Caso Sharp Printing, AG

Hace tres años el grupo de administración estratégica Sharp Printing (SP) estableció como meta poner a disposición una impresora laser a color para el mercado de consumidores individuales y pequeños negocios por menos de 200 dólares. Varios meses más tarde, la alta dirección se reunió fuera de sus oficinas para analizar el nuevo producto. Los resultados de esta junta fueron un conjunto de especificaciones técnicas generales y algunos aspectos importantes a incluir en el producto final, una fecha del lanzamiento del producto y un estimado de costos basado en experiencias anteriores

Poco después se organizó una reunión para los gerentes de nivel medio en la cual se expusieron las metas para el proyecto, las principales responsabilidades, la fecha de inicio del proyecto y la importancia de cumplir la fecha de lanzamiento dentro del estimado de costos. Integrantes de todos los departamentos involucrados asistieron a esta junta. Había muchas expectativas. Aunque todos sabina que los riesgos eran elevados, las recompensas para la empresa y el personal estaban grabadas en su mente. Algunos participantes cuestionaron la legitimidad de los estimados de costos y duración. Dos personas del departamento de investigación y desarrollo expresaron su preocupación sobre la tecnología necesaria para generar el producto de alta calidad por menos de 200 dólares. Pero dada la emoción del momento, todos estuvieron de acuerdo en que valía la pena realizar el proyecto y que este podría hacerse una realidad. Debería tener la más alta prioridad en la empresa.

Se escogió a Lauren como administrador del proyecto. Ella tenía 15 años de experiencia en el diseño y manufactura de impresoras, la cual incluía la administración exitosa de varios proyectos relacionados con las impresoras para mercados comerciales. Como era una delas personas disgustadas con los estimados de costos y tiempos del proyecto, considero que su primera preocupación debía ser la obtención de buenos estimados de costos y tiempo, con el enfoque ascendente, para los productos entregar. Pronto se reunió con los interesados más destacados en el proyecto a fin de crear un EDT en la que se identificaran los paquetes de tareas y la unidad organizacional responsables de realizar los paquetes de tarea. Lauren subrayo que, de ser posible, quería estimados de tiempo y costo de quienes harían el trabajo o tuvieran más conocimiento del asunto. Se prefería también que los estimados procedieran de más de una fuente. Tenían que estar listas en dos semanas. Los estimados compilados se incorporaron a la EDT/EDO. El estimado correspondiente a los costos parecía estar equivocado. Este será de 1250000 dólares más que el de la alta dirección; ¡esto significaba un excedente de casi 20 por ciento! el estimado de tiempos que se obtuvo de la red del proyecto desarrollado solo era superior en cuatro meses al dela alta dirección. Se programó otra reunión con los interesados para verificar los estimados y hacer una tormenta de ideas en busca de soluciones alternas; los estimados de tiempo y costo parecían razonables. Algunas de las sugerencias para la sesión de tormentas de ideas se enumeran a continuación:

oCambiar el enfoque.

oContratar por fuera el diseño tecnológico.

oUtilizar la matriz de prioridades (que está en el capítulo 4) para que la alta dirección aclare sus prioridades.

oAsociarse con otra organización o construir un consorcio de investigadores para dividir costos y compartir los métodos de producción y tecnología más recientes.

oCancelar el proyecto.

oComisionar un estudio para determinar el punto de equilibrio para la impresora laser

Se identificaron muy pocas cosas sobre la manera de lograr ahorros concretos, aunque un consenso respecto a que podía comprimirse el tiempo para para llevar el producto al mercado en la fecha predestinada para el lanzamiento, pero a un costo adicional. Lauren se reunió con los gerentes de comercialización (Connor), producción (Kim) y diseño(Gage), quienes dieron algunas ideas sobre la reducción de costos, pero nada tan significativo como para tener un gran efecto. Gage señaló: “¡no quisiera ser yo quien tuviera que llevarle el mensaje a la alta dirección de que su estimado de costos está equivocado en 1250000 dólares! buena suerte Lauren”.