rigurosamente seleccionados y capacitados periódicamente para brindar el mejor

servicio al cliente. Cuentan también con el apoyo de equipos especializados en Marketing para las activaciones

en la Bodegas y para Restaurantes.

La FFVV de Corporación CGP atiende a 140,000 clientes a través de sus Centros de Distribución Autorizados,

siendo Lima el mercado más grande con 140 Vendedores que atienden a su vez a 54,000 Clientes.

Objetivos y estrategias de marketing.- El propósito de la campaña consistió en tratar de posicionar a Cola Cola

como la primera alternativa a la gaseosa líder del mercado. En función de ello, se planteó una serie de objetivos

específicos: el incremento de la participación en 15% en el segmento de gaseosas amarillas, y en 3% en el total

de la categoría de bebidas gaseosas para fines de 2000; el aumento en el volumen de venta en un 180% para

diciembre de 2000; y la mayor distribución del producto en nuevos puntos de venta con el fin de que pueda

estar más al alcance del público objetivo y, de esta manera, lograr mejorar los niveles de distribución para

obtener un 50% más de puntos de venta.

La estrategia de marketing asumida por la empresa se basó en el intento de asignar un mayor valor al producto

y a la marca. Ello contempló la adopción de una serie de medidas que incluían un conjunto de variables como el

precio (se recurrió a una agresiva política de precios), el producto (se cambió el logotipo, se modernizaron las

etiquetas y se desarrollaron nuevas presentaciones con mayor capacidad que la competencia) y la

comunicación (respaldada por El Grupo Publicitario).

Por otro lado, la estrategia consideró el desarrollo y lanzamiento de una campaña publicitaria con el fin de

presentar la marca en el mercado limeño. Como parte de esta estrategia, se empleó material gráfico destinado

a ser colocado en los distintos puntos de venta y se recurrió a la transmisión televisiva de un comercial de

lanzamiento y de otro seguidor. No se descuidó el aspecto de comunicación orientada al minorista, para lo cual

se elaboró una carta que informaba acerca del lanzamiento del producto. También se preparó un evento de

presentación del producto, el cual estaba orientado a la fuerza de ventas.

Asimismo, se consideró el desarrollo y lanzamiento de una campaña táctica con el propósito de presentar un

nuevo formato al mercado limeño. Ello incluyó avisos en los diarios (pie de página), material pop y comerciales

que serían transmitidos por radio y televisión.

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CGP. Considera un gran problema la falta de manejo de información directa en relación a ventas, penetración

de mercado por sectores, así como el efecto de las promociones y publicidad; esta es considerada una tarea

pendiente.

Herramientas informáticas.- Durante nuestro transcurrir en la industria, las tecnologías de información y comunicaciones han desempeñado un rol importante para responder rápidamente ante cualquier condición cambiante del entorno.

Uno de los hechos más importantes, fue la implantación del ERP SAP R/3 con personal propio, esta solución

permite administrar la contabilidad y la planificación de la producción.

Aprovechando nuestra infraestructura de comunicaciones se ha logrado integrar a nuestra red de datos, a los

distribuidores exclusivos en Lima y Provincias, todos ellos trabajando sobre la misma plataforma de sistemas; la

cual está basada principalmente en el Sistema Comercial de CGP, sistema aparte del R3. Este sistema sirve para

gestionar el proceso de ventas bajo criterios comunes, atendiendo ágilmente las demandas del mercado

consumidor. Está en proyecto, la implementación del Control de la Gestión en el Punto de Venta, desde la

toma del pedido hasta la entrega de nuestros productos, a través de la sistematización de los indicadores de

gestión comerciales.

El Sistema de Calidad está soportado en un Sistema Electrónico de Gestión Documentaria. Se ha aprovechado

ventajosamente la evolución de la Telefonía IP , las redes privadas virtuales, las herramientas colaboración y de

mensajería electrónica; conjuntamente con la administración de flujos de trabajo, brindando mejores

facilidades de comunicación al personal y a la vez se ha contribuido a la reducción de costos en las

comunicaciones. Para facilitar las transacciones con nuestros proveedores, se ha implantado una solución de e-

Business, a través de un reconocido hub de negocios. Por otro lado, nuestros distribuidores de Bidones de

Aguas se han integrado a nuestro Sistema Comercial, el cual se comunica en línea con nuestro Call Center

externo, de esta forma podemos tener visibilidad del mercado horizontal de este sector. Nuestro website

permite atender a nuestro personal, proveedores, clientes y a la comunidad en general, brindando información

de interés y atrayendo talentos hacia nuestra organización.

Recientemente, se ha presentado un proyecto para la gestión integrada de Proyectos con el objeto de lograr un

ambiente colaborativo para una ágil coordinación y de soporte los programas de mejora continua.

Para soportar el planeamiento estratégico de nuestro negocio, tenemos implementado un Balanced Scorecard

desde 1999, el cual evolucionó desde un Tablero de Control Gerencial que manejaba indicadores

transaccionales de gestión a tres niveles. Esta herramienta permite realizar el planeamiento y seguimiento a la

gestión integral de la organización, mostrando el comportamiento de los indicadores de gestión relacionados a

las metas y objetivos estratégicos.

Sistema comercial.- La red de distribuidores exclusivos de CGP opera sobre la intranet corporativa

implementada a nivel nacional por la empresa. Tenemos socios distribuidores en Lima y provincias,

adicionalmente tenemos distribuidores de bidones de agua para el mercado horizontal e instituciones;

totalizando más de medio centenar de Centros de Distribución Autorizados en todo el país.

Sistema Comercial de CGP aun no está integrado con el ERP SAP R/3 y el Sistema BASIS II. Lo cual permite tener

un control desde la toma de los pedidos hasta la entrega de nuestros productos, incluyendo la planificación de

la producción y el control del mercado mediante el seguimiento a nuestros canales de distribución mediante

indicadores de gestión.

Al administrar todo el flujo de información permite contar con información resumida de indicadores de gestión

de todo el proceso de ventas. Indicadores de gestión tales como venta perdida, efectividad de preventa,

cumplimiento al plan de visitas, cumplimiento a la cuota de ventas, son calculados diariamente a partir de la

información detallada de los pedidos y facturas de clientes finales, consolidándose a diferentes niveles hasta

llegar al Balanced Scorecard (BSC) Corporativo, mediante el cual, la alta dirección de la empresa puede

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monitorizar los indicadores clave del negocio. Todo esto es posible gracias a la infraestructura moderna de

sistemas y comunicaciones con que cuenta la empresa.

El Sistema Comercial es un sistema flexible lo cual nos facilita la reducción de costos variables de distribución.

Adicionalmente, permite interfaces con cualquier sistema de información administrativo.

La integración con los sistemas corporativos permitirá optimizar los ciclos de venta, de cobranza, planificación

de la producción y distribución. La reducción de los costos de almacenamiento es debido a que todo lo que se

produce se traslada inmediatamente a los almacenes de los distribuidores, permitiendo una reducción drástica

en el costo de fletes. Para la aplicación inmediata de campañas promociónales al mercado, se requiere otorga

una gran capacidad de respuesta y anticipación a los movimientos del mercado. Facilitando el control de las

introducciones y censos de envases.

El sistema aun no permite homogenizar políticas de pagos de comisiones, fletes e incentivos a la fuerza de

ventas, mediante un esquema único en base a los resultados de los indicadores de gestión de ventas y a la vez

posibilita aplicar políticas locales según la realidad de cada distribuidor.

Se requiere contar con información detallada y resumida de varios periodos permite un adecuado análisis, lo

cual facilita un manejo segmentado del mercado.

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Anexo 1.- Estados Financieros

Estados Financieros Anuales – ( EN MILLONES DE SOLES)

Cuenta 2012 % 2011 % variacion %

Efectivo y Equivalentes de efectivo 17,496 2 21,764 2.26 -4,268 -19.61

Cuentas por Cobrar Comerciales (neto) 38,695 4 43,142 4.48 -4,447 -10.31

Cuentas por Cobrar a Partes Relacionadas 4,721 0 7,151 0.74 -2,43 -33.98

Otras cuentas por cobrar (neta) 37,269 4 14,18 1.47 23,089 162.83

Existencias (neto) 91,324 9 77,927 8.09 13,397 17.19

Gastos Diferidos 2,996 0 2,596 0.27 400 15.41

Total Activo Corriente 192,501 20 166,76 17.32 25,741 15.44

Inversiones Financieras 154 429 0.04 -275 -64.10

Otras Inversiones Financieras 154 0.02 429 0.04 -275 -64.10

Otras Cuentas por Cobrar 38,071 3.96 30,786 3.20 7,285 23.66

Inmuebles, Maquinaria y Equipo (neto) 369,021 38.38 376,746 39.13 -7,725 -2.05

Activos Intangibles (neto) 4,675 0.49 39,196 4.07 -34,521 -88.07

Activo por Impuesto a la Renta y Participaciones Diferidos 23,653 2.46 23,182 2.41 471 2.03

Crédito Mercantil 305,555 31.78 305,555 31.73 0 0.00

Otros Activos 27,782 2.89 20,218 2.10 7,564 37.41

Total Activo No Corriente 768,911 79.98 796,112 82.68 -27,201 -3.42

TOTAL ACTIVO 961,412 100 962,872 100 -1,46 -0.15

Sobregiros Bancarios 0 0 1,656 0.17 -1,656 -100.00

Obligaciones Financieras 52,888 5.50 37,578 3.90 15,31 40.74

Cuentas por Pagar Comerciales 136,333 14.18 126,114 13.10 10,219 8.10

Cuentas por Pagar a Partes Relacionadas 20,693 2.15 45,452 4.72 -24,759 -54.47

Otras Cuentas por Pagar 50,01 5.20 58,782 6.10 -8,772 -14.92

Total Pasivo Corriente 259,924 27.036 269,582 28.00 -9,658 -3.58

Obligaciones Financieras 282,591 29 286,199 29.72 -3,608 -1.26

Pasivo por Impuesto a la Renta y Participaciones Diferidos 36,669 38.141 39,018 4.05 -2,349 -6.02

Total Pasivo No Corriente 319,26 33.207 325,217 33.78 -5,957 -1.83

Total Pasivo 579,184 60.243 594,799 61.77 -15,615 -2.63

Capital 580,981 60 580,981 60.34 0 0.00

Acciones de Inversión 71,966 7 71,966 7.47 0 0.00

Reservas Legales 4,45 0 4,335 0.45 115 2.65

Resultados Acumulados -275,437 -29 -289,506 -30.07 14,069 -4.86

Total Patrimonio Neto atribuible a la Matriz 381,96 40 367,776 38.20 14,184 3.86

Intereses Minoritarios 268 0 297 0.03 -29 -9.76

Total Patrimonio Neto 382,228 40 368,073 38.23 14,155 3.85

TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO NETO 961,412 100 962,872 100.00 -1,46 -0.15

Cuenta 2012 % 2011 % variacion %

Ventas Netas (ingresos operacionales) 930.519 100 777.431 100 153.088 19.69

Total de Ingresos Brutos 930.519 100 777.431 100 153.088 19.69

Costo de Ventas (Operacionales) - 700.917 -75.33 - 569.130 -73.21 - 131.787 23.16

Total Costos Operacionales - 700.917 -75.33 - 569.130 -73.21 - 131.787 23.16

Utilidad Bruta 229.602 24.67 208.301 26.79 21.301 10.23

Gastos de Ventas - 140.046 -15.05 - 137.025 -17.63 - 3.021 2.20

Gastos de Administración - 44.611 -4.79 - 80.267 -10.32 35.656 -44.42

Otros Ingresos 55.749 5.99 49.486 6.37 6.263 12.66

Otros Gastos - 75.118 -8.07 - 90.596 -11.65 15.478 -17.08

Utilidad Operativa 25.576 2.75 - 50.101 -6.44 75.677 -151.05

Ingresos Financieros 30.421 3.27 4.203 0.54 26.218 623.79

Gastos Financieros - 38.013 -4.09 - 60.048 -7.72 22.035 -36.70

Ganancia (Pérdida) por Instrumentos Financieros Derivados - 6.764 -0.73 4.273 0.55 - 11.037 -258.30

Resultado antes de Participaciones y del Impuesto a la Renta 11.220 1.21 - 101.673 -13.08 112.893 -111.04

Participación de los trabajadores 762 0.08 7.622 0.98 - 6.860 -90.00

Impuesto a la Renta 2.058 0.22 19.731 2.54 - 17.673 -89.57

Utilidad (Pérdida) Neta de Actividades Contínuas 14.040 1.51 - 74.320 -9.56 88.360 -118.89

Utilidad (Perdida) Neta del Ejercicio 14.040 1.51 - 74.320 -9.56 88.360 -118.89

Patrimonio Neto

Activo

Activo Corriente

Activo No Corriente

Pasivo y Patrimonio

Pasivo Corriente

Pasivo No Corriente

12

Anexo 2.- Encuesta de preferencias de los consumidores.

13

TRABAJO PRACTICO

OBJETIVO:

Brindar al estudiante la oportunidad de estar en contacto con las situaciones que ocurren en el

trabajo productivo de una empresa así como aplicar los conocimientos técnicos en el campo con la

finalidad de lograr los objetivos planteados en el curso.

PREGUNTAS:

1. En relación a la estrategia empresarial (4 puntos):

a) ¿Cuál ha sido la estrategia corporativa inicial de la empresa y cómo ha evolucionado?

Explique los motivos de los cambios y cómo estos cambios han afectado la estrategia

funcional de las operaciones. (2 puntos)

b) Investigando sobre el tema, cómo considera que evolucionará el mercado de las bebidas

gaseosas en el mundo y en el Perú. (1 punto)

c) Cómo evolucionará la estrategia empresarial en función a la respuesta de la pregunta (b).

(1 punto)

2. Sobre los productos terminados: (2 1/2 puntos)

a) Investigue e indique las líneas de productos finales existentes y los productos

pertenecientes a cada línea indicando nombre, características / usos y estructura del del

mismo. (1 punto)

b) De los productos investigados en el ítem a), seleccione uno y realice la adecuada

explosión de materiales (BOM), incluyendo la mayor cantidad de niveles (incorpore fotos

y gráficos del producto), explicando las consideraciones supuestas en el desarrollo

de cada nivel. (1 1/2 puntos)

3. Sobre los productos nuevos, detalle las etapas que han transitado durante la gestión o

desarrollo del producto y cómo se realizan en la empresa. (1 punto)

4. Sobre el proceso de producción de uno de los principales productos de la empresa: (5 puntos)

a) Investigue y haga el diagrama de bloques determine todos sus componentes, incluyendo

los indicadores de control. (1 punto)

b) Investigue y realice el DOP del proceso. (2 puntos)

c) Investigue y realice el DAP del proceso. (2 puntos)

5. Sobre la logística: (3 puntos)

a) Indique cómo se gestiona el sistema de compras y cómo se hace la selección de

proveedores, explicando las implicancias que tiene en los resultados financieros de la

empresa. Explique los supuestos considerados en el desarrollo de su respuesta. (1

punto)

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b) ¿Qué aspectos / decisiones tiene que considerar la empresa para sus diseñar y gestionar

sus almacenes? (en cuánto a tamaño, ubicación, distribución, manejo, etc.). (2 puntos)

6. Sobre las plantas productoras de la empresa: (4 1/2 puntos)

a) Investigue e indique la capacidad productiva de la empresa, las restricciones y la

disponibilidad de recursos con que cuenta. (2 puntos)

b) Indique cuatro factores determinantes para la localización de las plantas (a nivel macro y

micro, pudiendo incorporar más niveles). Explíquelos. (2 puntos)

c) Investigue e indique la distribución de la empresa y los principios básicos de distribución

que aplica, explicando su respuesta. Explique los supuestos considerados en el

desarrollo de su respuesta. (1/2 punto)

Criterios de calificación:

1. El trabajo es en equipos de 4 estudiantes como máximo.

2. El trabajo consta de 6 preguntas en total (independiente de los ítems que contenga cada

pregunta). Los puntos de calificación asignados a cada ítem en cada pregunta son

referenciales.

3. Se calificará las respuestas a las preguntas en base a la profundidad de la investigación y/o

del análisis de la información. Es obligatorio que cada respuesta cuente con las referencias o

fuentes bibliográficas o de investigación (planos, videos, páginas web, bibliografía, etc.).

SERÁN CALIFICADAS CON CERO las respuestas que no cuenten con estas referencias

y/o que no denoten comprensión de los aspectos teóricos del curso y/o del caso

señalado.

4. Se evaluará la redacción, edición y la indexación de los temas; se recomienda adoptar una

edición de informe técnico de operaciones y/o de mercado, con índices automáticos.

5. Cada pregunta del trabajo se enviará en las fechas señaladas por el aula virtual a través de

“envió de trabajos”. Toda pregunta entregada fuera de fecha NO SERÁ EVALUADA.

6. Si las respuestas a las preguntas:

a. No cumplen porque no se responde lo preguntado o no coincide con la información

de la empresa, se asignará 0.

b. Cumplen porque se responde correctamente lo mínimo esperado a la pregunta

(según pautas indicadas en el punto 2) se asignará el puntaje señalado previamente

en cada pregunta.

c. Exceden expectativas por la creatividad de la respuesta, sea por enfoque u

originalidad de la respuesta, o exceden por la profundidad de la misma, se asignará 1

punto adicional a cada pregunta. Si existiera dos grupos o más que cumplieran con

este criterio, sólo se asignará el puntaje adicional al grupo con la mejor respuesta de

todas.

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7. El informe, con las respuestas a las primeras tres preguntas, se presentará en la semana 7; el

informe final se entregará en la semana 14, presentando informes parciales en las semanas

intermedias.