Casos Practicos 1, 2, 4 y 5 Desarrollo Ogranizacional

7/26/2019 Casos Practicos 1, 2, 4 y 5 Desarrollo Ogranizacional

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UNIVERSIDAD CATLICA LOS NGELESDE CHIMBOTE

FACULTAD :CIENCIAS CONTABLES, FINANCIERAS Y ADMINISTRATIVAS

CURSO : DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Informe Final de Casos Prcticos ( I Unidad )

DOCENTE : Lic. Adm. Antonio Yupanqui Acosta

ALUMNA : NOEMI VELA RODRIGUEZ


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Informe Final de Casos Prcticos ( I Unidad )

CASO PRCTICO N 01 CLIMA LABORALUna empresa de servicios, con grandes problemas internos generados por un elevado

nivel de rotacin en puestos de nivel bajo y medio decide investigar qu pasa. Eldepartamento de recursos humanos propone a la direccin de la empresa realizar unaencuesta de clima laboral para averiguar qu aspectos preocupan a los trabajadores quehacen que se marchen para as intentarle dar solucin. Los niveles de rotacin estn muypor encima de las empresas de la competencia.La direccin, a priori, les da margen total para poder realizarlo y presentarles el informe loantes posible. Se decide que las variables a medir van a ser las condiciones laborales,ambiente laboral y desarrollo profesional con bastantes subvariables en cada uno deestos apartados.Se realiza, en primer lugar, una concienzuda labor de comunicacin desde eldepartamento de personal para explicar qu se pretende hacer con esta encuesta y quse har con los resultados.

Se informa a todos los trabajadores que los resultados globales se harn pblicos a todosy que se informar qu acciones son las que se van a acometer por la direccin de formaurgente de entre las que se vean que son mejorables.Los trabajadores deciden participar, rellenando unas encuestas annimas y teniendo unapequea entrevista con los miembros de recursos humanos para que puedan matizarpreguntas que creen que son importantes. Por supuesto, est garantizada laconfidencialidad para evitar suspicacias de cualquier tipo. Consiguen que participe el 99%del personal en plantilla.Tras la recogida de datos se pasa el informe a direccin y sale a la luz que los motivosprincipales por los que los trabajadores abandonan la compaa son por posibilidades dedesarrollo profesional, tema econmico, porque consideran que sus salarios estn muypor debajo del sector, comunicacin interna muy catica y escasa motivacin por la

desidia de la direccin hacia su papel en la compaa.Recursos humanos presenta este informe a direccin y sta se enfada al ver losresultados y le comenta a recursos humanos que no piensan cambiar nada y que al queno le guste ya sabe donde esta la puerta. Por supuesto, los resultados globales nunca sehicieron pblicos por expresa orden de la cpula directiva. El departamento de recursoshumanos qued desacreditado y el ambiente aun empeor entre los trabajadores ademsde no mejorar la tendencia de rotacin dentro de la empresa.Las preguntas para resolver son:1. Qu fallo aqu?2. Tiene solucin esta situacin en una organizacin?3. Qu parte de la encuesta de clima laboral no se hizo bien?4. Cmo acta recursos humanos aqu? Y

5. Por qu la direccin no pretende cambiar nada?

CASO PRCTICO N 01 CLIMA LABORAL - RESPUESTA1. Qu fallo aqu?Lo que fallo en la empresa de servicios es la falta de comunicacin entre los trabajadores,RRHH, y la alta direccin, sobre todo en la alta direccin ya que no hizo nada paraMejorar el ambiente laboral, aumentar los salarios y as motivar a los trabajadores paraque trabajen con eficiencia, dando una oportunidad de desarrollo a los trabajadores yaque todos tenemos la oportunidad de desarrollo. Sin embargo en la empresa no existe la


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posibilidad de que los trabajadores hagan plan de vida y carrera en la compaa. Ladireccin de la empresa debi mostrar comprensin ante la situacin ya que hubieraevitado muchos gastos innecesarios. Los problemas son muy claros ya que no haycompromiso por parte de los directivos con los colaboradores, no entendemos el caso dehacer una encuesta, a la cual no le harn caso, es solo prdida de tiempo, adems decomunicacin no hay ningn tipo de compromiso de ninguna de las partes y Recursos

Humanos no puede hacer nada para ayudar porque la direccin no se lo permite es poreso esta razn que el departamento no sirve de ningn apoyo para los colaboradores.

2. Tiene solucin esta situacin en una organizacin?Claro que tiene una solucin dicho conflicto, una de las soluciones sera el cambio deactitud de la alta Direccin, asumiendo la necesidad de modificar el estilo de liderazgo(puede ser el liderazgo participativo) para integrar a los empleados con sus opiniones a lacompaa. Otra de las soluciones sera dar un aumento a los trabajadores, unaoportunidad para que puedan desarrollarse da con da ya que eso les beneficiaria a todosdentro de la organizacin, y dar una buena motivacin ya sea con incentivos o msprestaciones para que los trabajadores se sientan cmodos dentro de las instalaciones.Ya que una buena motivacin a todos seria agradable y ayuda se desempeen mejor en

sus labores.Tambin podran a ver llegado a una negociacin con los trabajadores, el ver como se lepodra hacer para que no abandonaran las instalaciones.

3. Qu parte de la encuesta de clima laboral no se hizo bien?La parte que no se hizo bien es no querer dar los resultados a los trabajadores. El nopreguntar que les gustara que cambiara en la empresa o bien preguntar cmo se podrahacer para mejorar el clima laboral.Recursos Humanos informo a todos los trabajadores que los resultados globales de laencuesta se harn pblicos a todos y que se informaran tambin las acciones parasolucionar los problemas internos.Sin embargo, la direccin se enfad con los resultados y no permiti que se informara a

nadie ni mucho menos que se cambiara nada.

4. Cmo acta recursos humanos aqu?Debido a la reaccin de la Direccin, Recursos Humanos actu mal al no actuar niimplementar soluciones, quedo desacreditada; ya que accedi a la orden dada por laDireccin, debi haber dado una opcin para mejorar el ambiente laborar y hacer o verque se poda hacer para que los trabajadores no abandonaran sus labores, pudo vercomo se le podra hacer para dar un aumento de salario o una posibilidad de desarrollopara la mejora de la empresa. Es decir no tuvo una buena planeacin de cmo comunicarexactamente lo que afecta esto a la empresa.

5. Por qu la direccin no pretende cambiar nada?

Posiblemente porque son de esas empresas donde se niegan al cambio y no aceptansugerencias de nadie y muchos menos de sus trabajadores. Tambin puede ser porqueeso le costara mucho dinero y no le beneficiaria, pero esa decisin de no hacer nada lecostara ms dinero ya que los trabajadores seguirn renunciando y la produccin nolegara a la meta establecida.No se dio cuenta cuanto ahorrara en gastos y en tiempo ya que esto de dar oportunidadde crecimiento a los miembros de la empresa, tambin ahorrara la prdida de tiempo encapacitacin.


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CASO PRCTICO N 02 CHICLES EL REYCon 50 aos de antigedad y un prestigio consolidado en el mercado, chicles "El Rey" seanticipaba agresivamente a sus competidores en la toma de decisiones para continuar

con su posicin privilegiada, lo que le ha permitido controlar 90% del mercado nacional.Asimismo, se caracteriza por el buen trato a sus empleados y por las jugosasprestaciones que les otorga, as como por sus incentivos por puntualidad y productividad.Hace dos aos, Jacobo Armenta, un empleado con un gran historial de trabajo y "cartalimpia de servicios, sin causa aparente faltaba continuamente, lo cual fue observado porsu supervisor, Ramiro Gmez.

Jacobo era uno de los pioneros de la organizacin, pues tena 22 aos en ella y habasuplido a su padre, el cual ya se haba jubilado. Por ello, el supervisor haba pasado poralto las ausencias de Jacobo, por lo cual no se le descontaban.Sin embargo, cuando sus ausencias se incrementaron y afectaron el desempeo de sudepartamento y de otras reas interrelacionadas, Ramiro le sugiri que fuese a visitar al

mdico de la empresa. Jacobo se neg y acto seguido falt tres das consecutivos.Ante ello, el supervisor report las ausencias a un comit que analizara la situacin, elcual decidi que Jacobo deba someterse a un examen del mdico de la empresa, el cualdebera informar sobre su estado. En su reporte, comunic al comit que Jacobo lo habatratado de manera amable pero que percibi en l poca motivacin; adems, estabademacrado y un tanto delgado.

El mdico diagnostic una lcera pptica, por lo que pidi a Jacobo que ingresara alhospital para iniciar un tratamiento de recuperacin.Sorpresivamente, Jacobo se neg a acatar las instrucciones del mdico, por lo cual elcomit pidi a Ramiro que lo visitara, pues debido a que lo conoca muy bien, se esperabaque pudiera convencerlo de ingresar al hospital.

El grupo de trabajo al cual perteneca Jacobo se mantena interesado sobre su salud ycontinuamente preguntaba al mdico sobre su estado. Esta situacin repercutanegativamente sobre el desempeo de todos los integrantes del grupo. Cuando Jacobo sepercat del inters que mostraban sus compaeros, su supervisor y la empresa acerca desu estado de salud, acept iniciar su tratamiento de recuperacin y mejor notablementesu desempeo. No faltaba a sus labores y adems llegaba puntualmente.El supervisor de Jacobo coment: "Pienso que podramos haber atendido antes a Jacoboy quiz no hubiese faltado al trabajo. Tal vez se senta deprimido, aislado y temeroso deque los dems se enteraran de su enfermedad. Lo que es indudable es que la situacinde Jacobo afect a las dems reas de la empresa."Se le pide resolver las siguientes preguntas:1. Por qu Jacobo adoptaba un comportamiento hostil con el supervisor y el mdico de

la empresa?2. Qu aspectos influyeron para que Jacobo faltara a su trabajo?3. Cmo se podra haber evitado que Jacobo adoptara una actitud de "irresponsabilidad"hacia su trabajo?4. Cmo influy el departamento de Jacobo sobre las dems reas de la empresa?

CASO PRCTICO N 02 CHICLES EL REY- RESPUESTA


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1. Por qu Jacobo adoptaba un comportamiento hostil con el supervisor y el mdico dela empresa?Bueno no sabemos exactamente el por qu, porque no sabemos lo que Jacobo pensabaen ese instante. Pero creemos que Jacobo adopto ese comportamiento hostil ya quetema a que la empresa no entenderan la situacin de salud por la que estaba pasando.

Adicionalmente Jacobo tenia trabajando 22 aos en la empresa y no le reconocan sus

esfuerzos y su trabajo por esta razn se senta un poco desmotivado y empez aenfermarse; Jacobo pensaba que a nadie le interesaba en la organizacin y que quizs lainsistencia del medio y de su supervisor solo era para beneficiar la empresa y no porquese preocupaban por su salud.

2. Qu aspectos influyeron para que Jacobo faltara a su trabajo?Los aspectos que influyeron para que Jacobo faltara a su trabajo desde un principio fue laconfianza que tena su supervisor en l, puesto que el supervisor pas por alto variasveces la ausencia de Jacobo sin preguntar quizs a que se deba esta ausencia ya quellevaba 22 aos en la empresa y tena un historial de trabajo impecable. Lo que llevo aperjudicar el rendimiento del rea en donde se encontraba Jacobo. As mismo influyo suenfermedad y la motivacin.

3. Cmo se podra haber evitado que Jacobo adoptara una actitud de "irresponsabilidad"hacia su trabajo?Desde el primer momento de la ausencia de Jacobo el supervisor debi haber preguntadoa Jacobo porque estaba incumpliendo con su trabajo, ya que es bastante raro que unapersona con ms de 22 aos de trabajo y un historial impecable falte a sus labores sinrazn alguna. Porque si desde el principio el superviso se hubiera enterado del porqu desus ausencia podra haber implementado una estrategia para que su rea no se vieraafectada,adicionalmente ofrecerle a Jacobo las garantas para que su estado de salud mejorara, yaque si un trabajador est presentando problemas de salud tan grave debe ser comunicadode manera inmediata a los directivos de la organizacin para que as se pueda tener

presente y tomar mejores decisiones no solo para el bien del trabajador sino tambin parala empresa con el fin que las labores de esta no se vean afectadas por el incumplimientode una labor.

4. Cmo influy el departamento de Jacobo sobre las dems reas de la empresa?El rea donde se encontraba Jacobo se vio afectada por el hecho de la ausencia de el ensu sitio de trabajo, ya que bajo la productividad diaria y as mismo muchos de suscompaeros se extraaban y se sentan preocupados por la actitud de Jacobo frente a suenfermedad que corra de voz en voz en todos sus compaeros, quizs esto se deba aque Jacobo era un lder en sus equipo de trabajo y as mismo perjudico la productividad.

CASO PRCTICO N 04 SELECCIN DE PERSONAL

Una empresa del sector de distribucin, con sede central en Len y presencia en todo elterritorio nacional necesita cubrir urgentemente una plaza de jefe de proyecto para sudelegacin de Barcelona. Esta empresa posee departamento de recursos humanos pero,debido al volumen de procesos que llevan en la actualidad, piden permiso a direccinparapoder subcontratar ese proceso con una consultora de recursos humanos. La consultorade seleccin con la que deciden probar suerte es una que tiene delegaciones en todaEspaa y le piden al departamento de recursos humanos que les pasen el perfil delpuesto a cubrir, la historia de la compaa y las condiciones que se pretenden ofrecer. En


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ningn momento, el consultor que les lleva el proceso se presenta en la empresa paracoordinar la puesta en marcha del proceso. Resulta que la empresa tambin pone unanuncio para esa plaza en un portal de empleo y reforzar, as, la bsqueda. La consultorale va enviando informes y perfiles de candidatos con cuentagotas y muy por debajo de losolicitado. Finalmente ven a un candidato que enva la consultora que les gusta mucho yque encaja con lo buscado. La picaresca es que el departamento de recursos humanos lo

haba desechado en un anterior proceso para una posicin similar en Barcelona y nosaben cmo pudo pasar porque encajaba para el puesto.Finalmente, aunque no han quedado nada contentos con esta consultora, van a tener quedesembolsar el dinero por facilitarles el candidato seleccionado y la consultora cobra un10% sobre el salario bruto total que para este candidato son 60.000 euros as que elmontante a pagarle a la consultora son 6.000 euros que est muy por encima delpresupuesto previsto y aprobado por direccin 3.500 euros. Por supuesto, eldepartamento de recursos humanos recibe un buen rapapolvo y quedanprohibidasposibles externalizaciones de procesos para el futuro.Las preguntas que se plante son:1. Qu falla aqu?2. El departamento de recursos humanos de la empresa hace bien su trabajo?

3. Tiene defensa externalizar el proceso de jefe de proyecto?4. La consultora hace bien su trabajo?5. Los honorarios de este tipo de consultoras estn justificados?6. Es normal el enfado de direccin?

CASO PRCTICO N 04 SELECCIN DE PERSONALRESPUESTA

1. Qu falla aqu?La organizacin de la empresa es mala. Porque falla la coordinacin y eficiencia deldepartamento de recursos humanos (RH) con la gestin de la Consultora para la puestaen marcha del proceso. Ineficacia por el candidato que ya se haba presentado en elDepartamento RH y lo rechazaron.

Descoordinacin entre el Departamento de Recursos Humanos y la Consultora, ya queesta ltima no presento al consultor de forma personal en la empresa, lo que ocasionhasta el final del proceso la desinformacin de cuanto era el pago del servicio a laConsultora.2. El departamento de recursos humanos de la empresa hace bien su trabajo?El departamento de recursos humanos de la empresa no hizo bien su trabajo, porquehacen una mala organizacin y son lo primordial dentro de la empresa ya que suineficacia produjo una prdida de dinero para la empresa, como:

- Pago del candidato 60.000 euros.- Pago de la Consultora de 6.000 euros, 2.500 euros ms de diferencia con lo

presupuestado por direccin que eran 3.500 euros.

3. Tiene defensa externalizar el proceso de jefe de proyecto?No porque la empresa que se contrata es una empresa irresponsable y recursos humanosgenere un gasto innecesario.

4. La consultora hace bien su trabajo?La Consultora hace su trabajo en forma regular, porque desde el comienzo el consultor nose present en forma personal en la empresa para afinar detalles del proceso (costo,duracin, etc.) y el transcurso del proceso fue lento e insuficiente por mandar candidatosmuy por debajo del perfil que requera la empresa. Finalizando con un candidato que


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cumple con lo solicitado, pero siendo el mismo que el DRH haba rechazadoanteriormente.

5. Los honorarios de este tipo de consultoras estn justificados?No estn justificados, debido al regular servicio de la Consultora en el proceso y la nulainformacin del costo o el pago que la empresa otorgaba para el desarrollo de la misma.

6. Es normal el enfado de direccin?Es normal, por el doble pago que tuvo que cancelar y que no estaba considerado por laempresa, debido a la ineficaz del Departamento de Recursos Humanos como de laConsultora que externalizo el proceso.

CASO PRCTICO N 05 LA TRADICIN EMPRESARIALEn 1998, Mara la jefa del hogar Romero, decidi incursionar en los negocios, laexperiencia no era algo aislada, un familiar se dedicaba desde hace algunos aos agenerar empresa, propietario de una pequea industria, siempre inculcaba en a estafamilia la idea de formar negocios, de ser independiente de manejar el propio dinero y

desterrar la idea de depender econmicamente de alguien. Mara, que manejaba todo elhogar, no lo pens ms, armada de todo el empuje posible, solicit un crdito bancario deUS$ 45,000, pidi apoyo econmico al resto de su familia e incursion en su propionegocio. Enterada del creciente negocio agrcola exportador de la regin Lambayeque,Mara, decidi convertirse en una empresaria agrcola, eligi tierras en La Via Jayanca,un valle de la provincia de Lambayeque en la costa norte peruana, compr 25 hectreas einstal 5 hectreas de frjol de palo y pallar baby. Para ello recurri a toda la formalidadposible, obtuvo su registro tributario o nmero RUC, saco sus facturas y boletas parapoder vender el producto, algo que no es muy usual en productores agrcolas, pero Maratena en mente vender su propio producto hacia empresas orientadas al mercadoexportador. De modo que la formalidad la consideraba necesaria y til para los fines delnegocio, inclusive decidi que sus actividades seran la comercializacin y produccin de

todo tipo de productos agrcolas.Pero la voluntad no lo es todo, pronto Mara empez a encontrar diversos problemas queatentaban contra la marcha ptima del cultivo, la mala infraestructura de los canales deregado, el robo de agua, la ausencia de fuentes cercanas de agua, los bajos precios delproducto, lo alejado del lugar haca difcil el control.Bajo estas condiciones se haca difcil la produccin agrcola, de modo que, obtenida laprimera cosecha de menestras, Mara abandon la actividad, prcticamente cerr elnegocio y decidi dedicarse a otras labores que significaban menos riesgos. Habapasado un ao y los xitos no se presentaron, Mara vendi toda su cosecha a unexportador, pero la rentabilidad no fue la pensada, de modo que sus sueosempresariales quedaron por el momento cerrados.Cmo asesora a Mara a lograr sus actividades empresariales?

CASO PRCTICO N 05 LA TRADICIN EMPRESARIAL - RESPUESTACmo asesora a Mara a lograr sus actividades empresariales?Generar negocios es algo complicado, sobre todo si las condiciones del pas y sus reglasparticulares, lo hacen difcil o muy complicado. Pero esto no ha sido un impedimento parala familia Romero, si algo se debe destacar es esa voluntad resistente de seguirdesarrollando negocios an en las condiciones ms difciles del mercado local.


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Sin embargo para decidir invertir en un negocio y el negocio sea un xito, no basta solocon la buena voluntad que podamos tener, porque influye mucho saber sobre el negocio,el producto o servicio, la infraestructura entre otras.Por eso Mara debi hacer antes de querer introducirse al negocio agrcola es: Informarsesobre la infraestructura donde iba a cultivar, luego sobre el lugar de las tierras parasembrar las hectreas de frijol de palo y pallar baby. De ah sobre el producto que iba a

vender, si era conveniente o no, si el precio era el adecuado, si es que le convena o no,entre otras.No bastaba con la poca informacin o con la idea que le dio el familiar, era necesarioinformarse ms acerca del negocio al que se iba a meter.

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