CASO ENRONEnron Corporationfue una empresa energtica con sede enHouston,Texasque empleaba a ms de 21.000 personas hacia mediados de2001.Enron se constituy en1985por la fusin de las empresas Houston Natural Gas e Inter North.Kenneth Lay, presidente de la ex Houston Natural Gas y luego presidente de Enron, dirigi a la compaa casi desde su creacin hasta poco tiempo antes de su estrepitosa cada. La empresa originalmente se dedicaba a la administracin de gasoductos dentro de los Estados Unidos, aunque luego expandi sus operaciones como intermediario de los contratos de futuros y derivados del gas natural y al desarrollo, construccin y operacin de gasoductos yplantas de energa, por todo el mundo, convirtindose rpidamente en una empresa de renombre internacional.Enron creci exponencialmente en su rea original y se introdujo en otros rubros como la trasmisin de energa elctrica previendo su posible desregulacin como haba ocurrido en el caso del gas. La empresa tambin desarroll nuevos mercados en el rea de las comunicaciones,manejo de riesgosy seguros en general. En su momento la revistaFortunela design comola empresa ms innovadora de los Estados Unidosdurante cinco aos consecutivos, entre1996y2000. Adems apareci en la lista de los 100 mejores empleadores de dicha revista en 2000, y era admirada por la grandilocuencia de sus instalaciones entre los ejecutivos de empresas.Sin embargo, la reputacin de esta empresa comenz a decaer debido a los insistentes rumores de pago desobornosytrfico de influenciaspara obtener contratos enAmrica Central,Amrica del Sur,frica, lasFilipinasy laIndia. El escndalo ms resonante estuvo vinculado al Contrato que tena Enron con la empresa de energaMaharashtra State Electricity Board.Simultneamente, una serie de tcnicas contables fraudulentas, avaladas por su empresa auditora, la entonces prestigiosa firmaArthur Andersen[60], permitieron crear el mayor fraude empresarial conocido hasta ese entonces.En agosto de 2000 la empresa alcanz su cenit, logrando una cotizacin de $ 90.56 dlares por cada accin. Sin embargo, una vez iniciado el ao 2001, las acciones de la empresa enWall Streetcomenzaron a caer rpidamente de 85 a 30 dlares, cuando surgieron rumores de que las ganancias de Enron eran el resultado de negocios con sus propias subsidiarias, una prctica que le permita "maquillar" las gigantescas prdidas que haba sufrido en los ltimos aos. Cuando se hizo pblico el escndalo sobre el uso de prcticas irregulares de contabilidad, Enron se vino abajo y lleg al borde de la bancarrota hacia mediados de noviembre de 2001. Desde all, la palabra "Enron" se convirti, para la cultura popular, en un sinnimo del fraude empresarial planificado.Enron solicit proteccin por bancarrota enEuropael30 de noviembrey en los Estados Unidos el2 de diciembrede2001.

IntroduccinEl Mercado del Gas en EEUUEl mercado para el gas natural est dividido en tres participantes: Productores (Campos de Explotacin), Transportistas (dueos de las tuberas) y Clientes. En un mercado abierto y competitivo el precio del gas debera fluctuar libremente, sin embargo tanto los productores de este fluido, como las industrias, dependen del precio del gas para el armado y el xito de sus planes de inversin. Esto condujo a la aparicin de contratos a largo plazo para el gas natural y a mayores regulaciones por parte del gobierno norteamericano a partir de 1938. Con el correr de los aos la industria del gas natural se regul de manera cada vez ms rgida provocando como consecuencia una escasez en la oferta.La regulacin eliminaba el mercado, organizando el negocio del gas natural como un monopolio. Un gasoducto estaba autorizado a conectar al productor con el mercado de la ciudad. La entrada estaba limitada y las tarifas de transporte y precio del gas estaban controlados. Los clientes no podan negociar directamente con los productores porque los gasoductos eran propietarios del gas natural que transportaban.Durante la dcada del 70 y comienzos de los 80, bajo esta situacin de fuerte regulacin, controles de precios y escasez de oferta, el negocio de las compaas administradoras de gasoductos dependa de la cantidad de gas que pudiesen ofrecer y vender a sus clientes. Por esta razn, dichas compaas firmaron con los Productores contratos a largo plazo para comprar todo el gas que stas pudiesen venderles a un precio determinado, aunque sin especificar la cantidad mxima ya que las dueas de los gasoductos confiaban en poder distribuir todo el gas que las Productoras pudiesen ofrecer.Sin embargo, los aos 70 representaron el punto de inflexin en el rumbo poltico-econmico a nivel mundial. En 1978 comienzan a desaparecer algunas trabas: se eliminan las barreras de entrada, y los controles sobre las ventas de boca de pozo, liberando algunos precios. Inicialmente esta normativa estableci categoras de gas natural basadas en su antigedad, para establecer los precios de boca de pozo. Estos finalmente fueron eliminados paulatinamente.En los aos 80, como resultado delfin de la Crisis del Petrleo, comenz a declinar la demanda de gas natural y las compaas dueas de tuberas se encontraron sin ningn cliente para todo el gas que haban contratado con las Productoras. La FERC (Comisin Nacional de Energa) a travs del decreto 380 del ao 1984, liber a los clientes de los gasoductos. Sin embargo, los gasoductos no quedaban libres de sus obligaciones con los productores.En 1985 la FERC dict el decreto 436, ordenando el acceso abierto para el transporte de gas natural. Este fue un gran paso hacia la separacin de la venta y transporte del Gas. As, un consumidor final poda comprar gas directamente en un yacimiento y luego transportarlo por el gasoducto. Adicionalmente, esta orden permiti a los usuarios del gasoducto cambiar sus obligaciones de compra por obligaciones de servicio de transporte.De repente las compaas de gasoductos se encontraron con contratos para comprar una cantidad ilimitada de gas por plazos de ejecucin largos y a un precio alto con relacin al de Mercado. Estos contratos permitan a los Productores vender todo su stock a altos precios, y adems podan acudir al Mercado, comprar gas barato a otras empresas, y sacar una diferencia vendindoselo a las compaas de gasoductos que tenan contratos firmados con ellas. Es evidente que a mediados de los 80 las empresas de gasoductos estaban ante un gran problema financiero frente al cual tendran que aplicar nuevas estrategias o reestructurarse. La desregulacin del mercado tambin oblig a los gasoductos a diversificar sus operaciones, creando subsidiarias que de alguna forma se relacionaban con el negocio del gas.1Formacin de Enron[editar]El fin del monopolio en el transporte de gas deriv inevitablemente en una serie de fusiones, adquisiciones y quiebras. As es que en julio de 1985, la Houston Natural Gas Company (HNG), una empresa deTexas, se fusiona con Inter North Inc., una compaa de gas natural deOmaha,Nebraska. Para aquel entonces, la HNG tena gasoductos en direccin este-oeste, que incluan los mercados deFloridayCalifornia. Mientras que las tuberas de Inter North funcionaban en direccin norte-sur y servan a los mercados deIoway deMinnesota.Para mediados de los 80 Inter North era una empresa grande y diversificada, que haba sido manejada de una manera cautelosa y conservadora, por lo que tena poca deuda. En aquel momento el control de la compaa pas a manos de Samuel Segnar, quien careca de experiencia ejecutiva. En aquel entonces Inter North buscaba a otra empresa duea de gasoductos para poder combinarse y hacerse ms fuerte. Finalmente encontraron al candidato perfecto en un competidor menor y menos diversificado: la compaa de gas natural deHouston. La HNG era dirigida desde 1984 porKenneth Lay, quien en poco tiempo haba logrado duplicar su tamao, obteniendo prstamos para adquirir a las empresas Florida Gas y Transwestern Pipeline. Con estas fusiones, la HNG haba pasado de ser una pequea distribuidora de gas natural de Houston a una empresa de gasoductos con intereses en los mercados de Texas, Florida y California.2Segnar fue quien inici negociaciones con la compaa de gas natural de Houston para una fusin. Las negociaciones por parte de la Houston Natural Gas fueron manejadas por Jonh Wing, un individuo de gran talento para los negocios. El Acuerdo final estipulaba que a los 18 meses de realizada la fusin, Segnar se retirara de la compaa. A cambio, la gente de Inter North extrajo una concesin de que las jefaturas corporativas de la empresa combinada permaneceran en Omaha.Una vez cerrado el acuerdo, la Cpula de la Houston Natural Gas efectivamente se traslad a Omaha. Sin embargo, Samuel Segnar se retir de la compaa despus de tan solo seis meses, y de hecho Kenneth Lay, presidente de la ex HNG, se pone a la cabeza de la nueva empresa.Ms all del Acuerdo firmado entre ambas compaas, existan razones legtimas del negocio para que una empresa del gas natural tuviese su oficina central en Texas ya que ste era el epicentro de la industria energtica norteamericana. Esas razones combinadas con la inclinacin natural de Kenneth Lay y de los otros ejecutivos de la ex Houston Natural para volver a su territorio casero condujeron a que la nueva Corporacin finalmente se trasladara a Houston, al moderno edificio de 50 pisos ubicado en el 1400 de la calle Smith, donde permanecera hasta el final. Para 1986 el nombre de la compaa todava segua siendo simplemente HNG-Inter North por lo que se busc una nueva denominacin. Lay y su secretaria McNeil propusieron para la empresa fusionada el nombre de "Enteron" (Enter On), sin embargo, Enteron tuvo que ser abreviado a "Enron", por la similitud con la palabra griega para intestino Enterron, la cual resultaba totalmente inadecuada.El clsico logo de la "E torcida" que identific a Enron recin fue creado a mediados de la dcada de 1990 por el diseador grficoPaul Rand.Sin embargo, con el precio del gas cayendo continuamente el futuro de la flamante Enron pareca an bastante precario. Lay utiliz la mejor capitalizacin y la mayor diversificacin de la ex Inter North en sus esfuerzos por impulsar a la nueva Enron. La empresa comienza a despedir personal y realiza la venta de diversos activos, con el fin de reducir su abultada deuda.Enron Oil, un Caso ParadigmticoEn 1987, se da un caso paradigmtico, que tendr una sorprendente similitud con los terribles escndalos y problemas financieros que asolaran a la compaa nuevamente en 2001, sin embargo, en esta oportunidad Kenneth Lay lograr sacar la compaa a flote.En enero de aquel ao, un oficial de seguridad del Apple Bank de Nueva York alert a los auditores de Enron sobre un extrao conjunto de operaciones realizadas por dos de sus operadores de petrleo: Louis Borget y Thomas Mastroeni.Borget y Mastroeni, eran dos desconocidos para las oficinas centrales de Houston, ya que ellos se desempeaban en una entidad llamada Enron Oil Co., enValhalla, una ciudad en el condado deWestchester, a las afueras de la ciudad deNueva York.Enron Oil, era a su vez una empresa residual de la ex New York Enron Oil Co. disuelta un tiempo antes. A pesar de su nombre, esta unidad no produca petrleo, sino que se dedicaba comprar y vender futuros del crudo. Bsicamente, se dedicaban a apostar al mercado.Segn el hombre de seguridad del Apple Bank, existan transferencias que provenan de una cuenta de Enron en el Standard Chartered Bank de lasIslas Britnicas del Canal. Esto gener una seal de alerta en el banco ya que dichas islas representaban un hervidero de cuentas secretas y, a menudo eran el destino de conveniencia para muchas empresas de carcter dudoso.Los fondos transferidos por Mastroeni, provenan originalmente de una cuenta de Enron en losEstados Unidos, que luego pasaban a las Islas del Canal y finalmente aterrizaban en una cuenta abierta por el mismo Mastroeni en el Apple Bank. Segn dicha entidad, Borget y Mastroeni podran estar extendindose cheques a si mismos.Por aquel entonces, Enron segua lidiando con un mercado de gas colapsado, asistiendo a una drstica y continua reduccin de sus ingresos, mientras que Enron Oil Co., a cargo de Borget y Mastroeni, era uno de los pocos puntos brillantes en el mapa empresarial de Kenneth Lay. La compaa comercial petrolera estaba generando ganancias que ayudaban a compensar la sombra imagen de los negocios con el gas natural.A Houston no le interesaba entrometerse en el asunto, pero como el alerta haba llegado al jefe de la auditora, resultaba difcil hacer caso omiso. El departamento de auditora recibi toda la documentacin enviada por el Appel Bank y se encontr con que la cuenta de Mastroeni, haba sido abierta a travs de una resolucin falsificada de la junta de directores de Enron Oil.Mientras tanto, sin saber que los auditores ya haban determinado la irregularidad en la apertura de la cuenta, Borget y Mastroeni se apresuraron por obtener una entrevista con Lay y la alta gerencia.En dicha reunin, realizada en febrero de 1987, Borget y Mastroeni dijeron que la cuenta abierta en el Appel Bank tena como objetivo transferir las enormes ganancias del ao 1986 al ejercicio de 1987 con el fin de iniciar el ao con un saldo positivo en los libros de la compaa. Segn ellos, Enron haba excedido su proyecto de presupuesto para 1986, y esta cuenta servira para mover el dinero a 1987. Pero la historia no termin de convencer a los auditores y esto adems no explicaba porqu haban tenido que fingir una reunin de la junta directiva para abrir la cuenta.Otro tipo de transaccin que molest a los contadores fue una serie de transferencias de dinero a un sujeto llamado "M. Yass" en elLbano. Borget y Mastroeni dijeron que Yass era un contacto que les brindaba informacin y que slo reciba dinero en efectivo entregado en una calle deBeirut. Para los auditores, este tipo de historias son las que siempre se utilizan para camuflar un fraude. En aquella reunin en Washington, solo se pudo establecer que haba transacciones dudosas y algunas declaraciones alteradas. Sin embargo, Lay acept en gran medida la historia Borget y Mastroeni y los mand de vuelta a Nueva York, con la salvedad de que se enviara a un equipo de auditora de cuatro personas para examinar la situacin.Antes de que los auditores partieran hacia Nueva York, se estableci que el nico objetivo del equipo era el de dilucidar qu haba pasado con las transacciones dudosas, aunque fueron advertidos de que no deban interferir en las operaciones petroleras. A su vez, Lay apoy y alent la forma de trabajo de Borguet, dicindole sigue generndonos millones.El equipo de auditora incluy a David Woytek (vicepresidente a cargo de la auditora de Enron), Herb Perry, John Beard y a Carolyn Key. Sin embargo, Borguet y Mastroeni saban que estaban detrs de ellos, por lo que trataron de bloquear el trabajo del equipo desde el momento en que llegaron a Nueva York.Woytek consider tener material suficiente para elaborar un informe: utiliz la documentacin del banco y algunos registros de la compaa para recomedar que los dos ejecutivos fueran despedidos inmediatamente. Todo el equipo de auditora estuvo de acuerdo con la resolucin de Woytek.En abril, el equipo se reuni con Lay y el comit de auditora del consejo de administracin. Woytek present su recomendacin de que Borget y Mastroeni deban ser despedidos y varios miembros de la junta estuvieron de acuerdo. Sin embargo, Ken Lay orden que los dos hombres fueran mantenidos en sus cargos, pero despojados de la facultad de abrir cuentas bancarias y de hacer transferencias de dinero. Woytek no tuvo ms opcin que respetar la decisin del Director Ejecutivo de la compaa.Aunque despojados de estas facultades, Borget y Mastroeni todava tenan la autoridad para comprometer a la empresa en contratos de petrleo por varios millones de dlares y usaron ese poder en toda su extensin. En los seis meses que iban entre abril y octubre 1987, los dos operadores asumieron compromisos por un total de $ 1.2 mil millones. Muchas de estas operaciones eran ficticias, diseadas para enriquecerse ellos mismos a costa de graves prdidas para Enron.Cuando las operaciones fueron descubiertas en octubre de 1987, Enron estaba cerca de la bancarrota. Borget y Mastroeni haban hecho compras por sobre los lmites comerciales de la empresa y, como el mercado empeor, Enron era responsable por las prdidas. A travs de un esfuerzo concertado de gestin, que incluy la venta de muchos contratos a prdida, Enron fue capaz de reducir su exposicin a $ 142 millones. Borget y Mastroeni fueron despedidos inmediatamente y Enron present una demanda civil contra los dos hombres y una serie de otras empresas e individuos.Finalmente, ambos hombres fueron declarados culpables: Borget es acusado por lavado de dinero y fraude por un valor estimado de 64 millones de dlares y cumpli cinco meses en la crcel, mientras que a Mastroeni se le dio una sentencia suspendida. Poco despus, Woytek sera eliminado de su funcin de auditora interna, y todo su equipo sera trasladado para trabajar en Arthur Andersen, que tena un contrato para la auditora interna y externa.La investigacin del caso determin que ninguno de los supuestos contactos de Borguet y Mastroeni exista realmente. El supuesto M. Yass, termin siendo una burla, que al cambiar la posicin de las letras formaba las palabras MY ass, o MI culo en ingls. Los fondos para estos supuestos contactos en verdad haban sido desviados para uso y beneficio personal de los operadores.De la misma manera que ocurrira en el 2001, Kenneth Lay argument que haba sido engaado por sus subordinados y que no estaba al tanto del fraude.34Nuevos HorizontesLos Jvenes EstrellaKen Lay, se caracteriz por mantener una poltica de manos libres, y en cierta medida fue un visionario que observ la oportunidad en la rpida desregulacin de los mercados energticos de los Estados Unidos y alrededor del mundo. Lay busc subordinados que supieran aprovechar estas oportunidades y de todos ellos, los dos ms influyentes fueron Rebecca Mark y Jeff Skilling.Mark era una mujer calificada como encantadora, pero a la vez agresiva, a la hora de concretar negocios. Ella haba llegado a Enron a travs de la ex Houston Natural Gas y durante la dcada del 80 haba trabajado en la divisin de energa elctrica, aprendiendo a negociar proyectos internacionales de generacin de energa en un mercado que estaba empezando a atraer a los inversores.El acuerdo ms importante del momento fue el proyecto de generacin de electricidad por medio de una planta de gas en Teesside, al norte de Inglaterra. Dicho proyecto haba sido dirigido por Jonh Wing, mientras que Rebecca Mark haba colaborado como su asistente. Lay qued impresionado con el estilo de Mark y facilit su avance en la empresa. Ella fue quin convenci a Lay para formar una divisin internacional que buscara ms proyectos de energa en todo el mundo. Enron Development Corporation se form en 1991 con Rebecca Mark como Consejera Delegada y ms adelante esta divisin se convertira en "Enron International". Para aquel entonces Jonh Wing ya no trabajaba en Enron, pero su estilo de proyecto haba quedado impregnado en Rebecca. Teeside cre la sensacin de que los problemas polticos y de financiamiento podran ser superados garantizando el xito. Sin embargo, el tiempo demostrara que los proyectos de Mark no siempre eran coherentes e incluso tenan importantes fallas financieras. El peor de los casos sera el de la central elctrica de Dabhol, pero todava faltaba mucho para ello.Jeff Skilling, por su parte, era un empresario de corazn fro, que haba obtenido un MBA de Harvard en 1979 y que se haba convertido en un consultor de McKinsey. All le toco asesorar a Enron sobre cmo manejar su cartera de negocios en la rpida liberalizacin del mercado norteamericano. Fue a l a quien se le ocurri la idea de formar un "Banco de Gas", que funcionara como intermediario entre los compradores y los vendedores de gas natural. El banco de gas sera nombrado Enron Gas Services, y ms tarde, Enron Capital and Trade Resources (ECT). Su formacin fue un acontecimiento crucial que estableci a Enron como una empresa innovadora en la industria energtica. A fin de garantizar un suministro adecuado de gas natural para su banco, Skilling sugiere a Enron entrar en el negocio de proporcionar financiamiento para los productores de gas y petrleo. En agosto de 1990, se form Enron Finance Corp y Skilling fue contratado por Lay, fuera de McKinsey, para ser su Consejero Delegado.La visin de Skilling era negociar las energas y otros productos bsicos de la misma forma que en Wall Street se cotizaba el capital. En 1991, Skilling convenci al Comit de Auditora de Enron para que se le permitiera aplicar en la cartera de negocios de la ETC la contabilidad mark-to-market, o valoracin a precios de mercado, una contabilidad ms adecuada para las actividades comerciales. La contabilidad a precio de mercado era muy comn en las transacciones de capital, pero en el caso de Enron, no pareca muy apropiada, ya que los mercados de gas y energa no eran lo suficientemente lquidos. El logro de Enron sera el lanzamiento de estos mercados: crear un negocio donde antes no lo haba.El "Banco de Gas"Ante el ya mencionado avance de la competencia y las desregulaciones, Enron tena que ingenirselas para disear un plan estratgico que produjera altas utilidades y flujos de efectivo. Enron contrato a la firma McKinsey & Company, quien design a su joven consultor Jeffrey Skilling para asesorar a su cliente en el diseo del plan. Skilling se haba adiestrado en tcnicas bancarias y financieras y ello le ayudo a visualizar a Enron como un Banco de Gas. Hasta ese entonces exista mucho gas disponible de los productores que haban sido liberados de los controles del gobierno federal, y al mismo tiempo haba una gran demanda de muchas compaas que deseaban utilizar ese gas. Sin embargo, no exista ningn intermediario que permitiera conectar eficazmente a productores y consumidores. En el modelo de Banco de Gas de Skilling, los productores eran depositarios de su gas en ese imaginario banco, o sea Enron. Esta idea les gust a los productores ya que Enron poda conseguirles contratos a largo plazo y de esta manera predecir flujos futuros de efectivo para efectuar planes de exploracin y perforacin a largo plazo. Los usuarios y consumidores finales tambin adhirieron a la idea ya que podan prever los costos del gas por varios aos. Asimismo Enron se beneficiaba ya que este modelo le permita asegurar un suministro de gas importante por largos perodos de tiempo (quince o veinte aos) para sus clientes y adems embolsarse importantes beneficios como intermediario entre productores y consumidores.As fue que la visin de Enron cambi de transportista de gas a la de negociador de futuros y otros instrumentos derivados. La empresa fue una verdadera pionera en el rubro, comercializando el gas natural como si fuese un commodity, es decir, como mercanca. Casi de inmediato el modelo comenz a generar ganancias para Enron, pues los consumidores industriales y las plantas generadoras de electricidad estaban ms que dispuestas a pagar un adicional a cualquiera que asegurara el suministro de gas. En un lapso de dos aos Enron ya estaba vendiendo contratos de gas por perodos de diez aos a un precio de 3,5 dlares por metro cbico, mientras que el precio promedio por aquel entonces era de 1,3 dlares.La aparicin de los contratos a largo plazo hizo que las plantas generadoras de energa, a travs de gas, se volvieran ms atractivas para los inversionistas, ya que hasta ese entonces todas las plantas de energa elctrica funcionaban a carbn o con fisin nuclear, mientras que el empleo del gas no era frecuente alegando la falta de garantas para el suministro del fluido o la estabilidad de sus precios. Pero ahora, con el advenimiento del Banco de Gas, una compaa productora de energa elctrica que quisiera construir una planta operada con gas, poda asegurar su suministro y estimar sus costos en el largo plazo, esto a su vez ayudaba a crear nuevos mercados para el gas. As, por ejemplo, en diciembre de 1990, Enron suscribi un contrato de $ 1,3 mil millones de dlares por un perodo de 23 aos con la New York Power Authority para el suministro de gas de la megaplanta que la autoridad construira en Long Island.Ms an, el Banco de Gas proporcion otras oportunidades, ya que algunos productores tenan grandes yacimientos para explotar, pero las entidades financieras no les prestaban dinero, por lo que Enron decidi sustituir a los verdaderos bancos: comenz a prestar dinero a las empresas productoras de gas y petrleo para que ellas pudieran desarrollar sus proyectos, a cambio, estos prometan venderle a Enron los hidrocarburos a un precio fijo, que ste a su vez comercializara a travs del Banco de Gas. Nuevamente el negocio beneficiaba a todos, ya que Enron poda almacenar el gas bajo tierra, que los productores haban entregado como garanta, mientras que los productores obtenan el dinero que necesitaban para explotar sus reservas que de otro modo no hubiesen podido producir. Fue as, que grandes productores como Flores & Rucks o la Forest Oil Corporation, suscribieron contratos millonarios con Enron. Gracias a las buenas gestiones iniciales, surgi de la nada un importante mercado, creado y dominado por Enron, bajo el amparo de la ausencia de normas regulatorias y la complacencia de las autoridades federales.En 1990 ocurri otro hecho significativo cuando elNew York Mercantile Exchange(NYMEX) comenz a realizar transacciones con futuros basados en el suministro de gas, lo cual proporcion a las transacciones el impulso que necesitaban, pues con los precios publicados en el NYMEX, se otorg a esas transacciones un ndice confiable de precios en el mercado, mismo que poda ser usado para establecer los precios en los contratos de gas de todo tipo.Kenneth Lay queda impresionado con la calidad de su joven consultor y en 1990 finalmente contrata a Skilling, para que se una como presidente y director ejecutivo de Enron Finance Corp. Ya dentro de Enron, Skilling comenz a tender redes para captar a los mejores candidatos para corredores, tanto de las mejores universidades como de los bancos de inversin. Una de sus contrataciones ms notables fue la de Andrew Fastow, un brillante financiero de 29 aos ex empleado de la fallida Continental Illinois National Bank and Trust Company, quien con el tiempo se convertira en su mano derecha en la integracin de la mancuerna de oro.Cuando Skilling ingres en la compaa, exigi que el negocio comercial adoptara el moderno sistema contable mark-to-market (Precio de Mercado), argumentando que as reflejara "el valor econmico real" de los activos. La propuesta de Skilling fue adoptada por el Comit de Auditoria de Enron el 17 de mayo de 1991. El sistema de Precio de Mercado se haba desarrollado principalmente en la dcada del 80 con los contratos de futuros, donde el valor de un activo era calculado basndose en su precio actual de mercado. El mercado de futuros estaba originalmente destinado a proteger a un participante sobre futuras prdidas ocasionadas por las fluctuaciones del mercado, sin embargo, estas fluctuaciones hacan que el propio contrato se revaluara o depreciara de manera constante, segn lo optimistas o pesimistas que fueran las expectativas en dicho momento. El Valor a Precio de Mercado, permita cambiar los resultados de los balances de manera frecuente e impredecible, calculando el valor de un activo segn una estimacin de rendimiento hipottico, lo que daba margen para cierta manipulacin, consiguiendo valoraciones que no eran realmente las verdaderas. El asunto era bastante arriesgado, ya que nadie en el mundo de los energticos tena la capacidad para prevenir con exactitud cuanto costara el gas, ms an cuando se trataba de plazos largos que rondaban los veinte aos.Tan pronto como fue adoptado el nuevo mtodo, Enron y su auditor, la prestigiada firma Arthur Andersen, comenzaron a realizar una importante labor de lobby para obtener el permiso para emplear ese tipo de contabilidad y, a pesar de las posibles trabas que pudiesen aparecer, la Securities and Exchange Commission (SEC) de los Estados Unidos aprob el mtodo propuesto por Enron para su comercio de contratos futuros de gas natural, el 30 de enero 1992, lo que constituy el inicio de sus grandes fraudes, permitindole ser poco transparente en su informacin contable. A partir de ese momento, Enron podra manipular el valor real de la empresa con el aval de la autoridad regulatoria. Ms an, la SEC tambin alent a que otras empresas cuyos activos pudiesen ser estimados en el futuro, adoptaran la contabilidad mark-to-market y as pudiesen reflejar su valor real.Enron se convirti en la primera compaa no financiera en utilizar este mtodo para dar cuenta de sus complejos contratos de largo plazo. Con las reglas contables tradicionales, Enron solo poda reconocer como ingresos aquellas ganancias que significaban entradas de dinero en efectivo, o sea solo los ingresos establecidos por el contrato para dicho ao, mientras que el mtodo Mark-to-market requera que una vez firmado un contrato a largo plazo ste fuera ingresado en su totalidad, estimando con los valores presentes, cuales seran los flujos de efectivo futuros. A menudo, la viabilidad de estos contratos y los costos relacionados eran muy difciles de juzgar. Por lo tanto, los inversionistas generalmente recibieron informes falsos o engaosos sobre dichos contratos. Segn ste mtodo contable, los hipotticos ingresos de los proyectos podran ser registrados inmediatamente en su totalidad, sin an haber recibido ningn dinero, aumentando los ingresos financieros en los libros de manera ficticia. Enron tambin poda aumentar las ganancias derivadas de dichos contratos, con solo estimar un incremento futuro en los precios y reflejarlo de inmediato en sus libros contables. Sin embargo, el fraude no era sustentable ya que en los aos siguientes, dichos beneficios ya no podan ser incluidos, por lo que se deba incrementar el desarrollo de nuevos proyectos para generar ingresos hipotticos adicionales, asegurando su crecimiento.Al embarcarse en este tipo de contabilidad, Enron iniciaba una aventura financiera donde todo era maleable, donde todo poda ajustarse a conveniencia y donde las ganancias se generaban mgicamente sin la necesidad de molestarse en prestar mayores bienes o servicios a sus clientes.El temprano xito de Enron engendr la idea entre la gente de Skilling de que podran obtener beneficios de cualquier empresa que realizaran. Poco a poco, la mayor parte de los ingresos provendran de operaciones comerciales y financieras, a tal grado que para fines de la dcada del 90 Enron prcticamente haba dejado de ser una empresa energtica para convertirse en una especie de banco global, cada vez ms alejado del dinero real y de los flujos de dinero autnticos.5La Planta de Tesside (Reino Unido)Gran Bretaa fue uno de los primeros mercados en desregularizarse dentro de Europa.Uno de los primeros proyectos extranjeros de Enron, bajo la gua de Jonh Wing, pareca ser espectacularmente provechoso. El proyecto se basaba en construir una planta de generacin elctrica de gas en Teeside, Inglaterra. Haba muchos aspectos que desalentaban al proyecto, ya que Inglaterra tena una economa basada histricamente sobre el carbn. La explotacin del carbn haba llegado a ser cada vez ms costosa hasta que el gobierno finalmente haba nacionalizado las minas para preservar su funcionamiento. A su vez, los mineros del carbn a travs de su sindicato, eran una fuerza potente en la poltica britnica y haban ganado diversos privilegios como la proteccin para su industria. Una de esas protecciones era la de prohibir el uso del gas para la produccin de energa elctrica.Pero la primera ministro,Margaret Thatcher, intent traer racionalidad al sistema eliminando ciertas protecciones. Es as que, ante los primeros signos de la liberalizacin en la comercializacin de la energa, Enron se estableci en el Reino Unido, consigui la aprobacin necesaria para construir la planta de Teeside y negoci un contrato a largo plazo con las compaas que extraan gas de los pozos ubicados en el Mar del Norte. El contrato asegur el abastecimiento de grandes cantidades de gas para la planta de Enron con la expectativa de que toda la produccin elctrica podra ser ubicada en el mercado.La construccin de la planta se inici en diciembre de 1990, y se extendi durante veintinueve meses hasta abril de 1993, cuando finalmente se puso en operaciones. Inicialmente la operacin se consider como un xito rotundo, aunque posteriormente comenz a traer problemas cuando el precio del gas natural en Gran Bretaa se derrumb y se coloc por debajo del precio de contrato que haba firmado Enron con los productores.La planta de Teeside, fue la punta de lanza para la creacin de Enron Development (luego Enron Internacional), la unidad encargada de desarrollar y gestionar la mayor parte de los negocios vinculados con activos fsicos. Su objetivo principal sera el desarrollo y la construccin de centrales elctricas de gas natural fuera de Norteamrica, principalmente en Europa. Enron Compaa de Ingeniera y Construccin (CEAC) era una subsidiaria propiedad de Enron Internacional, y fue la encargada de construir casi la totalidad de las plantas de energa en el exterior.Crecimiento VertiginosoDos Posturas en PujaDurante los aos 90, Rebecca Mark y Jeff Skilling fueron las estrellas en ascenso de Enron y una feroz rivalidad y antagonismo se desarroll entre ellos, ya que ambos ocupaban una posicin de poder en distintos sectores de la compaa y pujaban por avanzar hasta el nivel superior de la gerencia de Enron. Skilling crea que la compaa no tena necesidad de los activos y que su futuro estaba en el impulso y desarrollo del sector comercial. Esta visin era totalmente opuesta a la de Rebecca Mark, ya que ella basaba el crecimiento de la empresa nicamente en los activos y comenz una campaa masiva para expandir las operaciones a otros pases.Mark fue como una trotamundos por todas las regiones del globo en busca de adquirir o construir plantas de energa o proyectos relacionados. Mientras tanto, Skilling fue modelando la ECT como un banco de inversin para las industrias de la energa.Durante los primeros aos, Mark pareci tener mayor xito. Ella y su equipo de negociadores se transformaron en misioneros de la privatizacin. El principal objetivo era cerrar negocios, ms all de su posible rentabilidad real. Los empleados y, especialmente Mark, se pusieron en campaa para ganar bonos enormes solo por el hecho de cerrar tratos. Posteriormente, muchos de esos negocios terminaron siendo sumamente perjudiciales para la empresa.Enron consigui expandir sus negocios a Europa, el Caribe, Sudamrica y el Medio Oriente, pero la mayor jugada de Mark fue el proyecto de energa de dos etapas que se construy en Dabhol, la India.Mientras tanto, Skilling continuaba expandiendo su exitoso negocio comercial, ya que la desregulacin en los Estados Unidos ahora abra las puertas para ingresar en el comercio de la electricidad, y ECT no se qued atrs: para mediados de los 90 su unidad ya tena 200 comercializadores de energa que trabajaban incluso fuera de las oficinas comerciales en Houston. En 1995, Enron salt el Atlntico para abrir una oficina en Londres para el comercio de energa y gas natural. La firma pronto se convertira en una fuerza dominante en los mercados energticos europeos.En este perodo tambin comienza a tomar vuelo la figura de Lou Pai, un hombre quien trabajaba en el negocio comercial de Skilling, y ahora era ascendido a Director General de la Enron Energy Services (EES), la unidad que se encargara de manejar las nuevas oportunidades de negocio que brindara la desregulacin del mercado elctrico.Skilling convenci a la empresa de que el modelo de Banco de Gas podra ser aplicado perfectamente al mercado de la energa elctrica y Kenneth Lay viaj extensamente por todo el pas, vendiendo el concepto a los jefes de las compaas elctricas y a los reguladores de la energa. La compaa se convirti en un importante actor poltico dentro de los Estados Unidos, presionando a favor de la desregulacin de los servicios elctricos. Para mediados de 1996 los estados de California, New Hampshire y Rhode Island ya se encontraban aprobando leyes para la liberalizacin de dicho mercado.Como parte de esta estrategia, en 1997 Enron adquiri la empresa de electricidad Portland General Electric Corp. por cerca de $ 2 mil millones. Para fines de ese ao, Enron Capital and Trade Resources, era el mayor comprador y vendedor al por mayor de gas natural y electricidad en Norteamrica.Por aquel entonces, la empresa tambin comienza a desarrollar los "derivados" energticos para empresas industriales, una novedosa herramienta que les permita reducir su exposicin ante los cambios en el precio de la energa.Simultneamente Skilling trabajaba para afianzar su poder y relegar a Mark dentro de la empresa. l arregl las cosas para que la ECT proporcionara financiacin a otras divisiones de la compaa, incluyendo a Enron Internacional. Gracias a ello, Skilling poda manejar e incluso bloquear la financiacin de Mark. Esta estrategia le permiti a Skilling frenar el desarrollo de Enron Internacional y darle una excusa para criticar el fuerte gasto que involucraba este tipo de proyectos.Negocios en Sudamrica[editar]- Argentina

La relacin entre Enron y Argentina se remonta a un episodio ocurrido en 1988, cuando todava gobernaba el presidente Ral Alfonsn (UCR). Por aquel entonces Enron todava no estaba instalada en Argentina, pero era representada en el pas por Dante LaGatta, un boliviano quien pasaba gran parte de su tiempo en Buenos Aires.El 1 de febrero de 1988, LaGatta le present a Rodolfo Terragno, Ministro de Obras Pblicas del gobierno argentino, una "propuesta energtica argentina integrada", firmada por l como "vicepresidente senior" de Enron International Inc., y T. A. Jelson, "vicepresidente de Desarrollo Comercial" de Brown & Root Engineering & Construction International.El grupo procuraba proveerse de gas natural lquido (GNL) en Argentina a fin de abastecer otros mercados. La propuesta consista en instalar, en las proximidades de los yacimientos gasferos de Loma de la Lata (provincia de Neuqun), una planta para procesar 18 millones de metros cbicos de GNL diariamente y construir los ductos necesarios para transportar los lquidos a un puerto de exportacin que poda ser San Antonio Oeste (provincia de Ro Negro) o Concepcin (Chile). Segn la propuesta, Enron financiara la inversin mediante "capitalizacin de deuda argentina" y recurriendo a "un modelo que ha sido aplicado con xito en otros proyectos comerciales internacionales", el cual se basaba en "las ganancias proyectadas de la nueva empresa comercial". Sin embargo, las condiciones que exiga Enron resultaban inaceptables para el ministro, ya que la empresa obligaba a que el Estado vendiera todo el gas natural necesario para procesar y exportar hidrocarburos lquidos durante veinte aos y que, durante esos veinte aos, el Estado comprara todo el gas residual provisto por Enron.Durante semanas, el ministro Terragno recibi el acoso de LaGatta y del embajador norteamericano Theodore E. Gildred. Sin embargo, las presiones no fueron solo vernculas, ya que una maana, mientras Terragno estaba en su despacho, la secretaria le comunic, por el interno, que llamaba "el hijo del vicepresidente de los Estados Unidos". Se trataba de George W. Bush (hijo), futuro gobernador de Texas (1995-2000) y Presidente de los Estados Unidos entre los aos 2001 y 2009. El dilogo que sigui fue breve y cordial, all, en pocas palabras, el hijo de Bush expres su opinin de que el proyecto de Enron sera muy beneficioso para el pas y que adems fortalecera el vnculo entre ambas naciones. El ministro agradeci el llamado y le afirm que si el proyecto realmente hubiese sido beneficioso, sin lugar a dudas lo hubiese aprobado. La serie de presiones finaliz all y el asunto qued archivado.La historia del "ministro argentino", sobre el intento de "soborno" del hijo de Bush, fue muy conocida y difundida en los Estados Unidos, como un instrumento electoral entre demcratas y republicanos.6Mas all de esto, Enron ingresa plenamente a Argentina a fines de 1992, cuando el Gobierno nacional complet el proceso de privatizacin de "Gas del Estado", la empresa estatal que se haba dedicado al transporte y la distribucin del gas natural en el pas por ms de 45 aos.Como consecuencia de este proceso, el sistema de transporte y distribucin de gas qued bajo la responsabilidad de empresas privadas: nueve compaas de distribucin y dos de transporte (Transportadora de Gas del Norte y Transportadora de Gas del Sur) recibiendo una concesin para explotar el servicio por 35 aos.Transportadora de Gas del Sur S.A. (TGS) sera la principal transportista de gas en la Argentina y Latinoamrica, llevando aproximadamente el 60% del gas consumido en el pas y abasteciendo en forma directa a distribuidoras, generadoras elctricas e industrias, a travs de un sistema de gasoductos de 8.852 kilmetros (de los cuales 7.586 kilmetros eran propios) que atravesaba 7 provincias argentinas, con una potencia instalada de 660.500 HP.Este sistema de transporte conectaba a las cuencas de gas Neuquina, San Jorge y Austral (al sur y oeste del pas), con el Gran Buenos Aires, la Ciudad Autnoma de Buenos Aires y los principales puntos de consumo del sur argentino.Al momento de su constitucin, TGS tena como accionista principal a la Compaa de Inversiones Elctricas S.A. (CIESA) que en aquel entonces perteneca, en partes iguales al Grupo Prez Companc y a Enron Pipeline Company Argentina S.A. (EPCA).78Aos despus, desde enero de 2000, Enron Argentina comenz a ofrecer servicios de energa con el objetivo de ayudar a las empresas a bajar costos y a minimizar el riesgo. La cartera de servicios de Enron inclua adems la cobertura de precios, la tercerizacin del manejo de plantas y la venta anticipada de energa.En febrero de aquel ao, Enron concret la primera transaccin financiera de energa con la distribuidora EDEN (que opera en el norte de la provincia de Buenos Aires) quin acord un precio fijo por un ao para alrededor de 70 MWh de energa, y dej a Enron el manejo del riesgo ante la volatilidad del mercado elctrico.Ya a mediados de ao, Enron cerr la primera operacin de prepago en el pas. Le dio a un generador un cheque por unos US$ 5 millones, por seis meses de produccin. En ese momento el generador necesitaban fondos y Enron poda drselos por adelantado.Otro caso fue el de la pequea planta termoelctrica de 70MW Modesto Maranzana en manos del grupo argentino Arcor. Dicha industria ya no quera operar la planta y lo que hizo Enron fue llegar a un acuerdo: La empresa ya no tendra que preocuparse por la planta, recibira efectivo y un contrato de largo plazo por la electricidad, a un precio conveniente. Gracias a esta adquisicin Enron fue avanzando en sus ventas de energa al mercado spot y por medio de productos de gestin de riesgo en forma de contratos de largo y corto plazo. La fijacin de los precios de los contratos era una de las claves del xito de las operaciones, donde Enron asumira los riesgos, gracias a su trabajo de anlisis y proyeccin de los mercados.Enron destacaba que su actividad en TGS era completamente separada y que no reciba ningn tratamiento especial. Segn la empresa, la realidad era que no necesitaban esa participacin ya que los nuevos servicios necesitaban, sobre todo, de capital intelectual.Una de las apuestas ms fuertes de Enron era el Internet y, segn la empresa, ya se estaba trabajando sobre una versin local de Enron Online, para lo cual la compaa haba reclutado a Carlos Bastos, ex Secretario de Energa durante el gobierno de Carlos Menem. En el site se podra obtener informacin sobre la compaa y el mercado energtico (noticias, regulaciones, tendencias) y realizar operaciones comerciales con productos fsicos y financieros."La experiencia a nivel mundial ha sido buena, el sitio arranc en noviembre ltimo y hoy lleva transacciones por ms de US$ 70.000 millones, una cifra que todas las compaas de Enron haban alcanzado en todo el ao anterior. Esto ha agregado mucha agilidad y velocidad a las operaciones." aseguraba Mark Guerriero, presidente de Enron Argentina.9- Repblica DominicanaAprovechando la idea de hacer negocios en los pases subdesarrollados, los astilleros y firmas de ingeniera de Estados Unidos comenzaron a construir enormes plantas generadoras de electricidad sobre barcazas.Si bien su costo era mayor, esta solucin tena numerosas ventajas: eran ms simples de construir, se facilitaba encontrar un lugar para ubicarlas y eran ms baratas de financiar que las plantas tradicionales en tierra. Adems, ubicar una planta generadora en una barcaza eliminaba los riesgos de falta de pago que caracterizaban al mundo subdesarrollado. Si el comprador de energa incumpla el contrato, solo bastara con remolcar la planta y venderla en otra parte.En el caso de Repblica Dominicana, el arribo de Enron se produjo de la mano de la empresa Smith Cogeneration International Co. tras la firma del contrato comercial de compra y venta de energa del 26 de julio de 1993 avalado por el entonces administrador de la Corporacin Dominicana de Electricidad, Marcos Subero, con el fin de solucionar los problemas energticos de la zona. La planta operara bajo el nombre de Smith & Enron Cogeneration Limited Partnership (SECLP) y el contrato firmado tena como fecha de vencimiento el 2015. Smith Cogeneration International Co., era un consorcio privado de Oklahoma City, el cual haba sido invitado para construir una planta en Repblica Dominicana y dicha empresa decidi optar por la solucin de la barcaza lo cual le ahorraba riesgos y le evitaba tener que mudar cientos de trabajadores cualificados a Repblica Dominicana para trabajar all durante varios meses. Despus de iniciar los trabajos en noviembre de 1993, la planta pudo ser entregada en mayo de 1994.Sin embargo, no todo sali segn lo previsto, ya que desde la entrada en operacin, la planta present problemas de funcionamiento, a lo que se le sum un problema judicial con el hotel "Vaysa Hill", el cual haba sido construido e inaugurado antes de la puesta en marcha de la planta. En este hotel, todas las maanas aparecan residuos del polvillo, supuestamente emitido por la planta, que afectaban a la comida y al mobiliario. Smith & Enron tuvo que indemnizar a la empresa hotelera, aunque finalmente el hotel termin cerrando.1011- Bolivia y BrasilEn el marco de la denominada Integracin Energtica en el Cono Sur, planteada tambin por el Plan IIRSA para formar una red privada de gasoductos, oleoductos, etc., el 17 de febrero de 1993, Yacimientos Petrolferos Fiscales Bolivianos (YPFB) y Petrobrs firmaron un contrato que estableca la compra de 16 millones de m3/da de gas natural a Bolivia. Posteriormente se firmaron adendums al contrato que incrementaban el volumen de exportacin a 30 millones de m3/da de gas. Para hacer viable este volumen de exportacin se necesitara de un gasoducto que uniera Bolivia con Brasil, el cual cubrira los 3.100 km que separaban los pozos de gas bolivianos con las industrias perifricas de San Pablo. El emprendimiento fue definido como el proyecto que iba a sacar a Bolivia de la pobreza.Snchez de Lozada asumi la presidencia de Bolivia en agosto de 1993 y llev adelante muchas reformas polticas y econmicas. En el campo econmico el gobierno promovi un amplio y muy polmico programa de reformas, en el que se destacaba el proceso de privatizacin de empresas pblicas, como la empresa de ferrocarriles (ENFE), la de hidrocarburos (YPFB), la de telecomunicaciones (ENTEL), la de electricidad (ENDE) y la lnea area Lloyd Areo Boliviano (LAB). El proceso estableci que un 50% del capital de estas empresas fuera abierto a la inversin privada, un 49% pasara a manos de un Fondo de Capitalizacin Colectiva (FCC), gestionado por las Administradoras de Fondos de Pensiones (AFP) y el 1% restante se transferira a propiedad de los mismos trabajadores de las empresas capitalizadas. Todos los bolivianos, residentes en el pas, mayores de 21 aos al 31 de diciembre de 1995, eran los beneficiarios del Fondo de Capitalizacin Colectiva.El 13 de julio de 1994, el entonces presidente ejecutivo de YPFB, Mauricio Gonzlez y la presidenta ejecutiva de Enron Internacional, Rebecca Mark, suscribieron en Brasilia un "Memorndum de Entendimiento" para la constitucin de un contrato de "riesgo compartido" entre YPFB y Enron que, entre otras cosas, estipulaba el desarrollo, financiamiento, construccin y operacin para el trasporte de gas natural de Bolivia al Brasil, donde YPFB tendra el 60% de la participacin y Enron el 40%, comprometindose a prestar a YPFB hasta 10 millones de dlares para financiar los gastos que demandara el trmite del proyecto. El contenido del memorndum fue mantenido en absoluto secreto por el gobierno boliviano.El 9 de diciembre de 1994 se suscribe en Miami un contrato de "Acuerdo de Asociacin Accidental con Pacto de Accionistas" que contiene esencialmente lo acordado en el Memorndum de Entendimiento suscrito en Brasilia el 13 de julio de 1994. Ese contrato somete a Bolivia a las leyes del Estado de Nueva York y otorga a "Enron (Bolivia) C.V." la exclusividad en la construccin de otros gasoductos en el pas; garantizando a Enron rendimientos anuales del 18,5% sobre las inversiones que pudiera realizar. Sin embargo, cabe destacar, que al momento del acuerdo Enron (Bolivia) C.V. jurdicamente no exista en el pas, ya que su establecimiento legal se produjo recin el 18 de agosto de 1995.Aunque el contrato de asociacin con participacin suscrito entre YPFB y Enron estableca que esta ltima deba conseguir financiamiento para la construccin del gasoducto al Brasil, Enron nunca lleg a conseguir el dinero para la construccin de tal obra. As es que, dos aos despus, el 26 de julio de 1996, Petrobras anuncia que podra financiar los 300 millones de dlares que requera la obra, en la parte boliviana, pretendiendo dejar fuera del negocio a Enron. Snchez de Lozada, decidi mantener su acuerdo con la energtica norteamericana y se neg a aceptar el crdito de Petrobras. Adems, por aquel entonces, ya haba comenzado el proceso privatizador de YPFB, la cual fue desmembrada en diversas empresas de capitales privados (Andina, Chaco, Petrobras y Transredes). Enron Transportadora Ltda. y Shell Gas (Latin America) V.B., formaron una sociedad suscrita en partes iguales denominada Transportadora Holding o TR-Holding, a travs de la cual se adjudicaron el 50% de la empresa Transredes S.A., la compaa encargada de administrar ms de 5.000 km de gasoductos y oleductos en el pas.Mediante el Decreto Supremo 24.617, del 14 de mayo de 1997 (pocos meses antes del cambio de gobierno), Snchez de Lozada subrog el contrato de Asociacin Accidental con Pacto de Accionistas (suscrito entre Enron y YFPB) al Contrato de Capitalizacin. Con esta medida se trat de blanquear el irregular ingreso de Enron en el pas. La norma estableca que, de ahora en ms, la parte de la petrolera nacional en el tendido del gasoducto a Brasil quedaba en manos de Transredes, empresa a la que tambin se transfiere el contrato de exportacin de gas a Brasil, con lo que el consorcio Enron-Shell quedaba (en el tramo boliviano) a cargo del 59% del negocio de exportacin de gas al Brasil, el 34% quedaba para las AFPs, y el 15% restante para Petrobras.Gracias a este contrato y sin invertir nada, Enron obtuvo una participacin (en el lado boliviano) del gasoducto Bolivia-Brasil. El propio Banco Mundial revel que el aporte de Enron al gasoducto fue nulo y que todo el riesgo financiero lo asumi Petrobras. El gasoducto Bolivia-Brasil (GBB), finalmente fue construido por la empresa petrolera nacional brasilea, a partir de mayo de 1998 y comenz sus operaciones en julio de 1999. El ducto de 32 de dimetro y 3.100 km de longitud tuvo un costo de 1.750 millones de dlares (350 millones de dlares corresponden al sector boliviano) provenientes de crditos del Eximbank del Japn, la CAF, el BID, el Banco Mundial y capitales de los socios. En el sector boliviano, el gasoducto era propiedad de la empresa Gas Transboliviano con 557 km de ducto y 5 estaciones de compresin.1213En este contexto, desde 1998 se inicia el proceso de negociacin para la construccin de otro gasoducto que se desprendera del troncal BoliviaBrasil en el Km 242 (San Miguel) al este de Ro Grande y que se extendera por territorio boliviano hasta San Matas, en la frontera con el Estado de Mato Grosso (Brasil). La tubera continuara luego hacia la Planta Termoelctrica EPE en Cuiab (Mato Grosso, Brasil), que estaba en proceso de expansin para pasar de 240 MW a los 480 MW gracias a su conversin al denominado ciclo combinado. As se podra satisfacer la demanda energtica y el desarrollo econmico de la regin. Los dos tramos del gasoducto a Cuiab, el boliviano (362 Km.) y el brasileo, totalizaran una extensin de 645 Km. El nuevo gasoducto se enmarc en el Proyecto de Energa Integrada Cuiab, que sera desarrollado por las empresas Gas Oriente Boliviano (GOB), Empresa Productora de Energa (EPE) y Gas Occidente Mato Grosso (GOM). El costo total de gasoducto fue de US$ 230 millones (US$ 130 en el lado boliviano y US$ 100 millones en el lado brasileo). La inversin total del proyecto, incluyendo la ampliacin de la planta termoelctrica ascendera finalmente a US$ 570mn. Desde el comienzo, el gasoducto tuvo que enfrentarse a problemas ambientales, ya que el trazado partira en dos 160 km del Bosque Seco Chiquitano, considerado como primario por el gobierno boliviano, aspecto que gener la oposicin de varias organizaciones nacionales e internacionales, por los impactos socioambientales que podra causar a nivel regional, incluyendo la afectacin de 100 km de pantanal. Ante esta situacin, se realizaron diversos estudios ambientales y finalmente se lleg a un acuerdo monetario para crear y financiar un programa de conservacin, a cambio de que las organizaciones ambientalistas no objetaran el trazado planteado por las empresas petroleras. Con el aval de estas organizaciones pudo destrabarse el financiamiento necesario para las obras.La construccin del gasoducto concluy al final del ao 2000 y su operacin comercial empez el 1 de mayo del 2002. Mientras tanto, la ampliacin de capacidad de la termoelctrica Cuiab, fue inaugurada el 7 de marzo de 2002. Cabe destacar que Enron era el principal protagonista en todo el emprendimiento integrado, ya que era socio mayoritario en EPE (Empresa Productora de Energa), con el 71,8%, mientras que Shell tena solo el 28,1%. El gasoducto, en toda su extensin, tambin era propiedad de Enron y Shell, en participaciones de 56,2% y 43,7% respectivamente para el trecho brasileo y en partes iguales para el tramo boliviano.El Proyecto Integrado Cuiab represent uno de los tantos negocios turbios de Enron ya que el proyecto fue parcialmente comprado y luego nuevamente revendido a la misma Enron por la empresa de inversin LJM.En septiembre de 1998, Enron vendi por US$ 11,3 millones un 13% del capital de EPE a LJM, de propiedad de Andrew S. Fastow, en la poca que se desempeaba como director financiero de Enron. En agosto del 2001, Enron volvi a comprar la participacin de LJM en EPE por US$ 14,4 millones.1415Aos despus, el 1 de mayo de 2008 el gobierno boliviano inici las negociaciones para adquirir el 50% de Transredes que haba sido privatizada en 1997. La nacionalizacin se formaliz recin entre septiembre y octubre de 2008, y a partir de all la empresa pas a ser YPFB Transporte S.A. Ashmore y Shell del consorcio TR Holding recibieron del Estado 120,6 millones de dlares cada una, mientras que los accionistas minoritarios obtuvieron alrededor de 66 millones de dlares. Adems, el Estado nacionaliz la deuda de Transredes, equivalente a 50 millones de dlares para evitar un arbitraje internacional que le hubiese costado mucho ms dinero al Estado boliviano.16Corporacin de Energa Dabhol (India)La historia de Dabhol se remonta a 1991, cuando la India inicia la apertura de su sector energtico a los inversores privados extranjeros, ante lo cual Enron comienza a investigar posibles oportunidades en el sector. En junio de 1992 Enron y General Electric firman un memorando de entendimiento con la Junta de Energa Elctrica del Estado de Maharashtra (MSEB) para construir el proyecto Dabhol. En adelante, la entidad se denominara Corporacin de Energa Dabhol (DPC), una empresa conjunta donde Enron sera el dueo de la mayora (80% del paquete accionario), mientras que General Electric (proveedora de las turbinas) y Bechtel (constructora del emprendimiento) poseeran acciones equivalentes al 10% cada una. Ms adelante la Junta de Electricidad del estado de Maharashtra compr unas cuantas acciones, pero desde el principio Enron llev las riendas.El Proyecto de Energa Dabhol estara situado en la costa de Maharashtra, un estado noroccidental de la India con costas en el Mar Arbigo. El estado se hallaba relativamente industrializado y posea a la mayor ciudad del pas: Bombay. Pero en las cercanas de Dabhol haba muchas aldeas agrcolas y pesqueras. El ingreso promedio de la regin era menor al 10% del ingreso promedio en Estados Unidos. El plan se divida en dos fases, la primera se inici en 1992 y comprenda la construccin de una planta para quemar nafta (que deba ser importada) y producir 740 MW con lo cual se ayudara a estabilizar la red de transmisin local. La Segunda Fase era mucho ms costosa y sofisticada y comprenda la construccin de la mayor central independiente de energa de gas natural del mundo, la cual sera alimentada a travs de barcos de Gas Natural Licuado o GNL. Dicha planta requera la construccin de un puerto especial y una infraestructura muy costosa. Los tanques de gas lquido de Dabhol iban a ser los ms grandes del mundo.Varios partidos polticos de la india se oponen al proyecto, mientras que a la Junta Central de Electricidad le preocupaba el costo de capital y las tarifas finales de energa, ya que la cantidad mnima que la MSEB deba pagar por el proyecto era $1,3 mil millones de dlares al ao, o aproximadamente $26 mil millones a lo largo del contrato de 20 aos. Pero ante la presin de Enron el gobierno local y la Junta de Electricidad aprueban el proyecto en diciembre de 1993 y firman los convenios correspondientes. El costo total del emprendimiento se estim en $ 2,8 mil millones de dlares y la MSEB se comprometa a comprar el 90% de la energa producida por la planta, a pagar en dlares a la tasa de cambio del momento. Segn estaba previsto, la planta producira 2.015 MW. As, la Junta Estatal de Electricidad de Maharashtra sera prcticamente el nico cliente de Dabhol, con la funcin final de distribuir y revender la electricidad a los consumidores. Bajo estas condiciones, Dabhol tena garantizada una cantidad mnima de ingresos en dlares, independientemente de las fluctuaciones de la moneda y de la demanda de electricidad. El acuerdo tambin protega a Dabhol del aumento de precios de combustible o de otros gastos.Aunque todas las clusulas del convenio aseguraban la inversin y la rentabilidad del proyecto, la realidad es que la jugada de Dabhol era extremadamente riesgosa, ya que se trataba de un emprendimiento muy costoso, para producir energa cara y con materias primas importadas (nafta y gas), a realizarse en un pas considerado del Tercer Mundo, con una poblacin sumamente pobre y con una poltica interna y externa bastante compleja y conflictiva. La sustentabilidad del proyecto Dabhol era dudosa y ninguna empresa se hubiese jugado a realizar semejante inversin sin tener una cierta garanta de mercado. Con el tiempo finalmente se comprobara que la apuesta de Enron fue excesiva y caprichosa, y que tampoco era tan sencillo que el gobierno honrara las garantas que haba ofrecido inicialmente. Pero por aquel entonces Enron estaba ms all del mundo de las ganancias y las prdidas. Sin evaluar los riesgos de un posible fracaso, la empresa obtiene $ 635 millones en financiamiento, seguros y garantas de prstamos de Bank of America, ABN Amro, bancos de la India, el Banco de Exportacin e Importacin de Estados Unidos, y la Overseas Private Investment Corporation (OPIC). En enero de 1995, el Secretario de Comercio de Estados Unidos, Brown visita la India, acompaado por Ken Lay, y supervisa la firma de los contratos de prstamo entre la Empresa de Energa Dabhol y el Export-Import Bank y la OPIC.Desde el principio result claro que India no necesitaba un proyecto de tal tamao; que las condiciones del acuerdo eran altamente desfavorables para el gobierno local; y que el proyecto causara daos ambientales y provocara el desplazamiento de mucha gente.En marzo de 1995, al poco tiempo de iniciarse el proyecto, una alianza de oposicin gana las elecciones en Maharashtra y poco despus, el nuevo gobierno nombra a un comit de ministros para examinar el proyecto Dabhol. El informe final del comit resulta sumamente crtico y recomienda anular el emprendimiento ya que Enron haba recibido favores y concesiones especiales, que las fuerzas de seguridad que custodiaban la planta haban cometido abusos contra los pobladores locales, que la construccin creara serios problemas ambientales y que el alto costo de la energa del proyecto perjudicara al estado de Maharashtra.El 3 de agosto, el gobierno de Maharashtra orden suspender el proyecto, ante lo cual Enron exigi compensaciones por los $ 300 millones de dlares que ya llevaban invertidos, mientras que el estado indio amenazaba con anular definitivamente el acuerdo alegando fraude y tergiversacin. Por su parte, el Departamento de Energa de Estados Unidos, presion al gobierno de la India, considerando que el proyecto de Dabhol era esencial para el desarrollo econmico del pas, que se trataba de un emprendimiento con financiamiento acordado y en proceso de construccin, y que incumplir los acuerdos firmados, perjudicara la imagen de la India para nuevos proyectos y crditos. La presin de otros funcionarios norteamericanos y del propio embajador en ese pas demostr la capacidad de Enron para sumar apoyos a su causa e intimidar al gobierno local. Rebecca Mark, presidente de Enron Internacional y principal impulsora del proyecto, se rene con Bal Thackeray, una de las mximas autoridades polticas de la India. Finalmente se reanudan las negociaciones y el 23 de febrero de 1996, Maharashtra y Enron anuncian un nuevo acuerdo. Enron por su parte se comprometa a reducir el precio de la energa en ms del 20 por ciento, reducir los costos totales de capital de $ 2,8 mil millones a $ 2,5 mil millones, y el aumento de la produccin de Dabhol de 2.015 megavatios a 2.184 megavatios.La primera fase de 740 MW se puso en lnea mayo de 1999, con casi dos aos de retraso, y se inici la construccin de la segunda fase para sumar los 1.444 MW acordados en el proyecto. Sin embargo los costos de capital se estimaban nuevamente en $ 3 mil millones de dlares.Tal como se predijo desde el comienzo, el precio de la energa de Dabhol era altsimo y no se necesitaba toda la electricidad que generaba. Pero como el gobierno de Maharashtra se haba comprometido a comprar una cantidad fija, empez a endeudarse. A fines del ao 2000 estaba muy atrasado en los pagos mensuales y Enron recurri al Consejo Legal de Arbitraje de Londres. Finalmente, aunque se recibieron los prstamos solicitados, toda la construccin se detuvo en junio de 2001. Tras invertir $ 900 millones en el proyecto, la Fase II no tena perspectivas y las ganancias esperadas de la Fase I se evaporaron. Enron comenz a buscar infructuosamente algn comprador para deshacerse del proyecto y recuperar algo del dinero gastado. Enron perdi casi todo el dinero que haba invertido en India y la megaplanta qued durante varios aos como un elefante blanco, hasta que en julio de 2005, la instalacin Dahbol fue adquirida por una empresa india que reactiv sus actividades aunque con numerosos problemas.1718Casi diez aos despus de la suspensin del megaproyecto de Enron y a casi veinte aos de su gestacin, cabe destacar que a fines de julio de 2012 la India comenz a sufrir una serie de cortes masivos en el suministro elctrico, afectando a cerca de 600 millones de personas la mitad de la poblacin-, dejando atrapados a mineros, interrumpiendo todos los servicios pblicos y haciendo colapsar al sistema de transporte nacional: alrededor de 300 trenes quedaron detenidos, dejando a miles de pasajeros varados, situacin similar ocurra bajo tierra en las redes del metro, mientras que las calles y avenidas del pas se saturaban ante la baja del sistema de semforos. Una interrupcin del suministro elctrico de tal magnitud en la tercera mayor economa asitica, incluida en el grupo de los BRICS (Brasil-Rusia-India-China-Sudfrica), haca despertar serias dudas sobre su infraestructura y su capacidad para convertirse en una futura potencia econmica mundial.19Incursin en las Energas Renovables- Energa SolarEnron entr en el negocio de lasenergas renovablesa fines de 1994 por medio de la empresa Solarex, en asociacin con AMOCO. Solarex Corp. con sede en Frederick, Maryland, era una unidad encargada de la fabricacin de clulas deenerga solar fotovoltaicaque en 1983, haba sido adquirida por Amoco Solar, filial de la American Oil Company (AMOCO). La nueva empresa conjunta, entr en vigor el 1 de enero de 1995 bajo el nombre de Amoco / Enron Solar. Cada uno de los gigantes corporativos sera dueo del 50 por ciento.20En 1998, se produjo la mayor fusin industrial del mundo, cuando BP se uni a AMOCO y, un ao despus, en 1999, BP-Amoco compraba a Enron el 50 por ciento de su participacin en Solarex, creando BP Solar. Con esta desvinculacin, la poltica de Enron sobre recursos renovables se concentr principalmente en los parques de viento.21- Energa ElicaEnron tambin busc introducirse en la industria elica, en un momento donde haba una creciente preocupacin por el medio ambiente y donde los clientes comenzaban a valorar las energas verdes, provenientes de fuentes limpias o renovables.Zond Corporation, una empresa de California, era el principal desarrollador de proyectos de energa elica y el fabricante de turbinas ms importante de Estados Unidos. Sin embargo, para fines de 1996, la industria elica se hallaba en problemas debido al escepticismo y a la falta de capital. Las empresas involucradas en este mbito carecan de los recursos financieros necesarios para participar agresivamente en los mercados potenciales. Zond, a su vez, estaba luchando contra su principal rival Kenetech, quien recientemente haba suspendido su dividendo y estaba camino a la bancarrota. Enron vio la oportunidad y el 7 de enero de 1997 compr Zond, cambiando su nombre por el de Enron Wind Systems. Una vez ms Enron avalaba su reputacin de empresa innovadora y futurista, jugndose en esta industria de gran potencial.La American Wind Energy Association (AWEA), formada en 1974, aplaudi la adquisicin como "un tributo a la previsin de Enron, la comercializadora de energa lder en los EE.UU." Su director ejecutivo, Randall Swisher, tambin dijo: "Est claro que Enron ve la energa renovable como un componente necesario de sus operaciones, un componente que les dar una ventaja competitiva en el mercado de la electricidad del maana, donde los consumidores podrn elegir a sus proveedores de energa."2223Kenneth Lay tambin expresaba sus propios presagios: "Las energas renovables capturarn una parte significativa del mercado mundial de energa durante los prximos 20 aos, y Enron tiene la intencin de ser un lder en este mercado tan importante". A partir de all Enron hizo todo lo posible por dar renombre a la industria elica norteamericana, emitiendo un sinnmero de comunicados de prensa sobre lo maravilloso del viento como energa verde y su potencial para los siguientes aos. Tambin se intent convencer a los propietarios de las tierras sobre las suculentas regalas que recibiran por permitir la instalacin de las turbinas de viento.La idea de la energa elica, pareca grandiosa, ya que era limpia y moderna a la vez. El pequeo problema estaba en la economa, ya que los proyectos de energa elica presentaban altos costos y poca fiabilidad.El negocio no daba ganancias y ante esta situacin Enron comenz a realizar tareas de cabildeo para promover leyes que privilegiaran el desarrollo de energas renovables. Paradjicamente, contra toda su prdica de desregulacin, ahora Enron apoyaba la creacin de un mercado artificial avalado por el gobierno. En verdad la nica estrategia de Enron era la de forzar cambios normativos para crear negocios lucrativos.La presin de Enron rindi sus frutos y en 1999, elEstado de Texas, dirigido por el republicanoGeorge W. Bush, promulg la Ley de Energas Renovables ms estricta de los Estados Unidos. Por supuesto el mandato haca un llamamiento a las demandas de los grupos ecologistas. La nueva ley requera que los consumidores minoristas del Estado compraran electricidad producida por energas renovables, donde la energa elica resultaba la ms econmica de todas.La reestructuracin del sistema, cre un gran mercado lucrativo para los generadores de energas renovables, principalmente los de energa elica, dejando a los consumidores con facturas ms altas y mayores riesgos. Gracias a este mandato de Estado, Texas dej en el camino a California y se convirti en el rey del viento. Los defensores de la energa elica argumentaban que el ahorro en combustibles convencionales y otros beneficios seran cada vez mayores con el correr de los aos24,25aunque para otros, el plan energtico de Texas era un asombroso ejemplo de como la intervencin del gobierno poda crear toda una industria parasitaria.Para ese momento Enron Wind era una empresa totalmente integrada, incluyendo las plantas de diseo e ingeniera; los departamentos encargados de seleccionar los emplazamientos y, finalmente, las divisiones destinadas a la operacin y mantenimiento de los servicios. La lnea de aerogeneradores de Enron era la ms importante de Norteamrica e inclua unidades con una potencia de 750, KW, 900 KW y 1.5 MW, mientras se desarrollaban sistemas ms grandes de 3.2 y 3.6 MW.Tras la bancarrota de Enron, GE anunci en febrero de 2002 la intencin de adquirir su unidad proveedora de generadores para turbinas elicas. Tras obtener todas las aprobaciones de la Corte, el 10 de mayo de 2002, General Electric finalmente adquiri los activos de Enron Wind Systems, unidad que pas a denominarse GE Wind Energy. Los parques elicos existentes se mantendran como activos de la ex-Enron.2627Enron Servicios de Energa[editar]Dentro del crculo ms ntimo de Skilling, se encontraba Lou Pai, un chino-americano, genio de las matemticas, de personalidad reservada, quien fue una pieza determinante en los negocios comerciales de Enron. Lou Pai fue designado Director General de Enron Energy Services (EES) una de las nuevas unidades de negocio dentro de Enron Corporation, cuyo propsito era suministrar gas, electricidad y servicios de gestin directamente a las empresas y hogares. EES basara su negocio en los nuevos mercados energticos desregulados, donde un consumidor tendra libertad eleccin para decidir quin le brindara el servicio, como si se tratara de una lnea telefnica.EES concentrara sus negocios en California, un estado donde la poblacin haba aumentado en gran medida, y donde la energa era provista por centrales elctricas estatales que si bien se haban ampliado, no llegaban a cubrir la creciente demanda, a tal punto que California dependa en parte de la importacin de energa hidroelctrica desde los estados de Oregon y Washington.En 1996, bajo la direccin del gobernador republicano Pete Wilson, California empez a cambiar su poltica energtica, dando los primeros pasos hacia su desregulacin.El 1 de julio de 1997, Enron Corporation compr Portland General Electric (PGE) por $ 2 mil millones de dlares en acciones y $ 1,1 mil millones de dlares en deuda asumida. PGE era una compaa elctrica con sede en Portland, en el estado de Oregon. Con esta adquisicin Enron ingresaba en el mercado de la distribucin elctrica.Parte de la estrategia de EES se basaba en utilizar medidores elctricos inalmbricos de dos vas, que podran ser ledos de forma remota y, eventualmente podran hasta permitir el encendido o apagado de equipos de aire acondicionado y sistemas de iluminacin de manera telefnica. Enron compr miles de estos medidores, as como millones de dlares en tiempo de aire inalmbrico. A su vez, EES gast otros tantos millones de dlares en publicidad para atraer a los nuevos clientes. Enron Energy Services prometa a sus usuarios un promedio de ahorro anual del 5% al 15%.Esta estrategia de negocio dependa sobre todo de las polticas de desregulacin del mercado, y para fines de los 90 se hizo evidente que los estados no haban avanzado demasiado con sus desregulaciones. A tal punto se lleg que todos los empleados de Enron recibieron comunicadores Skytel, para utilizar la enorme cantidad de tiempo de aire inalmbrico que la empresa haba adquirido.EES decidi cambiar su estrategia, basndose principalmente en los grandes clientes comerciales e industriales con los cuales firm contratos garantizndoles un monto fijo de ahorro de energa en sus facturas histricas. Segn estaba previsto Enron podra superar estos ahorros, quedndose con el adicional para s mismo. Sin embargo, los costos de energa superaron las estimaciones anteriores y los ahorros terminaron siendo menores a lo previsto. A menudo EES terminaba debiendo ms dinero del que estaba ganando. Sin embargo, la empresa enmarc estos problemas iniciales dentro de las tpicas prdidas que incluyen la "puesta en marcha" del negocio, asegurando que posteriormente la rentabilidad crecera de manera exponencial.Enron Energy Services tuvo problemas de facturacin a los clientes y el negocio registr pocas ganancias, a tal punto que las operaciones de la compaa estaban con un dficit de ms de 500 millones de dlares.Mientras tanto, Lou Pai asiduo visitante de clubs nocturnos, termin envuelto en una aventura amorosa con una bailarina de striptease. Su esposa, al enterarse de ello, solicit el divorcio. Para cumplir con su acuerdo de separacin, Lou Pai dej la compaa en el ao 2000, exigiendo que se le pagara de inmediato una cantidad que rondaba aproximadamente entre los $ 250 o $ 300 millones de dlares. A partir de ese momento, la direccin de EES fue asumida por David Delainey.Entre el 18 de mayo 2001 y 7 de junio de 2001, Pai vendi 338,897 acciones de Enron y ejerci opciones por acciones de Enron por otras 572,818 acciones en el mercado abierto. En ese momento, las acciones estaban en un promedio de 53,78 dlares cada una. Gracias a ese dinero Pai se convirti en el segundo mayor propietario de tierras en elEstado de Colorado. Luego del colapso de la compaa, el abogado de Pai trat de desvincularlo del asunto, asegurando que la venta de las acciones haba sido parte del acuerdo de divorcio y que su alejamiento de la empresa le impeda recibir informacin privilegiada.2829El Negocio de los Derivados EnergticosBasado en sus contratos de gas a largo plazo Enron tambin comenz a operar otro de los grandes negocios de la poca: los derivados, o contratos financieros entre dos o ms partes que tienen como base o soporte un producto cualquiera. sta era una prctica compleja y con pocos antecedentes, que los Entes Reguladores de Estados Unidos no comprendan del todo. Hasta ese entonces, el negocio ms comn de derivados era el de compra y venta de acciones a futuro: si un inversor consideraba que las acciones de una empresa subiran su precio en un perodo determinado de tiempo, dicho inversor podra adquirir una Opcin de Compra pagando una determinada prima. Dicha opcin de compra permita que el inversor, adquiera el derecho (no la obligacin) de poder comprar en un momento especfico, una determinada cantidad de acciones, a un precio preestablecido, todo ello era acordado de antemano. Al momento del vencimiento de la opcin existan dos posibilidades, una de ellas era que el inversor estuviese en lo cierto y que el valor de las acciones se hubiese incrementado, por lo tanto ste podra ejercer su opcin, pagando la totalidad del monto de las acciones en el precio establecido y revenderlas a su precio actual de mercado, obteniendo un beneficio. Si, por el contrario, el inversor estaba equivocado y las acciones haban descendido, este podra dejar expirar la opcin y perder nicamente el costo de la prima. Las Opciones de Venta, en cambio, funcionaban de manera inversa: si esta vez el inversor pensaba que una accin iba a bajar su precio en el futuro, ste poda adquirir una opcin de venta, donde nuevamente pagaba una prima, que le daba el derecho, no la obligacin, para vender una determinada cantidad de acciones, en un momento especifico y a un precio estipulado de antemano. Si una vez vencido el plazo las acciones efectivamente bajaban, el inversor podra ejercer su opcin, pudiendo adquirir dichas acciones a precio de mercado y revenderlas al precio prefijado en la opcin, obteniendo un beneficio.El negocio de derivados de Enron segua un patrn similar al de las opciones, solo que en vez de tratar con inversores individuales, sus clientes eran grandes industrias o compaas de energa, que en vez de comprar y vender opciones sobre acciones, lo hacan sobre productos como el gas natural o la electricidad. Gracias a este negocio, una empresa industrial o energtica, poda adquirir de Enron una opcin de compra de una enorme cantidad de gas, a un determinado precio, por un tiempo prefijado, pagando nicamente una prima, que le permita prever de manera ms adecuada sobre sus costos y ganancias futuras, sin correr el riesgo de un aumento en el precio del gas.Si bien este tipo de contrato era comn en las instituciones financieras, nuevamente resultaba novedoso en el mundo de los energticos, donde Enron representaba un mundo aparte, ya que gracias a una excepcin que le haba otorgado el gobierno de los Estados Unidos, a travs de la presidenta de la Comisin para la Transaccin de Productos y Futuros (CFTC) Wendy Gramm, la empresa no tena necesidad de obtener una licencia para operar con valores, ni registrarse en la SEC, como tampoco tena que sujetarse a las reglas de la Bolsa de Valores de Nueva York, ni reportar a alguien cuanto dinero en efectivo estaba utilizando para respaldar sus operaciones, algo totalmente inslito para el mundo financiero y para las firmas de Wall Street. En efecto, todos vean como Enron creca y creca bajo las leyes del libre mercado y la desregulacin. A diferencia de otros mercados de derivados como el de Nueva York y Chicago, los cuales estaban delimitados por requerimientos y reglas establecidas por la CFTC, Enron poda establecer sus propios estndares para la operacin con derivados, lo que, de hecho, le permita convertirse en el partcipe esencial de este bullente y multimillonario mercado. Ms an, en el ao 2000, se aprob una ley (Commodity Futures Modernization Act) que reforzaba la exencin de que gozaba Enron para ser supervisada o regulada en sus actividades de derivados. Esta ley fue especialmente promovida por el senador Phil Gramm, esposo de Wendy Gramm.El negocio de los derivados creci de tal manera, que para fines del ao 2000, de los $ 65,5 mil millones de dlares que Enron mostraba como activos en sus estados financieros, casi un tercio de los mismos ($ 21 mil millones) provena de los derivados, mientras que en 1996, cuando el negocio era relativamente nuevo, l mismo solo ascenda a $ 2,7 mil millones y representaba un octavo de los $ 16,1 mil millones de dlares que la empresa posea como activos totales. Este crecimiento desmedido fue obviamente resultado de la falta de reglas y supervisin gubernamental, ya que Enron poda hacer lo que quisiera para calcular el valor de sus derivados y crear millones de dlares simplemente con realizar pequeos ajustes en las presunciones de los precios futuros de sus contratos y ajustar esa ganancia proyectada en sus libros contables. La realidad es que no haba un lmite ni reglas que impidieran a la empresa realizar tales proyecciones de precios y a su vez inflar sus ganancias a placer. El nico control sobre el sistema de derivados de Enron, era, nuevamente, su auditor contable: la firma Arthur Andersen, que tena que validar las presunciones de precios.El crecimiento desmedido de los derivados fue una parte esencial en el boom que vivi el mercado de valores norteamericano durante los aos 90. Antes de su cada, Enron fue constantemente alabada por sus sofisticadas herramientas de gestin financiera, que permitan a las empresas cubrir riesgos y establecer compromisos fijos a largo plazo ante la inevitable fluctuacin de los precios de la energa. Sin embargo, Enron no solo se limit a vender derivados de gas y electricidad, sino que abarc gran cantidad de rubros por valores que ascendan a billones de dlares.La cada de Enron se atribuy en parte a su uso imprudente de los derivados y de las entidades de propsito especial, ya que Enron asumi enormes riesgos aludiendo estar cubierta, pero esto no era del todo cierto, ya que su cobertura la tomaba de sus propias entidades de propsito especial, con lo cual, lo nico que hacia Enron era transacciones con s misma.30El Principio del Fin[editar]Afianzamiento de Skilling

Dentro de la puja interna, en 1996, Jeff Skilling obtuvo una importante victoria sobre Rebecca Mark. Ese ao, Richard Kinder, Presidente y COO de Enron, dej la compaa tras un enfrentamiento con Ken Lay, quien aprovech la situacin para promover a Skilling en reemplazo de Kinder. A partir de enero de 1997 Skilling asumi como COO (Chief Operating Officer) quedando a un paso en la lnea de sucesin para reemplazar a Lay comodirector ejecutivoen un futuro. Sin embargo, Mark segua siendo una fuerza importante dentro de Enron, y Skilling busc consolidar su posicin, promoviendo a un crculo de allegados en los cargos de alto nivel.Hasta ese entonces, Kinder haba mantenido una poltica estricta en los gastos y en los negocios, pero ahora no haba nadie en la cabeza de Enron dispuesto a mantener la prudencia.Enron todava tena una deuda considerable, y tanto Lay, como Skilling y Mark eran declarados derrochadores. Mark ya se haba establecido una reputacin como gran gastadora del "jet-set", derrochando grandes sumas de dinero en las oficinas internacionales de Enron, sin escatimar gastos para entretener a los clientes y contrapartes. Con la salida de Kinder, Lay vendi inmediatamente la modesta flota de jets corporativos que tena la empresa y compr una flota mucho ms cara, que inclua unGulfstreamV de US$ 41.6 millones para su uso personal. Sin embargo, el peor de todos fue Skilling, quien no iba a permitir obstculos en su visin de negocio y comenz una fiebre de contrataciones. Entre 1996 y 1997, la dotacin de personal de Enron se duplic, pasando de 7.456 empleados a 15.555.Skilling tambin impuso una dura cultura corporativa con el fin de eliminar a los menos aptos para el negocio y sustituirlos por nuevas contrataciones. Mientras tanto, Andrew Fastow, hombre del crculo ntimo de Skilling fue nombrado Director Financiero de Enron en 1996, a la edad de 37 aos.En 1997, se presenta el dilema del fondo JEDI, formado en 1993 conjuntamente por Enron y CalPERS, el sistema de jubilacin de empleados pblicos de California. Enron propone a CalPERS unirse a un nuevo negocio, y ste ltimo pone como condicin su retiro del fondo JEDI que presentaba algunas prdidas. Enron no poda simplemente comprar la inversin de CalPERS, ya que entonces sera el nico inversor en JEDI, ste dejara de ser independiente, y su deuda tendra que aparecer en el balance general de Enron. Fastow propuso formar una nueva empresa, llamada Inversiones Chewco, que ocupara el lugar de CalPERS como inversor en JEDI con lo cual la deuda quedara fuera del balance. ste sera solo el primer paso de una compleja red de sociedades fantasma creadas por Fastow para ocultar deudas, separar inversiones fallidas e inflar las valoraciones de otros activos.Por aquel entonces, Skilling comenz a explorar nuevos mercados para aplicar el "modelo de Enron". Estos nuevos mercados vendran a incluir: el tiempo, la pasta de papel, plsticos, metales e incluso el agua. Poco a poco la empresa se convirti en un gigantesco "hacedor de mercados" dentro de Estados Unidos, creciendo en esos asuntos financieros en forma mucho ms rpida que en sus operaciones tradicionales.Mientras tanto, en 1998, Rebecca Mark buscaba darse un nuevo papel para s misma y decide jugarse en los mercados para la distribucin de agua potable creando una nueva empresa llamada "Azurix", la cual terminara en un desastre total.El rea de Pai, no obtiene mejores resultados que la de Mark. EES pierde millones de dlares en los negocios elctricos, tanto minoristas como de gestin de consumo de grandes usuarios. Lou Pai y Rebecca Mark se terminan retirando de la compaa en el ao 2000. Simultneamente, Enron pareca seguir sumando xitos mientras que Estados Unidos experimentaba el mercado alcista ms largo de su historia. Nuevas oportunidades de inversin parecan abrirse por todas partes y Wall Street exiga crecimientos de dos dgitos en casi todos los rubros.El logro ms visible de la empresa para fines de los 90 fue Enron Online, una plataforma de comercio en Internet puesta en marcha en noviembre de 1999. Este sistema permiti a los clientes conectarse en lnea, observar los precios de oferta y realizar operaciones directamente con Enron.La economa mundial se encontraba en medio de una burbuja impulsada por la tecnologa, mientras que el Internet iba a cambiar todas las reglas. El capital era barato, y los precios de las acciones no frenaban su alza. Los trabajadores de oficina que nunca haba pensado mucho en las inversiones, ahora seguan todos los rumores del mercado y acumulaban grandes ganancias principalmente por las acciones de las empresas informticas.El ltimo gran proyecto de Enron estuvo vinculado al desarrollo de una red de cables de fibra ptica en los Estados Unidos. El uso de Internet estaba creciendo y cada da era ms popular, por lo que se predijo que la demanda de ancho de banda se incrementara dramticamente. En muchos aspectos, este negocio sera como el del gas natural o la electricidad y la visin de Enron era aplicar su modelo comercial para crear un mercado global de ancho de banda. Sin embargo, hubo problemas tcnicos desde el principio y, lo peor era que Enron estaba ingresando en un negocio saturado y a punto de estallar.Paradjicamente, Skilling, que tanto estaba pujando por hacerse del control de Enron, acabara en el centro de la tormenta, mientras que Mark y Pai, terminaran siendo los ms afortunados en la trgica historia de la compaa: disfrutaron los beneficios de su rpido crecimiento y la abandonaron justo en el momento indicado, dejando un tendal de deudas y proyectos frustrados. Ellos vendieron todas sus acciones cuando los valores tocaron su mxima cotizacin y, como si esto fuera poco, su retiro anticipado les permiti quedar excluidos de los posteriores escndalos y procesos judiciales.La Gestin de Recursos HumanosLa transicin entre el Estado de Bienestar y la Nueva Economa, trajo diversos cambios en la mentalidad corporativa, sobre todo en la gestin de los Recursos Humanos. Segn la idea del momento las compaas que mejor funcionaban se diferenciaban de las dems en cuanto a su forma agresiva de gestionar el reclutamiento y promocin de su personal.Esta nueva cultura se defini como mentalidad del talento, donde la fortaleza del sistema se debe a sus estrellas y por lo tanto estas deben ser premiadas con importantes paquetes remunerativos. Las empresas modernas deban contar con lderes obsesionados en la cuestin del talento, basndose en el siguiente procedimiento: Reclutar sin parar buscando a los mejores; identificar y segregar a las estrellas, recompensndolas en forma desproporcionada y continua; y finalmente siempre invitarlas a escalar hacia posiciones de mayor responsabilidad. La estrategia se basaba en apostar por los atletas naturales,quienes tenan habilidades intrnsecas ms fuertes, ms all de su experiencia concreta, e incluso promocionarlos por encima de sus jefes directos. La empresa que contara con los mejores talentos en todos los niveles obviamente superara a sus competidores.Ninguna otra empresa como Enron tom con tanto fervor este predicamento. Enron llev esta mentalidad del talento a extremos insospechados y, bsicamente, fue la compaa del talento por excelencia.Cuando en 1990 Lay contrata a Skilling para dirigir la nueva divisin llamada Enron Finance Corp., ste decidi cambiar la cultura corporativa de la empresa para que coincidiese con el nuevo perfil de negocio comercial que se buscaba imprimir a la compaa. En competencia con los grandes bancos de inversin, Skilling sali a reclutar a todos los mejores graduados de instituto y MBAs que pudiera encontrar para llenar de talento la compaa.A cambio de horarios agotadores, Enron mimaba a sus empleados con una larga lista de beneficios corporativos, incluyendo servicios de conserjera y un gimnasio dentro de la empresa.Skilling instituy el Comit de Evaluacin de Desempeo (PRC), que se conoca como l ms duro sistema de clasificacin de empleados en el pas. Los miembros de los comits se reunan dos veces al ao y calificaban a las personas de su rea utilizando diez criterios diferentes en una escala de uno a cinco. Llamaban a este proceso como la "revisin de 360 grados". La configuracin del sistema se basaba en brindar enormes compensaciones para retener y recompensar a sus empleados ms valiosos.Los calificados como los mejores de su unidad reciban incentivos dos tercios ms altos que los evaluados en el treinta por ciento siguiente. Finalmente, los que sacaban un 5, no reciban incentivos ni ms opciones sobre acciones y generalmente eran reubicados o despedidos dentro de los prximos seis meses. La divisin de Skilling era conocida por sustituir hasta un 15% de su fuerza laboral cada ao.Si bien el pretexto de la evaluacin era aumentar los valores de respeto, integridad, comunicacin y excelencia dentro de la empresa, los empleados sentan que la nica medicin real era la cantidad de be