Caso Hospital de Zumarraga Resuelto

Caso Hospital de Zumrraga


16 aos comprometido con la calidad. 1992: sistema de salud vasco establece Plan Integral de

Calidad (PIC)

1993: Primer Plan de Calidad, basado en el PIC. 1995: compromiso de la direccin con Calidad Total

explcito, se adopta modelo Europeo de Excelencia.

1996-97: se impulsa formacin en modelo EFQM*, primera autoevaluacin. Se elabora plan estratgico y define misin.

2002: se certifican 16 procesos segn norma ISO 9001: 2000.

2007: se han certificado procesos de Plan de Vigilancia y Control de Infeccin Nosocomial, Mantenimiento de equipos e instalaciones y Gestin de Personas.

*Fundacin Europea para la Gestin de calidad


Hospital comarcal del sistema sanitario pblico Asistencia sanitaria especializada a una poblacin de

ms de 90.000 habitantes del municipio de Zumrraga.

Inaugurado en 1984 por Insalud, tras aos de reclamacin popular.

1 hospital de mbito comarcal de la provincia, inici con 250 profesionales y servicios de Urgencias, Materno-Infantil, Medicina Interna, Ciruga, Traumatologa y Servicios Diagnsticos.

1988: depende de Osakidetza x transferir competencias en materia sanitaria del Estado Espaol al Gobierno Vasco.

Ha ido en progreso mejorando cantidad y calidad de cartera de servicios.


Edificio de 13.122 m2. Asistencia de consultas y rehabilitacin en ambulatorios de 3

poblaciones, van profesionales hasta los mismos, estos servicios forman parte a todos los efectos del hospital.

5 Unidades de Hospitalizacin con 118 camas Hospital de Da Mdico-Quirrgico (rgimen ambulatorio) y Unidad

de Reanimacin, Bloque Quirrgico: 4 Quirfanos y rea de Partos, 39 locales de Consulta Externa y Pruebas Diagnsticas, Gimnasio de Rehabilitacin, estructura de Servicios Centrales (Anlisis Clnicos, Radiologa, Anatoma, Patologa, Hemodilisis, Farmacia) y servicios de apoyo.

Financiacin: 98% x Contrato Programa firmado con Departamento de Sanidad y resto de mutuas, seguros o privados, no existe distincin en prestacin de servicios.

Actualmente: 476 profesionales trabajando en equipo. Subcontratados servicios de alimentacin, limpieza, lavandera,

jardinera, mensajera, seguridad y cafetera.


Anualmente: 8.000 ingresos hospitalarios, 35.000 urgencias, 135.000 consultas externas, 9.000 intervenciones quirrgicas.

Presupuesto anual 27 millones de euros.

Plantilla mayoritariamente femenina (76%), joven (40,5 aos) y >60% con contrato fijo.

El sistema de gestin del hospital y el compromiso de los profesionales con la mejora continua ha permitido que su grado de implicacin sea muy alto.


Lnea de produccin


Gerente: responsabilidad mxima.

Equipo Directivo: colegiado de decisin: gerente y cuatro directivos.

Comit de direccin: asesor de equipo directivo compuesto x este equipo y 3 profesionales de prestigio de las categoras mdica, enfermera y personal no sanitario.

Por cultura de trabajo en equipo mayora de decisiones estratgicas y de gestin diaria son x consenso.


Liderazgo y estilo de gestin

Los lderes demuestran visiblemente su compromiso con una cultura de excelencia empresarial

El liderazgo es compartido entre las personas. Lder: profesional con responsabilidad sobre otras

personas en su puesto de trabajo y las implica y coordina para lograr fines y objetivos del hospital, para alcanzar satisfaccin del cliente y del Sistema Sanitario.

Liderazgo: conjunto de atributos que permiten a las personas asumir responsabilidades para mejorar gestin de profesionales, recursos o procesos del centro.

Cualquier persona puede ser lder y actualmente 74 lderes (16% del personal): Comit de direccin (5), mandos intermedios (40) y gestores de procesos (74).


2003: definen la misin del hospital o su razn de ser, con el

compromiso decidido e involucramiento del Gerente y los Directivos


El involucramiento de todos los lderes en el establecimiento y desarrollo de la misin y de la

planificacin estratgica que hace posible su

ejecucin para conseguir el logro de los

objetivos y la gestin de los procesos.

El desarrollo de la Misin y Visin se realiza a travs del proceso global de gestin desde su

propia definicin, su traduccin a estrategias

que permiten el desarrollo de sus objetivos y la

gestin de los procesos mediante los cuales se

materializa la consecucin de los mismos


El sistema de gestin y la integracin de la Calidad Total, estimula y

favorece el establecimiento de prioridades de mejora, el trabajo en equipo, la

medicin de resultados, la innovacin y aprendizaje para aplicar la mejora

continua en la estrategia y actividades. Adems este sistema de gestin permite

organizar personas, recursos y procesos de forma que la mejora contina sea

una actividad de da a da y permita mejorar los resultados para profesionales,

sociedad y especialmente para sus clientes.


La gestin por procesos

Desde 1996 como consecuencia de implantacin del modelo EFQM en su gestin se marca como rea de

mejora la implantacin de la gestin por procesos.

El proyecto de la gestin por procesos comienza a principios de 1999 apoyando en el diseo una

consultora externa y un equipo multidisciplinar del

Hospital. Equipo compuesto x personas de todos los

estamentos: enfermeras, celadores, auxiliares, mdicos

y administrativos.

Equipo gua del proyecto: direcciones, responsables de programacin, desarrollo, apoyo y difusin.


Para responsables de gestin de calidad proceso es un que se hace. No tiene existencia real, es un concepto muy til para organizar lo que hacemos, medirlo y mejorarlo.

Debe tener misin claramente definible (qu-

para qu - para quin), fronteras delimitadas,

con entradas y salidas concretas, secuencia

de etapas claramente integrables en

subprocesos y debe poderse medir (cantidadcalidad - coste).


Ejemplo, proceso de Ciruga Mayor Ambulatoria (CMA) el proceso es qu se hace: proporcionar tto quirrgico a pacientes susceptibles de ciruga ambulatoria mediante

tcnicas anestsicas y quirrgicas adecuadas a este fin,

promoviendo una mejora sanitaria, social y econmica

para el paciente/cliente.

Diferenciar procesos de procedimientos. Procedimiento es un cmo se hace; son las instrucciones operativas o protocolos de actuacin. Tienen

existencia real y son susceptibles de mejora. Su

representacin grfica se realiza mediante los diagramas

de flujo. CMA de hernia inguinal: herniorrafa es

procedimiento, CMA de catarata es facoemulsificacin


Quin puede ser gestor de un proceso?

Gestores de proceso son responsables de mejora continua de su proceso, en ellos se ha delegado el poder necesario para

su gestin.

Condiciones para ser gestor:

Querer: asumir responsabilidad de mejora es un acto voluntario y un requisito imprescindible para poder realizarla.

Saber: profesionales que conocen muy bien el proceso. La formacin especfica para gestionar la mejora ha comprendido

formacin en calidad, gestin de procesos, modelo de

excelencia EFQM y herramientas de resolucin de problemas.

Caso Hospital de Zumrraga Poder: delegado necesario para mejorar procesos a travs de

lnea jerrquica, desde el gerente a las direcciones y a los

mandos intermedios. Empowerment, para que por s mismos

tomen decisiones e iniciativas necesarias para mejora continua

de resultados.

Excelente calidad tcnica y humana de profesionales ha hecho posible que todos los procesos, y algunos subprocesos tengan

un gestor. Hay gestores de proceso que son mandos y otros que

no lo son. Casi todos los mandos son gestores de proceso,

progresivamente pueden seguir delegando la propiedad de

subprocesos en otros gestores de su equipo. Esta situacin

refuerza el papel de los dirigentes, siempre que se tenga claro

que el mando intermedio sigue decidiendo y siendo el

responsable de qu se hace en su servicio y mantiene todos sus

papeles de liderazgo.


Funciones del gestor de procesos:

Asumir Misin, objetivos y responsabilidad del proceso, asegurando su efectividad y eficiencia de forma estable.

Mantener interrelacin con dems procesos, estableciendo adecuados requerimientos cliente-proveedor.

Asegurar que proceso est adecuadamente documentado con controles y medidas necesarias, y que su informacin

sea distribuida a las personas afectadas.

Gestionar resultados de medicin del proceso con finalidad de mejorarlo continuamente, implantando cambios

necesarios para aportar mximo valor aadido en

consecucin de la eficiencia y satisfaccin del cliente.


Actualmente, la mejora del sistema est significando dos cambios importantes:

La creacin de equipos de proceso para ampliar la participacin, que apoyan a los

propietarios en sus responsabilidades (mayor

participacin, ms efectividad).

Bajar la propiedad de los procesos en la cadena de mando (mayor empowerment).


La arquitectura de procesos del Hospital y su mapa de procesos

Mapa base y representacin de los diferentes procesos con sus niveles constituye la arquitectura del hospital, y sirve

para:

Fijar fronteras de delegacin de responsabilidad entre gestores de proceso.

Identificar relaciones necesarias para consensuar requerimientos cliente-proveedor.

Eliminar actividades que no aportan valor aadido

Proveer de hechos y datos para poder conocer qu mejorar.


La arquitectura de procesos del Hospital y su mapa de procesos

El mapa de procesos es representacin grfica de procesos que se realizan y principales relaciones entre

ellos, facilita la comprensin de la organizacin de manera

horizontal y dinmica. Elaboracin del mapa base se lleva a

cabo mediante un proceso de anlisis del equipo gua de

los diferentes procesos que se llevan a cabo en la

organizacin, su divisin en funcin del tipo de proceso y el

anlisis de sus relaciones. Los responsables de la calidad

afirman que para su confeccin se realizaron diferentes

revisiones y modificaciones hasta obtener una

representacin suficientemente explicativa del hospital.


Interpretacin del mapa requiere utilizacin de varias convenciones:

Identificacin de procesos

El anlisis y reflexin sistemtica anual realizado por Equipo Directivo identifica y actualiza inventario de

procesos desde 1999, agrupndolos en macroprocesos

y clasificndolos en tres clases:

Procesos clave u operativos (C): Son procesos que tienen relacin directa con cliente y se realizan en

tiempo real, no admiten control de calidad sino tan solo

aseguramiento. Se representan en centro del mapa. Un

ejemplo es proceso de Urgencias.


Procesos estratgicos (E): aquellos que establecen guas para realizacin de procesos clave y se

representan en parte superior del mapa.

Procesos de soporte o apoyo (S): representados en la parte inferior del mapa y son los que aportan

recursos para la realizacin de procesos clave.

La lectura de cadena de procesos clave se realiza de izquierda a derecha y va siguiendo al paciente en su

paso por el hospital. Tiene un criterio de transparencia,

es decir no necesariamente se recorren todas las etapas

y si un proceso no es utilizado se salta al siguiente

(ejemplo, de urgencias puede ir directamente al alta).

Caso Hospital

de Zumrraga Inventario de

Procesos


Cmo se elaboran los diagramas de cada proceso

Se representan mediante una caja con entradas por la izquierda que recogen los requerimientos de servicio

especificados por proveedores, que tras aportarle valor

aadido mediante la realizacin del proceso

representado sale por la derecha convertido en servicio

prestado al cliente interno o externo. En la parte superior

se representan las guas que delimitan o recomiendan la

forma de realizar el proceso (protocolos, necesidades

del cliente, presupuestos) y en la inferior los recursos necesarios para su realizacin (materia prima, servicios

externos, informacin).


La descripcin grfica de los procesos se realiza por niveles: desde la visin del hospital como un nico

macroproceso (nivel -1) y el mapa del hospital (nivel 0),

a la descripcin de los procesos (nivel 1) o sus

correspondientes subprocesos (nivel 2). El nivel 3

corresponde a los procedimientos y se representan

mediante diagramas de flujo.

Elaborados los diagramas de todos los procesos del hospital y algunos subprocesos de entidad a nivel 1 y 2

(94 diagramas, se comprueba la coherencia de todas las

entradas y salidas de los procesos para asegurar la

consistencia del modelo y eliminar actividades que no

aportan valor aadido.


Nivel 1. Ha Quirrgica


Nivel 2. Ha Quirrgica

Caso Hospital de Zumrraga Gestores realizan descripcin de su proceso, tras

formacin prctica. Para facilitar metodologa de diseo y

gestin de procesos se dispone de soporte documental

normalizado en el que todos los gestores han realizado

descripcin y contempla los siguientes apartados o

elementos del proceso:

a) Misin: gestor describe misin de su proceso, qu hace, para qu lo hace y para quin lo hace, procurando

que sea coherente con misin del hospital.

b) Elementos del entorno afectados: realizar una reflexin sobre cules de 5 elementos del entorno que

afectan al hospital (clientes, equipo humano, proveedores,

sociedad y sistema sanitario) tienen mayor impacto en el

proceso.

Caso Hospital de Zumrraga c) Relaciones cliente-proveedor: priorizan principales

entradas de proveedores, sin las cuales el proceso se vera

seriamente afectado, y se reflejan las salidas del proceso que

tienen mayor repercusin en los clientes del mismo, ya sean

internos o externos.

d) Indicadores: El gestor establece y selecciona los indicadores que estima necesarios para medir el resultado de

su proceso, fundamentalmente 3 apartados:

Actividad, siempre en referencia a un periodo de tiempo.

Calidad tcnica que tiene que establecer el proveedor o experto en el proceso.

Calidad percibida por cliente: encuestas, grupos focales, entrevistas y plazo de entrega (lista de espera, demora media).

Posteriormente se pueden incorporar los indicadores de coste

mediante el sistema de costes ABC.

Caso Hospital

de Zumrraga


Una vez elaborados misiones e indicadores, la gerencia y direcciones validaron los procesos, devolvindolos a sus

gestores a travs de lnea de mando.

Este proceso de validacin y devolucin asegura coherencia de misiones con relacin a misin del hospital, la comprensin de

cada gestor de proceso de qu valor aadido aporta a

organizacin y la evaluacin del mismo en funcin de

indicadores.

Funcin primordial de Direccin en la validacin de los procesos y subprocesos fue anlisis de coherencia interniveles.

El mayor riesgo de confrontacin en procesos son relaciones

entre ellos y lmites de responsabilidad. No podemos tener a un

cliente/paciente saliendo de un proceso y que no tenga entrada

en otro porque los lmites no estn definidos.


La Direccin junto a la valoracin del cliente del proceso, que no siempre es externo, debe evaluar, informar,

reconocer, formar y cuidar al lder del proceso.

Proceso sin liderazgo poco a poco se muere.

En los procesos sus propietarios o gestores de proceso tras la descripcin del proceso realizan la evaluacin

mediante una matriz DAFO (debilidades, amenazas,

fortalezas, oportunidades) relacionando los resultados

obtenidos en su proceso para cumplir la misin.

Mediante este anlisis se especifican las ayudas y

barreras externas, y las fortalezas y oportunidades de

mejora internas del proceso

Caso Hospital

de Zumrraga Evaluacin FODA


Cmo se evala la gestin del proceso?

La evaluacin del proceso se realiza tanto de la actividad, como de calidad tcnica y de calidad

percibida.

La evaluacin la realizamos con:

indicadores descritos por los propietarios del proceso

acciones de mejora realizadas

el clima laboral

encuestas a pacientes, grupos focales, reuniones con asociaciones de pacientes, etc.


Cmo se evala la gestin del proceso?

Las evaluaciones de proceso han permitido implantar mltiples acciones de mejora lideradas o realizadas

por gestores o propietarios de proceso, son ellos los

mejor capacitados para saber qu y cmo realizar dichas mejoras. Esta es una de las bases

fundamentales de la gestin por procesos, el

empowerment o delegacin de decisin, siendo las otras dos querer asumir dicha responsabilidad y saber o tener predisposicin para aprender herramientas de resolucin de problemas y gestin de

procesos.

Caso Hospital de Zumrraga Implantacin de Medidas de Mejora

La metodologa de gestin por

procesos descrita se ha

aplicado al 100% de los

procesos del hospital. Como

indicadores directos de este

apartado se puede ver la

evolucin del

nmero de acciones de mejora

propuestas e implantadas

desde 1999.

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