Casos de Estrategias de Internacionalizacion

7/24/2019 Casos de Estrategias de Internacionalizacion

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David de Pastors Prez*

ALGUNOS CASOS DE ESTRATEGIASDE INTERNACIONALIZACIN:LA INFLUENCIA DEL ENTORNOGENRICO DEL SECTOR Y LASCLAVES DE LA CADENA DE VALOR

La clasificacin de los sectores de actividad en diferentes tipologas ayuda al proceso dereflexin y definicin estratgica. La existencia de barreras de acceso relevantes en losdiferentes sectores, y la caracterizacin de las mismas en funcin de la segmentabilidaddel mercado y la existencia de economas de escala, facilitarn la identificacin de lasclaves para la creacin de valor y la competitividad en los mercados. De este modo esposible limitar,a priori, la disponibilidad de opciones estratgicas para el crecimientoen el proceso de internacionalizacin de las empresas.

Palabras clave:estrategia empresarial, anlisis sectorial, competitividad, cadena de valor, internacionali-zacin de la economa.

Clasificacin JEL: F02, M21.

1. Introduccin

A lo largo de los ltimos aos, la economa espaola

ha protagonizado una aceleracin sin precedentes en el

proceso de internacionalizacin de sus empresas. Desde

mediados de los aos noventa, las empresas espaolashan incrementado significativamente su volumen de ne-

gocio internacional bajo todas las formas consideradas

en la secuencia de internacionalizacin: exportacin, li-

cencias, o acuerdos de colaboracin en un sentido ms

amplio (Ctedra Nebrija, 2007), e inversiones directas

(Buckley y Casson, 1981). En este sentido, especialmen-

te significativo es el hecho de que las inversiones direc-

tas espaolas en el extranjero acumuladas superaron en

el ao 2000 las realizadas por empresas extranjeras en

Espaa (Guilln, 2006).Aunque han resultado especialmente destacables al-

gunas importantes operaciones internacionales prota-

gonizadas por las principales multinacionales espao-

las, como la compra de Abbey por parte del Banco San-

tander, o la adquisicin de O2 por parte de Telefnica, el

perfil promedio de la empresa espaola internacional

responde a caractersticas muy diferentes de las que

poseen estos grandes referentes de nuestra economa.

LA INTERNACIONALIZACIN DE LA EMPRESA ESPAOLANoviembre-Diciembre 2007. N. 839 75ICE

* Profesor de Estrategia Empresarial y Casos de Estrategia deInternacionalizacin (CECO).


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Segn el Informe sobre la Empresa Espaola Interna-

cionalizada publicado por el Instituto de Comercio Exte-

rior (ICEX) en 2006, existen entre 9.000 y 11.000 empre-sas en nuestro pas que han decidido abordar un proce-

so de internacionalizacin ms profundo que la simple

exportacin de bienes o servicios. De stas, tan slo 1/3

cuentan con una plantilla superior a las 200 personas,

por lo que la gran mayora de nuestras empresas inter-

nacionalizadas responden a la categora de Pyme. Des-

de el punto de vista de las motivaciones para iniciar la

actividad internacional, ms del 80 por 100 de las mis-

mas afirman haber iniciado el proceso como estrategia

bsica para el crecimiento, apostando principalmente(un 47 por 100 del total de empresas espaolas interna-

cionalizadas) por la apertura de filiales y otras formas

comerciales en los pases objetivo.

Este artculo, complementando el escrito por el profe-

sor Gustavo Mata en el mismo nmero de esta revista,

pretende buscar un fundamento terico a las estrategias

de internacionalizacin a partir de la utilizacin de dos

herramientas de anlisis estratgico: los entornos sec-

toriales genricos y la cadena del valor. De este modo,

el objetivo es el de mostrar algunas opciones estratgi-cas disponibles en funcin tanto de las condiciones ge-

nricas sectoriales como de las caractersticas especfi-

cas clave para la competitividad en los mercados. Para

ilustrarlo, se han seleccionado algunos casos concretos

de empresas espaolas internacionalizadas, cuyas de-

cisiones estratgicas ilustran los fundamentos tericos

que soportan el anlisis.

2. El panorama espaol de empresas

internacionalizadas

Tal y como se mencionaba en el epgrafe anterior,

cuando miramos al panorama espaol de empresas in-

ternacionalizadas nos encontramos con el hecho de que

la importancia relativa de la pequea y mediana empre-

sa es muy significativa. Esto es perfectamente coheren-

te con el panorama empresarial espaol, en el que el

peso relativo de las Pyme (entendidas como empresas

con menos de 200 asalariados en plantilla) es cercano

del 99,8 por 1001 medido en nmero de empresas.

Adems, los resultados del Informe sobre la EmpresaEspaola Internacionalizada publicado por ICEX en

2006 proporcionan informacin muy relevante desde el

punto de vista del anlisis estratgico de la internacio-

nalizacin de la empresa espaola:

Un 73 por 100 de las empresas con implantacin in-

ternacional sigue un proceso gradual de internacionali-

zacin, pasando primero por una fase de exportacin

para pasar despus a otros modelos.

El motivo principal para llevar a cabo un proceso de

internacionalizacin por parte de las empresas espao-las es la bsqueda del crecimiento. Podemos entender

esta estrategia como una estrategia de diversificacin

por mercados2.

Slo 1/5 de las empresas menciona la presin en el

mercado domstico, ya sea desde el punto de vista de

la competencia o desde el punto de vista de la madurez

del mercado, como motivo para el inicio del proceso de

internacionalizacin.

Menos de 1/5 de las empresas espaolas interna-

cionalizadas busca la reduccin de costes en su proce-so de internacionalizacin, lo cual est directamente re-

lacionado con el hecho de que tan slo un 10 por 100 de

las empresas declara tener filiales exclusivamente pro-

ductivas en el exterior.

Casi el 79 por 100 de las empresas con implanta-

ciones internacionales cuenta con alguna implantacin

en la Europa de los 25.

Las empresas acuden en un 67 por 100 a la finan-

ciacin de instituciones financieras privadas y cajas de

ahorro en su proceso de internacionalizacin.Por otra parte, es tambin significativo el hecho de

que las empresas internacionalizadas declaran que sus

76 LA INTERNACIONALIZACIN DE LA EMPRESA ESPAOLANoviembre-Diciembre 2007. N. 839

DAVID DE PASTORSPREZ

ICE

1 Instituto Nacional de Estadstica: Directorio Central de Empresas,2006.

2 Para ms informacin sobre estrategias genricas de crecimientover: ANSOFF, I. H. (1976): La estrategia de la empresa, Pamplona,Universidad de Navarra.


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principales dificultades, tanto al inicio del proceso como

en la actualidad, son de carcter operativo, no desta-

cando prcticamente ningn aspecto de naturaleza es-tratgica.

A partir de esta informacin podemos concluir que las

empresas espaolas internacionalizadas, que se han

duplicado en los ltimos cinco aos coincidiendo con

uno de los ciclos expansivos ms importantes de la eco-

noma espaola, se enfrentan al proceso de internacio-

nalizacin con una vocacin principalmente extensiva,

intentando reducir al mximo los riesgos asociados al

proceso, y evitando un proceso de redefinicin estrat-

gica asociado al mismo. Dicho con otras palabras, en sudesarrollo internacional, las empresas espaolas no

buscan nuevas fuentes de ventaja competitiva, salvo las

derivadas de la marca y el conocimiento comercial, sino

el aprovechamiento de las que ya poseen y explotan

con xito en el mercado domstico, pero en un mbito

internacional.

Sin embargo, el proceso de globalizacin no slo im-

pacta en la posibilidad de acceder comercialmente a

nuevos mercados, sino que ofrece alternativas estrat-

gicas para la optimizacin de los procesos de gestin derecursos y generacin de valor. En numerosos sectores

de actividad, la globalizacin y los procesos de especia-

lizacin geogrfica en la creacin de valor estn cam-

biando las condiciones tradicionales y revitalizando, me-

diante innovaciones, el ciclo de vida de numerosos sec-

tores. La adaptacin a estas nuevas condiciones, as

como la identificacin y explotacin de las actividades

generadoras de valor en el nuevo entorno, son las nue-

vas claves para la competitividad internacional, y las

empresas espaolas internacionalizadas tendrn queenfrentarse a estos nuevos retos.

3. Marco terico de referencia: los entornos

genricos y la cadena del valor

Las principales aportaciones al estudio empresarial

de la gran mayora de las herramientas de anlisis es-

tratgico derivan de su capacidad, o ms bien de la de

las personas o entidades que las desarrollaron, para

sintetizar una enorme casustica de condiciones exter-

nas y comportamientos internos bajo un miso marco dereferencia. Si bien es cierto que la mayora de estas he-

rramientas tan slo ofrecen una visin muy parcial, y en

ocasiones muy alejada, de la realidad de las empresas,

una correcta utilizacin de las mismas ayuda a sistema-

tizar la reflexin, y estimula la creatividad en el proceso

de toma de decisiones por parte de los directivos res-

ponsables de dichas empresas. En este sentido, son es-

pecialmente tiles para el anlisis estratgico las dos

herramientas que se proponen utilizar a lo largo de este

artculo: los entornos genricos y la cadena del valor.El modelo de los entornos genricos de The Boston

Consulting Group fue desarrollado originalmente para

dar respuesta a los problemas de compatibilidad de las

estrategias genricas de crecimiento definidas por el

profesor Porter (Porter, 1982), en las que planteaba la

incoherencia de una estrategia de crecimiento basada

en costes y en diferenciacin al mismo tiempo. De este

modo, el modelo de los entornos genricos desarrollado

por la firma de consultora defina cuatro tipologas de

entornos en base a lo que ellos denominaron las fuen-tes de ventaja competitiva y el tamao de las fuen-

tes3, proporcionando algo ms de flexibilidad al anli-

sis y acercndolo un poco ms a la realidad de las em-

presas.

Para la elaboracin de este artculo se pretende utilizar

la versin revisada del modelo de los entornos genricos

presentada en el mismo nmero de esta revista por el

profesor Gustavo Mata, y en la que diferencia cinco gran-

des entornos a partir de la relevancia de las barreras de

entrada al sector y su caracterizacin como barreras de-rivadas de la segmentacin del mercado y barreras de-

rivadas de la competitividad en costes. Los motivos

ALGUNOS CASOS DE ESTRATEGIAS DE INTERNACIONALIZACIN ...


3 Bruce D. Henderson, fundador de The Boston Consuting Group fueuno de los innovadores ms relevantes en cuanto al anlisis estratgicoen los aos setenta y ochenta del Siglo XX. Gran parte de susaportaciones se pueden encontrar en el libro BOSTON CONSULTINGGROUP (1998): Ideas sobre estrategia,Bilbao, Ediciones Deusto.


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para seleccionar este modelo de anlisis estratgico

frente a otros ms tradicionales son (Figura 1):

las dos variables fundamentales sobre las que se

apoya el modelo son ms intuitivas y ms realistas, faci-

litando su utilizacin para la caracterizacin de los sec-

tores de actividad en el anlisis estratgico;

la casustica de entornos disponibles es mayor, pro-

porcionando flexibilidad al anlisis, y acercando ms el

modelo a la realidad empresarial actual.

Para completar el marco terico sobre el que se apo-yar el posterior desarrollo del artculo, se utilizar otra

herramienta tradicional del anlisis estratgico como es

la Cadena de Valor (Porter, 1987)4. El profesor Porter

sintetiz conceptualmente el proceso de creacin de va-

lor de las empresas en un proceso secuencial de activi-

dades que denomin cadena de valor. Desde su pu-

blicacin, ste ha sido uno de los modelos de anlisisms utilizados en los procesos de definicin estratgica.

Independientemente de que se puedan plantear todo

tipo de objeciones a esta herramienta: empezando por

la idea de secuencialidad en la creacin de valor por

parte de las empresas, o criticando la nula presencia de

la figura del cliente, y su necesidad, en dicho modelo; es

indudable que, desde el punto de vista conceptual, es

una de las herramientas ms utilizadas para la identifi-

cacin de ventajas competitivas y debilidades significati-

vas en el proceso de anlisis estratgico.Para el objetivo que se pretende cumplir en este ar-

tculo, se utilizar el concepto de cadena de valor como

mecanismo para identificar opciones estratgicas para

el crecimiento en cada uno de los entornos genricos,

no pretendiendo entrar en el detalle de las actividades

concretas en las que se determina la competitividad en

cada sector.

4. Estrategias de internacionalizacin en cada

entorno genrico: algunos casos prcticos

Entornos Tipo A: la internacionalizacin

de productos frescos

Calificaremos los entornos de Tipo A, de acuerdo a

nuestro marco de referencia de entornos genricos,

como aquellos entornos en los que no existen posibili-

dades de diferenciacin por la va de la segmentacin

del mercado, al mismo tiempo que las barreras de entra-

da al sector derivadas del tamao y, por lo tanto, de lacompetitividad en costes, tampoco son suficientemente

relevantes. La rentabilidad en este entorno ser baja e

independiente del tamao que adquiera la unidad pro-

ductiva, una vez alcanzado un umbral mnimo.

Bajo estas condiciones, los costes de transaccin

asociados al proceso de internacionalizacin impacta-

rn muy significativamente sobre las posibilidades rea-

les de obtener beneficios derivados de dicho proceso



ICE

FIGURA 1

MODELO DE ENTORNOS GENRICOS

Entornosenlosquecada

competidor

esexclusivoparauna

part

eotodosusegmento

Barreras por acceso a costes ms bajos

Barreraspor

segm

entacindel

mercado

Entornoscompetidos

Entornos en los que para serviable hay que acceder a un

tamao que supone disponer deuna gran cuota del mercado global

Entornos mixtos

A

B

C

D

E

F

4 Para conocer en ms detalle el concepto de cadena de valordesarrollado por el profesor Porter, leer PORTER, M. (1987): VentajaCompetitiva,Mxico, CECSA, pginas 51 a 78.


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por dos motivos: por un lado la rentabilidad esperable

del negocio internacional tan slo cubrir los costes de

transaccin asociados al proceso de internacionaliza-cin (remuneracin de factores a su coste) y, por otro

lado, la reduccin de costes por economas de escala

asociadas al incremento de volumen no ser suficiente-

mente significativa.

Desde una perspectiva de creacin de valor, es evi-

dente que la optimizacin de la capacidad productiva

de los recursos disponibles, as como la minimizacin

de los costes asociados al proceso, son las claves para

la competitividad en estas empresas. Podemos afirmar

que, desde la perspectiva comercial, el objetivo princi-pal es el de minimizar el impacto de la gestin sobre la

cuenta de resultados, intentando mantener un equili-

brio razonable entre el hecho de contar con una base

reducida de clientes que compren grandes volmenes,

lo que reduce el coste asociado a la gestin comercial,

con el riesgo derivado de esa situacin en lo que a ca-

pacidad de negociacin e influencia en los precios se

refiere.

Los productos frescos son uno de los ejemplos que

podemos clasificar bajo esta tipologa de entornos. Delo que acabamos de sealar anteriormente podemos

extraer que, en principio, la nica va para la internacio-

nalizacin de las empresas englobadas bajo este sector

de actividad ser la exportacin, puesto que el retorno

de la inversin esperable de cualquier otro tipo de ope-

racin internacional difcilmente la justificara. Sin em-

bargo, el desarrollo de operaciones de venta internacio-

nales debera de ser uno de los principales objetivos de

cualquiera de las unidades productivas que operan en

nuestro pas.Por otra parte, tal y como analizbamos anteriormen-

te, no resulta justificable desde una perspectiva estrat-

gica el desarrollo de operaciones de promocin y ges-

tin comercial individual por parte de nuestras empre-

sas en los mercados internacionales. En este sentido,

parece ms razonable que se establezcan mecanismos

de colaboracin entre las empresas del sector mediante

las que, por un lado, compartir los costes asociados a la

actividad internacional y, por otro, mejorar la capacidad

de negociacin ante los clientes.

En el anlisis de los casos reales, podemos ponercomo ejemplo el xito que se ha obtenido de las opera-

ciones de promocin continua en mercados exteriores

de Alemania y Reino Unido5. Alemania es el principal

destino de las exportaciones de frutas y hortalizas espa-

olas, y Reino Unido el tercero. En este sentido, las cla-

ves del xito son: las actividades de promocin conjunta

y continua realizadas por el ICEX en estos mercados,

que seran imposibles de realizar individualmente por

parte de las empresas espaolas, tanto por tamao

como por el rendimiento esperable de las mismas, y laconcentracin de la demanda en estos dos pases, que

simplifica la gestin comercial internacional y, por lo tan-

to, los costes asociados a la misma, y cuyos riesgos de-

rivados de su capacidad de negociacin se atemperan

mediante el acceso conjunto a los canales.

Entornos Tipo B: el caso de las franquicias

(KA International)

Podemos definir los entornos Tipo B como aquellosen los que las posibilidades de diversificacin por seg-

mentacin del mercado existen, pero no son suficiente-

mente relevantes como para establecer una barrera de

acceso al sector; por lo tanto, la percepcin de exclusivi-

dad es muy relativa, y la fidelidad de los clientes es baja.

Al mismo tiempo, las posibilidades de obtener ventajas

competitivas derivadas del tamao y, por lo tanto, de la

competitividad en coste son bajas. Este entorno se con-

figura, por lo tanto, como un entorno de baja rentabilidad

e independiente del tamao de la empresa, es decir, lamayor parte de los competidores desconocern cul es

su cuota de mercado con respecto al mercado global

puesto que tan slo tomarn como referencia el seg-

mento en el que se encuentren compitiendo.



5 ICEX (2006): Programa Integrado de Productos Frescos: Imagen yCreatividad en Reino Unido y Alemania, Seminario Exporta 2006.


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Tradicionalmente, la estrategia de crecimiento en

este tipo de entornos es extensiva mediante la diversifi-

cacin en mercados (Ansoff, 1976), considerandocomo nuevo mercado cada uno de los segmentos. Si

consideramos el pequeo comercio como el paradig-

ma de este tipo de sectores, el principal mecanismo de

segmentacin sera la ubicacin y, por lo tanto, la nica

estrategia posible para el crecimiento vendra asociada

a la apertura de nuevas tiendas en diferentes lugares,

cada una con una rentabilidad unitaria similar a las

otras, para generar un conjunto en el que la rentabili-

dad fuese relativamente baja, es decir, en el que los

factores seran remunerados ligeramente por encimade su coste.

Desde el punto de vista de la creacin de valor, las

ventajas competitivas de las empresas clasificadas

bajo este entorno vendrn derivadas de su capacidad

para la adecuacin del surtido de productos y precios

al segmento de mercado en el que se encuentren ubi-

cadas, maximizando la rotacin del mismo, lo que no

slo mejorar la gestin financiera de la empresa, sino

que permitir mejorar la capacidad de negociacin con

los suministradores, influyendo positivamente en larentabilidad. En este sentido, la nica va para el creci-

miento rentable est tanto en el marketingcomo en la

capacidad de desarrollo de negocio: por un lado me-

diante la creacin de un concepto reconocible por el

mercado y replicable y, por otro lado, mediante la ex-

plotacin del mismo de un modo extensivo. El objetivo

principal es el de tratar de ser siempre el primero en ac-

ceder a los diferentes segmentos de mercado, para in-

tentar maximizar el tiempo en el que se cuenta con ex-

clusividad antes de que llegue la competencia a insta-larse, cosa que ocurrir ante la ausencia de barreras

de entrada significativas.

El fenmeno de las franquicias precisamente preten-

de explotar al mximo estas ventajas competitivas,

convirtindose en uno de los formatos de mayor xito

en los ltimos aos en el mercado nacional. Desde el

punto de vista de la internacionalizacin, el formato es

igualmente vlido y por ello actualmente se cuenta con

ms de 130 franquicias espaolas internacionaliza-

das6. Aunque la frmula de la franquicia como meca-

nismo de internacionalizacin no se puede considerarexclusivo de esta tipologa de sectores de actividad, s

es cierto que su fundamento terico se hace ms rele-

vante en aquellas empresas englobadas bajo este Ti-

po B.

Si observamos el caso de KA International7, la fran-

quicia como va para la internacionalizacin se ha con-

vertido en una estrategia que le ha permitido no slo

aprovechar algunas de sus ventajas competitivas ms

relevantes, sino tambin desarrollar algunas nuevas, lo

suficiente como para hacer relevantes las barreras deentrada al sector, reinventndose en otra tipologa de

sector de actividad diferente del original:

Su estrategia le ha permitido acceder a numerosos

mercados (en este momento se encuentra en ms de 45

pases8) con un nivel controlado de inversin, minimi-

zando el riesgo asociado al proceso.

Le ha permitido acelerar su proceso de expansin,

tanto nacional como internacional, con un crecimiento

de un 167 por 100 en el nmero de franquicias entre

1995 y 2005. Le ha permitido obtener economas de escala tanto

en costes de produccin (o de aprovisionamiento, me-

diante una mejora en la capacidad de negociacin fren-

te a sus proveedores) como en costes de marketingy de

transaccin. En este sentido, podramos decir que ha

llegado a establecer una barrera de acceso al sector por

la va del volumen, cambiando las condiciones de su

sector, aunque los franquiciados continan en un entor-

no Tipo B.

Ha desarrollado una marca muy relevante en elmercado nacional y europeo, estableciendo una barrera



ICE

6 ICEX (2006): El proceso de internacionalizacin de la franquicia:Distintas experiencias empresariales, Seminario Exporta 2006.

7 Parte de la informacin sobre la compaa se ha obtenido de lapresentacin realizada en ICEX (2006): El proceso deinternacionalizacin de la franquicia: Distintas experiencias

empresariales,Seminario Exporta 2006.8 Fuente:www.ka-international.com


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de acceso por la va de la diferenciacin y cambiando

las condiciones en las que compite.

Como conclusin, podemos decir que el caso de KAInternationalnos demuestra cmo la utilizacin de la

franquicia como va para la internacionalizacin no slo

le ha permitido explotar las ventajas competitivas deri-

vadas de su modelo de negocio, sino que ha consegui-

do reinventarlo, estableciendo barreras de acceso que

le han permitido convertirse en un entorno de tipo mixto

en el que tiene mejores perspectivas para la obtencin

de rentabilidad.

Entornos Tipo C: innovacin en entornosde volumen (Talgo y Ficosa)

Los entornos de Tipo C son los tradicionalmente co-

nocidos como entornos concentrados o de volumen, en

los que la rentabilidad est directamente relacionada

con la cuota de mercado, y en los que las economas de

escala son significativas. La mayora de las herramien-

tas de anlisis estratgico que se desarrollaron en los

aos ochenta, incluida la cadena de valor desarrollada

por el profesor Porter (Porter, 1987) estaban orientadasal estudio de esta tipologa de entornos. Las barreras de

entrada al sector junto con las condiciones para la com-

petencia en lo referente a volumen y cuota de mercado,

exigen altos niveles de inversin continuada hasta al-

canzar las primeras posiciones competitivas en el mer-

cado y, por lo tanto, el retorno de la inversin es lento,

incrementando los riesgos de las operaciones.

Sin embargo, una vez el mercado est en una fase

del ciclo de vida avanzado y se ha alcanzado una posi-

cin de liderazgo en el mismo, el negocio es capaz degenerar recursos suficientes para la financiacin de

nuevas inversiones. Estas nuevas inversiones para la

bsqueda del crecimiento pueden ser bien expansivas

en cuanto a mercados, estrategias de diversificacin

en mercados, o bien expansivas en cuanto a produc-

tos, estrategias de diversificacin en productos

(Ansoff, 1976). En cualquiera de los dos casos, el obje-

to principal es el de la bsqueda de mercados que se

encuentren en fases tempranas del ciclo de vida, de

modo que las barreras de entrada no sean tan relevan-

tes, como consecuencia de que el previsible crecimien-to de la demanda pueda favorecer la obtencin del ta-

mao crtico para la competitividad.

Desde el punto de vista de la cadena de valor, es evi-

dente que la clave para la competitividad se encuentra

en aquellas actividades destinadas a minimizar los cos-

tes e incrementar la cuota de mercado, por la conse-

cuencia que ello tiene sobre los costes. La estandariza-

cin de los productos en esta tipologa de entornos exi-

ge que la competencia se desarrolle principalmente en

precios, lo que exige a los competidores alcanzar un ta-mao y experiencia suficiente en el sector que facilite la

minimizacin de los costes. Por otra parte, la constante

bsqueda del crecimiento por la va de la diversificacin,

introduce nuevas variables clave para la creacin de va-

lor: la innovacin y la flexibilidad en la gestin de la ca-

dena de suministro.

La capacidad de innovacin de los competidores en

esta tipologa de mercados es determinante para la

competencia, no slo porque de ese modo se facilita la

estrategia de diferenciacin en productos, incrementan-do el valor aadido aportado y por tanto la rentabilidad,

sino tambin porque permite mejorar los procesos pro-

ductivos, minimizando los costes y mejorando las condi-

ciones competitivas. Por otra parte, no hay que olvidar

que en la innovacin tambin aparecen economas de

escala, lo que establece diferencias significativas entre

los competidores.

En cuanto a la flexibilidad en la gestin de la cadena

del suministro, el objetivo principal es el de obtener el

mejor rendimiento posible de dicha cadena, minimizandolos costes y mejorando la competitividad en los merca-

dos. En este sentido, la internacionalizacin ofrece una

gran cantidad de alternativas para la optimizacin de di-

cha cadena de suministro, bien mediante la deslocaliza-

cin de las plantas productivas hacia aquellos lugares en

los que el coste de los recursos es ms competitivo, o

bien mediante la incorporacin de suministradores en los

diferentes eslabones de la cadena, minimizando costes y




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riesgos asociados, tal y como ha venido realizando la in-

dustria del automvil desde los aos ochenta.

Para ilustrar con casos reales las reflexiones realiza-das anteriormente, se han seleccionado dos empresas

espaolas cuya casustica es bien diferente, aunque

pertenecen a sectores del tipo que estamos analizando:

Talgo y Ficosa.

El caso de Patentes Talgo9, fabricante espaol de ma-

terial ferroviario, es relativamente excepcional por re-

presentar un caso de xito internacional de una empre-

sa pequea (177 millones de euros de facturacin) en

un entorno de gigantes (Bombardier, por ejemplo, factu-

r en su divisin de transporte en 2006 ms de 6.600millones de dlares)10. La clave para la competitividad

de la compaa est en su especializacin y en su capa-

cidad de innovacin. La solidez del negocio domstico

le ha permitido soportar sus actividades de I+D, fruto de

las cuales ha obtenido algunas innovaciones relevantes

que le han llevado a contar con centros productivos en

Espaa y Finlandia, y oficinas y bases de mantenimien-

to en Espaa, Finlandia, Estados Unidos, Alemania y

Kazajstn, adems de desarrollar operaciones comer-

ciales y de mantenimiento en otros pases. En el casode Patentes Talgo, se puede decir que slo el esfuerzo

en innovacin le permite ser competitivo en un entorno

en el que el tamao es muy relevante.

Ficosa11, empresa productora de componentes del

automvil con una facturacin de 824 millones de euros

en 2005 y presencia en 18 pases, es otro de los casos

de xito de internacionalizacin de empresas espao-

las. En el caso de esta compaa existen dos claves

principales para la competitividad en los mercados:

La innovacin como mecanismo para la competitivi-dad, puesto que en un entorno tan competitivo como el

de los componentes para la industria del automvil, se

requiere tener la capacidad de lanzar constantemente al

mercado nuevos productos que aporten cada vez mayor

valor aadido. La capacidad de adaptacin de la cadena de sumi-

nistro a las necesidades y retos que plantea el sector

cliente. La presencia global de la industria del automvil,

la vocacin de integracin de los suministradores en su

propia cadena de valor exigindoles su implicacin en

las fases de montaje, y la presin constante sobre los

precios de los componentes exigen una gran flexibilidad

y capacidad de respuesta para Ficosa.

La compaa espaola responde a estas necesidades

dedicando en estos momentos casi un 5 por 100 de susventas al I+D, lo que le permite adaptar su gama de pro-

ductos a las necesidades de sus clientes, entre los que

se encuentran todos los primeros fabricantes de la in-

dustria del automvil. Por otra parte ha llevado a cabo

un proceso de internacionalizacin muy relevante, si-

guiendo a sus clientes a aquellos lugares en los que

contasen con plantas productivas, y buscando la optimi-

zacin de costes en su cadena de suministro, tanto me-

diante la implantacin centros productivos en otros pa-

ses ms competitivos como desarrollando una red inter-nacional de proveedores que le permita abaratar costes.

Tal y como se ha pretendido ilustrar con estos ejem-

plos, incluso en aquellos entornos en los que el volumen

es determinante para la competitividad, existen algunas

empresas espaolas en el panorama internacional que, a

pesar de contar con un tamao relativamente pequeo,

estn obteniendo un xito significativo gracias a haber

desarrollado ventajas competitivas en aquellas activida-

des que son clave en la cadena de valor de su sector.

Entornos Tipo D: exclusividad y vocacin

internacional (Lladr)

Los entornos Tipo D son aquellos entornos en los que

la clave para la competitividad reside en la exclusividad

percibida por el consumidor. En esta tipologa de entor-

nos, el mercado est fuertemente segmentado y adems

el grado de fidelidad de los clientes con sus proveedores



ICE

9 Parte de la informacin sobre Patentes Talgo se ha extrado deGUILLN, M. (2006): El auge de la empresa multinacional espaola,Madrid, Fundacin Rafael del Pino, pginas 65 a 70.

10 Fuente: www.bombardier.com11 Fuente:www.ficosa.es


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es bastante elevado. Existen muy pocos competidores

en cada segmento, uno o a lo sumo dos, como conse-

cuencia de la estrategia de diferenciacin seguida porcada uno de los actores en el mercado. En esta tipologa

de sectores no existe la necesidad de alcanzar un gran

tamao para ser competitivo, puesto que la mxima cuo-

ta de mercado alcanzable ser el tamao del segmento.

En esta tipologa de segmentos de mercado, la inter-

nacionalizacin es una necesidad una vez se ha alcan-

zado el tamao mximo posible en el segmento en el

mercado de origen. Aunque el conocimiento del cliente

y sus necesidades por parte de los competidores en

este tipo de entornos pueda conducirles a crecer me-diante la construccin de un conglomerado de produc-

tos cuya clientela objetivo tenga caractersticas simila-

res, la nica estrategia posible dentro del mismo seg-

mento es la de la diversificacin por mercados (Ansoff,

1976) y, adems, siguiendo una estrategia de segmen-

tacin global, es decir, acudiendo a todos aquellos pa-

ses en los que exista el segmento al mismo tiempo.

En cuanto a las actividades clave en la cadena de va-

lor, en este tipo de sectores todo lo que tenga que ver con

la calidad y la gestin del cliente va a ser determinante.La exclusividad debe ser no slo alcanzable por la va de

la calidad del producto, sino que debe ser percibida por el

cliente, y por ello todas las actividades relacionadas con

la gestin tanto del cliente como del consumidor final, en

el caso de que se utilicen intermediarios para la distribu-

cin, son determinantes. En este sentido, ser una clave

del xito en este tipo de entornos la capacidad de combi-

nar la distribucin en tiendas propias junto con la utiliza-

cin de distribuidores especializados.

En cuanto al proceso de internacionalizacin, es ne-cesario tener en cuenta que la exportacin es la opcin

ms utilizada por los competidores en este tipo de entor-

nos. La implantacin internacional por la va de la aper-

tura de delegaciones comerciales o por la apertura de

tiendas propias y cornersen lugares exclusivos es, por

lo tanto, la frmula ms adecuada para poner en prcti-

ca la estrategia de segmentacin global. Por otra parte,

aunque las actividades encaminadas a la contencin de

los costes sern importantes, el valor aadido percibido

por el cliente y por tanto el margen aplicable a las opera-

ciones de venta, hacen que no sean tan relevantescomo en otras tipologas de entornos.

El caso seleccionado para ilustrar esta tipologa de

entornos es Lladr12 (130 millones de euros de factura-

cin en 2005), el productor espaol de figuras de porce-

lana. Actualmente la compaa vende sus productos en

ms de cien pases a travs de casi 4.000 puntos de

venta, tanto propios como pertenecientes a sus distri-

buidores. Toda la produccin est concentrada en la

ciudad de la porcelana en Valencia y cuenta con algu-

nas filiales internacionales en Europa (Italia y Reino Uni-do), en Estados Unidos, en Australia y en Japn, as

como tiendas propias en un gran nmero de pases.

Las claves estratgicas para la compaa han sido

perfectamente compatibles con la tipologa de entorno

en el que se encuentra, y las claves para la competitivi-

dad que se han comentado anteriormente: orientacin a

la calidad del producto, creando un producto caracters-

tico e identificable (cuando producen con menor calidad

y menor precio suelen utilizar otras marcas), y vocacin

internacional hacia mercados con alto poder adquisitivo,principalmente asiticos, entre los que la marca cuenta

con un gran prestigio. A lo largo de su historia, la activi-

dad comenz en el ao 1953, la compaa ha consegui-

do crear una percepcin de exclusividad en el mercado

que le ha permitido crecer no slo en el mercado nacio-

nal sin tambin en el internacional. Sin embargo, los lti-

mos resultados y la entrada en la compaa de nuevos

directivos externos ajenos a la familia propietaria de la

misma, estn haciendo que se produzca una ligera re-

definicin de la estrategia, diversificando la gama haciaotra tipologa de productos en los que poder explotar el

prestigio de su marca.



12 La informacin de Lladr se ha obtenido de su propia pgina web:www.lladro.com y de CTEDRA NEBRIJA-GRUPO SANTANDER ENDIRECCIN INTERNACIONAL DE EMPRESAS (2006): LaInternacionalizacin de la Empresa Espaola: Aprendizaje y Experiencia,

Madrid, Universidad Antonio de Nebrija, pgina 206.


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Entornos Tipo E: la diferenciacin y el tamao

para la competitividad (Inditex vs.Mango y Nani

Markina)

La gran mayora de los sectores de actividad se en-

cuentran en entornos que podemos denominar como

mixtos, en los que existen segmentos de mercado iden-

tificables, pero en los que las economas de escala pue-

den llegar a ser determinantes para la competitividad.

Dentro de estos entornos mixtos, denominamos entor-

nos Tipo E a aquellos en los que existen segmentos de

mercado identificables pero con un tamao suficiente

como para que puedan coexistir varios competidores almismo tiempo.

Aunque existe una gran variedad de sectores de acti-

vidad que podran englobarse dentro de esta tipologa

de entornos, es posible identificar algunas claves comu-

nes desde el punto de vista de la internacionalizacin. A

diferencia de los entornos Tipo D, en los que la interna-

cionalizacin era presentada como una consecuencia

de la limitacin que estableca el tamao del propio seg-

mento, siendo la exportacin el mecanismo bsico para

la internacionalizacin, en el caso de los entornos mix-tos Tipo E el nmero de alternativas que se presentan

es mayor como consecuencia de dos motivos principa-

les: la importancia relativa de las economas de escala

de produccin y la mayor necesidad de inversin en la

creacin de una marca reconocible en el segmento, o

economas de escala en marketing.Como consecuen-

cia de ello, las alternativas estratgicas de internaciona-

lizacin para las empresas competidoras en esta tipolo-

ga de sectores son diversas, puesto que es factible

plantear desde la internacionalizacin de determinadasactividades de la cadena de suministro en busca de la

obtencin de los mejores costes, a la combinacin de

mltiples frmulas de internacionalizacin desde el pun-

to de vista comercial (franquicias, licencias, tiendas pro-

pias, utilizacin de distribuidores, etctera), siempre que

no se pierda la percepcin diferencial de las marcas por

parte de los consumidores en el segmento en el que se

compite.

En esta tipologa de entornos existe una mayor diver-

sidad de enfoques en cuanto a las actividades que pue-

den ser consideradas clave dentro de la cadena de va-lor. Sin embargo, s es posible determinar que todas las

actividades relacionadas con el marketingvan a ser de

gran importancia. En este sentido, desde el diseo del

producto hasta las campaas de promocin y la gestin

de la distribucin sern determinantes en el modo en el

que la compaa sea percibida en el segmento por parte

de los clientes. Por otra parte, al tratarse de un entorno

mixto, sern muy relevantes todas aquellas actividades

relacionadas con la gestin eficiente de la produccin y

la explotacin de las ventajas competitivas derivadas delas economas de escala, si bien pueden coexistir, den-

tro del mismo segmento, diversas alternativas estratgi-

cas con un xito similar. Desde este punto de vista, po-

demos encontrar dentro de esta tipologa de sectores di-

ferentes niveles de integracin vertical a lo largo de la

cadena de valor, tal y como se muestra ms adelante

con algunos casos concretos.

De este modo, en un primer momento podemos inter-

pretar el proceso de internacionalizacin como un me-

canismo necesario para el incremento de tamao y lamejora de la competitividad. En este sentido, estara-

mos considerando que los competidores ubicados en

este tipo de entornos apostaran por una estrategia de

diversificacin en mercados (Ansoff, 1976) como va

para el crecimiento, especialmente a partir del momento

en el que el segmento comenzase a estar saturado en el

mercado domstico, o en un momento avanzado del ci-

clo de vida. Sin embargo, cuando observamos algunos

casos reales podemos percibir que el proceso de inter-

nacionalizacin se produce antes incluso de llegar a esemomento de saturacin del segmento, o madurez del ci-

clo de vida, cosa que podemos justificar por la necesi-

dad de ganar tamao aceleradamente para obtener

ventajas competitivas derivadas de las economas de

escala.

Con respecto a los ritmos de internacionalizacin, en

el caso de los segmentos de Tipo E no podremos hablar

de estrategias de segmentacin global, aunque las em-



ICE


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presas ubicadas en sectores clasificados bajo esta tipo-

loga tendrn la capacidad de acudir a diversas frmulas

de internacionalizacin que les permitan acelerar el rit-mo de implantacin y crecimiento internacional redu-

ciendo la inversin y el riesgo, como pueden ser las

franquicias o las licencias.

Para ilustrar la diversidad de enfoques posibles po-

demos considerar algunos casos reales pertenecientes

a esta tipologa de sectores. En el caso de las cadenas

especializadas de moda, si comparamos los casos de

Inditex y Mango podemos observar el modo en el que

dos enfoques completamente diferentes desde el pun-

to de vista de la integracin de la cadena de valor, pue-den ser exitosos. En el caso del textil y la moda para el

hogar se tomar como referencia el caso de Nani Mar-

quina en el que se puede observar cmo, mediante la

diferenciacin, la especializacin y la explotacin de

las ventajas competitivas en algunas actividades con-

cretas de la cadena de valor, se puede conseguir un

grado de diferenciacin en el mercado tal que le permi-

ta ser competitivo sin la necesidad de contar con un

gran tamao.

Inditex13 es una de las empresas espaolas interna-cionalizadas ms relevantes y su marca principal, Zara,

es una de las marcas espaolas ms reconocidas inter-

nacionalmente. Con una facturacin en torno a 6.700

millones de euros en 2007, de los que el 60 por 100 pro-

viene de tiendas internacionales (la compaa cuenta

con 3.131 establecimientos en 64 pases), es una de las

tres primeras empresas de su sector en el mundo. La

compaa desarrolla su estrategia alrededor de la figura

del cliente y su necesidad, integrando verticalmente casi

todas las actividades de la cadena de valor, desde el di-seo hasta la comercializacin al cliente final. Indepen-

dientemente de los condicionantes que han permitido

este xito tan relevante, sobre los que se ha escrito ex-

tensamente, desde el punto de vista del anlisis que es-

tamos realizando lo ms relevante es que ha logrado di-

ferenciarse en todos los segmentos de mercado en los

que participa replicando un modo comn de hacer. Al

mismo tiempo, ha conseguido, mediante una poltica ex-pansiva muy agresiva y la explotacin de las ventajas

derivadas de su tamao, y de sus economas de escala,

limitar mucho la posibilidad de acceso de nuevos com-

petidores a su sector, imponiendo unas barreras de ac-

ceso al mismo muy relevantes y obligando al resto de

actores a competir eligiendo modos alternativos de ha-

cer que, en numerosas ocasiones, limitan la rentabilidad

a obtener en el negocio.

Uno de los competidores principales en algunos de

los segmentos de mercado en los que participa Inditexha sido Mango14. La empresa catalana ha conseguido

una facturacin en el entorno de los 880 millones de eu-

ros en 2005, de los que el 75 por 100 aproximadamente

provienen del extranjero (poseen 850 tiendas en 81 pa-

ses). El modelo de negocio de Mango, sin embargo, es

diferente al de Inditex. Si bien coinciden en la importan-

cia del diseo y de la creacin de un concepto diferen-

cial asociado a la marca junto con un modelo de gestin

logstica muy avanzado, que es una de las claves para

la competitividad en el negocio, la compaa est mu-cho menos integrada verticalmente. En este sentido, la

estrategia expansiva de Mango pasa por la utilizacin

de la figura de la franquicia como va para el crecimiento

de una manera muy relevante, a pesar de contar tam-

bin con un importante nmero de tiendas propias. Pa-

rece probable que, para poder ser competitivo en el sec-

tor y obtener economas de escala derivadas del tama-

o, dadas las duras condiciones a la competencia que

impone la estrategia de Inditex en el segmento de mer-

cado en el que compiten, sea necesario acudir a frmu-las de crecimiento e internacionalizacin tales como la

franquicia que, si bien penalizan la rentabilidad alcanza-

ble, s facilitan y permiten alcanzar economas de escala

tanto en los costes operativos como demarketingde la

compaa.



13 Fuente:www.inditex.es 14 Fuente: www.mango.es


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Un caso alternativo de estrategia de internacionaliza-

cin es la de Nani Marquina15. En este caso contamos

con una empresa de pequeo tamao, 3,3 millones deeuros en ventas en 2006 y 17 personas en plantilla, que

est consiguiendo hacerse un hueco en el sector me-

diante la diferenciacin y la orientacin internacional del

negocio. Explotando y fomentando sus ventajas compe-

titivas en las actividades de diseo, por un lado, explo-

tando la marca y diversificando en productos y en mer-

cados bajo esa misma marca, por otro lado, y deslocali-

zando la produccin hacia aquellos pases ms

competitivos, por ltimo, ha logrado multiplicar por 6 sus

ventas en los ltimos 10 aos, estando presente en 46pases, y obteniendo fuera de Espaa el 50 por 100 de

las mismas. Por lo tanto, especializndose en aquellos

aspectos que le permiten diferenciarse en el segmento,

junto con una concepcin internacional del negocio y de

su cadena de suministro, est consiguiendo resultados

muy significativos, superando la desventaja competitiva

de contar con un tamao relativamente reducido en el

sector.

Entornos Tipo F: la internacionalizacin en labsqueda del tamao (Ikusi y Freixenet)

Los entornos Tipo F tambin entran dentro del grupo

de los denominados como entornos mixtos. Como tales,

es posible afirmar que existen barreras de acceso rele-

vantes, y que stas son dependientes tanto de la capa-

cidad de diferenciacin dentro del segmento en el que

se compita, como del aprovechamiento de las ventajas

derivadas del tamao, principalmente de las economas

de escala. Sin embargo, a diferencia de los entornosTipo E analizados anteriormente, en los entornos Tipo F

los segmentos son an mayores, los productos dentro

de cada entorno algo ms estandarizados y, por lo tan-

to, las posibilidades de diferenciacin menores. En esta

tipologa de entornos, las economas de escala alcanza-

bles comienzan a ser relevantes para la competitividad,

considerando economas de escala no slo en la pro-duccin, sino tambin en los costes de I+D y demarke-

ting.De hecho, las necesidades de inversin constante

en innovacin para la diferenciacin y la creacin de va-

lor aadido en esta tipologa de sectores son determi-

nantes para la relevancia del tamao.

Desde la perspectiva de la cadena de valor, se puede

afirmar que sern determinantes todas aquellas activi-

dades que permitan lograr la mxima diferenciacin po-

sible dentro del sector, como la innovacin o la inversin

en marcas, al mismo tiempo que aquellas actividadesque faciliten el crecimiento y la competitividad en cos-

tes. En este sentido, las habilidades para la internacio-

nalizacin de la actividad, tanto desde el punto de vista

comercial como de la gestin de la cadena de suminis-

tro, sern muy relevantes para la competitividad de las

empresas en sus sectores.

Desde esta perspectiva, tanto la diversificacin por

productos como la diversificacin por mercados (Ansoff,

1976) sern estrategias genricas de crecimiento a con-

siderar por parte de los principales competidores. En elcaso de aquellas compaas que soporten su competiti-

vidad sobre la base de la innovacin constante, como el

caso de Ikusi, que veremos posteriormente, una estrate-

gia muy adecuada para la internacionalizacin y la sos-

tenibilidad del modelo de negocio podra ser la conce-

sin de licencias de fabricacin de aquellas innovacio-

nes para las que el ciclo de vida del producto se

encuentre en fases avanzadas. En el caso de sectores

de bienes industriales, tal y como veamos con el caso

de Ficosa en los entornos Tipo C, puede resultar intere-sante la ejecucin de un proceso de internacionaliza-

cin de la mano de sus principales clientes, mientras

que en el caso de bienes de consumo, como el caso de

Freixenet que analizaremos posteriormente, la expan-

sin comercial por la va de filiales comerciales parece

la estrategia ms adecuada, intentando maximizar el

rendimiento tanto de las capacidades productivas como

de las inversiones en marca. En cualquier caso, la estra-



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15 ICEX (2006): El diseo, un factor estimulante de la competitividadinternacional,Seminario Exporta 2006.


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tegia de internacionalizacin requerir de la realizacin

de inversiones relevantes, salvo en el escenario de con-

cesin de licencias y, por lo tanto, deber ser selectiva ycon vocacin de largo plazo.

Ikusi16 empresa espaola especializada en el diseo

y fabricacin de equipos electrnicos, y en la integracin

de sistemas electrnicos de comunicacin, obtuvo una

facturacin de 90 millones de euros en 2005, de los que

el 43 por 100 provino de su negocio internacional. Cuen-

ta con clientes en ms de 80 pases, y con implantacio-

nes de centros de trabajo en Europa, Amrica, Australia

y Oriente Medio, y basa su estrategia en la innovacin

tanto de producto como de proceso y de gestin. Eneste sentido, aplica un modelo flexible de implantacin

internacional apoyndose prcticamente en todas las

formulas disponibles, desde la exportacin hasta la im-

plantacin de centros de trabajo internacionalmente.

Gracias a este modelo flexible consigue obtener econo-

mas de escala en la innovacin, intentando estar pre-

sente en la mayor cantidad de mercados en los que sea

posible explotar sus ventajas competitivas.

Freixenet17, en el sector de productos de consumo,

en concreto de vinos espumosos, con una facturacinpor encima del los 500 millones de euros y presencia en

ms de 120 pases, se ha convertido en la primera com-

paa del mundo en el sector de vinos espumosos gra-

cias a una exitosa estrategia de internacionalizacin

ejecutada principalmente a partir de los aos ochenta.

Las principales claves del xito en la estrategia de inter-

nacionalizacin de la compaa han consistido en: un

correcto posicionamiento en su segmento de mercado,

por un lado, control, constancia y vocacin de largo pla-

zo en sus operaciones de inversin internacional, porotro, la creacin de una marca reconocible internacio-

nalmente y, por ltimo, la capacidad de innovacin en el

proceso productivo y explotacin de ventajas competiti-

vas derivadas de las economas de escala. La seleccin

de Estados Unidos y Alemania como mercados objetivo,junto con la apertura de filiales comerciales y las fuertes

inversiones en marketingy publicidad han favorecido la

obtencin de economas de escala no slo con respecto

a los coses de produccin, sino tambin con respecto a

los costes de creacin de marca, reforzando su posicin

competitiva y conduciendo a la compaa al liderazgo

en su sector.

5. Conclusiones

Las empresas, en sus procesos de definicin estrat-

gica, no deberan perder de vista el hecho de que el pro-

ceso de globalizacin est cambiando las condiciones

sectoriales, provocando la aparicin de nuevas formas

de hacer y de competir ante las que es necesario ofre-

cer una respuesta.

Las herramientas de anlisis estratgico, aunque con

limitaciones evidentes, nos pueden ayudar a estudiar

las motivaciones y las alternativas de actuacin estrat-

gica con que cuentan las empresas en sus procesos deexpansin internacional. En este artculo se ha pretendi-

do mostrar cmo, mediante la calificacin del entorno

sectorial en una serie de tipologas genricas, nos es

posible realizar un anlisis, a priori, de cules son las

claves para la creacin de valor y, por lo tanto, para la

competitividad en dicha tipologa de sectores, as como

las alternativas estratgicas derivadas de dichas claves,

enfocndonos principalmente en los procesos de inter-

nacionalizacin.

Referencias bibliogrficas

[1] ANSOFF, I. H. (1976): La estrategia de la empresa,Pamplona, Universidad de Navarra.

[2] BOSTON CONSULTING GROUP (1998): Ideas sobreestrategia,Bilbao, Ediciones Deusto.

[3] BUCKLEY, P. J. y CASSON, M. C. (1981): The Opti-mal Timing of Foreign Direct Investment, Economic Journal,nmero 91, marzo, pginas 75-87, Reino Unido.



16 ICEX (2006): La Innovacin, un Factor Generador de CompetitividadInternacional,Seminario Exporta 2006.

17 Parte de la informacin sobre Freixenet se ha extrado deGUILLN, M. (2006): El auge de la empresa multinacional espaola,Madrid, Fundacin Rafael del Pino, pginas 49 a 54.


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[4] CTEDRA NEBRIJA-GRUPO SANTANDER EN DIREC-CIN INTERNACIONAL DE EMPRESAS (2006): La Interna-cionalizacin de la Empresa Espaola: Aprendizaje y Experien-

cia,Universidad Antonio de Nebrija, Madrid.[5] DURN HERRERA, J. J. (coord.) (2005): La empresa

multinacional espaola: estrategias y ventajas competitivas,

Minerva Ediciones, Madrid.[6] GUILLN, M. (2006):El auge de la empresa multinacio-

nal espaola,Fundacin Rafael del Pino, Madrid.

[7] ICEX (2006):Informe sobre la Empresa Espaola Inter-nacionalizada: otras formas de internacionalizacin ms all

de la exportacin,Madrid.

[8] ICEX (2006): Talleres y seminarios de Exporta 2006,Madrid.

[9] PORTER, M. (1982): Estrategia competitiva: Tcnicaspara el anlisis de los sectores industriales y de la competen-

cia,Mxico, CECSA.[10] PORTER, M. (1987): Ventaja Competitiva, Mxico, CECSA.



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Documents

Casos de Estrategias de Internacionalizacion