Caso: “Paul Chesler, Director de Aseguramiento de Calidad”

Programa: MBA G LVII

Curso: GERENCIA DE OPERACIONES

Profesor: Ricardo Pino

Caso: Paul Chesler, Director de Aseguramiento de Calidad

INDICE

1. Introducción.................................................................................................3

2. Situación de la Empresa.............................................................................3

3. Problema Central........................................................................................3

4. Hechos relevantes al problema central.......................................................4

5. Análisis........................................................................................................6

5.1 Diagrama de Proceso:............................................................................6

5.2 Clasificación de la Empresa...................................................................6

5.3 Matriz del Proceso:................................................................................7

6. Análisis Cualitativo y Cuantitativo...............................................................8

6.1 Flujo de material entre actividades.........................................................8

6.2 Grafico de Relaciones de Actividades....................................................9

6.3 Diagrama de relación de actividades...................................................13

6.4 Requerimiento total de espacio............................................................14

7. Solución....................................................................................................15

8. Conclusiones.............................................................................................16

9. Recomendaciones.....................................................................................16

2

Caso: Paul Chesler, Director de Aseguramiento de Calidad

1. Introducción

Con el fin de aumentar la productividad las empresas tienen que innovar

cada vez más, debido a que cuentan con menos recursos. En el pasado y

también actualmente se observa que algunas empresas buscan reducir sus

costos como objetivo principal, sacrificando muchas veces la calidad de sus

productos para alcanzar tal objetivo.

Las empresas deben darse cuenta que operan en un entorno de

incertidumbre y competitividad y que el producto que recibe el mercado es

el reflejo e imagen de la empresa. Entonces el producto que el mercado

recibe debe reflejar toda la calidad de la empresa. Este concepto junto a

Just in Time y el mantenimiento productivo total son estrategias decisivas

de la gestión moderna para hacer frente a la incertidumbre del entorno y la

competencia.

Los estadounidenses W.E. Deming, J. Juran y P. Crosby son referentes en

Calidad Total, ellos fueron quienes revolucionaron a las industrias

Japonesas con su filosofía de calidad, la cual se basa en un sistema de

procesos de mejoramiento continuo de las operaciones que ayuda a

alcanzar las metas propuestas, reducir los costos y por consiguiente

incrementar la productividad de la empresa.

Para el caso Paul Chesler estudiaremos a la empresa que produce el

producto Greasex, el cual presenta puntos débiles sobre calidad que deben

ser mejorados utilizando las técnicas de los expertos antes mencionados

que nos permitirán lograr una buena administración de la empresa.

2. Situación de la Empresa

Paul Chesler es el nuevo Director de Aseguramiento de la Calidad de una

empresa de manufactura, dedicada a la fabricación de un producto

3

Caso: Paul Chesler, Director de Aseguramiento de Calidad

denominado “Greasex”, un disolvente desengrasante en aerosol dirigido al

sector de alta tecnología.

El Gerente General de la empresa, al contratarlo le hizo especial énfasis en

la necesidad de mejorar la actitud que se maneja en la empresa hacía la

calidad y le asignó esta parte como su responsabilidad principal.

Además le comentó que esta falta de calidad está significando a la empresa

altos costos y que es un problema que deben resolver con carácter de

urgencia.

3. Problema Central

Existe un desconocimiento de la importancia del control de calidad en la

empresa y eso parte de la falta de capacitación sobre calidad que tienen

algunas áreas de la empresa, porque para lograr la calidad total debemos

comenzar desde la alta dirección, es decir, gerente general, directores,

supervisores, inspectores hasta el personal que trabaja en la planta.

Además de que cada área no debe buscar sus propios objetivos, si no

objetivos comunes, para lograr el objetivo de alcanzar la calidad total.

4. Hechos relevantes al problema central

La maquinaria utilizada para la fabricación de Greasex no recibía

mantenimiento de forma periódica, situación que originaba desperfectos o

demoras en el trabajo. Cabe señalar que la maquinaria inicialmente fue

comprada para otro propósito, pero fue adaptada para la fabricación de

Greasex (específicamente las cabezas de llenado especial).

Es evidente la ausencia de un plan de demanda y producción, así como una

eficiente y vital coordinación entre las diferentes unidades partícipes en el

proceso de fabricación del producto.

4

Caso: Paul Chesler, Director de Aseguramiento de Calidad

Es notoria la mayor importancia que se le brinda al nivel de ventas (objetivo

único: llegar a la cuota de venta), dejando de lado los estándares mínimos

de calidad.

El departamento de producción actuó de manera irresponsable al aceptar

que el proveedor entregue las cabezas de boquillas de plástico con fallas de

producción.

No se realizaron las pruebas necesarias del nuevo producto respecto al

llenado de alta presión.

5. Análisis Operativo

5.1. Ciclo Operativo

El ciclo de operaciones de la empresa se refiere a la atención de las

necesidades que requiere el potencial cliente, identificando sus

requerimientos y brindándole un producto que satisfaga sus expectativas.

Para cumplir este objetivo se provee de un solvente, el cual ya tiene cautivo

un mercado a pesar de que el producto en evaluación ha sido modificado al

considerarse un nuevo envase. Cabe señalar que existen carencias porque

no se han realizado las pruebas de calidad mínimas requeridas.

5

Caso: Paul Chesler, Director de Aseguramiento de Calidad

CLIMA

(VALOR AGREGADO)

OPERACIONES (PROCESOS

)

MERCADEO (PROCESOS)

FINANZAS (PROCESOS

) $

RR. HH.

LOGÍSTICA LOGÍSTICA

OPERACIONES (PROCESOS

)

ORGANIZACIONAL

Financiamiento Bancos Proveedores desengrasante

Pagos Clientes: Empresas

Ventas

OPERACIONES (Procesos)

MARKETING (Procesos)

FINANZAS (Procesos)

Insumos indirectos: Cajas Latas Etiquetas

Producto terminado: Latas de Greasex

Insumos directos: Químicos Solventes

5.2. Diagrama del Proceso

El diagrama de proceso nos muestra que el proceso logístico y de ventas

son los procesos, a través de los cuales la empresa se abastece de los

materiales directos e indirectos con los que fabricará las latas de Greasex.

Directos Solventes, químicos

Producto: Latas de Greasex

Indirectos Cajas Latas Etiquetas Boquillas

PROCESO (Logístico, ventas)

PLANTA Tienda-Alm

TRABAJO

OPERACIONES

E N T R A D A S

S A L I D A S

Activos (maquinaria)

Mano de Obra (supervisores, operadores)

Cultura y clima Organizacional

6

Caso: Paul Chesler, Director de Aseguramiento de Calidad

5.3 Clasificación de la empresa

La empresa se clasifica como una empresa manufacturera que fabrica la

línea greasex, el desengrasante especializado para el sector de alta

tecnología del mercado, el cual representa un bien físico de la empresa.

5.4 Matriz de Procesos

La empresa se ubica en la matriz de procesos como una empresa de

intermitente y masivo en cuanto a volumen de producción.

7

Caso: Paul Chesler, Director de Aseguramiento de Calidad

MATRIZ DEL PROCESO DE TRANSFORMACIÓN

PRODUCTO: GREASEX

(-) REPETITIVIDAD

TECNOLOGIA

ARTICULO UNICO

LOTE

SERIE

MASIVO GREASEX

(+) CONTINUO

(-) (+)

CONTINUO (LINEA)

VO

LU

MEN

DE

PR

OD

UC

CIÓ

N

FRECUENCIA DE PRODUCCIÓN

UNA VEZ INTERMITENTE

5.5 Diagrama Causa-Efecto

Insumos Maquinaria CalidadFallas en

las cabezas con boquilla Equipo adaptado para Falta Control de

el nuevo producto Calidad del

Diseños de la lata Diseño e Insumos

Muchas reparaciones (boquillas)

No existe planeamiento del (12 por mes)

requrimiento de recursos Falta de pruebas

No existe mantenimiento preventivo sobre la lata

No existe planeamiento del (efecto Venturi)

requerimiento de materiales

Falta de comunicación entre Prevalecen las ventas sobre la calidad

las unidades de producción

Objetivo único:

No existe capacitación cumplir la cuota de ventas

ni entrenamiento para personal

Personal Métodos

Efecto

Presión alta en las latas de Greasex

6. Conclusiones

Calidad:

8

Caso: Paul Chesler, Director de Aseguramiento de Calidad

- No existe una cultura de calidad aplicada por la alta dirección, ya que no

existe una política de control de calidad para el diseño, la maquinaria y los

insumos.

- No existen plan de pruebas para testear los nuevos productos.

Personal: No existen un plan maestro de capacitación y programa de

entrenamiento para el personal de planta.

Maquinaria:

- No es la adecuada para la fabricación del producto, sino que fue adaptada

para la producción de Greasex.

- No existe un plan de mantenimiento periódico preventivo.

Métodos: el personal está orientado hacia el cumplimiento de las metas de

ventas, dejando de lado la calidad del producto.

Insumos: Falta de planeamiento para los requerimientos de recursos y

materiales.

7. Recomendaciones

• Paul Chesler debe buscar que obtener el compromiso de la Alta Dirección

con respecto a la implantación de un sistema de calidad, con ello

desplegarlo a toda la compañía.

• Es necesario formar un comité de calidad el cual debe ser liderado por Paul

Chesler y contar con sponsor al Gerente General en el que se involucren

todas las áreas de la empresa para establecer una política de calidad y sus

respectivos indicadores.

• Siguiendo con lo antes señalado consideramos que se debe establecerse

indicadores operativos por cada área, fijando objetivos a cumplirse en cada uno

de éstos, alineados con el control de calidad necesario, que permitan detectar

errores en la calidad del proceso ante su incumplimiento.

• Los indicadores determinantes de la calidad del producto deben además ser

definidos y monitoreados de forma periódica por el área de calidad.

• Los objetivos que se planteen a los responsables de cada proceso de

producción deben estar no sólo ligados a la producción sino a la calidad de la

producción.

9

Caso: Paul Chesler, Director de Aseguramiento de Calidad

• Se debe realizar una revisión a detalle de los procesos a fin de determinar

puntos críticos e identificar los controles de calidad en cada proceso crítico, se

debe incluir un plan de mantenimiento anual de la planta y equipo.

• El proceso de lanzamiento de un nuevo producto debe incluir el aseguramiento

de la calidad del mismo, esto debe incluir el producto, su empaque, método de

comercialización entre otros.

• Implementar un programa de capacitación por puesto el cual debe contener

una evaluación de conocimientos práctica.

10