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602 Casos latinos
Ventas estratgicas: yo gano-t ganas
Tradicionalmente la relacin vendedor-cliente ha sido
circunstancial y efmera. Sin embargo este hecho,
especialmente en las empresas, est cambiando: el vendedor es
profesional y est ms capacitado, lo que lo convierte en
un virtual socio de negocios.
DIO ROZENBERG
20/mayo/1998
Arturo Cadar, vicepresidente para Latinoamrica de Miller Heiman,
una empresa justamente dedicada a la capacita-cin de fuerzas de
venta y al diseo de procesos de venta corporativos, dice que en
todo el mundo hay una inclina-cin a dejar de pensar en las ventas
como un mal necesario y a borrar la idea de que el vendedor es
aquella persona que toca a la puerta y vende algo que la gente no
necesita. "Hoy estamos dando nfasis a la funcin del vendedor como
un profesional dedicado a vender segn el concepto de com-pras del
cliente. Estamos tratando de cambiar la manera tradicional de
vender, que es manipulativa y hasta engao-sa. Debemos tener en
mente que el cliente no compra un producto per se; compra la
solucin o lo que piensa que obtendr en trminos de beneficio para la
empresa, pero tambin como un triunfo personal."
El mtodo de ventas tradicional o manipulativo se con-centra en
destacar las bondades y beneficios del producto, y no se enfoca en
necesidades del cliente. Lo que ahora se conoce como joint venture
sale o modelo de ventas de es-fuerzo conjunto se centra, primero,
en entender el concep-to de compras del cliente; segundo, en
determinar las posi-bles soluciones que van a satisfacerlo y,
tercero, en seleccionar la mejor opcin disponible. "Lo que
predica-mos es que los vendedores tenemos que emplear ms tiem-po
entendiendo al cliente, aquello que l quiere lograr, evi-tar o
reparar, para ver si los valores nicos de nuestros productos o
servicios encajan con esas necesidades. Es la diferencia bsica.
Partiendo de este modelo de esfuerzo conjunto, lo ms importante es
identificar el concepto del cliente y saber qu es lo que nosotros
podemos ofrecerle para satisfacerlo."
Segn esta visin, las reas de ventas tienen que supe-rar la vieja
prctica de imponer a los vendedores una cuota y mandarlos a la
calle con la consigna de no regresar hasta haberla cubierto. Ahora,
los vendedores deben tener lo que Miller Heiman llama objetivos
singulares de venta, vincu-
lados sobre todo al concepto de ventas complejas, aqi donde
intervienen ya no una sino muchas influen*: a pradoras.
OBJETIVOS SINGULARES El objetivo singular de ventas se explica
con las pi qu, a quin, cundo, por cunto y para qu fecha. No ta de
decir "tengo que vender 100 000 dlares este ao" se vale decir "en
esta empresa debo cerrar un ce capacitacin por tantos miles de
pesos para fines de Es un objetivo especfico, conciso, mensurable,
que conectado con una "y"; si lo estuviera dejara de ser lar. Cadar
llama la atencin sobre el carcter singul que aun dentro de una
misma empresa, cada operad* de estar suj eta a diferentes
influencias y correr distina
El ejecutivo seala que el vendedor tiene que esi consciente de
la compleja red de influencias que i i nen en cada operacin. Puede
ser que el director de zas no est directamente involucrado en la
venta, pa po, pero puede pararla si considera que los trmi
corresponden a su presupuesto o a la filosofa fin de la empresa.
Por ende, tambin se convierte en i fluencia compradora.
Segn la metodologa de Miller Heiman, docum en varios cursos y
media docena de libros como h conceptual, La venta estratgica y
Manejo efectivo d tes clave, es posible distinguir cuatro tipos de
infli compradoras: la econmica es la que tiene poder di y quiz dice
que no cuando las dems pudieran do s. La segunda es la del usuario,
que se beneficia o ca en lo personal con la solucin que el vendedor
ciendo. Son, por ejemplo, las personas que van a computadoras
adquiridas por el rea de sistemas, i los uniformes que compra
recursos humanos siempre se les tiene en cuenta, sern quienes e
compra como til o intil, y los que se sentirn eleg grotescos con el
nuevo atuendo impuesto. La fluencia es la tcnica, y decide si el
producto cumple o no con las necesidades o especificack mente, la
ltima gran influencia es conocida coi gua, y es algo as como el
corazn de la opera
En las instituciones complejas, lo usual es qi dor vaya con el
coach y le pregunte si verdade
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fulano de tal quien toma la decisin en ese tipo de opera-ciones.
Es slo una influencia tcnica cuyo hobby favori-to es hacerse pasar
por la influencia compradora econ-mica? Cadar apunta que estas
confusiones ocurren con mucha frecuencia, y que uno de los mayores
errores de los vendedores inocentes es "amarrarse" al primer
contacto sin indagar sobre las dems influencias. Es como tratar de
venderle un electrodomstico a la seora de la casa, cuan-do en
realidad quien toma la decisin es el esposo, o a la inversa.
La concepcin de Miller Heiman considera tres tipos bsicos de
ventas: estratgica, conceptual y el manejo efecti-vo de clientes
clave, donde la primera es la precursora de los negocios a largo
plazo. Cuando el vendedor se enfrenta a este tipo de negocios debe
hacer un cuidadoso anlisis de las influencias compradoras, sus
grados y modos de ac-cin, sus calificaciones y su actitud respecto
de la propues-ta y de la competencia. "No hay que olvidar que las
in-fluencias compradoras buscan resultados corporativos pero tambin
triunfos personales. Si una influencia compradora
r va a ver perjudicada personalmente por la compra que otros
pretenden hacer, la va a bloquear hasta donde le sea posible. Esto
ocurre porque la gente compra por sus pro-pios intereses y no por
los del vendedor."
Una vez realizado este anlisis estratgico, el vendedor sabe que
tendr que hacer una o varias visitas de cara a cara con los
clientes. Para ese entonces debe tener prepara-da una secuencia de
preguntas, y sobre todo saber cul es el concepto de compra de cada
influencia compradora, no como grupo, sino en forma individual.
Tiene que identifi-carlas y darle a cada una de ellas una
justificacin vlida del negocio. Si no se impacta de esta manera el
inters de cada influencia compradora, cualquiera de ellas est en
condiciones de bloquear la operacin, y por lo mismo no hay ningn
motivo por el cual el vendedor deba ir a molestarlas.
ASPECTOS CRTICOS
Cadar agrega dos aspectos igualmente crticos. Los vende-dores
tienen que aprender que cada visita que hagan a su cliente debe
producir un compromiso de accin, es decir, un nuevo trmite,
procedimiento o informe. "Lo importan-te es que nos concentremos en
el proceso de la venta y no en el cierre como tal. Esto significa
que el vendedor debe recibir algn indicio de que el cliente sigue
interesado en a propuesta de venta. Si en tres o cuatro visitas no
obtiene ana demanda de accin aceptable, es indicacin de que la
persona no est interesada, y como buen vendedor se debe
retirar."
El segundo aspecto se refiere al reconocimiento de los valores
nicos de los productos o servicios que ofrece. "Es todo aquello que
el cliente, no el vendedor, percibe como valor nico en la propuesta
de ventas. Estos valores nicos pueden estar en el producto, la
tecnologa, el soporte, el financiamiento, etctera. Se trata de
dejar de ser un pro-veedor entre muchos que ofrecen los mismos
productos, y convertirse en un socio organizacional de la empresa
com-pradora." Esta estrategia, agrega, busca individualizar el
producto o servicio ofrecido y al mismo tiempo reducir hasta donde
sea posible la importancia de los factores pre-cio y competencia.
El vendedor debe poder decir: "No es-toy aqu para hacer una
comparacin de precios o de pro-ductos con la competencia, sino para
explicar por qu esta propuesta es ventajosa para ambas partes. Los
tiempos de la frmula yo gano-t pierdes o a la inversa son cosa del
pasado, porque al final terminamos en una relacin de yo pierdo-t
pierdes."
Desde hace varios aos, Miller Heiman se ha dedicado a disear y
ensear una nueva cultura de ventas, y entre sus clientes figuran
empresas lderes como Coca-Cola y Hewlett Packard. "El vendedor de
hoy en da est mucho mejor preparado explica Cadar, porque tambin lo
est el comprador. Ya no podemos ir simplemente a tocar a la puer-ta
de nuestros clientes. Tenemos que desarrollar una estra-tegia que
impacte el inters personal de cada una de las influencias
compradoras involucradas en la compra. Bus-camos dar las claves
para dejar de ser un proveedor entre muchos y convertirnos en un
socio de la organizacin."
Miller Heiman piensa que, contra lo que se suele decir, el
vendedor no nace vendedor. Es posible que haya gente simptica o
carismtica, incluso con habilidades innatas para vender, pero la
realidad es que aun ellos deben apren-der a vender con el mismo
rigor con el que un ingeniero aprende sobre cuestiones de
tecnologa.
"Hay un proceso natural para la compra, y por ende tiene que
haber otro para la venta dice Cadar. Puede nacer con el don de la
palabra, pero si no tiene una metodologa y una estrategia de
ventas, est en manos del azar. Mucha gente cree que el hecho de que
alguien sea un tipo gracioso que le cae bien a la gente lo
convierte en un buen vendedor. Si las atenciones con los clientes o
las salidas a comer o cenar no estn respaldadas con una metodologa
de ventas, lo ms que estamos haciendo es fomentar amigos, no
clientes."
Respecto del modelo de ventas que suele aplicarse en Mxico,
Cadar opina que todava se utiliza con frecuencia el modelo
manipulativo, y que esto tendr que cambiar r-pidamente porque los
compradores se han profesionalizado y cada vez son ms hostiles a
estos recursos.
El comprador mexicano est mucho ms instruido y est dejando al
vendedor atrs. Toda empresa vendedora, inde-
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pendiente de su giro, tiene que estar involucrada en el pro-ceso
de comercializacin, que no slo involucra la venta propiamente dicha
sino la distribucin, el soporte, el servi-cio al cliente, la
calidad y la innovacin.
1. Cul es la importancia de identificar las necesidades del
cliente?
2. Cmo definiras el concepto de join venture salel 3. De acuerdo
con el texto, cul es el tipo de "influencia
compradora" ms importante? 4. Cules son los dos aspectos crticos
ms importantes
que un vendedor debe cuidar? 5. Se pueden desarrollar
habilidades para ser un buen ven-
dedor? Qu opinin tiene?
