Embed Size (px)
Citation preview
Caso: “Paul Chesler, Director de Aseguramiento de Calidad”
Programa: MBA G LVII
Curso: GERENCIA DE OPERACIONES
Profesor: Ricardo Pino
Caso: Paul Chesler, Director de Aseguramiento de Calidad
INDICE
1. Introducción.................................................................................................3
2. Situación de la Empresa.............................................................................3
3. Problema Central........................................................................................3
4. Hechos relevantes al problema central.......................................................4
5. Análisis........................................................................................................6
5.1 Diagrama de Proceso:............................................................................6
5.2 Clasificación de la Empresa...................................................................6
5.3 Matriz del Proceso:................................................................................7
6. Análisis Cualitativo y Cuantitativo...............................................................8
6.1 Flujo de material entre actividades.........................................................8
6.2 Grafico de Relaciones de Actividades....................................................9
6.3 Diagrama de relación de actividades...................................................13
6.4 Requerimiento total de espacio............................................................14
7. Solución....................................................................................................15
8. Conclusiones.............................................................................................16
9. Recomendaciones.....................................................................................16
2
Caso: Paul Chesler, Director de Aseguramiento de Calidad
1. Introducción
Con el fin de aumentar la productividad las empresas tienen que innovar
cada vez más, debido a que cuentan con menos recursos. En el pasado y
también actualmente se observa que algunas empresas buscan reducir sus
costos como objetivo principal, sacrificando muchas veces la calidad de sus
productos para alcanzar tal objetivo.
Las empresas deben darse cuenta que operan en un entorno de
incertidumbre y competitividad y que el producto que recibe el mercado es
el reflejo e imagen de la empresa. Entonces el producto que el mercado
recibe debe reflejar toda la calidad de la empresa. Este concepto junto a
Just in Time y el mantenimiento productivo total son estrategias decisivas
de la gestión moderna para hacer frente a la incertidumbre del entorno y la
competencia.
Los estadounidenses W.E. Deming, J. Juran y P. Crosby son referentes en
Calidad Total, ellos fueron quienes revolucionaron a las industrias
Japonesas con su filosofía de calidad, la cual se basa en un sistema de
procesos de mejoramiento continuo de las operaciones que ayuda a
alcanzar las metas propuestas, reducir los costos y por consiguiente
incrementar la productividad de la empresa.
Para el caso Paul Chesler estudiaremos a la empresa que produce el
producto Greasex, el cual presenta puntos débiles sobre calidad que deben
ser mejorados utilizando las técnicas de los expertos antes mencionados
que nos permitirán lograr una buena administración de la empresa.
2. Situación de la Empresa
Paul Chesler es el nuevo Director de Aseguramiento de la Calidad de una
empresa de manufactura, dedicada a la fabricación de un producto
3
Caso: Paul Chesler, Director de Aseguramiento de Calidad
denominado “Greasex”, un disolvente desengrasante en aerosol dirigido al
sector de alta tecnología.
El Gerente General de la empresa, al contratarlo le hizo especial énfasis en
la necesidad de mejorar la actitud que se maneja en la empresa hacía la
calidad y le asignó esta parte como su responsabilidad principal.
Además le comentó que esta falta de calidad está significando a la empresa
altos costos y que es un problema que deben resolver con carácter de
urgencia.
3. Problema Central
Existe un desconocimiento de la importancia del control de calidad en la
empresa y eso parte de la falta de capacitación sobre calidad que tienen
algunas áreas de la empresa, porque para lograr la calidad total debemos
comenzar desde la alta dirección, es decir, gerente general, directores,
supervisores, inspectores hasta el personal que trabaja en la planta.
Además de que cada área no debe buscar sus propios objetivos, si no
objetivos comunes, para lograr el objetivo de alcanzar la calidad total.
4. Hechos relevantes al problema central
La maquinaria utilizada para la fabricación de Greasex no recibía
mantenimiento de forma periódica, situación que originaba desperfectos o
demoras en el trabajo. Cabe señalar que la maquinaria inicialmente fue
comprada para otro propósito, pero fue adaptada para la fabricación de
Greasex (específicamente las cabezas de llenado especial).
Es evidente la ausencia de un plan de demanda y producción, así como una
eficiente y vital coordinación entre las diferentes unidades partícipes en el
proceso de fabricación del producto.
4
Caso: Paul Chesler, Director de Aseguramiento de Calidad
Es notoria la mayor importancia que se le brinda al nivel de ventas (objetivo
único: llegar a la cuota de venta), dejando de lado los estándares mínimos
de calidad.
El departamento de producción actuó de manera irresponsable al aceptar
que el proveedor entregue las cabezas de boquillas de plástico con fallas de
producción.
No se realizaron las pruebas necesarias del nuevo producto respecto al
llenado de alta presión.
5. Análisis Operativo
5.1. Ciclo Operativo
El ciclo de operaciones de la empresa se refiere a la atención de las
necesidades que requiere el potencial cliente, identificando sus
requerimientos y brindándole un producto que satisfaga sus expectativas.
Para cumplir este objetivo se provee de un solvente, el cual ya tiene cautivo
un mercado a pesar de que el producto en evaluación ha sido modificado al
considerarse un nuevo envase. Cabe señalar que existen carencias porque
no se han realizado las pruebas de calidad mínimas requeridas.
5
Caso: Paul Chesler, Director de Aseguramiento de Calidad
CLIMA
(VALOR AGREGADO)
OPERACIONES (PROCESOS
)
MERCADEO (PROCESOS)
FINANZAS (PROCESOS
) $
RR. HH.
LOGÍSTICA LOGÍSTICA
OPERACIONES (PROCESOS
)
ORGANIZACIONAL
Financiamiento Bancos Proveedores desengrasante
Pagos Clientes: Empresas
Ventas
OPERACIONES (Procesos)
MARKETING (Procesos)
FINANZAS (Procesos)
Insumos indirectos: Cajas Latas Etiquetas
Producto terminado: Latas de Greasex
Insumos directos: Químicos Solventes
5.2. Diagrama del Proceso
El diagrama de proceso nos muestra que el proceso logístico y de ventas
son los procesos, a través de los cuales la empresa se abastece de los
materiales directos e indirectos con los que fabricará las latas de Greasex.
Directos Solventes, químicos
Producto: Latas de Greasex
Indirectos Cajas Latas Etiquetas Boquillas
PROCESO (Logístico, ventas)
PLANTA Tienda-Alm
TRABAJO
OPERACIONES
E N T R A D A S
S A L I D A S
Activos (maquinaria)
Mano de Obra (supervisores, operadores)
Cultura y clima Organizacional
6
Caso: Paul Chesler, Director de Aseguramiento de Calidad
5.3 Clasificación de la empresa
La empresa se clasifica como una empresa manufacturera que fabrica la
línea greasex, el desengrasante especializado para el sector de alta
tecnología del mercado, el cual representa un bien físico de la empresa.
5.4 Matriz de Procesos
La empresa se ubica en la matriz de procesos como una empresa de
intermitente y masivo en cuanto a volumen de producción.
7
Caso: Paul Chesler, Director de Aseguramiento de Calidad
MATRIZ DEL PROCESO DE TRANSFORMACIÓN
PRODUCTO: GREASEX
(-) REPETITIVIDAD
TECNOLOGIA
ARTICULO UNICO
LOTE
SERIE
MASIVO GREASEX
(+) CONTINUO
(-) (+)
CONTINUO (LINEA)
VO
LU
MEN
DE
PR
OD
UC
CIÓ
N
FRECUENCIA DE PRODUCCIÓN
UNA VEZ INTERMITENTE
5.5 Diagrama Causa-Efecto
Insumos Maquinaria CalidadFallas en
las cabezas con boquilla Equipo adaptado para Falta Control de
el nuevo producto Calidad del
Diseños de la lata Diseño e Insumos
Muchas reparaciones (boquillas)
No existe planeamiento del (12 por mes)
requrimiento de recursos Falta de pruebas
No existe mantenimiento preventivo sobre la lata
No existe planeamiento del (efecto Venturi)
requerimiento de materiales
Falta de comunicación entre Prevalecen las ventas sobre la calidad
las unidades de producción
Objetivo único:
No existe capacitación cumplir la cuota de ventas
ni entrenamiento para personal
Personal Métodos
Efecto
Presión alta en las latas de Greasex
6. Conclusiones
Calidad:
8
Caso: Paul Chesler, Director de Aseguramiento de Calidad
- No existe una cultura de calidad aplicada por la alta dirección, ya que no
existe una política de control de calidad para el diseño, la maquinaria y los
insumos.
- No existen plan de pruebas para testear los nuevos productos.
Personal: No existen un plan maestro de capacitación y programa de
entrenamiento para el personal de planta.
Maquinaria:
- No es la adecuada para la fabricación del producto, sino que fue adaptada
para la producción de Greasex.
- No existe un plan de mantenimiento periódico preventivo.
Métodos: el personal está orientado hacia el cumplimiento de las metas de
ventas, dejando de lado la calidad del producto.
Insumos: Falta de planeamiento para los requerimientos de recursos y
materiales.
7. Recomendaciones
• Paul Chesler debe buscar que obtener el compromiso de la Alta Dirección
con respecto a la implantación de un sistema de calidad, con ello
desplegarlo a toda la compañía.
• Es necesario formar un comité de calidad el cual debe ser liderado por Paul
Chesler y contar con sponsor al Gerente General en el que se involucren
todas las áreas de la empresa para establecer una política de calidad y sus
respectivos indicadores.
• Siguiendo con lo antes señalado consideramos que se debe establecerse
indicadores operativos por cada área, fijando objetivos a cumplirse en cada uno
de éstos, alineados con el control de calidad necesario, que permitan detectar
errores en la calidad del proceso ante su incumplimiento.
• Los indicadores determinantes de la calidad del producto deben además ser
definidos y monitoreados de forma periódica por el área de calidad.
• Los objetivos que se planteen a los responsables de cada proceso de
producción deben estar no sólo ligados a la producción sino a la calidad de la
producción.
9
Caso: Paul Chesler, Director de Aseguramiento de Calidad
• Se debe realizar una revisión a detalle de los procesos a fin de determinar
puntos críticos e identificar los controles de calidad en cada proceso crítico, se
debe incluir un plan de mantenimiento anual de la planta y equipo.
• El proceso de lanzamiento de un nuevo producto debe incluir el aseguramiento
de la calidad del mismo, esto debe incluir el producto, su empaque, método de
comercialización entre otros.
• Implementar un programa de capacitación por puesto el cual debe contener
una evaluación de conocimientos práctica.
10
