Caso_2he

ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS

Semana 9Tema: Política Salarial II

Objetivo:

Aplicar los conceptos analizados en clase para resolver los cuestionamientos propuestos en el caso de manera individual.

Caso propuesto:

Imagina S.A. es una agencia de publicidad fundada hace ya cincuenta años en Lima. Comenzaron en el sector preparando cuñas publicitarias para las radios locales y, posteriormente, fueron ampliando su campo de actuación a otros medios como la prensa y las vallas publicitarias. Esta actividad poco a poco fue extendiéndose a otras ciudades - Arequipa, Ica, Piura y Chiclayo hasta llegar, al final de los ochenta, a convertirse en una de las mejores agencias de publicidad del país.

A partir de ese momento, la empresa se planteó nuevas metas orientadas a alcanzar un peso significativo en el mercado nacional. Para ello, hace unos diez años, Imagina S.A. abordó una importante reconversión, comenzando a preparar campañas globales, que incluían anuncios en cine y televisión. Posteriormente, la empresa también entra de lleno en la publicidad a través de internet y de las nuevas tecnologías de la información. Este proceso de crecimiento y reconversión se ha sustentado en la contratación de muchos jóvenes, quienes, con ideas innovadoras y muy productivas, han sido el motor que ha llevado a la empresa a la mejora de su posición en el mercado. Como resultado de esta transformación, Imagina S.A. ha logrado algunas de las cuentas más deseadas del mercado.

Sin embargo, el éxito de esta estrategia de expansión no ha sido completo y ha traído consigo ciertos desequilibrios en el seno de la organización. En este sentido, la alarma se desató hace un año y medio, cuando cuatro directivos relativamente importantes dejaron la empresa en menos de un mes sin aparentemente ningún motivo claro. Además, estos directivos han sido contratados por empresas de la competencia, con lo que el problema de la pérdida de este capital humano es aún más grave.

El Director de Recursos Humanos, muy preocupado por el asunto, encargó a su adjunto que tratara de investigar lo sucedido. El método elegido fue la aplicación de una encuesta, en la que se trató de medir el clima laboral. En dicha encuesta se constataron quejas por parte de algunos empleados de la empresa. En general, no estaban satisfechos con el sistema de retribución actual porque, en su opinión, no se relacionaba ni con su desempeño en el trabajo ni con los resultados obtenidos en el mismo.

Efectivamente, cuando el Director de Recursos Humanos revisó el sistema de compensaciones de la empresa, constató que no existían criterios claros sobre los que se sustentaran los ingresos de los empleados. Las compensaciones eran fijas – casi no existían incentivos vinculados al rendimiento - y los aumentos se establecían normalmente en función de la antigüedad.

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Con el fin de solucionar este problema se decidió realizar un análisis del grado de equidad existente en el sistema retributivo actual de la empresa. Para ello, la primera actividad efectuada por el Director de Recursos Humanos, con la ayuda de su adjunto, fue una valoración de puestos a través del método de puntuación de factores. Esta valoración se realizó sobre la base de la última actualización de las descripciones de los puestos que se llevó a cabo seis meses antes. Los valores relativos obtenidos de los diferentes puestos de trabajo de la empresa son los que se recogen en el. Asimismo, también se recogen las compensaciones anuales del último año para cada uno de los puestos. Ver cuadro 1.

A la vista de esta información, el Director de Recursos Humanos quiere proponer una estructura de compensaciones más adecuada basada en 5 niveles salariales que se fundamenten en la importancia relativa de los puestos. A partir de dicha estructura, el Director de Recursos Humanos cree que va a ser más fácil el análisis de equidad interna de las compensaciones de la empresa.

Además de esto, el Director de Recursos Humanos consideraba necesario conocer las compensaciones que las empresas competidoras del sector de publicidad pagaban a sus empleados.

Para ello, encargó a su adjunto que se comprobara si existían estudios salariales del sector publicitario realizados por alguna consultora especializada en compensaciones.

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Desgraciadamente, no existía ningún estudio específico de este sector, por lo que decidió adquirir a la consultora Globecom un estudio general de compensaciones. Los puestos que contiene dicho estudio y que son claramente comparables o asimilables a los puestos de la empresa Imagina únicamente son cinco, tal y como muestra el Cuadro 2, los cuales han sido seleccionados como puestos de referencia del mercado.

La información que se recoge sobre estos puestos va desde los valores retributivos medios - mediana - hasta los extremos inferiores - cuartil 1 y decil 1 - y superiores - cuartil 3 y decil 9.

Con la información de la tendencia salarial del mercado, el Director de Recursos Humanos estima que se dispone de suficientes datos para realizar un informe sobre la equidad externa de las compensaciones de los puestos de la empresa.

Dado que únicamente cuenta con la información retributiva de mercado de cinco puestos, ha decidido que cada uno de ellos va a ser utilizado como puesto de referencia para los respectivos cinco niveles salariales en los que ha decidido diseñar la estructura de compensaciones. Por otra parte, el Director estima que el nivel de compensaciones “externamente equitativo” para los puestos de la empresa es el que se sitúa en torno a los valores salariales medios del mercado.

Preguntas sobre el caso

Suponga que es usted el Director de Recursos Humanos de Imagina S.A. Elabore dicho informe haciendo énfasis en las siguientes cuestiones.

1. Valore la equidad interna de las compensaciones actuales. Para ello, en primer lugar, agrupe los puestos en cinco niveles salariales o profesionales de acuerdo al criterio de importancia relativa de los puestos según su valoración.

2. Valore la equidad externa de las compensaciones actuales para todos los puestos, considerando los cinco puestos de mercado como puestos de referencia para cada uno de los niveles anteriormente diseñados.

3. ¿Qué le recomendaría a la empresa para lograr la equidad? Justifique su respuesta.

4. Señale qué factores emplearía para diseñar las tablas de puestos en una empresa como Imagina.

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1. Valore la equidad interna de las retribuciones actuales. Para ello en primer lugar, agrupe los puestos en cinco niveles salariales o profesionales de acuerdo al criterio de importancia relativa de los puestos según su valoración.

Niveles profesionales Puesto de trabajo Puntuación1 Director General 501-6502 Directores (Comercial, RRHH, Publicidad, Admón., Comunicación) 381-5003 Adjuntos (RRHH, comunicación, relaciones laborales) 205-3804 Administrativo, Secretaria y operadores de mantenimiento 140-2045 Telefonista, recepcionista, vigilante, conductor 85-139

2. Valore la equidad externa de las retribuciones actuales para todos los puestos, considerando los cinco puestos de mercado como puestos de referencia para cada uno de los niveles anteriormente diseñados.

PUESTO DE TRABAJO RETRIBUCIONES MEDIOS DEL MERCADODirector General 88.246,61Directores (Comercial, RRHH, Publicidad, Admón., Comunicación) 77.987,94Adjuntos (RRHH, comunicación, relaciones laborales) 37.953,91Administrativo, Secretaria y operadores de mantenimiento 14.724,80Telefonista, recepcionista, vigilante, conductor 12.771,51

3. ¿Qué le recomendaría a la empresa para lograr la equidad? Justifique su respuesta.

Para lograr la equidad la empresa debe estructurar la organización (organigrama) jerarquizando al director general y establecer los mandos medios de cada una de las direcciones a su cargo; a su vez realizar un análisis de puestos para definir cada una de las actividades y funciones de cada uno de los colaboradores de la empresa para asignar su correspondiente retribución ; realizar un programa de incentivos y beneficios que satisfagan algunas necesidades de los colaboradores y de esta forma agradarlos.

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