Caso:

Gulf States Metal, Incorporated

Situación actual.-

Gulf States Metal, Incorporated (GSM) es una planta de refinería de níquel, ubicada en

el sureste de EUA.

Además del níquel produce cobre, cobalto y sulfato de amoniaco, La fundo hace 10

años la empresa matriz Internacional Metals, Incorporated (IMI) para aprovechar un

sólido mercado de ese metal. Esta ultima compro una planta y GSM paso 2 años

modernizando el equipo antes de inaugurara la planta. Tiene ya 8 años en la industria.

IMI esperaba que su filial perdiera dinero en los primeros 2 años de operación. Espera

que transcurrido ese lapso fuera muy rentable. En realidad todavía no reditúa utilidades

pues perdió $1 millón en el año pasado. El fracaso se atribuye a varios factores:

disminución de la demanda de níquel y cobre, la condición del equipo y problemas con

la fuerza de trabajo. GSM no previo un cambio tan radical de la demanda de sus

productos. El precio en el mercado se vio severamente afectado ante la sustitución del

níquel y del cobre por otros materiales barato. Además la compañía esta en el noveno

año de contrato de materias primas por 20 años, el cual había negociado con cláusulas

muy favorables. Dado el precio actual de ambos metales, el costo de la materia prima

hace muy difícil obtener utilidades. La única esperanza al parecer consiste en reducir los

gastos de operación.

Hace 2 años hubo un paro sindical que duro 9 mese. Casi hubo necesidad de cerrar la

planta en forma permanente. GSM dirigió la planta con personal no sindicalismo y de

otras áreas. Desde entonces se han intensificado los sentimientos antigerenciales de los

empleados no sindicalizados. La huelga fue desencadenada por una política de mano

mas dura establecida hace 4 años. En esa época el CEO fue contratado con director de la

planta. También se contrato a otros ejecutivos. Hace 3 años IMI contrato una empresa

consultora en NY EUA para reestructurar su filial. Y el resultado fue una reducción de

30% de la fuerza de trabajo.

Organigrama.-

El ejecutivo mas alto de GSM es el CEO que reporta al vicepresidente del grupo a nivel

corporativo . El gerente de planta reporta directamente al CEO y es el segundote mas

alto rango en ella. Bajo las órdenes del gerente de planta se encuentra el director de

operaciones, el de ingeniería y el de administración. El gerente de producción reporta al

director de operaciones. Bajo las ordenes de aquel se hallan el supervisor de producción

de área y los de turnos. Hay supervisores en las siguientes operaciones de producción:

manejo de materiales, extracción de cobre, de cobalto, de sulfato de amoniaco y de

níquel. Los supervisores de turnos vigilan la operación total en los turnos vespertinos,

de madrugada y de fines de semana.

El director de ingeniería se encarga de lo siguiente: el mantenimiento de equipo e

instalaciones, el control de procesos, control de calidad, la ingeniería de la planta y el

almacén de piezas y equipo. Tiene bajo su mando al jefe de mantenimiento, al gerente

de control de procesos, a un ingeniero industrial y al ingeniero la planta. El jefe de

mantenimiento tiene bajo sus órdenes los supervisores de mantenimiento de área, los de

turnos y el de almacén. En forma similar los supervisores de área y de turno están

asignados a los de producción. El gerente de control de procesos controla los procesos

químicos y de calidad de producto. La naturaleza química de la solución o “mancha”

(mas adelante se describe este proceso) determinara la calidad del producto y el flujo de

la solución a través del sistema. El ingeniero de la planta, de construirla y de darle

mantenimiento, pero no del mantenimiento del equipo. El ingeniero industrial realiza

investigaciones en áreas como productividad y seguridad.

El director de administración supervisa las siguientes funciones: contabilidad,

procesamiento de daros, relaciones industriales, seguridad, adquisiciones, embarques y

recepción. Tiene bajo sus órdenes al jefe de contabilidad y al de relaciones industriales.

Al jefe de contabilidad reportan el supervisor de procesamiento de datos, de

adquisiciones y recepciones. El supervisor de seguridad y el de relaciones industriales

reportan al director de relaciones industriales. El director de administración lleva 9 años

en GSM.

Instala la función administrativa de la planta antes de su inauguración.

Proceso de Producción.-

El refinamiento del níquel es un proceso de flujo continuo. La materia prima primero se

tritura y luego se introduce una solución llamada “mancha”. Esta se bombea a través de

una serie de estaciones de extracción, donde los productos se sacan en secuencia de la

solución. Basta una interrupción del flujo así sea por un tiempo breve para que el equipo

se obture. Por ello la planta funciona 24/7. Al equipo se le da mantenimiento sin

suspender el proceso de refinamiento. El proceso se vigila leyendo los calibradores

colocados en todo el sistema de producción y analizando las muestras en el laboratorio

de control de calidad. El departamento de control de procesos hace los ajustes

pertinentes para garantizar la calidad y el flujo continuo.

Ambiente de la planta.-

Podemos decir que el ambiente físico de la planta es “duro”. Los edificios y el equipo

son viejos y están corroídos. La atmosfera huele a sustancias químicas. De las válvulas

y los tubos agrietados sale material y vapores hacia el aire. Las sustancias químicas

gotean de los tubos de arriba. Aunque el área de operaciones esta techada, esta expuesta

a la intemperie. Los operadores trabajan bajo el frío del invierno y el calor del verano.

La pintura de cromo de los automóviles del estacionamiento muestran el efecto que la

calidad del aire tiene en al planta. Se requieren sombreros especiales y gafas

protectoras. La mayoría usa los sombreros pero pocos las gafas.

Los operadores son hombres curtidos. Trabajan duro y consumen mucho licor. Se

expresan con palabras obscenas. Se refleja fácilmente su actitud hacia las mujeres, las

minorías, los directivos (“yanquis” y personas con teorías descabelladas en vez de

sentido común)

Una oportunidad para el Desarrollo Organizacional.-

IMI dio a su filial 2 años para redituar utilidades. Hace 6 meses al gerente de planta lo

promovieron a CEO. La compañía espera que le de un giro radical a la planta. El

gerente de RH de la compañía matriz lo llamo para plantearle la posibilidad de

implantar un proyecto de desarrollo organizacional en la filial, a fin de reducir los

costos operativos en forma que garantice la eficiencia operativa a largo plazo.

La entrevista con el genera la siguiente información:

Esta convencido de que el problema actual se debe a la deficiente administración del

anterior CEO. Le ha dicho al nuevo que su puesto y el futuro de la planta dependen de

su capacidad de darle un giro radical. Aunque se fijaron un plazo de 2 años para

conseguirlo, el nuevo gerente no sabe con certeza cuanto permanecerá en la compañía.

Esta espera resultados inmediatos.

El gerente de RH le menciono al CEO la posibilidad de iniciar un proyectote desarrollo

organizacional en GSM. Al parecer el CEO esta interesado en entrevistar a algunos

consultores para averiguar que ofrecen. Ninguno de los ejecutivos ha participado alguna

vez en un proyecto de este tipo. De hecho nadie estudio administración de empresas.

Lo que saben lo aprendieron ene l trabajo.

Actividades e información diagnostica.-

Terminada la junta introductoria con el gerente de RH y el CEO de la compañía matriz,

firma usted un contrato para efectuar un primer diagnostico, para reunirse con los altos

directivos, para familiarizarse con el entorno y explorar la posibilidad de llevar a cabo

un proyecto de desarrollo organizacional. El siguiente diagnostico se obtiene haciendo

entrevistas individuales de carácter confidencial y un recorrido por la planta.

Entrevistas a los altos ejecutivos de la planta.-

El CEO, el gerente de la planta y el director de operaciones se parecen muchísimo. Los

3 fueron promovidos a su puesto actual al mismo tiempo, hace 6 mese

aproximadamente. Los 3 son autocráticos. Tienden a buscar soluciones técnicas a los

problemas y esperan a que sus jefes sean duros con sus subordinados para obtener

resultados. No sorprende, pues, que tengan un diagnostico idéntico de los problemas de

la planta. Las entrevistas con ellos produjeron las siguientes percepciones:

1.- Una causa fundamental de la no rentabilidad es que el costo de los materiales resulta

demasiado elevado frente al precio de mercado del níquel