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Revista Internacional de Investigación y Aplicación del Método de Casos (2009) XXI, 4 © 2009 WACRA®. Todos los derechos reservados ISSN 1554-7752

CASO: EXPANSION CABOT COLOMBIANA

Camilo Mejia Reatiga Nicolás Valencia Forst Camilo Andrés Vargas Universidad Del Norte

BARRANQUILLA, COLOMBIA

Resumen

Este artículo pretende realizar un análisis de la toma de decisiones a la cual se enfrentaba CABOT COLOMBIANA al momento de realizar una expansión de sus operaciones en la ciudad de Cartagena, Colombia.

Dentro de los objetivos del documento se presentan las condiciones específicas por medio de las cuales la organización intentó realizar una expansión bajo parámetros socialmente responsables, de manera que las operaciones tuvieran el aval de los diferentes grupos de interés.

De la misma manera se pretende describir el proceso pedagógico que se utiliza en el seminario de responsabilidad social de la Maestría en Administración de la Universidad del Norte, donde se llevan a cabo estudios de caso en términos de responsabilidad social.

Se espera que el lector pueda identificar los pasos que se proponen desde la experiencia de esta compañía en el diseño e implementación de un programa estratégico de responsabilidad social.

PALABRAS CLAVE: Responsabilidad Social, planeación estratégica, stakeholders

Abstract

This article analyses the process of decision making at COLOMBIAN CABOT during

the expansion of operations in Cartagena, Colombia. The specific conditions under which the expansion took place, conditions designed to obtain the stakeholders endorsement, are presented. Also presented is the pedagogical approach used in the MBA seminar on social responsibility at the Universidad del Norte where case studies on social responsibility are conducted.

The authors hope that the reader will be able to identify the proposed action from the experience of this company.

KEY WORDS: Corporate social responsibility, stakeholders, strategic planning.

INTRODUCCIÓN

Hace unos años una subsidiaria de CABOT Corporation tuvo un serio retroceso por la interrupción en

el proceso de puesta en marcha de una nueva expansión de su parte física que comenzó dos años antes, propiciado por la comunidad,. Esto generó una serie de actividades para atacar este contratiempo que a la postre permitieron continuar con la coronación del proyecto 2 años despues. En la sede de CABOT Corporation en Cartagena, Colombia se prevé una expansión similar para años futuros. La

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corporación hizo una revisión gerencial del caso para Colombia y ha considerado que no es necesario realizar el mismo esfuerzo y trabajo político-social para evitar que sucedan estos problemas, basados en que las legislaciones y contextos son diferentes, y no aplicaría las mismas acciones. Sin embargo en la situación actual puede haber riesgos escondidos sino se realiza un trabajo pormenorizado en el área de responsabilidad social1.

ANTECEDENTES GENERALES HISTORIA DE CABOT

CABOT es una compañía que inició en Estados unidos hace más de 125 años, fabricando negro de

humo, y luego a partir de los años 50 del siglo pasado iniciaron una expansión internacional ubicándolos estratégicamente en cercanías de los proveedores de materia prima principales, y, mercados de consumo de negro de humo, generalmente los fabricantes de llantas y cauchos, de los cuales el negro de humo hace parte entre un 20% y 40% de la materia prima para estos fabricantes.

La compañía ha llegado a consolidarse como la mayor empresa productora y líder en el mundo. Aún así decide diversificar su portafolio basado en sus principios de trabajo, liderazgo e innovación. Incursiona en la fabricación de otros tipos de partículas finas, como las sílica pirogénica y óxidos de metales, que son también, materias primas básicas para otros productos más complejos como cosméticos, productos de consumo masivo, sistemas electrónicos y chips de ordenadores.

Por su credo y forma de trabajo personal de los fundadores originarios de la compañía, quienes conocían los riesgos y peligros de su producción, siempre estuvieron a la vanguardia en su campo en todos los métodos posibles para hacer de CABOT una producción saludable y amable con las personas. Igualmente se le daba mucho valor al respeto y ha sido su bandera en la expansión internacional, el respeto por las comunidades locales, en la medida de lo posible. Esto esta impreso en sus valores y visión como compañía (Ver ANEXO 1).

Tanto su filosofía de trabajo de la familia CABOT, como la experiencia adquirida en su temprana internacionalización, les generó una conciencia por su trabajo y respeto por las comunidades donde llegase. Esto también formó a Tom y Godfrey Cabot como líderes mundiales en implementación de estándares de seguridad industrial.2

En Colombia llega a Cartagena, aprovechando la ubicación de la refinería de Cartagena como principal y casi única fuente de materia prima e instala una planta en el año 1965. Adicionalmente se contaba con la inauguración reciente de ensambladoras de autos de General Motors en Bogotá y fábricas de llantas de Goodyear. La planta fue una de las 2 primeras en Latinoamérica y hoy en día es la planta líder en el mundo en toda la corporación entre 21 plantas que fabrican negro de humo. Dado que la legislación Colombiana cambió para proteger las inversiones nacionales dentro del llamado Grupo Andino, CABOT Corporation decide vender el 51 % de su acciones a inversionistas Colombianos, para poder tener acceso sin aranceles al mercado Andino. Esto se hizo el 1 de Julio de 1977, al Grupo Grancolombiano.

Dicho grupo decide vender su participación en Septiembre de 1985, a raíz de la crisis administrativa que sufrieron ese año. Estas acciones fueron adquiridas por Actividades Químicas, AKI Ltd, lideradas por el Sr. Pablo Vélez, quien participó en la sociedad hasta Mayo de 1987, cuando las vende a Unión de Industrias Químicas.En el año 2000, Unión de Industrias Químicas vende la totalidad de sus acciones a CABOT Corporation, esto se dio cuando un cambio en las regulaciones y mejores perspectivas en la economía y gobiernos locales hicieron atractiva la readquisición de estos bienes por parte de CABOT.

Cabe resaltar que CABOT poseé también 2 plantas en Latinoamérica pero de forma parcial en forma de Joint ventures, en México y Venezuela. En ambos casos la principal circunstancia de no tener una participación mayoritaria en estas plantas es por la estructura de estas empresas en relación con otras empresas del grupo al cual pertenecen. Generalmente las plantas tienen servicios y sistemas compartidos con otras fábricas de los mismos dueños. En el caso de Venezuela se le suma casi en la misma proporción el factor de inestabilidad que exhibe el gobierno de Hugo Chavez. A manera de contraste la subsidiaria que tuvo los problemas en su proyecto esta ubicada en area industrial mucho más grande y mucho más cerca de poblaciónes.

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SITUACIÓN ACTUAL

Cabot Colombiana, la sede de Cabot en Cartagena, tiene una capacidad de producción anual de 60.000 toneladas métricas de negro de humo aproximadamente. Produce con dos líneas de producción, negros de humo reforzantes y semi-reforzantes, usados para aplicaciones pesadas de transporte, el primero principalmente, y para aplicaciones de caucho o complemento para llantas en el segundo tipo. Por lo anterior, su principal mercado3 son las empresas de fabricación de llantas, casi en un 80% del total de la producción. El resto se distribuye entre fabricante de accesorios menores de caucho, como recubrimientos y piezas pequeñas y tintes o colorantes para impresiones o para plásticos.

Del total se exporta la mayoría, aproximadamente un 80%, principalmente al mercado regional de Latinoamérica y también se exporta a Europa y Asia. Por ende su carácter estratégico y modular dentro del mapa global de la corporación.

El mercado ha tenido incremento de competidores de países emergentes de Rusia y de la India. Debido a la apertura económica estos competidores han entrado con precios competitivos al mercado nacional y regional

4.

Para el caso de la planta que tuvo el problema, aconteció que en un periodo pasado se identificó un incremento de la demanda mundial, debido al crecimiento de la producción automotriz en los países emergentes, por lo que se decide ampliar la capacidad de la varias plantas. Como complemento se refuerzan las unidades de producción en latinoamerica con inversiones totales de aproximadamente más de 50 millones de dólares5.

Sin embargo, para años recientes se tiene identificada la demanda regional (Latinoamérica ), basada en la capacidad de las plantas de producción de los clientes principales y se estima un faltante de aproximadamente 600.000 toneladas por año, por lo cual se proyecta como mejor alternativa la ampliación de la capacidad de la planta de Cartagena con la inclusión de una tercera unidad para cumplir con una cuota adicional de 80.000 toneladas más por año. Recordemos que el faltante se debe repartir entre las plantas de todos los fabricantes de negro de humo de la región. COMPETIDORES

Principales productores de Negro de Humo: (Cifras de 1998). Capacidad instalada y Share de Capacidad Global6: Fabricante % Capacidad Total Cabot 21.0 Columbian Carbon 12.0 Degussa 13.0 Sid Richardson 4.0 China Sinthetic Rubber 3.0 Tokai Carbon 3.0 Ameripol Synpol 3.0 Aditya Birla 3.0 Phillips / Goenka 2.0 Others 36.0

BREVE DESCRIPCIÓN DE LOS FABRICANTES MÁS IMPORTANTES COLUMBIAN CARBON

Filial de Phelps Dodge fundada en 1868, ha crecido significativamente en los últimos años por la adquisición en Junio del 98 de Copebras a Minorco en Brasil (175.000 Mt/yr), por un valor de 220 Millones de dólares. Esto les dio su primera planta en Latinoamérica, con la mayor planta en el mercado más grande y de mayor crecimiento. Se estima que esta planta tiene ventas anuales de 110 Millones de Dólares. Columbian estima que el mercado de Negro de Humo crecerá un 4 % anual en Latinoamérica. En diciembre 1998, compró el 85 % de Korea Kumho Petrochemicals, por 73.1 Millones de dólares, para


una planta de 110.000 Mt/Yr situada en Yeosu en South Corea. De esta forma consolidaron su posición en Asia. (http://www.columbianchemicals.com/) o (http://www.phelpsdodge.com) DEGUSSA:

Una división de la empresa Alemana Degussa fabrica Negros de Humo. Además de Negro de Humo, ofrece Silicas para llantas tipo "Green Tire". En Nov. 1998 compraron a LG Chemicals (Goldstar) en Corea, por 250 M DM, con dos plantas situadas cerca de Seul (Yosu y Bupyung), con capacidad para 213.000 Mt/yr. Construyó una planta en Brasil, aproximadamente en el 2003. (http://degussa.de) Sid richardson carbon:

Empresa de la familia Perry R. Bass, situada en Forth Worth, Texas. Esta es una familia petrolera desde 1935 y como explotadora de gas, se inició en el negocio de Negro de Humo en 1948 con Sid Richardson. No se conocen operaciones fuera de USA. POLÍTICA DE TRABAJO EN LA COMUNIDAD DE CABOT

Cabot Colombiana tiene 76 trabajadores directos que comparados con los vecinos que tienen entre 100, 300 y hasta 1000 empleados es una empresa pequeña. Incluso por sus ventas y volúmenes y por ser solo en el panorama nacional, es decir sin otras sedes, es considerada casi que una empresa pequeña.

La política de la empresa basada en sus limitados recursos esta guiada por la visión y valores de la empresa como habíamos mencionado. Se trata de valorar a sus colaboradores, es decir los empleados dando el mejor ambiente laboral posible y en el respeto, principalmente el respeto por las costumbres y normas locales.

Tanto en Cabot Colombiana como en gran parte del mundo la empresa cuenta con altos estándares de producción y de gestión. Cuenta con certificaciones ISO 9001 y 14001. En Cartagena en el momento se esta iniciando pro activamente el proceso de alineación con el estándar de Responsable Care7, un programa desarrollado por la asociación de industrias químicas norteamericanas, para evitar o mitigar los impactos causados por industrias químicas en su entorno.

Parte de esta metodología incluye exigencias de un sistema de gestión similar al de SA8000. Sin embargo no se cuenta aun con un programa definido localmente para el sistema de RSE. El resultado de la auto evaluación (Ver ANEXO 5) muestra que es una empresa que cubre gran parte de las actividades necesarias de un programa de Responsabilidad Social

Sin embargo, toda la orientación del programa de RSE ha sido desarrollo interno de la compañía a través de su larga vida y creencias de sus fundadores en el carácter humano de su actividad, complementado por buenas practicas empresariales y un gran compromiso por la ética, más no en un programa estratégico bien estructurado. ÁREA ESPECÍFICA DE INTERÉS. (ENTORNO)

La empresa que tuvo el problema, estaba situada en la periferia de la ciudad contigua, pero debido a su gran crecimiento, el complejo industrial prontamente fue absorbido y rodeado por los barrios de la ciudad. La planta esta ubicada en una zona altamente desarrollada, con barrios residenciales a escasos metros de ella. La población circundante cercana se estima en más de 10.000 familias.

Por otro lado la planta de Cartagena, Colombia esta ubicada en el kilómetro 12 en la vía a la zona industrial de Mamonal (Ver imagen en Google Maps, Cabot Cartagena), una zona casi dedicada únicamente a plantas industriales. Los vecinos colindantes son otras empresas petroquímicas y terrenos actualmente baldíos. Solamente hay una población cercana, en Pasacaballos a unos 3 Km. al sur de la planta y el casco urbano de la ciudad esta ubicado a 11 Km. al norte, con un caserío más cercano, pero solo a 8 Km. de la planta. PROBLEMA ESPECÍFICO. (SITUACIÓN)

El problema de la otra subsidiaria, comenzó por una revision de la reglamentación promovida por la

http://www.columbianchemicals.com/

http://www.phelpsdodge.com/

http://maps.google.com/maps?f=q&source=s_q&hl=en&geocode=&q=mamonal,+cartagena,+colombia&sll=-23.640278,-46.471395&sspn=0.017613,0.038624&ie=UTF8&ll=10.298811,-75.49751&spn=0.009458,0.019312&t=h&z=16


comunidad local, pese a que se cumplió con todos los requisitos legales, no se hizo un gran trabajo de comunicacion el cual tuvo que realizarse después.

Por la legislación loca, esto motivo a la suspensión de los trabajos hasta que las partes interesadas cumplieran una serie de procesos que cubrieran todas las inquietudes de la comunidad. Este proceso sin embargo es un sumario (Ver cronograma de actividades en el ANEXO 5) de abogados, audiencias públicas y de diálogos con la comunidad que normalmente puede llevarse más de un año, lo cual aconteció. El proceso completo se realizó, y luego de un arduo trabajo se culminó con la aprobación de la licencia. Esto causó que los activos de la nueva expansión, de un costo elevado de varios millones de dólares, estuvieran sin utilizarse por este periodo aproximado de dos años, lo cual se tradujo en una gran perdida de esfuerzo y dinero.

Esta subsidiaria, realizo un trabajo más que todo reactivo a la situación, dirigido por el área de recursos humanos ayudado por la empresa consultora de gran experiencia en temas legales y normativos indsutriales.

A continuación un resumen de las actividades realizadas: 1. Mapeo de las Partes Interesadas: Aquí se inició con una planeación de acciones de las cuales

inicialmente se identificaron mucho más de 100 partes interesadas, basados no solo en la historia sino en un análisis de la situación actual y cuales eran aquellas más directamente afectadas por este proyecto. Luego se hicieron una serie de consultas entre un grupo focal seleccionado de estas comunidades del cual eran parte la comunidad que solicitó la revisión de la licencia ambiental. Estas consultas fueron realizadas con protocolos orientados a identificar las percepciones de estas organizaciones y comunidades. De esas partes, cada grupo de preguntas protocolarias eran adaptadas a cada categoría de parte interesada. Estas eran: Gobierno, Líderes comunitarios, Asociaciones de trabajadores, Funcionarios públicos, poder público local y líderes comunitarios. Es apenas lógico que esto era una sencilla percepción más no era un reflejo fiel de las opiniones. También se dejó claro durante el proceso que el muestreo y la recopilación de datos no fue estadístico, fue basada en la experiencia de los profesionales de campo. Igualmente, debido al plazo para obtener datos antes de los trámites, no fue posible consultar adecuadamente todas las categorías. Estas fueron en resumen las dificultades del proceso de identificación y mapeo de las partes interesadas. Sin embargo se pudo recopilar cerca de 20 temas importantes para la comunidad del caso.

2. Plano Táctico de Comunicación: Luego se paso a tener una comunicación con todas las partes interesadas contactadas, agradeciendo su participación en el trabajo e inmediatamente se procedió con el proceso de elaboración de material de comunicación (enviado a más de 10 mil domicilios cercanos) que resolvía las inquietudes relacionadas en los 20 temas encontrados, adaptadas a cada uno de las categorías de público. También se incluyo a los empleados y contratistas de la empresa para que fuesen parte del sistema de comunicación. La mayor parte de la comunicación a la comunidad fue realizada a través de reuniones, entrenamientos y talleres dependiendo del grupo a comunicar. Parte vital de esto fue un programa de puertas abiertas en el cual se hacían visitas guiadas e informativas de todo el proceso de la empresa. En cada una de ellas se realizaron encuestas al final de la visita para obtener una nueva percepción de parte de la comunidad visitante. Finalmente se colocaron avisos informativos en la prensa local.

3. Preparación para la audiencia pública: Para la audiencia se prepararon invitaciones, folletos explicativos para aquellas partes interesadas, que incluso se tenían en cuenta para personas con discapacidad visual, elaborados en braile. Igualmente, se colocaron edictos y avisos en los periódicos locales, cuñas de radio.

4. La audiencia pública: Finalmente se realizó la audiencia pública después de la cual se recibieron varios correos felicitando a la empresa por la seriedad y calidad del trabajo en el proceso de la tercera unidad. Luego de esto el trámite de la licencia definitiva se pudo finalizar y comenzar la producción.

Ahora , la situación actual como vemos al momento es muy diferente para el caso colombiano. No se tiene una población tan cercana y tampoco unos competidores situados en el mismo país, pero la forma de gobierno local con sus trámites excesivos e imprevistos son la base para iniciar un mejor estudio del entorno y amenazas a la realización de un proyecto similar en Colombia.


ALTERNATIVAS QUE ENFRENTABA. (REESTRUCTURACIÓN)

En Cartagena no ha habido casos de estos y la comunidad no tiene historial de aglutinamiento de masas que converjan en un ideal común. La idiosincracia de esta región es completamente diferente a la que se analiza en la problemática de la otra subsidiaria.

La población de Pasacaballos está retirada de la zona empresarial de CABOT. Inquieta el diálogo con las organizaciones colindantes a la planta mas no es un impedimento para el crecimiento de las porpuestas misionales de la organización. Entendiendo la figura de respeto que se maneja desde el código ético, realmente para CABOT Cartagena la posibilidad de entrar en conflicto con la comunidad es menor. No obstante hacer un estudio por escenarios de esta realidad aportaría elementos reales y confiables para tomar decisiones en beneficio del crecimiento de la compañía. ESTUDIO DE RSE EN CABOT COLOMBIANA

En el proceso de identificación y ubicación de los atributos propios de los grupos de interés de

CABOT Colombiana, se realizó un estimativo basado en suposiciones de los autores de este informe que están soportadas por la experiencia de la empresa tanto local como internacional. Por lo tanto fueron orientadas a la presentación de un escenario en Colombia que se pudiera asimilar al escenario de la otra subsidiaria. Por razones de tiempo y disposición de recursos este tipo de identificación tomaría un tiempo mucho mayor al disponible durante la realización del modulo de RSE en la maestría de Administración de Empresas (MBA) de la Universidad del Norte.

Identificación de los grupos de interés y su dinámica8

En la rejilla que se propone a continuación se observa la identificación de los mismos desde el punto de vista y percepción de los directores de la empresa a nivel nacional utilizando la metodología del curso ( Mitchell et al, 1997). Se partió de un escenario base y a continuación se establecieron tres escenarios basados en las posibles expectativas de la empresa en vista de las condiciones actuales del entorno y teniendo de referencia la experiencia de la otra planta de Cabot.

El escenario de Crisis económica es el primero identificado y que a la fecha de febrero de 2009 afecta más fuertemente a CABOT Colombiana que los otros grupos de interés, por ser una empresa ligada a la cadena de suministros de la producción de automotores que ha sido al momento la más golpeada por la situación.

El otro escenario es el de Cambio de Gobierno desfavorable. Se escogió este escenario por varios factores: Primero, Colombia es considerado un país de riesgo para los inversionistas internacionales de países desarrollados y se basan en indicadores como los de Standard & Poors – S&P para escoger sus . Segundo, el historial de CABOT, tanto en Colombia como en otros países lo ha tornado sensible a hacer sus inversiones en países extranjeros y tiene como máxima prioridad el cumplimiento de las leyes locales. Tercero, la experiencia historia de la corporación dio como aprendizaje el gran poder que ejerce la comunidad local a través del gobierno local. Por último, las olas de nacionalizaciones en países suramericanos como Venezuela y Bolivia agrega un factor de miedo adicional en la ecuación de decisión de inversión.


Básico Escenario actual En crisis economica Cambio de Gobierno desfavoraSTAKEHOLDER PODER LEGITIMI

DADURGENTE PODER LEGITIMI



DADURGENTE

1 Competidores X X X X X X X2 Accionistas X X X X X X X X X X3 Clientes X X X X X X X X X X4 Organizaciones

GremialesX X X X

5 ONG’s X X X X X6 Comunidades

donde operaX X X X

7 Proveedores X X X X X X X X X8 Empleados X X X X X X X X9 Contratistas X X X X X X10 Entes de control X X X X X X X X X

11 Gobierno X X X X X X

XX X

X XX X

X

X X

Dado el análisis se procede a hacer una graficación del mismo por medio de diagramas de Venn

para mirar su interrelación (Ver ANEXO 2): El ejercicio anterior generó la suficiente iluminación para hacer una identificación de rol que se

percibe pueden desempeñar los grupos de interes para la compañía. Por consiguiente se pretende ahondar en cada uno de ellos para tener una visión más holística en este estudio. • Clientes: Es quizás el grupo más importante para la gerencia. Estratégicamente es muy importante

por ser la clave de diferenciación en un mercado muy competitivo de materias primas básicas. Todas las políticas y formas de trabajo de la corporación están orientadas al tratamiento altamente preferencial del cliente. Además Cabot tiene una gran participación en le mercado por lo que cuenta con un poder adicional de negociación y con amenazas de nuevos actores del mercado, donde todos quieren tener algo de participación.

• Gobierno: El gobierno para esta multinacional es muy importante por la sensibilidad de utilizar su fuerza en una empresa tan pequeña dentro de Colombia. Las mismas estrategias y valores de la empresa obligan a ser muy estrictos en la parte de cumplimiento ya que se han presentado casos donde una falla en el cumplimiento de las leyes de un país ha ocasionado perdidas en inversiones significativas, algo así como lo sucedido con las expropiaciones en Venezuela. Pero es latente por ese mismo tamaño de la empresa, lo cual desde el punto de vista del gobierno colombiano lo hace un grupo de interés poco importante.

• Competidores: Para la empresa siendo líder global del mercado de negro de humo muestra menor importancia hacia los competidores, pero por ser el número uno recibe todo tipo de ataques por parte de los competidores que realizan alianzas con otros grupos de interés, generando así un poder adicional, como lo sucedido en la otra subsidiaria. Viéndolo desde el la perspectiva local colombiana, la centralidad de Colombia, la apertura de sus mercados y la exigencia de bajos costes de materia prima, ha permitido una entrada de productos de competidores tanto de manera limpia y legal como de manera oscura.

• Accionistas: Son definitivos a menos que leyes o condiciones locales disminuyan sea su poder o su grado de efectividad de acción. En la sede colombiana sucede mas en caso de urgencia, es decir dependiendo de las necesidades de estos por generar o recuperar ganancias, aplican exigencias que son desventajosas a la planta como tal pero que para el accionista son beneficiosas. Por ejemplo en esta crisis actual, la planta de Cabot en Cartagena es la más competitiva del mundo con las instalaciones actuales, tanto en costos, como en calidad y eficiencia. Sin embargo la corporación pide el mismo porcentaje de recorte en gastos que a todas las plantas del mundo.

• Organizaciones Gremiales: Son entidades ubicadas desde el enfoque particular de un mismo sector económico. Poseen ventajas en cuanto permiten hacer negociaciones y reflexiones en torno a las necesidades que el mercado demanda de las organizaciones. La unidad de criterios y el estar asociado en este tipo de agremiaciones garantiza un conocimiento de la competencia, de


reconocimiento del know how de los grupos de pares y del alcance de los estándares de calidad del producto y/o servicio que se ofrece.

• ONG’s: En este punto se habla de entidades de carácter privado, con fines y objetivos humanitarios y sociales definidos por sus integrantes, creadas independientemente de los gobiernos locales, regionales y nacionales, así como también de los organismos internacionales. Jurídicamente adoptan diferentes estatus, tales como asociación, fundación, corporación y cooperativa, entre otras formas. Al conjunto del sector que integran las ONG se le denomina de diferentes formas, tales como organizaciones de la sociedad civil, sector voluntario, sector no lucrativo, sector solidario, economía social, tercer sector y sector social. Su membresía está compuesta por voluntarios. Internamente pueden tener un bajo o alto grado de organización. El financiamiento de actividades, generalmente, proviene de diversas fuentes: personas particulares, Estados, organismos internacionales, empresas, otras ONG, etc. Legalmente en Colombia algunas no poseen poder o legitimidad para actuar sobre la corporación y otras bastante, sobre todo en la parte ambiental. Sin embargo en caso necesario un reporte de una ONG puede repercutir en una mala imagen global que conlleve a sanciones drásticas en toda la corporación.

• Comunidades donde opera: El reconocimiento de la comunidad local en la cual se encuentra inmersa la organización favorece la explotación de los recursos necesarios para la elaboración de los productos o servicios que el mercado demanda. La inculturación es necesaria en tanto que pone sobre el tapete la realidad del entorno circundante y de los valores agregados que la interculturalidad otorga a la razón de ser de la organización. De unas buenas relaciones con el entorno depende en muchas ocasiones el posicionamiento de la organización y la estabilidad de los procesos de inversión.

• Proveedores: Son entes críticos para la consecución de los objetivos operacionales de la empresa. Un buen desempeño tiene como base un conocimiento adecuado de este SH. Los contratos deben garantizar una ganancia de las partes de tal forma que se obtengan beneficios tanto en el corto como en el largo. Pero el caso más critico es el de la materia prima básica del negro de humo, aceite que viene de un solo proveedor, lo cual es algo de gran riesgo y hace perder gran competitividad a la empresa. Adicionalmente la materia prima actual usada en la tecnología del negro de humo son aceite de desecho de otros entes productores y en ellos hay iniciativas para tener cero desechos en su producción, aun cuando este “desecho” les genere ingresos, los productos finales de sus procesos les brindan mucho más valor agregado.

• Entes de control: El desarrollo de los mercados ha permitido un avance en la competencia al interior de los mismos. Este SH se encarga de colocar los puntos de referencia pertinentes para hacer la vigilancia del comportamiento de las organizaciones. Su supervisión es un aporte para la solución de las necesidades de los demandantes de los productos y servicios de las organizaciones.

• Empleados: El proceso de fabricación de negro de humo es bastante automatizado sin embargo exige un grupo de personas con altos conocimientos técnicos para su control y administración. Los ciclos de la tecnología son bastante largos, entre 5 y 20 años por lo que la experiencia y conocimiento de este personal son críticos para el desempeño de la compañía, por ende pueden tener un gran poder basado en su conocimiento pero es disminuido por el alto grado de estandarización de la compañía. Esto le permite entrenar rápidamente a nuevo personal. De todas maneras la estrategia de generar altos productos de calidad y de manera sostenible involucra la participación de los empleados como un SH fundamental para sus operaciones. Por el tamaño y gracias a las legislaciones locales no cuentan con el poder de un sindicato, pero es latente que las organizaciones externas puede, eventualmente ser llamadas como apoyo o aliado para los empleados, como ha sucedido en otros países.

• Contratistas: Aunque no hacen gran parte de sus operaciones regulares son entidades que entran a formar parte discretamente de ellas y las altas exigencias técnicas de una corporación que mantiene altos estándares de seguridad, productividad y tecnología crean una demanda muy pesada sobre los contratistas subdesarrollados de nuestro ambiente. Esto ha creado un dilema sobre el destino de los recursos y exige un tratamiento de estos SH similar al de los empleados directos. Las organizaciones gremiales sirven de gran ayuda para forjar alianzas en el sentido de mantener estas exigencias en todo el sector de empresas demandantes como los es Cabot hacia sus proveedores.

• Entes de control: Esto se puede ubicar dentro de la misma categoría de gobierno y a la vez de ONGs y de Clientes. Son organismos que funcionan para proveer un elemento de intercambio de


información sobre el desempeño de la empresa a sus clientes, adicional al de la información que brinda la empresa del producto a sus clientes y de la documentación y tramites legales que cumple la empresa.

PRIORIZACIÓN DE LAS EXPECTATIVAS DE LOS STAKEHOLDERS.

Basados en la anterior identificación de los grupos de interés, se pasó a hacer un estudio de la

percepción de la empresa desde el punto de vista de cada uno de ellos a través de la valoración que tienen de las expectativas potenciales de CABOT en su medio.

Es claro que CABOT es una organización enfocada a producir elementos que son vitales por ser materias primas, para los clientes, de tal manera que la calidad del producto y su servicio, es decir, todo el valor agregado del negro de humo es algo tan importante para CABOT como para gran parte de las partes interesadas más críticas. Por otro lado notamos un gran impacto de la parte ambiental y del cumplimiento de las normas, que en algún grado están relacionadas en todas las expectativas indagadas. Es notable como el medio ambiente ha sido el tema central en los medios y ha repercutido en las expectativas de los clientes. La legalidad de la empresa tiene que ver con las buenas prácticas en un mercado en teoría libre y de alta competencia.

Ver tabla de datos en el ANEXO 3 OBSERVACIONES DEL PROCESO DE ESTUDIO

Es importante aclarar que los atributos son percepciones de las directrices o entes directores de las organizaciones sobre los stakeholders(SH). Estas percepciones son imágenes de un solo lado del espectro, de la situación o del objeto, como quisieramos llamarlo.

De esta manera no se debe concluir definitivamente que los atributos percibidos por la dirección sean totalmente reales y tampoco la dinámica de los cambios de atributo puede reflejar la real dinámica de los SH. Son sencillamente aproximaciones a cuantificar una realidad física a través de una realidad perceptual. Por ende valdría la pena analizar la relatividad de cada atributo visto desde el punto de vista del SH y además agregar la visión de cada SH hacia los otros SH. Esto nos presenta una verdadera y espacial triangulación de la realidad.

Si, crea más complejidad al estudio, pero el sólo hecho de tenerlo en cuenta puede evitar una decisión fallida en cuanto a la atención que se le deba prestar a los SH destacados. Incluso, una profundización en un análisis tridimensional, modifica la prominencia de un SH sobre otro.

Durante el estudio de otro caso histórico se sospecha que la competencia detecta (percibe) que la comunidad cercana a la planta de Cabot (SH de Cabot) puede ser un aliado fácilmente accionado para de esta manera tener más poder y legitimidad en el impedimiento del funcionamiento de la planta de su competencia. Esta percepción no es expeditamente vista, incluso en todos los posibles escenarios planteados por la dirección de CABOT ya que la percepción depende de los valores y principios de acción del observador. Así la competencia puede tener una visión más flexible sobre el uso de métodos no tradicionales o legales para el alcance de sus objetivos. En este punto se debe recurrir a la creatividad o consultas externas. Pero como se observa, en el caso de consulta a la competencia se vuelve una labor casi imposible.

RESULTADOS9 DE LA IDENTIFICACIÓN DE GRUPOS DE INTERÉS.

Basándose en todos los resultados se concluye parcialmente que la empresa mantiene su estrategia de atención a sus clientes y la comunidad. Ella se da cuenta que tanto su proceso como su producto tiene unos riesgos y unos impactos en la comunidad, tanto buenos como potencialmente perjudiciales y su larga trayectoria (125 años) la ha hecho practicar continuamente estos esfuerzos. Pero lo que podemos observar es que la dinámica y el conocimiento de sus grupos de interés hoy en día presentan un estado diferente la realidad con respecto a lo que se practica. Quiere decir esto que la necesidad de estudiar estos elementos debe incluirse y aumentarse de mayor manera en la empresa ya que esa diferencia de realidad y práctica puede generar riesgos o impactos en el momento que ambos choquen como ha sucedido en otras partes de la corporación, pero que con la globalización y los rápidos cambios mundiales se presenta de manera más rápida e inesperada.


ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS ESTRATÉGICOS DE LOS GRUPOS DE INTERES.10

Se propone la siguiente cuadrícula para el estudio de los tres principales Grupos de interés seleccionados al hacer un análisis de los STAKEHOLDERS de CABOT Co. A cada uno de ellos se les aplican cuestionamientos para ampliar su comprensión, a saber:

• Motivadores externos: Entendidos como los elementos que dinamizan su actuar en la interacción con CABOT Co.

• Beneficios posibles del acercamiento a los grupos de interés: Elementos que surgen a favor de CABOT Co. por una buena interacción con cada SH.

• Riesgos de no acercarse a los grupos de interés: Elementos que dificultarían la labor de CABOT Co. por una buena interacción con cada SH.

• Objetivos estratégicos del acercamiento: metas claras y discernidas para un mejor aprovechamiento de la relación que tendrían lo SH con CABOT Co.

Clientes Gobierno Proveedores

Motivadores externos Mercado competitivo Aumento de costos externos Reglamentación local Política gubernamental Tecnologías nuevas. Restricciones ambientales Tasa de cambio

Políticas de la corporación. Mercado competitivo de importación. Altos precios de materia prima vendida por empresa del gobierno. Alianzas con la comunidad. Beneficios tributarios. Márgenes de utilidad. Nuevas inversiones-Experiencia en otras plantas.

Monopolio de proveedores. Baja calidad de trabajos. Altos precios de materia prima Rotación de inventarios.

Beneficios posibles del acercamiento a los grupos de interés Disminuir perdidas Encontrar aliados Mantener clientes. Incrementar participación mercado. Aumentar márgenes de ganancia. Mejorar imagen. Mayor seguridad en los productos.

Conocimiento de intereses estatales. Lobby para licitaciones. Reconocimientos Estatal Consolidación de beneficios tributarios. Obtención legal de información competitiva. Protección de los activos. Sostenibilidad y permanencia de operaciones. Evitar costos imprevistos por impuestos o Beneficios tributarios. Mejoras en seguridad física. Alianzas contra competencia o contra otros SH.

Eficacia en el manejo de presupuestos. Selección de materias primas de calidad. Créditos preferenciales a largo plazo. Prácticas en compras en búsqueda de la obtención del mejor valor. Obsequios, favores y atenciones razonables.


Riesgos de no acercarse a los grupos de interés.

Disminución de ventas Interrupción de operaciones Perdida de imagen. Perdida de participación en mercado. Perdida de margen de utilidades

Desconocimiento de las políticas del Gobierno de turno. Alejamiento de licitaciones Incremento en la Vigilancia y pérdida de autonomía. Interrupción de operaciones. Mala imagen internacional. Perdida de clientes.

Costos elevados. Dificultades en la entrega de insumos. Aprovechamiento injusto de las necesidades de la compañía. Aumento de márgenes de ganancia. Flexibilidad operativa. Mejorar calidad y servicio de producto terminado. Alianzas preventivas contra amenazas de otros SH (sindicatos, comunidad).

Objetivos estratégicos del acercamiento

Seguir la misión de la empresa de ser lo mejor del mundo íntegramente, donde se valora a todos los elementos que conforman el medio o cadena de valor de Cabot.

• Reducir el numero de quejas • Mejorar calidad de producto por

encima de especificaciones del cliente

• Desarrollar programa de mejora de eficiencia de la cadena de suministro.

• Certificarse con entidades de certificación ambiental y de calidad (ISO)

Seguir la misión de la empresa teniendo como valor garante el respeto.

• Apoyo a mejorar la educación, a través de campañas o entidades de gestión social de la comunidad.

• Mejorar sistema comunicación con lideres de gobierno de alto poder.

Seguir la misión de la empresa teniendo como valor a desarrollar la competitividad.

• Consolidar procesos que afecten la cadena de valor.

• Desarrollar programa de mejora de eficiencia de la cadena de suministro.

• Constituirse como cliente preferencial.

• Coherencia cada vez mayor con los principios éticos de la empresa.

ESTABLECIMIENTO DE CADENA DE OBJETIVOS

Desde la identificación de los stakeholders prominentes hasta la estructuración de la cadena de objetivos (Ver ANEXO 4) para los respectivos SH observamos que a pesar de que hay buenas prácticas empresariales en general, hay espacio para mejoras. Estas mejoras que hoy en día pueden ser vistas como proactividad en cada renglón de RSE que a su vez son acciones preactivas estratégicas, son labores que dentro del marco de RSE deben ser consideradas rutinarias dentro de la empresa.

Vemos como los SH seleccionados pertenecen a las partes interesadas cercanas las cuales son de gran importancia para una empresa multinacional que basada en el respeto profesado en sus valores corporativos, hacen que las prioridades se centren en estas poderosas entidades. Gracias a este ejercicio podemos notar que aunque se haga un gran esfuerzo y actividades para relacionarse con los SH, existe un margen de mejora para cada una de ellas y es quizás esto una indicación de un estancamiento en la política de trabajo en RSE. Podemos suponer en estos momentos que la compañía depende de forma centralizada de los lineamientos corporativos mundiales y que también el historial de compañía de gran reconocimiento ha creado la sensación de estar realizando un buen trabajo, algo así


como “dormirse sobre los laureles”. Signos de una falta de metodología en el uso de la RSE. Es un hábito pero no es una cultura al igual que lo es otro tipo de culturas operacionales en la empresa, profundamente integradas como la eficiencia, el mejoramiento continuo y la excelencia en los productos fabricados.

Una profesión general de la directiva de la empresa es que el carácter de CABOT es de bajo perfil, especialmente siendo multinacional, en un país como Colombia con historias de conflicto hacia empresas extranjeras que “atentan y explotan” los recursos nacionales sin piedad. Pero hoy en día la integración global y su exposición a que las partes interesadas afecten su valor de mercado deben obligar a Cabot a realizar una política más estructurada de RSE. PÁRRAFO FINAL.(DISYUNTIVA)

Aunque no existe el riesgo de una interrupcion de actividades, es evidente que no hay un proceso de comunicacion similar al que se hizo en el caso interno referenciado y además la empresa es conocida por su bajo perfil ya que ésta ubicada como una empresa pequeña en el área y en el país.

1. Si se prentende establecer un Programa de Gestión Social para CABOT, entonces: a. Indicar métodos de medición del impacto social de los programas: Bajo la

realización de un Balance Scorecard aplicable a los Steakholders de la realidad de la Planta de CABOT en Cartagena de Indias, se trazan los elementos y objetivos que responden a la estrategia de la organización. Una serie de encueestas enfocadas al seguimiento de estos objetivos pueden arrojar evidencias de carácter cualitativo, acordes a los posibles efectos que la labor de producción de CABOT genera en su entorno directo. Es claro que esta encuesta debera tener un margen de indicadores que permitan llevar un control sistemático y ponderado de los avances del programa como tal. Valores como el respeto de las costumbres locales deben ser ciertamente poderables en una matriz que dé cuenta del Estado de este principio de carácter organizacional. Es evidente que este control enfocará la atención a dar respuesta al entorno ambiental y al marketing de carácter relacional, por cuanto la empresa ha desarrollado un buen trabajo en el plano interno.

El seguimiento a las comunicaciones con los grupos de interés del entorno deben generar reportes de tal forma que se haga un seguimiento con la comunidad respecto a la veracidad, confiabilidad, precisión y calidad de la información que se maneje. El muestreo deberá generar estadísticas para poder hacer reflexiones concretas y centradas. b. Qué herramientas de reporte se utilizarán. Por tener la certificación ISO 14001, CABOT

puede hacer uso efectivo de los planes de control y de mejora que la NORMA ha generado para el mejoramiento contínuo de la producción sin demeritar el medio ambiente en el cual se encuentra inmersa.

Hacer uso del estandar Responsable care, obliga a la implementación de los elementos técnicos y tecnológicos que dicha herramienta le otorga a la organización para mitigar los impactos causados por los químicos que se utilizan para el desarrollo de sus productos como el negro de humo, en el entorno específico de Mamonal, Cartagena. c. Las auditorías que se proponen para el seguimiento de los indicadores, serán relativas a los estándares de Responable Care por cuanto su sistema de gestión es similar al de SA8000.

SE CONSIDERA EN CONSECUENCIA

Si la Alta Dirección de CABOT tiene presente la necesidad de intervenir positivamente el entorno en el cual se encuentra ubicada la planta, los análisis que arrojaron las matrices de estudio de los


diferentes Steakholders son una forma de asumir compromisos tendientes a dar respuesta a la misión de la organización.

La visiualización con cierto grado de certidumbre de lo que podrían generar los efectos probables desde la perspectiva de un trabajo a conciencia con los steakholders señalados para CABOT en la consecución de los objetivos trazables ante los diferentes intereses que la misión propone, son un derrotero para verificar la ruta por medio de la cual la organización será capaz de contemplar su crecimiento, generación de valor, estibilidad financiera, competitividad, calidad en sus procesos, acercamiento a la realidad de su entorno, influencia ante el Estado.

Concretizar en un aspecto cualquiera que sea de los que los Steakholder analizados bajo una metodología procesual como lo es la estudiada en la Responsabilidad Social es una tarea pendiente de las directivas locales para sacar provecho de los grupos de interés. Para el presente caso, ante el hecho de no tener la misma dificultad, en la ciudad de Cartagena, que podrían representar las interacciones entre el medio ambiente, la comunidad sectorial, las estrategias organizacionales, como si sucede con lo registrado en el otro caso, no cabe duda que se hagan las proyecciones correspondientes de la forma como CABOT tendría que gestionar su accionar para lograr mejores beneficios y generar valor; un paseo adelante en el estudio de los impactos en los grupos de interés podrían llegarse a traducir en cifras medibles en tiempos presupuestados y bajo criterios de valoración comprensibles para los intereses estratégicos.

La capacidad de generar valor ante el estudio teórico de estas posibles formas de actuar y de sentir respecto a lo que pueden generar el quehacer de la organización ante sus grupos de interés afianza la seguridad (certidumbre para inversionistas) que se requiere para sacar adelante los intereses de la compañía.

REFERENCIAS

MITCHELL, Ronald K., AGLE, Bradley, and, WOOD, Donna. (1997) Toward a theory of stakeholder identification and salience: defining the principle of who and what really counts. Academy of Management Review, 22(4): 853 – 886.

ANEXOS ANEXO 1 Visión y valores de CABOT

CABOT será una empresa -- la mejor en todos los mercados en los que opere, especialmente en lo que respecta a seguridad, calidad e innovación; satisfacción de colaboradores, clientes y comunidad y dividendos a los accionistas. CABOT se convertirá en una gran empresa esforzándose por lograr la excelencia en todo lo que haga a través de:

• Colaboradores altamente motivados • Una organización basada en valores • Sobrepasar las necesidades de los clientes y ganar su admiración. • La expansión del uso de sus tecnologías principales

Como colaboradores de CABOT • Valoramos la integridad: Acatamiento de los más altos estándares éticos, integridad personal,

cumplimiento de todas las leyes y reglamentaciones, esforzarnos hacia la más alta calidad en todas las áreas, e indiscutible respeto por la seguridad, la salud y el medio ambiente.

• Valoramos el respeto: Ser abiertos, honestos, objetivos y confiables. Escuchamos y aprendemos entre nosotros, de nuestros clientes y del mundo exterior y compartimos nuestro aprendizaje con generosidad.

• Valoramos la innovación: Trabajamos con urgencia e intensidad para crear nuevas formas de proveer más valores a nuestros clientes y para abrir nuevos mercados para nuestros productos. Mejoramos continuamente al comprender éxito y fracasos - los nuestros como los ajenos.

• Valoramos la competitividad : Para ser los mejores, nos esforzamos por lograr la excelencia en


todo lo que hacemos. Escuchamos a nuestros clientes, dueños y mercados, y competimos agresivamente para superar sus expectativas valiéndonos del trabajo en equipo, el liderazgo y la confianza en nosotros mismos. Aprovechamos las necesidades con urgencia, persistencia y coraje.

ANEXO 2

DIAGRAMAS DE VENN DE DINAMICA DE GRUPOS DE INTERES EN CABOT COLOMBIANA

ESCENARIO BÁSICO

Poder Urgencia

Legitimidad

Gobierno

Entes de control

ContratistasEmpleados

Proveedores Comunidades donde opera

ONG’sOrganizaciones Gremiales

Clientes

Accionistas

Competidores

Peligrosos

Dominantes

Dependientes


ESCENARIO ACTUAL

Poder Urgencia

Legitimidad

Gobierno

Entes de control

Contratistas

Empleados

Proveedores

Comunidades donde opera

ONG’s

Organizaciones Gremiales

Clientes

Accionistas

Competidores

DominantesDependientes

Peligrosos


ESCENARIO CRISIS ECONÓMICA

Poder Urgencia

Legitimidad

Gobierno

Entes de control

Contratistas

Empleados

Proveedores


ONG’s


Clientes

Accionistas

CompetidoresPeligrosos

Dependientes

Dominantes


ESCENARIO CAMBIO A GOBIERNO DESFAVORABLE

Poder Urgencia

Legitimidad

Gobierno

Entes de control

Contratistas

Empleados

Proveedores


ONG’s


Clientes

Accionistas

Competidores

Dominantes Dependientes

Peligrosos


ANEXO 3

Priorización de Expectativas en CABOT Colombiana (Hacer doble clic en la tabla siguiente para más detalles).

EXPECTATIVAS % bi total EXPECTATIVAS % bi totalContaminacion ambiental 15% 24 3.6 Contaminacion ambiental 15% 3 0.45Calidad de los productos 5% 12 0.6 Calidad de los productos 5% 4 0.2Cumplimiento de la Ley, prácticaslegales 10% 24 2.4

Cumplimiento de la Ley, prácticaslegales 10% 4 0.4

Pago de impuestos 10% 20 2 Pago de impuestos 10% 1 0.1Asistencia a la educacion 10% 24 2.4 Asistencia a la educacion 10% 1 0.1Atencion al publico 10% 8 0.8 Atencion al publico 10% 4 0.4Servicio al Cliente 0% 15 0 Servicio al Cliente 0% 4 0RSE 10% 18 1.8 RSE 10% 2 0.2Empleos a la comunidad 15% 23 3.45 Empleos a la comunidad 15% 2 0.3Salarios 5% 18 0.9 Salarios 5% 4 0.2Educacion sobre el producto 5% 21 1.05 Educacion sobre el producto 5% 4 0.2Cero accidentes a empleados y cttas 5% 18 0.9 Cero accidentes a empleados y cttas 5% 4 0.2

1 119.9 2.75



Pago de impuestos 20% 7 1.4 Pago de impuestos 10% 3 0.3Asistencia a la educacion 5% 7 0.35 Asistencia a la educacion 10% 1 0.1Atencion al publico 5% 2 0.1 Atencion al publico 10% 3 0.3Servicio al Cliente 0% 2 0 Servicio al Cliente 0% 1 0RSE 10% 7 0.7 RSE 10% 3 0.3Empleos a la comunidad 15% 7 1.05 Empleos a la comunidad 15% 3 0.45Salarios 5% 3 0.15 Salarios 5% 1 0.05Educacion sobre el producto 5% 2 0.1 Educacion sobre el producto 5% 2 0.1Cero accidentes a empleados y cttas 5% 7 0.35 Cero accidentes a empleados y cttas 5% 3 0.15

1 15.9 2.45


Cumplimiento de la Ley, prácticaslegales 10% 10 1

Pago de impuestos 20% 2 0.4 Pago de impuestos 10% 7 0.7Asistencia a la educacion 5% 3 0.15 Asistencia a la educacion 10% 7 0.7Atencion al publico 5% 3 0.15 Atencion al publico 10% 10 1Servicio al Cliente 0% 3 0 Servicio al Cliente 0% 10 0RSE 10% 2 0.2 RSE 10% 8 0.8Empleos a la comunidad 15% 3 0.45 Empleos a la comunidad 15% 9 1.35Salarios 5% 3 0.15 Salarios 5% 6 0.3Educacion sobre el producto 5% 2 0.1 Educacion sobre el producto 5% 7 0.35Cero accidentes a empleados y cttas 5% 3 0.15 Cero accidentes a empleados y cttas 5% 8 0.4

1 12.6 8



Pago de impuestos 10% 4 0.4 Pago de impuestos 20% 4 0.8Asistencia a la educacion 10% 3 0.3 Asistencia a la educacion 5% 3 0.15Atencion al publico 10% 4 0.4 Atencion al publico 5% 4 0.2Servicio al Cliente 0% 4 0 Servicio al Cliente 0% 4 0RSE 10% 3 0.3 RSE 10% 3 0.3

Empleos a la comunidad 15% 4 0.6 Empleos a la comunidad 15% 4 0.6

Salarios 5% 2 0.1 Salarios 5% 2 0.1

Educacion sobre el producto 5% 4 0.2 Educacion sobre el producto 5% 4 0.2

Cero accidentes a empleados y cttas 5% 4 0.2 Cero accidentes a empleados y cttas 5% 4 0.2

1 1

3.7 3.75

EXPECTATIVAS % bi total EXPECTATIVAS % bi totalContaminacion ambiental 15% 5 0.75 Contaminacion ambiental 15% 4 0.6Calidad de los productos 5% 4 0.2 Calidad de los productos 25% 4 1Cumplimiento de la Ley, prácticaslegales 10% 4 0.4


Pago de impuestos 10% 6 0.6 Pago de impuestos 10% 3 0.3Asistencia a la educacion 10% 3 0.3 Asistencia a la educacion 3% 3 0.09Atencion al publico 10% 4 0.4 Atencion al publico 10% 4 0.4Servicio al Cliente 0% 4 0 Servicio al Cliente 5% 4 0.2

RSE 10% 6 0.6 RSE 5% 4 0.2

Empleos a la comunidad 15% 6 0.9 Empleos a la comunidad 1% 3 0.03

Salarios 5% 2 0.1 Salarios 1% 2 0.02

Educacion sobre el producto 5% 4 0.2 Educacion sobre el producto 10% 4 0.4Cero accidentes a empleados y cttas 5% 6 0.3 Cero accidentes a empleados y cttas 5% 4 0.2

1 14.75 3.84

EXPECTATIVAS % bi totalContaminacion ambiental 15% 2 0.3Calidad de los productos 25% 4 1Cumplimiento de la Ley, prácticaslegales 10% 4 0.4Pago de impuestos 10% 4 0.4Asistencia a la educacion 3% 2 0.06Atencion al publico 10% 2 0.2Servicio al Cliente 5% 4 0.2RSE 5% 4 0.2Empleos a la comunidad 1% 2 0.02Salarios 1% 2 0.02Educacion sobre el producto 10% 4 0.4Cero accidentes a empleados y cttas 5% 4 0.2

13.4

CLIENTES

0.3

0.3

ONG

0.4

ACCIONISTAS

0.3

EMPLEADOS

0.3

ORGANIZACIONES GREMIALES

CONTRATISTAS

0.7

ENTES DE CONTROL

0.2

PROVEEDORES

0.5 0.2

GOBIERNO

COMPETENCIACOMUNIDAD/VECINOS

1.7 0.2


ANEXO 4

CADENA DE OBJETIVOS POR STAKEHOLDERS

STAKEHOLDER: CLIENTE

ACTIVIDADES PRODUCTOS INDICADORES INTERMEDIOS EFECTOS IMPACTOS INDICADORES

FINALES

Reducción de quejas

Llamadas o quejas recibidas por email o por

teléfono de cualquier cliente

Nro de quejas por cada 100 reclamos

Mejoramiento de la forma como se

emplea el sistema de quejas.

Mejoramiento de la atención.

Resolución de problemas internos

Incremento de la eficiencia en los

procesos de escucha al cliente.

Tendencia de reducción de

quejas.

Índice de quejas atendidas y

solucionadas

Mejora de calidad.

Medición de producto por

corrida, muestras manuales

Indicadores de calidad con SD

2sigma

Satisfacción del cliente

Aprovechamiento de los recursos de

CABOT Co

Consolidación de la Misión

Indicadores de impacto de calidad productos al cliente

Programa de mejora de

eficiencia de la cadena de suministro

Reuniones con clientes y

proveedores.

Comunicación por email o

teléfono

Inventarios disponibles en

línea.

Fechas de entrega y

arranque de pruebas

Rotación de inventarios

Reducción de materiales y producto

no deseado

Mejoras en comunicación

Reducción de costos y gastos.

Velocidad, calidad y frecuencia de comunicaciones

Mejoras de Tiempos de atención y de

entregas

Mejoras de índice Rotación de inventarios

Certificarse con entidades de certificación

ambiental y de calidad (ISO)

Auditorias con entes

Consultores Certificación

Nuevos clientes

Aumento de ventas o participación del

mercado

Mayor necesidad de producción

Posible perdida de calidad por aumento de producción

Incidencia de procesos en perdida

de calidad


STAKEHOLDER: PROVEEDOR


FINALES

Consolidación de procesos

Procedimientos de optimización de la Cadena de Valor

% de Disminución en

costos.

Mejoramiento en el desempeño de las dependencias

Articulación de la flexibilidad operativa de la Compañía.

Obtención del mejor valor para CABOT Co.

Rentabilidad en EBITDA del costo

de acciones invertidas en

optimización de cadena de Valor o

de ahorros en costos.

Selección de clientes

preferenciales

Matriz de selección de proveedores

Matriz de calidad de trabajos

desarrollados

Análisis de materias primas.

Número de proveedores que

cumplen requisitos críticos para CABOT Co.

% de trabajos desarrollados con

eficiencia para CABOT Co.

Registros de calidad de materias

Eficiencia en la rotación de inventarios.

Consolidación de las relaciones con los

proveedores críticos.

Eficiencia en el manejo de presupuesto.

% Reducción de costos por

iniciativas de desarrollo de proveedores.

Índice compuesto de eficiencia de

proveedores incorporados al

peso respectivo del desempeño corporativo

Nro de retroalimentaciones

entregadas a los proveedores

efectivamente.


STAKEHOLDER: GOBIERNO


FINALES

Sistemas de comunicación con entidades

Estatales

Información en medio físico.

Información en medio

magnético.

Registros y archivos.

Nro de comunicados

emitidos.

Nro de comunicados

Recibidos.

Incremento en el conocimiento de intereses de los

Gobiernos de turno.

Evitar costos imprevistos

Favores e intenciones razonables acordes a la misión y vision.

Potencial de reducción de costos

por iniciativas de comunicación con el

Estado.

Mejoramiento del sector educativo

Capacitación de Docentes

Mejoramiento de cobertura

Desarrollo de de habilidades y competencias

Integración sector

empresarial y sector educativo

Número de Capacitaciones

realizadas

Número de estudiantes

matriculados

Participación en eventos y

obtención de reconocimientos

Ejecución de proyectos

empresa-escuela

Sostenibilidad y permanencia.

Reconocimiento

Investigación

Favores e intenciones razonables

acordes a la misión y vision.

Posibilidad de aumento

de los activos de la

compañía por medio del desarrollo de

ciencia y Tecnología.

% de maestros calificados

relacionados con Cabot

Beneficios recibidos por concepto de

innovaciones tanto tecnológicas como

sociales o empresariales.


ANEXO 5

CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES LICENICIAMIENTO, PLANTA DE CABOT CON PROBLEMAS:


ANEXO 6: Pentágono de autoevaluacion de RSE en Cabot Colombiana, realizado por Nicolás Valencia, febrero 2009.

TOTAL

2.8

2.6

2.6

3.0

2.9

2.32.42.52.62.72.82.9

Ambiente de Trabajo y Empleo

Valores y Principios Éticos

Apoyo a la Comunidad Protección del Medio Ambiente

Marketing Responsable

NOTAS

1. Nota aclaratoria del autor: Las informaciones sobre Cabot Colombiana son aproximaciones a los datos reales debido a la confidencialidad del tema.

2. CABOT CORPORATION’S SOCIAL , ECONOMIC, AND ENVIRONMENTAL PERFORMANCE

REPORT 2007-2008 3. Fuente: Cabot Colombiana S.A. 4. Los precios son confidenciales por eso no se muestran en este ejercicio. 5. Los datos oficiales de Cabot son Confidenciales. 6. Reg Adams, Artikol - 1999 Carbon Black Directory & Sourcebook


7. Responsabilidad Integral en Colombia: http://www.responsabilidadintegral.org 8. Primer trabajo de Clase de RSE. 9. Resultados basados en suposiciones planteadas al principio de esta sección.

10. Segundo trabajo de Clase de RSE

http://www.responsabilidadintegral.org/

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CASO: EXPANSION CABOT COLOMBIANA - wacra.org xxi_iv_pg292-315 Mejia (Cabot... · recubrimientos y piezas pequeñas y tintes o colorantes para impresiones o para plásticos. ... Para