Cátedra Abierta de Talento Humano 2015_VF

Segundo semestre de 2014

Alain Chanlat

Memorias

El gobierno de las personasy la gestin de las cosas,

refl exiones desde el humanismo en la administracin

Segunda leccin

Universidad de Antioquia - Desarrollo Institucional Desarrollo del Talento Humano

Alain Chanlat Rene BdardDerechos reservadosISSN: 2389-8224

Memorias Ctedra Abierta de Talento Humano

Direccin: calle 67 N. 53-108, oficina 106Telfono: (574) 219 52 80Correo: [email protected], Colombia

Editores: Fernando Andrs Castro Torres, Sandra Marcela Arbelez GiraldoRelator de las sesiones de trabajo: Julin Lpez MoralesTranscripcin de conferencia: Karen Morales GallegoCorrectora de estilo: Marta Alicia Prez GmezDiseo, diagramacin e impresin: Imprenta Universidad de Antioquia

Impreso en Colombia / Printed in ColombiaPrimera edicin: noviembre de 2014

Las opiniones expresadas en los artculos de esta publicacin son responsabilidad de su autor. En consecuencia, no pueden ser asumidas como posiciones oficiales de la Universidad de Antioquia. Los textos pueden ser reproducidos en todo o en parte, citando la fuente.

Universidad de AntioquiaDesarrollo Institucional Desarrollo del Talento HumanoCtedra Abierta de Talento Humano

Mauricio Alviar RamrezRector

Jaime Ignacio Montoya GiraldoDirector Desarrollo Institucional

Sandra Patricia lvarez MorenoCoordinadora de Talento Humano

Fernando Andrs Castro TorresComunicador Desarrollo Institucional

Andrs Felipe Alzate RestrepoProfesional Desarrollo del Talento Humano

Contenido

Primera parte

1. Introduccin................................................................................... 72. Palabras del presidente de la Repblica,

Juan Manuel Santos Caldern .................................................. 93. Palabras de apertura e instalacin, Alberto Uribe Correa,

rector Universidad de Antioquia ............................................. 104. Presentacin de la ponencia El gobierno de las personas

y la gestin de las cosas........................................................... 125. Ponencia: El gobierno de las personas y la gestin

de las cosas .................................................................................. 15Introduccin .................................................................................. 15Sesin de preguntas .................................................................... 42

6. Memorias de las sesiones grupales .......................................... 47Relatora N. 1. ............................................................................ 47

El gobierno de las personas y la administracin de las cosas en el desarrollo del talento humano. ... 47

Relatora N. 2. ............................................................................ 53El gobierno de las personas en una institucin

de educacin superior (IES) .......................................... 53

Segunda parte

7. El dirigente, una tica de la palabra .......................................... 61El alcance de la palabra .............................................................. 63El uso de la lengua como sistema de signos en la creacin

de sentido: limitaciones y posibilidades ........................... 66La utilizacin de la palabra en la construccin de s

y de los otros: lmites y posibilidades ................................ 70

Ctedra Abierta de Talento Humano

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Los obstculos al dilogo en el medio laboral ...................... 81La ideologa gerencial ........................................................... 81La lengua administrativa ....................................................... 85Las jergas especializadas ...................................................... 91La estructura burocrtica ..................................................... 91

Las condiciones favorables al dilogo ..................................... 93Los valores ............................................................................... 93El grupo informal .................................................................... 93Las prcticas de los lderes .................................................. 96

Las cualidades humanas ............................................................. 96Conclusin .................................................................................... 99

8. Carta a Richard Dry: el Occidente, enfermo de sus dirigentes .......................................................................... 102La euforia ....................................................................................... 103La desilusin.................................................................................. 110Los dirigentes ................................................................................ 112Los seudoempresarios ................................................................ 115Los sepultureros de instituciones ............................................. 118Los dirigentes de opereta ........................................................... 120

Primera parte

1. Introduccin

La Ctedra Abierta de Talento Humano es un espacio acadmico y de dilogo, orientado al mejoramiento de la calidad de los pro-cesos, y de la apropiacin social del talento humano, que permite el anlisis, la comprensin y el intercambio de ideas y experien-cias, as como el mejoramiento de los procesos y las prcticas de la gestin universitaria, por medio del dilogo con expertos nacio-nales e internacionales.

El concepto de Ctedra Abierta, en el que se enmarca este proyecto, busca liderar un proceso formativo que impulse el co-nocimiento, la apropiacin social y la difusin del quehacer del ta-lento humano, en tal sentido se sustenta en la necesidad de aportar referentes conceptuales que permitan reconocer los desarrollos de punta en la materia, un espacio de generacin de conocimiento que evidencia una necesidad manifiesta para los entornos labora-les de la empresa pblica y privada, as como para las instituciones de educacin superior.

La Ctedra Abierta de Talento Humano acogi en su segunda leccin a un invitado de primer orden en las denominadas cien-cias de la administracin, Alain Chanlat, un humanista de origen francs, doctor en Administracin de Negocios de la Universidad George Washington, profesor de la Escuela de Altos Estudios Co-merciales de la Universidad de Montreal, Canad. En la actualidad es director del Centro de Humanismos Gestin y Globalizacin del HEC-Montreal.

Su participacin en proyectos en frica y Amrica Latina lo llev a plantearse la bsqueda de una teora administrativa que se corresponda con las especificidades y las particularidades de las organizaciones y de la sociedad en la cual estn inscritas. Su


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concepcin dicotmica de la administracin en la que se plantea una administracin de las cosas y un gobierno de las personas apunta a darle al ser humano el lugar privilegiado que debera te-ner en la sociedad y en las organizaciones. Autor de varios artculos y libros y coeditor de otros tantos.

Las memorias de la segunda leccin de la Ctedra Abierta de Talento Humano, El gobierno de las personas y la gestin de las cosas, reflexiones desde el humanismo en la administracin, est compuesta por la ponencia del invitado, las relatoras de dos sesiones de trabajo realizadas con grupos de inters de la Uni-versidad de Antioquia, dos documentos complementarios que ofrecen al lector una completa semblanza y el contexto necesario para quienes quieran acercarse a la obra de Alain Chanlat: Carta a Richard Dry: el Occidente, enfermo de sus dirigentes y El dirigente, una tica de la palabra, escrito en conjunto con Rene Bdard, y adicional a ello un registro fotogrfico de las esculturas ms caractersticas del campus universitario como representacin de una institucin abierta a la construccin cientfica, artstica y humanstica.

Desarrollo del Talento Humano pretende, con la publicacin de estas memorias, evidenciar la necesidad de fortalecer la dimen-sin humanista en las organizaciones, de reivindicar la importancia de la palabra, la identidad y el respeto por el otro como principios rectores para la actuacin de cualquier institucin que pretenda ser pertinente en su interaccin con la sociedad.

Sandra Patricia lvarez Moreno

Coordinadora de Talento Humano

Universidad de Antioquia

2. Palabras del presidente de la Repblica

Juan Manuel Santos Caldern

Apreciado doctor Alberto Uribe Correa:Recib su invitacin para asistir a la Ctedra Abierta de Talento

Humano de la Universidad de Antioquia, y si bien no pude estar presente no quise dejar de enviarle estas palabras.

Estoy convencido de que el enfoque humanista en la adminis-tracin es indispensable para un adecuado funcionamiento de las instituciones.

Poner al ser humano en el centro de las preocupaciones de la gestin pblica, la lgica de mercado, y la ciencia y la tecnologa como dice Alain Chanlat es la garanta de una eficacia y una efi-ciencia acompaadas de mejor calidad de vida para las personas que son, en ltimas, quienes realmente importan.

Celebrar siempre la organizacin de encuentros como el de la Ctedra Abierta de Talento Humano que invitan a la reflexin crtica y al anlisis conceptual, pues creo que es una de las mejo-res maneras de aportar a la construccin de ese pas en paz, con equidad y educado por el que estamos trabajando.

Unidos seguiremos avanzando para hacer realidad el inmen-so potencial de nuestra nacin.

Un afectuoso saludo,

3. Palabras de apertura e instalacin

Alberto Uribe Correa, rector Universidad de Antioquia

Como rector de la Universidad de Antioquia es para m motivo de alegra presentarle a la sociedad esta segunda leccin de la Ctedra Abierta de Talento Humano: El gobierno de las personas y la gestin de las cosas, un proyecto que como su nombre lo indica es un espacio abierto a la sociedad, un punto de encuentro de diversos pensamientos, miradas, experiencias, perspectivas y escenarios de futuro.

En esta ocasin la invitacin busca dar la palabra al humanis-mo, uno de los elementos constituyentes de nuestra institucin y uno de los sello indelebles que marcan el espritu de quienes han pasado por la Alma Mter de los antioqueos. Es nuestro prop-

El gobierno de las personas y la gestin de las cosas...

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sito que la Ctedra Abierta de Talento Humano contribuya a pro-yectar, en los diferentes sectores sociales que hoy se dan cita en este auditorio, al humanismo como fuente de conocimiento, reso-lucin de conflictos y fundamento sine qua non de nuestro actuar.

Esperamos que esta Ctedra Abierta que llega a su segunda sesin, contribuya a la consolidacin y la proyeccin de la Uni-versidad de Antioquia como una institucin de alta calidad, perti-nente y en constante mejoramiento y para quienes nos visitan hoy sepan que siempre encontrarn es esta universidad un espacio para nutrir el espritu y la mente.

Agradezco al equipo de trabajo de Desarrollo de Talento Humano, su empeo en la gestin para sacar adelante este im-portante proyecto universitario, y les deseo una jornada llena de aprendizajes y de nuevos conocimientos, que nutran el quehacer de todos los participantes.

Muchas gracias.


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4. Presentacin de la ponenciaEl gobierno de las personas

y la gestin de las cosas

En el albor del ser humano en sociedad, los hombres de mayor edad eran considerados los ms sabios, eran los encargados de se-alar el camino, de tomar decisiones, de administrar los recursos siempre escasos, pero en especial de gobernar a las personas, esa era su mayor preocupacin, en el centro de sus motivaciones esta-ba el ser humano. Una conduccin fundamentada en su sabidura y en la importancia de la vida, la cual posea un valor sagrado y profundo; que hunda sus races en los acontecimientos ms im-portantes de la existencia humana, el nacimiento, la celebracin, el amor, el dolor y la muerte, el ser humano estaba en el centro de la sociedad.

Con el advenimiento de la modernidad, seala Hobsbawm,

[] la sociedad crea que el desarrollo econmico radicaba

en la empresa privada competitiva y en el xito de comprarlo todo

en el mercado ms barato (incluida la mano de obra) para vender-

lo luego ms caro un mundo de abundancia convenientemente

distribuida, de ilustracin, razonamiento y oportunidad humana

siempre crecientes, un progreso de las ciencias y las artes, en resu-

men: un mundo de continuo y acelerado avance material y moral.

(Hobsbawm, p. 13)

Con el capitalismo se instal la abstraccin de la racionalidad econmica, la cual permiti reemplazar las monedas por letras de cambio, desarroll instrumentos poderosos pero cada vez ms


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abstractos, el poder de un corredor de bolsa que especula con el precio del caf, que jams ha visto, es infinitamente ms grande que el poder del campesino que lo cultiv. Como afirm Ernesto Sbato dcadas atrs: No fueron las mquinas quienes desenca-denaron el poder capitalista, sino el capitalismo financiero quien someti la industria a su podero.

Durante dos siglos, el capitalismo financiero dej a las estruc-turas y las personas sujetas a lo que Smith denomin la mano invisible del mercado; en el devenir de ese proceso parece lgico suponer que se afectara a la poblacin, a los ciudadanos, a los obreros, a los empleados, a la humanidad, pero la humanidad como masa se convirti en un sofisma, porque el hombre en esa masa dej de ser humano, pas a convertirse en un nmero de documento de identidad, de cuenta de banco, de contrato, de lugar en la fila, seres hacinados en oficinas y cubculos que viven al borde del pnico financiero, desatado un da cualquiera por noticas lanzadas desde los centros econmicos del planeta.

Esas mismas personas que la educacin superior prepar para disear artificios y sofisticaciones, para que desde la ingeniera financiera denominen y clasifiquen las abstracciones del mercado, que en tiempos de virtualidad son an ms inasibles, como los de-rivados, subprime, contratos de futuros, Over The Counter, subya-centes del riesgo crediticio y commodities, entre otros; esas perso-nas fueron quienes proclamaron la desregulacin de los mercados financieros que desemboc finalmente en la destruccin de parte del aparato productivo, del empleo y el incremento de la pobreza, artificios para gestionar cosas que destruyeron la vida de personas. En la era del capital, la angustia metafsica y religiosa es reemplaza-da por la eficacia, la precisin y el saber tcnico. Ese acelerado pro-ceso acab en una paradoja: la deshumanizacin de la humanidad.

El capitalismo ha sealado diversas maneras de entender los fenmenos en las organizaciones productivas, formas de gestionar tanto las cosas como las personas, durante largo tiempo predomi-n el modelo tylorista de produccin, segn el cual el hombre


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es un engranaje del sistema, una pieza que repite una operacin incesantemente hasta que debe ser reemplazada. La perspectiva tylorista determina a la persona como algo inerte, carente de dinmi-ca, particularidades, movimiento, vida y humanidad.

Siglos atrs ya alertaban de la cosificacin del ser humano, pensadores, como Pascal, Nietzsche, Unamuno, Schopenhauer, Dostoievski y Kierkegaard, quienes seran predecesores y fuente de inspiracin para tericos, como quien nos acompaa hoy, se-alaran el camino de escuelas y tendencias de pensamiento en la administracin, que se preocuparan por el hombre, su poder creador, su sensibilidad, su empeo y su inteligencia; en resumen, que centraran su atencin en el talento humano.

Es un camino largo por recorrer, lleno de baches, vacos y peligros, que por la humanidad de quienes conforman las institu-ciones y las organizaciones estamos dispuestos a transitar; en la actualidad la correcta administracin de talento humano se con-vierte en un elemento clave para la competitividad, la oportunidad y en especial para la pertinencia de las instituciones en la sociedad.

En el caso particular de la Universidad de Antioquia, el cam-bio de un panorama reduccionista de las relaciones laborales ha-cia el desarrollo del talento humano responde a la exigencia de brindar a la sociedad una institucin pblica de alta calidad en los procesos de formacin integral; de investigacin, desarrollo e innovacin; de aplicacin del conocimiento a la realidad y a las demandas del entorno; por ello se hace indispensable el for-talecimiento, el fomento y el mejoramiento de los procesos y las prcticas relacionadas con el talento humano.

Poner en el centro de las reflexiones al ser humano es la propues-ta que la segunda leccin de la Ctedra Abierta de Talento Humano busca concretar, en tal sentido, la presencia de Alain Chanlat con su ponencia El gobierno de las personas y la gestin de las cosas.

Fernando Andrs Castro Torres

Comunicador Desarrollo Institucional

5. Ponencia: El gobierno de las personas

y la gestin de las cosas

Alain Chanlat

IntroduccinVoy a empezar mi conferencia con una ancdota, y es la siguien-te: Es un placer especial para m estar en la Universidad de An-tioquia ahora, porque hace muchos aos que transito por varios pases de Amrica Latina. En Colombia, la primera universidad con la cual he tenido relaciones especiales ha sido la Universidad del Valle, en Cali, y despus, en Medelln, con la Universidad de An-tioquia, en la que, con los responsables de la poca, empezamos


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un proyecto, pero este no lleg a feliz trmino, puede decirse que fracas, aunque no completamente, ya que condujo a la creacin de un maestra de investigacin en ciencias, pero no all, sino en Eafit, universidad con la cual tambin he tenido relaciones muy especiales.

Pero despus de lo sucedido con su universidad, he querido reanudar mis contactos, y por eso agradezco al seor rector el haberme invitado a hacer esta conferencia, que rene algunos de mis conocimientos en el tema de la administracin, y que espero represente un aporte para la Universidad de Antioquia, donde yo haba empezado mis contactos de forma personal.


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HEC MONTREAL

Lderes NO. Buenos dirigentes S!

Universidad de Antioquia - Alain ChanlatSeptiembre de 2014

Yo empec mis estudios de Administracin en 1965, en una alta escuela de Pars (Francia) y durante mi estada recopil infor-macin sobre la situacin en el campo de la administracin en esa poca y su rgimen pedaggico, que tratar de exponer a continuacin.

Las escuelas de negocio eran creadas por la Cmara de Co-mercio, no tenan profesores de tiempo completo. Yo empec entonces, a iniciarme en las disciplinas de la administracin, en la prctica, con gentes que eran muy reconocidas en el medio por su desempeo en contabilidad, mercadeo, finanzas, y que venan a dictar sus cursos para compartir sus experiencias; pero en esta poca hubo un cambio radical de pedagoga, cambio introducido por la creacin de la Maestra en Administracin de Negocios o Mster en Administracin y Direccin de Empresas (Master of Busi-ness Administration, en ingls, abreviado MBA).

Felizmente, yo tuve luego la posibilidad de estudiar en los Es-tados Unidos, en Washington D. C., una ciudad muy bonita y agra-dable, donde reinaba una atmsfera intelectual muy positiva. All hice mi MBA y conoc el rgimen pedaggico, que me encant al principio, y con este MBA pude hacer, curiosamente, mi servicio militar francs que era obligatorio en el HEC Montreal, de donde acabo de jubilarme despus de 47 aos de docencia, lo cual me ha permitido seguir los cambios que han ocurrido en el campo de la administracin y tomar una posicin diferente.

Despus de haber compartido la visin ortodoxa y clsica del MBA, empec a tener una mirada crtica con la ayuda de varios amigos que haba encontrado en Amrica Latina y que ponan en


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tela de juicio el MBA clsico que yo haba seguido, y que ahora yo tambin empezaba a criticar.

Pero, por qu la crtica? La razn era que la concepcin dominada por los Estados

Unidos tena la pretensin de ser universalista, es decir que los conocimientos impartidos en el MBA se podan utilizar en cualquier pas, en cualquier sector; y con eso yo no estaba de acuerdo, ni tam-poco mis amigos, con quienes he formado lo que yo llamo una familia intelectual extendida. Con ellos hemos empezado a reaccionar para proponer algo que no sea tan abusivamente pretencioso. Concebir la formacin en administracin a la manera de los MBA era en parte verdad, pero en gran parte falsa, y es lo que voy a tratar de demostrar.

El problema ahora es que, con la llegada de Internet, nos encon-tramos en una situacin con un exceso de informacin, pero hay una diferencia en tener informaciones y tener conocimiento. En la mayo-ra de los casos, el exceso de informacin no tiene sentido, entonces debemos hacer algo para crearlo, y para ello necesitamos esquemas, entonces los que yo voy a presentar esta maana, son algunos de los que me han ayudado a dar sentido en este ocano de informacin.

Comienzo con el esquema que tomo de mi colega y ahora esposa (a veces uno encuentra la gente no en los lugares de baile, sino donde trabaja y yo he trabajado muchos aos con ella, Rene E. Bdard), quien ha desarrollado un esquema que creo puede ayudar en muchas situaciones de la vida, para entenderla y darle sentido, se llama el rombo filosfico. Figura 1

El rombo filosficoLo interesante es que el primer nivel de cono-cimiento es observable, es decir, las prcticas y conductas que la gente hace; por ejemplo, en el momento yo estoy dictando una conferen-cia y ustedes pueden observar cmo hablo y cmo construyo mi ponencia, a travs de mis prcticas y conductas, pero para entender las

Figura 1


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prcticas y las conductas hay que saber de dnde vienen y por eso en el esquema hay tres puntos de interrogacin. Vamos a tratar de ver qu se esconde detrs de estas prcticas y sobre qu se apoyan. Figura 2

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Prcticas y conductasSobre qu se apoyan

las prcticas y las conductas?

Aqu hay tres dimensiones: 1) yo hago lo que hago porque fui preparado, porque he recibido metodologas para apoyar mis prcticas; 2) yo hago lo que hago porque mis prcticas y mis con-ductas se apoyan sobre mis valores, y 3) yo hago lo que hago por-que prefiero ciertas metodologas y ciertos valores porque soy as, es decir, tiene que ver con la parte ms profunda de las prcticas, la nocin de identidad y de ser. Figura 3

Prcticas y conductas

Metodologa validacin

Valores legitimacin

Ser identidad

Figura 2

Figura 3


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En este rombo filosfico (figura 4) voy a utilizar trminos de la filosofa, que pueden aplicarse a cada uno de sus comportamien-tos o de los comportamientos de las personas que les rodean, o tambin en la empresa. Empiezo con praxeologa, es decir, con la praxis o las conductas, un ramo de la filosofa que se apoya sobre otro llamado epistemologa, que a su vez se apoya sobre el ramo de los valores, la axiologa, y finalmente en otro ramo a un nivel ms profundo, la ontologa, sobre la identidad, sobre el ser.

Praxeologa

Epistemologa Axiologa

Ontologa

Utilizamos el rombo (figura5) para mirar la situacin de la ad-ministracin actual donde se ve que las prcticas son prcticas de produccin, de mercadeo y de estrategia, pero el problema mayor en la actualidad es que estas se enrazan cada vez ms en las fi-nanzas. Su validacin tiene un sesgo apoyado sobre un proceder cientfico, el valor ms importante est centrado sobre la eficacia y la productividad, y en la identidad del ser de la administracin hay una omnipresencia de la nocin de progreso y pragmatismo.

Figura4


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Diagnstico: la administracin actual

Produccin Mercadeo Estrategias Finanzas

CienciaEficacia

Productividad

Progreso Pragmatismo

En los estudios de administracin, como veremos en el rombo (figura 6), en esos cuatro ramos de la filosofa que tienen rela-ciones de interdependencia, aparecen primero las especialidades verticales, es decir las varias funciones de la empresa. El modelo para validar, para justificar esas prcticas, viene de una concep-cin positivista de la realidad, que se manifiesta con expresin cuantitativa, pretensin de universalidad, y con tendencia a lo ge-neral y a la abstraccin. Los valores que son ms importantes en el campo de los estudios de administracin son los econmicos y los financieros, y en cuanto a la ontologa, las palabras como liderazgo, recursos y ganancias.

Figura 5


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Diagnstico: los estudios de administracin

Especialidades verticales

Positivismo Cuantificacin

Universal General Abstraccin

Valores econmicosy financieros

Liderazgo Recursos Ganancias

Como ya lo he dicho, no se puede pensar y dar sentido si no se tienen esquemas, por tanto presento uno con las dos dimensio-nes, que luego desarrollar un poco ms en el siguiente.

Figura 6


24El maestro forjador de futuro - Alonso Ros


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Dos dimensiones de la administracin

Administracin de las cosas Gobierno de las personas

La primera dimensin que yo represento es la administracin de las cosas (tabla 1). Esta frase administracin de las cosas tiene un origen en Saint-Simon, el maestro de Auguste Comte, creador del positivismo, quien dijo que un da la administracin de las cosas va a sustituir al gobierno de las personas.


Saber cientfico Sabidura/humanidades

Tecnologas/tcnicas Arte/habilidades

Explicar Entender

Nmeros y frmulas Palabras y smbolos

Resultados Sentido

Accin Argumentacin

Universalidad Especificidad

Inteligencia racional Inteligencia emocional y relacional

Espritu de geometra Espritu de fineza

Entender esta frase capital en esa poca, cuando yo estaba en una posicin de mucha turbulencia alrededor de la definicin de la administracin, fue complejo, pero esta frase fue para m heroi-ca y desde esta poca yo empec a pensar y a desarrollar lo que significa la administracin de las cosas y el gobierno de las perso-nas y para entenderlo hay que regresar siempre al sentido que da el contexto, particularmente el contexto histrico.

Saint-Simon pronunci esta frase, segn Marx, para entender el propsito de la Revolucin francesa, cual era el de que se podan resolver los problemas de la sociedad con un cambio en el gobier-no de las personas, particularmente acabar con la monarqua, para lo que se invent una tecnologa muy eficiente para cortar cabe-zas, la guillotina un avance en la administracin de las cosas,

Tabla 1


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que cort la cabeza del rey de Francia. Como resultado surge el movimiento del terror se aplica de manera generalizada la guillo-tina a los mismos que haban hecho la revolucin y acabado con la monarqua y, en consecuencia, quien viene para dirigir a Francia, despus de la monarqua y de la Revolucin francesa, es Napolen, que no es precisamente un demcrata. Entonces hay un vaco en trminos de sentido, y las esperanzas que se tenan del cambio de la monarqua a la repblica no producen los efectos perseguidos. Siempre en la historia de las ideas cuando hay una utopa que fra-casa, en este caso la utopa de la repblica, se necesita otra utopa y es la utopa de Saint-Simon, la que viene a llenar ese vaco: Un da la administracin de las cosas va a sustituir al gobierno de las personas, es decir, vamos a situarnos en ese enfoque, y a tratar de resolver los problemas mejorando la administracin de las cosas.

Pero para tener xito en la administracin de las cosas, es preciso conocer las cosas, el saber cientfico, la tecnologa, las tcnicas, y lo que se busca con eso es ofrecer explicaciones que se expresan en nmeros y frmulas. Luego hay necesidad de cen-trarse en los resultados, en la accin, con una pretensin legtima de universalidad, y de movilizar la inteligencia racional, sintetizada en la palabra de Pascal, este francs del siglo XVII que anima a tener un espritu de geometra.

Mi contribucin no se ha dirigido precisamente a la adminis-tracin de las cosas, dimensin que ha llegado a ser muy fuerte. En los ltimos aos hemos descubierto la potencia de las nanotec-nologas, tanto as que un artculo de peridico afirma que es una revolucin, pero se olvida de sealar cul es su principal contri-bucin: el cambio radical en lo atmico, es decir, los cambios se pueden hacer modificando los tomos. Vemos la administracin de las cosas y asumimos que estamos en una omnipresencia de la sofisticacin, y de la potencia de la administracin de las cosas, pero qu pasa en la dimensin humana?

Para hacer la diferencia hay que comparar el equivalente del saber cientfico, de la tecnologa, de la accin, de la universali-


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dad, en la dimensin humana. Porque es esa parte la que yo he desarrollado y en la que he tratado de contribuir durante toda mi vida, desde cuando empec a clarificar lo que estaba en juego, es decir, cmo podemos hacer con el gobierno de las personas que la dimensin humana sea desarrollada al nivel de sofisticacin de la administracin de las cosas.

Cules son esos equivalentes? Yo solamente voy a detener-me en algunos porque aunque se puede desarrollar cada parte del gobierno de las personas y relacionar su equivalente con la administracin de las cosas, no se ha comparado debidamente el desarrollo de la ciencia en la dimensin humana; pero siempre, en todas las sociedades que han existido y que existen en el mun-do, hay un saber, unos conocimientos que vienen de la sabidura y de las humanidades. El equivalente de las tecnologas y de las tcnicas tiene que ver con el arte y las habilidades personales, ha-bilidades polticas, habilidades de comunicacin. Por tanto, la bs-queda, para los seres humanos, no debe centrarse en encontrar explicaciones, o leyes en trminos de relaciones repetibles entre variables, sino en entender. Y cmo se entiende? Se necesitan palabras, smbolos, porque con ellos se da sentido. En el gobierno de las personas no se buscan los resultados, se busca el sentido.

Ustedes no han venido ac para buscar resultados, yo no vengo con resultados, yo vengo con propuestas para dar senti-do, y con esas palabras estoy argumentando, porque no tengo la pretensin de universalidad, tengo la pretensin de poder aplicar a varios contextos y tomar en cuenta las especificidades. La inteli-gencia que se moviliza en la dimensin humana es la inteligencia emocional y relacional; ya el mismo Pascal en el siglo XVII lo ha-ba sintetizado al enunciar que haba dos espritus: el espritu de geometra, que corresponda a la visin newtoniana del mundo que haba emergido, pero que no hace desaparecer el espritu de fineza, porque si solo se utiliza el espritu de geometra en el gobierno de las personas, es posible de provocar resultados desagradables.


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Aqu, por supuesto, la bsqueda para tener resultados es la nocin de oficio, pero para entender la nocin de oficio yo voy a recurrir a las palabras de Descartes que descubr hace poco, hace cuatro o cinco aos, en la cuarta de las Meditaciones metafsicas. All introdujo una diferencia entre la libertad de indiferencia y la libertad de perfeccin.

La nocin de oficio Libertad de indiferencia

Libertad de perfeccin

Descartes, IV Meditacin metafsica

La primera, ciertamente es una libertad, pero completamente desordenada, es decir no dispone de criterios para elegir, y aunque produce eventos, el resultado es poco creativo, pues la libertad total per se no conduce necesariamente a la creatividad. La libertad de perfeccin es una libertad que est bajo restricciones y es la razn por la cual las personas que apelan a la nocin de oficio no pueden hacer lo que les d la gana, sino que deben respetar unas prescripcio-nes que, siguindolas, van a producir belleza, buenos vinos, buenas comidas, buenos platos. Es el orden de la razn, no de la voluntad.

Para ilustrar esta diferencia voy a darles mi ejemplo preferido: el curso de ciencias humanas, que yo dicto desde hace tiempos, lo termino con una fiesta a la cual los estudiantes deben traer un plato de comida propio de su cultura. Como en Montreal hay mucha gente de varios continentes, resulta muy interesante, pues el plato que traen, adems de ser originario de su regin, tiene la sazn adecuada porque han seguido las recomendaciones de sus mams, de sus paps, de su cultura, y eso produce en la concep-cin de la libertad de perfeccin, cosas muy buenas.

Para entenderlo mejor, quiero anotar que el curso se basa en una propuesta pedaggica que hace el balance de lo que es el ser


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humano en relacin con la especie y con el ser singular de la on-tologa, de la ontognesis, y que toma en cuenta las dimensiones de lo fisiolgico, lo psquico y lo social, especialmente la relacin entre las tres, nociones que tocan a todos los estudiantes porque hablan de cada uno.

Volviendo al ejemplo, un da viene un estudiante francs que propone una ensalada, pero su ensalada no tiene sentido. Es mala, todo el mundo dice que es mala, y entonces yo le pregunto: cmo has hecho esta ensalada? Y l me responde: Yo he tomado todos los ingredientes dentro de mi refrigerador y los he mez-clado, lo cual es un ejemplo tpico de la libertad de indiferencia. Entonces le digo: T piensas que porque mezclas cosas de origen diferente, el resultado va a ser bueno; pero es malo porque t te has plegado a la libertad de indiferencia y la probabilidad de pro-ducir belleza, cosas buenas, cosas excepcionales, con la libertad de indiferencia no existe, es imposible.

Hay muchas cosas ahora, que se hacen a partir de esta mala idea alrededor de la nocin de libertad de indiferencia, donde se puede hacer cualquier cosa. Cuando vena para Medelln, en un restaurante de Miami me sirvieron una ensalada hecha con la libertad de indiferencia y yo tom solo lo esencial de lo que me haban servido pues haban puesto muchos ingredientes sin ver la compatibilidad y las relaciones entre esos ingredientes.

La nocin de oficio la presento entonces, como la expresin de la libertad de perfeccin, y si me permiten decirlo: es una vacu-na contra la estupidez y la incompetencia.

El oficio como expresinde la libertad de perfeccin


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Otro asunto que me ocupa en la dimensin humana es la rehabilitacin de los trabajos manuales, que estas sociedades des-precian, porque quienes los hacen parecen dbiles en compara-cin con los que utilizan su neocrtex, los filsofos. Pero esto es falso e inaceptable en el campo cientfico, porque si yo utilizo mi mano como la gente de oficio, estoy haciendo funcionar mi neocrtex, es decir, la parte ms humana del ser humano. Ya en la Antigedad, Aristteles lo haba descubierto.

Ahora me voy a referir al oficio cotidiano del gerente. Para descubrir la esencia del trabajo de un gerente hay que

observar lo que hace, y un colega, Henry Mintzberg, es quien se ha encargado de mostrarlo en su tesis de doctorado. Como meto-dologa, les hizo seguimiento a cinco vicepresidentes, a cada uno durante una semana, para ver lo que hacan, y encontr que la esencia de su trabajo consiste en hablar. Tabla 2

La rehabilitacin de la mano y de los trabajos manuales

La mano es un rgano neo-cortical Andr Leroi-Gourhan

La mano del hombre es el mediode los instrumentos

Aristteles


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El cotidiano del gerente

N. Min %

Trabajo de oficio 7 15 22

Telfono 5 6 6

78%Reuniones previstas 4 68 59

Reuniones imprevistas 4 12 10

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De acuerdo con lo anterior, un buen gerente invierte el 78% de su tiempo dialogando con la gente, bien sea de forma personal o utilizando distintos medios de comunicacin. Un buen gerente es, entonces, un gerente que conversa y con ello reduce tensio-nes, estimula la creatividad y no crea problemas, porque hay mu-chos gerentes que pasan su tiempo tratando de arreglar los que ellos mismos crearon por haber sido muy parcos, y carecer de la habilidad para relacionarse.

Tabla 2


32Alexander Pushkin - Nicolai Kuznetsov-Muromsky


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La palabra vs. la comunicacin Comunicacin: difusin e integridad del mensaje Palabra: dilogo y creacin

En este punto quiero llamar la atencin sobre la diferencia que existe entre el estudio de la palabra y el estudio de la comuni-cacin. En el esquema de la comunicacin que todos conocemos figuran el emisor, el receptor y el canal, esquema que est obsesio-nado por mantener la integridad del mensaje; pero la palabra no cabe all puesto que las personas no tienen esta fascinacin, ellas experimentan reacciones emocionales fuertes cuando en sus in-tercambios hay una que amenaza la identidad de la otra con sus palabras. Entonces es necesario poner condiciones, precisarlas, respetar las reglas y ser ms hbil en la conduccin del dilogo.

Podemos apreciar unas estatuas de los esquimales que resu-men la evolucin del ser humano desde el pez; ya se ve la cara humana. Figura 7

Figura 7


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Luego, en la figura 8, la bipedia, la liberacin de las manos y por supuesto, la aparicin de los dedos. Esto hace alusin a lo que mencion antes: que la mano es un rgano fenomenal. Pueden ver la cabeza del ser humano que llega y descubre que est ahora en el planeta (aunque est completamente perdido).

Y en la figura 9, que tambin es una magnfica estatua, llama-da El soplo, de nuevo es de un esquimal, y en ella se puede ver que la mano libera la palabra.

Figura 8

Figura 9


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Lo que yo quiero decir con eso es lo mismo que Matre Eckhart, un monje mstico alemn del siglo XIII, deca: la boca del hombre habla de lo que es dentro de s mismo lo que significa que cuan-do hablamos revelamos lo que somos, y si se tienen buenos cua-dros de interpretacin, podemos descubrir que la persona cuando habla hace realmente un striptease, revela su ser.

La boca del hombre habla de

lo que es dentro de s mismo

Matre Eckhar t 1260-1328

Ahora quiero aludir a la rehabilitacin de la poiesis y de la creacin.

La rehabilitacin de la poiesis y de la creacin

Singular

Particular

Concreto

Lo bueno, lo bello

En griego, poiesis significa produccin, pero el significado que hemos conservado en el espaol y en el francs es el de poesa, por ejemplo la poesa de poetas como Lorca. Sin embargo, para los griegos, la produccin deba tener un aspecto tambin de creacin y de creacin singular, particular, lo concreto, lo bueno, lo bello.


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Aplicndolo al tema que nos ocupa, un rector, un gerente, cada vez que toman una decisin deben producir efectos, pero tambin innovaciones, creaciones.

De acuerdo con esta premisa, particip en un movimiento para crear programas de maestras y doctorados de investigacin.

Los estudios en administracin: la creacin reciente de maestras

de investigacin y doctorado nfasis sobre la epistemologa y la metodologa

Patologa: la escolstica

Por qu? Porque en mi poca cuando yo hice mi doctorado, como ya lo mencion, haba un dominio, casi un imperialismo, de la visin positivista, es decir, de la pretensin de universalidad; y con esta pretensin de universalidad no se pueden resolver los problemas concretos y contextuales. Por tanto, era necesario in-tentar crear maestras y doctorados con un enfoque diferente. Fue as como las maestras y los doctorados, en los cuales particip, se centraban en el conocimiento de las especificidades, de lo concre-to; pero ahora hay un problema y es que, de las cuatro ramas de la filosofa, se han concentrado solo en la epistemologa. Hay una tendencia a discutir sobre la validacin de sus resultados y de los mtodos utilizados, y cada vez, ms tesis de doctorados y de maes-tras olvidan los resultados y se pierden en consideraciones epis-temolgicas y metodolgicas. Eso nos recuerda que en la poca de la Edad Media se discuta acerca del sexo de los ngeles, y con argucias de esta ndole, fue que la universidad de la Edad Media lleg a su decadencia y perdi su legitimidad.


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No debemos olvidar que primero hay que orientar los estu-dios de administracin hacia el conocimiento de la variedad de los contextos, y servirse de las ciencias humanas clnicas y del proceder interdisciplinario para conocer esas relaciones, esas di-mensiones singulares.

Los estudios en administracin: propuesta nfasis sobre el conocimiento de los contextos

Importancia de las ciencias humanas

Interdisciplinariedad

Finalmente, quiero referirme a la normalidad, y llamarles la atencin sobre su sentido, porque la normalidad es una nocin que tiene varios sentidos. Los ingenieros conocen muy bien la normalidad estadstica que es la curva de Gauss, la curva en for-ma de campana, pero hay otra nocin de la normalidad que alude a las convenciones sociales, en la que si no respetas las convenciones sociales, eres anormal; pero el sentido que yo pri-vilegio es ms grave, es la anormalidad ontolgica, es decir, yo hago algo que est contra la identidad que quiero y busco y eso es grave porque es una falta contra la esencia, un pecado contra la convencin.

La normalidad Estadstica Convencional Ontolgica

Hay un filsofo francs, Michel Onfray, que dice que el hu-manista es una persona que debe tener una vida filosfica. Qu quiere decir? Que si yo me declaro humanista, yo soy creble, yo


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soy legtimo; si yo tengo prcticas y conductas en relacin con esos valores, para construir mi identidad es preciso recurrir a la ontologa, la parte ms profunda de la filosofa que no miente.

Tener una vida filosfica (onfray)Tener prcticas y conductas en relacin con:

valores (tica)

ontologa (identidad)

La ontologa no miente

Con esto, creo terminar la nocin de lo que debe ser un buen dirigente, aunque en el momento tenemos una omnipresencia de los estudios de liderazgo.

Esto nos remite a la nocin de autoridad, nocin que debe-mos dilucidar y en la que el liderazgo constituye solamente una parte, y el poder y la competencia, las dems piezas de un buen dirigente. Para ello yo recurro a las tres nociones de Max Weber: el poder tradicional, la autoridad legal-racional y, por supuesto, el po-der carismtico. Con respecto a este ltimo, el problema es que cuando se escoge gente que tiene carisma, que sabe atraer a los dems, no quiere decir que sea competente, y aqu yo reitero mi posicin de que la vacuna contra la ineptitud es el poder de com-petencia, es decir, el oficio.

Dirigir= poder, leadership vs. competencia Poder tradicional Poder legal-racional Poder carismtico Poder de competencia (oficio)


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Porque la historia de la humanidad es la historia de mucha gente carismtica que ha provocado catstrofes. No es sino abrir el peridico para ver que esto sigue siendo as. Por tanto, la mane-ra ms adecuada de hacer que los dirigentes sean buenos, es que tengan el poder de competencia, y si tambin son carismticos, tanto mejor. A propsito, hay un hombre con estas cualidades, del cual yo soy un adepto, el Libertador, Simn Bolvar.


40Hombre creador de energa - Rodrigo Arenas Betancourt


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Carisma vs. competenciaCreo pertinente traer a colacin esta ancdota: yo conoc a Bolvar por medio de una lingista peruana, Martha Hildebrandt, miembro de la Real Academia Espaola, que haba ledo siete veces las obras completas de Bolvar. A ella la descubr en una entrevista en un pe-ridico peruano cuando yo era la persona que haca las preguntas y le dije: Martha, usted ha sido creadora del Instituto Peruano de la Cultura que sigue existiendo, pero lo ha creado en los tiempos de los militares, hombres duros, a lo que ella respondi que su profesor de administracin haba sido Bolvar. Al respecto, hizo un discurso con un elogio a Bolvar como administrador en Per, que se encuentra en YouTube y creo que es no solo muy interesante, sino uno de los mejores discursos para rehabilitar la importancia de los detalles.

Yo acabo de visitar Boyac y fui al puente de Boyac. Han visto el tamao del puente? El puente es muy pequeo como en las pelcu-las de Walt Disney. Sin embargo, fue con la prdida de esta batalla, la Batalla de Boyac, que los espaoles perdieron Amrica del Sur. Lo que es interesante de ver es cmo ha manifestado su compe-tencia Bolvar, y es en el cuidado de los detalles. Recuerden que los espaoles tenan un ejrcito muy organizado, disponan de medios, contaban con oficiales que haban recibido entrenamiento, los solda-dos saban ser soldados, mientras los de Bolvar eran campesinos, sin formacin militar alguna. Entonces, cmo pudo ser que con recur-sos tan exiguos, Bolvar haya podido ganar? Segn lo que dice Mar-tha Hildebrandt: es porque se cuid de los detalles! Yo les recuerdo siempre a los grandes gerentes que la nica manera de compensar la falta de recursos es con la atencin a los detalles. En el caso de Bol-var (est muy bien documentado), se sabe que l, personalmente, se cuidaba de las herraduras, de los clavos de las herraduras y de todos los detalles importantes, para que su falta de recursos en relacin con los del ejrcito espaol pudiera ser compensada.

Por ltimo voy a darles un ejemplo de la importancia de los detalles y de lo concreto que revela la ontologa.


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La importancia de los detalles y de lo concreto que revela la ontologa

En Francia tuve un estudiante que hizo su doctorado en el campo de los hongos y por l supe cmo la gente de esta industria sintetiza su esencia, lo que en cierto sentido es fascinante. Quiz no lo saben, pero el hongo crece con la ayuda de orina de caballo. Para la poca, esta persona era el primer productor mundial y uno de sus problemas consista en buscar y recuperar por toda Francia, la orina y la paja mo-jada de orina de caballo y utilizarlas para hacer crecer sus hongos. La gente del sector, que conoca la esencia de su produccin, deca que quienes usan tanto el rastrillo donde se recupera la orina de caballo, como el tenedor que ponen donde se sirven los championes en los grandes restaurantes, no saben que dichos hongos son producto de la orina fermentada y la paja de los caballos.

Estos son los comentarios que yo quera hacer. Espero haber cumplido con su invitacin, y de nuevo les agradezco mucho la confianza. Gracias.

Sesin de preguntasCul es la diferencia ms importante entre la administracin de las cosas y el gobierno de las personas y en qu consiste concretamente ese gobierno de las personas?

R/= La administracin de las cosas pertenece a una visin po-sitivista que es real, hay leyes universales, las leyes newtonianas si-guen existiendo y desde que han aparecido estamos en la dimen-sin de la universalidad. Los descubrimientos del ADN pertenecen a la administracin de las cosas, son conocimiento cientfico; hoy en da, con la ayuda de la tecnologa informtica, especialmente en el caso de las nanotecnologas, se pueden crear objetos con una potencialidad que jams se hubiera pensado. Eso nos trae a la memoria un principio de la administracin de las cosas, el de que el conocimiento obedece a la ley del progreso continuo. Sin em-bargo, en la dimensin humana no hay progreso, hay maneras


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distintas de comportarse, de vivir con los otros, y eso puede ser entendido solo con el conocimiento del contexto, porque si este no se da, no se puede saber lo que ocurre en la dimensin huma-na. El conocimiento del contexto viene de la dimensin histrica y tambin, por supuesto, de la dimensin antropolgica.

Democracia, repblica, monarqua, capitalismo, socialismo, comunismo y otras muchas son las recetas que la humanidad ha intentado para la gestin y el gobierno. Cunto cree que falta para que encontremos la receta correcta?

R/= Creo que no han invitado a la persona correcta, yo no soy Dios. El nico que sabe eso, si existe, es Dios. Mi charla no tiene la pretensin de conocer las leyes de la verdad, con la excepcin de lo que ocurre en la administracin de las cosas. El resto de la dimensin humana es una cuestin de juicio, es saber qu hacer considerando el conocimiento del contexto. Por ejemplo, cada vez que visito nuevas universidades encuentro que casi todas tie-nen las mismas filosofas, pero cada una es distinta, es particular. Ustedes, en la Universidad de Antioquia, se benefician de un cam-pus maravilloso, y son tambin una universidad pblica mientras que Eafit es privada y esto marca las diferencias entre ambas insti-tuciones, puesto que no tienen la misma historia, y las relaciones laborales no son las mismas; entonces hay que buscar en la dimen-sin humana la especificidad de los grupos y de los individuos, y examinar sus diferencias.

Cmo recuperar esa visin humanista ante un mercado con una visin cosmofinanciera del mundo, y cmo articular las nocio-nes de eficacia y productividad con el gobierno de las personas, teniendo en cuenta que las organizaciones miden todo con criterios econmicos?

R/= Por supuesto hay fuerzas que orientan el mercado en el momento, y la fuerza ms importante viene del rol de las finanzas, un rol desastroso de la financiarizacin de la economa y de la em-presa, porque es imposible concebir un grupo humano, aun al nivel ms pequeo que es la familia, que no trate de producir riqueza,


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pero, a su vez, repartirla por igual, tambin lo es. Sin embargo, es posible lograr una optimizacin del uso de los recursos y esto se aplica, de igual forma, a universidades y empresas estatales. As, hay empresas pblicas muy eficientes, un ejemplo son las Empresas Pblicas de Medelln, consideradas como una referencia de bue-na administracin en el sector pblico; pero tambin hay muchas terriblemente mal dirigidas. No obstante, el sector pblico no est condenado per se a ser ineficiente, hay que estudiar, hay que ver e inspirarse en las prcticas y los mtodos utilizados por las empresas sobresalientes. Existen pequeas y medianas empresas (pymes) que son muy eficientes y normalmente una pyme familiar no va abusar de los miembros de su familia, ellas pueden ser muy eficaces a nivel productivo, sin necesariamente ser obtusas a nivel humano.

La libertad de perfeccin no lleva a volver a la administracin de las cosas?

R/= Interesante. No se puede hacer una bomba atmica con la libertad de indiferencia. Hay que seguir normas cientficas, criterios rigurosos. No se hace trabajo en las biotecnologas sin respetar las restricciones que impone la biologa, por ejemplo. Indudablemen-te, la administracin de las cosas es una vacuna contra la torpeza, porque no se puede actuar como el estudiante que hizo la ensalada tomando todos los ingredientes que quedaban en su refrigerador.

Ahora, lo ms difcil sucede en cuanto a lo humano, pero yo lo explico con un texto de Rene E. Bdard que sintetiza lo que se sabe y lo que se debe saber sobre el uso y las especificaciones de la palabra, y all se ve que, mediante su uso, hay maneras que funcionan muy bien para ser odiado, por ejemplo. No hay cursos sobre el odio en los textos de administracin, pero sabemos mucho cmo produ-cir el odio a partir de las nociones lingsticas, psicolgicas, sociales. Es muy fcil producir el odio negando la identidad de las personas, negando la identidad de sus grupos. Hay que utilizar la sabidura y los conocimientos de las ciencias humanas clnicas, pero para ello no hay leyes, como s las hay para la ciencia, como aquella de que si pones demasiado calor, el lquido va a transformarse en gas.


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Qu hacer en las empresas con la distorsin de la comunica-cin, es decir, cuando es bien intencionada, pero mal interpretada?

R/= No contamos con leyes cientficas en lo referente a la palabra, entonces cada vez que dos personas se hablan hay posi-bilidad de que sostengan relaciones muy cordiales, pero tambin muy tensas, muy conflictivas, y la nica manera es poner el acento en disminuir las tensiones entre las relaciones interpersonales; y aunque podemos equivocarnos porque el saber no asegura las buenas prcticas, siempre hay que estar vigilantes y tratar de tener una reflexin crtica sobre los propios comportamientos, a partir de cuadros de anlisis pertinentes.


46Mariamulata - Enrique Grau Arajo

7. Memorias de las sesiones grupales

Relatora N. 1 Informacin generalPblico objetivo: Desarrollo del Talento HumanoFecha: 16 de septiembre de 2014Horario: 2:30 a 5:30 p. m.Lugar: Universidad de Antioquia, Ciudadela Universitaria, Aula para la Formacin 22-301Experto invitado: Alain ChanlatParticipantes: grupo de trabajo de Talento Humano de la Universidad de Antioquia

El gobierno de las personas y la administracin de las cosas en el desarrollo del talento humano

Contextualizacin Es necesario tener una claridad desde el punto de vista del len-guaje cuando se hace referencia a conceptos y constructos re-lacionados con el gobierno de las personas y la administracin de las cosas en los procesos de desarrollo del talento humano. Existe una diferencia en las prcticas relacionadas con estos dos conceptos, y para l, se debe hacer una divisin de las mismas. En la ilustracin, se pueden observar las prcticas asociadas a cada constructo. Tabla 3


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Saber cientfico Sabidura/humanidades

Tecnologas/tcnicas Arte/habilidades

Explicar Entender

Nmeros y frmulas Palabras y smbolos

Resultados Sentido

Accin Argumentacin

Universalidad Especificidad

Inteligencia racional Inteligencia emocional y relacional

Espritu de geometra Espritu de fineza

Para el caso de la Universidad de Antioquia, en las prcticas asociadas con el desarrollo del talento humano, sobresalen temas como la gestin de la convivencia, deben ser repensadas, por lo menos desde el punto de vista semntico de las palabras que componen la frase. La palabra gestin hace parte de la columna izquierda, es decir, de la administracin de las cosas; y la palabra convivencia hace parte de la columna derecha, del gobierno de las personas. Por tal motivo, se considera que son dos asuntos que no ponen en evidencia un lenguaje comn.

En la columna de la derecha la capacidad proviene no solo de la sabidura, sino tambin de las ciencias humanas; a diferencia de la columna de la izquierda, en donde esta se origina del saber cientfico.

El apoyo de las personas, un asunto vital en el gobiernode las personas

No existe una frmula sobre cmo se puede gobernar a las per-sonas, y ms an en el contexto de las instituciones de educacin superior (IES). Lo que s se puede propiciar son ambientes que favorezcan y aumenten las probabilidades de xito para que esto ocurra. Los esquemas organizacionales, procesos y estructuras, permiten dar sentido a la gestin y son importantes; pero lo ms

Tabla 3


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preponderante es contar con un apoyo consciente y continuo por parte de la alta direccin.

Si estas condiciones no favorecen el ejercicio, la institucin se vuelve ms propensa al fracaso. Sin el apoyo de la alta direccin, se pueden hacer cosas que favorezcan el gobierno de las perso-nas, pero en este caso no se tendr impacto; y metafricamente hablando, se hara un ruido pero solo de unos pocos decibeles. As, no se puede desconocer que el gobierno de las personas pue-de ser ms exitoso si las mismas desean y quieren hacerlo. Por tal motivo, las personas encargadas de las prcticas de talento huma-no, deben ser hbiles para desarrollar una complicidad entre los empleados y los directos y as hacer que las cosas sucedan.

Ms que los libros y los cuadernillos de administracin, los cuentos y las fbulas histricas dan enseanzas sobre qu aspec-tos son claves en la columna de la derecha. Es as, que la gestin de un rey depende, en gran medida, de un buen asesor de reyes; por tal motivo, difcilmente existir un buen directivo sin la ayuda de personas que lo complementen. El buen directivo, por medio de un proceso constante de autorreflexin, tambin debe conocer quin es l, tener en cuenta sus debilidades, emprender acciones para superarlas y cerrar las brechas existentes, complementndo-se con sus colaboradores.

La identidad, una esfera vital en el gobierno de las personasUn mbito importante para reconocer en las IES es la rotacin fre-cuente de los directivos que acompaan los procesos. Esto hace parte de la identidad de este tipo de instituciones, y es algo con lo que se debe contar, a diferencia de la organizacin empresarial del sector privado.

En el marco de la gestin de las IES, por su carcter multidis-ciplinario, se detonan muchos conflictos de orden ideolgico, que en ocasiones pueden generar barreras e impiden una operacin de las IES de manera correcta. As, no se puede desconocer la identidad de una ciencia o disciplina, entendiendo que algunas


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reas del conocimiento son ms orientadas a los fines, como es el caso de las ingenieras; y que existen otras, que en algunos casos consideran como prioridad los medios, situacin que es familiar a las ciencias sociales.

El trmino de identidad cobra relevancia en el gobierno de las personas. Un directivo debe conocer el contexto, saber leer-lo. Para tal fin, su anlisis se puede apoyar en las disciplinas que ayudan a pensar, descubrir, identificar como la antropologa y la historia, en el mbito social; y la psicologa en lo individual. Es ne-cesario saber identificar cul es la identidad de cada persona y las dimensiones que hacen parte de cada uno, y que lo convierten en un ser nico. Identificando lo anterior, los directivos podrn evitar-se problemas en el uso de la palabra, al no dejar en un segundo plano la identidad de la persona.

Directivos: carisma y competenciaUn directivo, para tener una adecuada gestin y gobernabilidad, debe tener una combinacin de dos aspectos: carisma y compe-tencia. No basta con leer los buenos libros de administracin para ser un buen dirigente; sin embargo, no hay necesidad de tener co-nocimiento formal sobre la administracin para ser competente.

El xito de ser competente radica en prestar atencin a los detalles hay que cuidar los detalles. Un directivo debe conocer cules son sus debilidades, y cerrar esas brechas con personas que lo complementan. En muchas ocasiones, existen dirigentes caris-mticos que desconocen el mbito de la competencia. Con esto no quiere decir que un directivo no deba ser carismtico, por el contrario, la clave est en encontrar una balanza entre la compe-tencia y el carisma; as, la administracin de las cosas y el gobierno de las personas, no son excluyentes, son complementarias.


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La administracin: ciencia o disciplina?No existe una respuesta nica que identifique si la administracin es claramente una ciencia o si es una disciplina. El anlisis que plantea al respecto es que en la columna de la izquierda, la admi-nistracin de las cosas, se habla del saber cientfico, la accin, n-meros y frmulas e inteligencia racional, entre otros. En ese orden de ideas, este mbito de la administracin se asemejara ms a una ciencia. Aqu se pueden sacar leyes y regularidades que se pueden expresar en trminos cientficos.

Por el contrario, la columna de la derecha, el gobierno de las personas, expresa las capacidades en trminos de la sabidura y las ciencias humanas, se preocupa por palabras y smbolos, la inteligencia emocional y relacional, entre otros. Es as que este acpite del gobierno de las personas, por las habilidades y el es-pritu de fineza que requiere, est ms en consonancia con una disciplina. Aqu, en esta esfera de lo humano, ya no se habla de ciencia y no existen leyes generales. Esta columna guarda estrecha relacin con la filosofa. En este contexto, el directivo debe tener una vida filosfica, es decir, tener una vida en su mbito cotidiano, que est en concordancia con su sistema de valores.


52El beso - Rplica

Relatora N. 2Informacin generalFecha: 17 de septiembre de 2014Horario: 8:30 a 11:30 a. m.Lugar: Universidad de Antioquia, Ciudadela Universitaria, Aula para la Formacin 22-301Experto invitado: Alain ChanlatParticipantes: miembros del Consejo Acadmico, investigadores y directivos

El gobierno de las personas en una institucin de educacin superior (IES)

El contexto de los directivos en las IESEn las IES existe una responsabilidad amplia por parte de los di-rectivos. En este mbito, es necesario compararse con pares y di-ferentes IES a nivel internacional. En las IES, independientemente del pas de origen de las mismas, la relacin entre los directivos y los profesores se da entre pares, en un marco de igualdad. Es decir, en este mbito de las relaciones no opera la jerarqua, as los directivos no tienen una relacin en la que medie la autoridad.

La esencia de este tipo de universidad, es decir, su ontologa, son las relaciones de pares de diferentes ciencias y disciplinas, que al tener este carcter multidisciplinario, el ejercicio del directivo se torna ms completo; aqu, los profesores y los directivos se encuentran en un mismo nivel de jerarqua. En este contexto, a diferencia de otro tipo de organizaciones, no operan las rdenes; y se debe tener en cuenta que si los directivos operan de esta ma-nera, tendern al fracaso.

As entonces, una de las herramientas fundamentales para dirigir, al no poder utilizar la posicin jerrquica, es el dilogo permanente con las personas que se dirigen. La nocin central que permite enten-


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der que los dilogos y encuentros entre personas sean agradables o difciles est relacionada con el gobierno de las personas.

En las relaciones de pares no hay jefes, por lo menos en la legitimacin de su ejercicio de poder, y en ocasiones, estos jefes se deben enfrentar a personas con un pensamiento fuerte, con mayor conocimiento y legitimacin que ellos mismos. Es as como, en este contexto, en las IES pueden surgir jefes informa-les, pues son personas con ms influencia, mayor competencia y carisma. En este tipo de situaciones, cuando el directivo no puede tener un ejercicio de autoridad formal, lo ms importante es la diplomacia a travs de las relaciones, teniendo buenas habilidades interpersonales.

La comunicacin y la habilidad de relaciones interpersonales

Existe una clara diferencia entre la comunicacin y la habilidad para las relaciones interpersonales de los directivos, por tal mo-tivo, es necesario separar ambos conceptos con el nimo de no generar confusiones.

Los fundamentos de la comunicacin se originan en un esque-ma lineal. Este se compone por el emisor, el receptor, el canal, el mensaje y la retroaccin, es decir, el modelo dominante en la co-municacin es de emisor-receptor. Este modelo fue desarrollado por ingenieros, pero all persiste un problema, y es que no existe el humanismo. En esta perspectiva, existe una preocupacin por asegurarse que el mensaje llegue a su destino, manteniendo su integridad, sin que este se transforme en su trayecto.

En el enfoque de las relaciones interpersonales existe una pre-ocupacin diferente a la visin ingenieril, y es la de explorar qu efectos tiene el mensaje en la relacin emisor-receptor.

En el mbito de la comunicacin no hay emociones, lo que importa es si el mensaje se ha deteriorado o ha mantenido su integridad. As entonces, este esquema no es pertinente para en-tender la complejidad de las situaciones y el contexto de las rela-


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ciones interpersonales en el proceso de comunicacin. El esque-ma que permite entender mejor la complejidad de las reacciones emocionales que provocan las relaciones entre personas, guarda estrecha relacin con el mbito de las relaciones interpersonales.

La identidad, una dimensin fundamental en las relaciones interpersonales

En las relaciones entre personas, la dimensin ms importante es la identidad del otro. En las IES, en una entidad donde hay diversi-dad de culturas, profesiones y disciplinas, existen muchas posibili-dades, de meter la pata; manifestando algo en el proceso de re-lacionamiento que pueda llegar a irrespetar la identidad del otro.

Por tal motivo, si en las relaciones interpersonales no se res-peta la identidad, se pueden generar problemas no solo emocio-nales, sino tambin fisiolgicos. En este nivel, cuando se irrespeta la identidad del otro, el corazn se acelera y genera adrenalina, sustancia que el cuerpo produce para la persona defenderse, lu-char, pelear, reaccionar.

Pero el problema fisiolgico no radica nicamente en la ge-neracin de la adrenalina. El problema real comienza cuando las personas no pueden defenderse o luchar. Las personas sufren, no de la accin, sino de la inhabilidad de actuar, pues la persona no tiene la posibilidad de metabolizar su adrenalina. Este proce-so de represin comienza a generar acciones, y esta adrenalina en suspensin aumenta el nivel de hipertensin, teniendo como consecuencia final problemas de corazn y accidentes cerebro-vasculares.

En cada encuentro de personas, en donde se ponen en prcti-ca las habilidades de relaciones interpersonales, cada uno apuesta su identidad, pero al hablar de un colectivo, este proceso de iden-tificacin de la identidad se torna ms complejo. Para tener xito en las relaciones interpersonales se necesita un espritu de finesa, contrario a la administracin de las cosas, en donde se requiere un espritu de geometra.


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La realidad que se vive en el gobierno de las personas es que existen directivos que carecen de un espritu de finesa y empata. Por el contrario, sus habilidades para relacionarse con los dems, por medio de su palabra, provocan ms problemas; y, lo ms la-mentable, es que ellos, en algunos casos, disfrutan realizando esta accin.

En las IES, al hablar de un colectivo, se puede generar un sis-tema de valores compartido sobre el rol que cada uno tiene en la institucin, pues poco a poco han ido asimilando los valores de la misma. En este tipo de organizaciones existen dificultades con las relaciones de igualdad, y en este mbito algunas personas desean ejercer algn tipo de autoridad para imponer su posicin. En la universidad la negociacin con este tipo de asuntos es per-manente, esto nunca va a cambiar, hace parte de la identidad de la institucin.

La situacin del directivo en la IESLas IES estn compuestas por unidades administrativas, encarga-das de brindar el apoyo a la razn de la misma, y por unidades acadmicas, dependencias que ejercen las funciones misionales de la institucin. Los cargos directivos de las unidades acadmicas son, en su mayora, asumidos por profesores que llevan una tra-yectoria reconocida en la universidad. Los profesores llegan a ejer-cer el cargo, en muchas ocasiones, por medio de una situacin accidental, pues ellos tienen los conocimientos tcnicos y cientfi-cos asociados al mbito acadmico de la unidad que lideran, pero pueden no tener la combinacin perfecta entre competencia y carisma para ejercer ese rol en el cargo de manera adecuada.

Hay muy pocos dirigentes que se encuentran a la altura y las necesidades de la institucin, y que involucren, en su gobierno y gestin, las restricciones del mbito universitario. La clave ra-dica en reconocer que en las relaciones interpersonales siempre estar en juego la identidad. Hay algunos que la saben respetar y otros que la saben provocar. Lo importante est en entender


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que es imposible tener relaciones interpersonales perfectas, y ser conscientes de que el directivo es parte del problema, y que el problema no es solo de los dems. As, cuando se requiera, hay que reconocer el error y saber ofrecer disculpas.

Las respuestas tangenciales y su influencia en las relaciones

Una respuesta tangencial es una manera de negar o cortar una re-lacin con otra persona en el proceso de comunicacin. Esto se da cuando la persona no contesta a la pregunta que acaba de recibir.

Actualmente, la tecnologa se ha convertido en un instrumento muy usado que multiplica las ocasiones de dar respuestas tangencia-les, pues en este contexto no hay un acercamiento en la relacin con el otro. Es as, que al carecer de esta cercana humana, por medio de la tecnologa, se encuentran respuestas tangenciales ms fciles que impiden el dilogo humano y presencial entre las personas.

La mayor competencia que debe tener un dirigente est en el mbito de las relaciones, teniendo en cuenta que el 80% de su tra-bajo est enfocado en relacionarse con los dems. Por tal motivo, la mejor herramienta de un directivo radica en el saber relacionarse, comprendiendo el poder que tiene la palabra. Un directivo debe conocer en qu dimensiones es bueno y cules son sus principa-les debilidades.

Cristo cayendo - Rodrigo Arenas Betancourt

Segunda parte

7. El dirigente,una tica de la palabra1

Por Alain Chanlat y Rene Bdard2

El comercio humano, antes de ser el justificador de

los procedimientos contables y de las ciencias de los

mercados, es una cuestin de palabra.

Pierre Legendre

Si pedimos a un dirigente o ejecutivo de empresa describir lo que hace a lo largo de su jornada de trabajo, responder seguramente que invierte su tiempo en tomar decisiones, planificar, coordinar, controlar, dirigir, y que su xito depende de la manera como l desempee cada uno de estos papeles. Su respuesta concordar sin duda con lo que siempre hemos ledo en los libros de adminis-tracin desde la poca de Fayol. l agregar, adems, que a menu-do debe dedicar gran parte de su tiempo a arreglar problemas hu-manos. Sin embargo, un estudio ya clsico de Henry Mintzberg,3

1 Traducido del francs por Rodrigo Muoz G., administrador de negocios de Eafit y magster en Administracin de la Escuela de Altos Estudios Comerciales de Montreal (HEC Montreal, Canad).

2 Alain Chanlat es magster y DBA en Administracin de George Washington University. Rene Bdard es Ph.D. en Administracin de la Escuela de Altos Estudios Comerciales de Montreal (HEC Montreal). Ambos son profesores de administracin de esta ltima escuela.

3 MINTZBERG, H. The Nature of Managerial Work, New York, Prentice Hall, 1973.


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que investigaciones posteriores no han hecho ms que confirmar, muestra que la esencia de la funcin del dirigente es la de implicar-se en una multitud de intercambios verbales con sus superiores, sus empleados, sus colegas de otras unidades administrativas y una gran cantidad de personas externas a su organizacin. Cada da se encuentra inmerso en un ocano de palabras que acapara las dos terceras partes de su actividad profesional.

Bajo esta perspectiva, el uso de la palabra se convierte en el instrumento de gestin por excelencia del dirigente y en el medio privilegiado para entrar en relacin con los dems y obtener re-sultados de ese intercambio. Pero, qu sabe l de esta actividad, del lugar que ocupa en la vida humana y de las condiciones de su ejercicio para estar en capacidad de gerenciar correctamente por medio de la palabra? Nada o casi nada. No es de extraar enton-ces que esos intensos intercambios verbales en el trabajo sean el origen de numerosas y fuertes tensiones psquicas, generadoras de una gran variedad de sentimientos que desbordan la esfera puramente profesional. Quin podra negar que muchas de las conversaciones de las personas en su vida privada se refieren a los encuentros y experiencias del da, a los hechos de los que se han enterado o a lo que otras personas han dicho de ellos?

La importancia que el ser humano otorga, a lo largo de su vida, a la manera como los dems se dirigen a l, revela impli-caciones que superan en mucho el esquema de la comunica-cin, al cual se reduce habitualmente el habla en el medio admi-nistrativo: Mientras la teora administrativa siga tratando todos los problemas en la doble dependencia terica y prctica de la racionalidad econmica como norma suprema de la empresa, per-manecer incapaz de resolver correctamente el problema de las relaciones humanas.4 Entonces, es necesario en primer trmino examinar lo que significa la utilizacin de la palabra por todo ser humano y describir los lmites y las reglas a las cuales debe some-

4 CHANLAT, A. y DUFOUR, M. La Rupture entre lentreprice et les hommes, Montreal, Qubec-Amrique, Pars, Editions dOrganization, 1985, p. 419.


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terse, as como las posibilidades que ofrece. Seguidamente, ser preciso examinar las fuerzas implcitas en la gestin, que oponen obstculos o facilitan la calidad de los intercambios verbales. Este examen crtico de la situacin prevaleciente en los lugares de tra-bajo permitir poner en evidencia las calidades humanas que un dirigente debe poseer y las habilidades que debe desarrollar para estar en capacidad de dialogar. Al final de esta visin panormica, el lector habr podido tomar conciencia de hasta qu punto la administracin es una cuestin de palabra.

El alcance de la palabraEl pensamiento cientfico ha infligido varias heridas a la imagen narcisista que el hombre se haba construido sobre su papel pri-vilegiado en el cosmos. Galileo inicialmente, mostrando que la tierra era un planeta como tantos, hizo perder al hombre su lugar central en el universo. Ms tarde, Darwin demostr que la especie humana haba emergido del mundo animal y le arrebat de paso el lugar especial que haba ocupado hasta entonces en el seno del mundo viviente. Freud le asesta un golpe mortal al demostrar que sus comportamientos son ms a menudo guiados por pulsiones inconscientes que sometidos al imperio de la razn. En los ltimos aos, los trabajo de etlogos han puesto en evidencia que muchas especies animales utilizan tambin herramientas, haciendo perder al homo faber uno de los rasgos que l crea poseer en exclusiva. Despus de esta serie de avatares, cul especificidad le queda entonces an al hombre? Pregunta crucial que condiciona toda indagacin seria sobre la superioridad del gnero humano.

Quiz la definicin ms contundente de hombre es aquella propuesta por Georges Gusdorf: el hombre es el animal que habla.5 Todas las especies animales poseen cdigos de seales

5 GUSDORF, G. La Parole, Pars, PUF, 1952, p. 7.


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ms o menos elaborados para comunicarse, pero ninguna tiene acceso a un verdadero lenguaje, instrumento de las facultades, especficamente humanas, de la abstraccin y la generalizacin. El hombre es ante todo un homo loquens; construye su mundo a tra-vs del lenguaje, y el espacio humano es en esencia un universo de palabras. Emile Benveniste constata que es un hombre hablan-te el que encontramos en el mundo, un hombre que habla a otro hombre, y el lenguaje entraa la definicin misma del hombre.6 Con el lenguaje el hombre accede a la facultad de simbolizar, es decir, a la facultad de representar lo real por un signo y de comprender ese signo como representacin de lo real. Es, por consiguiente, la facultad de establecer una relacin de significa-cin entre dos realidades distintas, una concreta, la otra abstrac-ta. Ahora bien, es de esta posibilidad de manejar los signos de la lengua que nace el pensamiento.7 Esta conquista decisiva sobre la facultad de abstraccin dar al hombre la posibilidad de tomar posesin del universo y transformarlo.

La palabra es a la constitucin del sujeto, lo que el lenguaje es a la definicin de la especie humana, pues es a travs de ella y sus vicisitudes que se construye la existencia personal. Toda persona necesita de otra para venir al mundo y desarrollarse pues el yo existe solamente en la reciprocidad con el otro y, en realidad, el yo aislado no es ms que una abstraccin.8 La identidad de cada uno se constituye progresivamente desde el nacimiento al ritmo de sus interacciones con su madre, los dems miembros de su fa-milia, sus amigos y todos aquellos que posteriormente encuentra en el curso de su vida.

Ronald Laing,9 en el siguiente extracto de una profundidad excepcional, pone en evidencia las extraordinarias implicaciones de los intercambios de palabras:

6 BENVENISTE, E. Problmes de linguistique gnrale, Tomo 1, Pars, Gallimard, p. 259.7 Ibid., pp. 26 y 74.8 GUSDORF, G. La Parole, op. cit., p. 51.9 LAING, R. Soi et les autres, Pars, Gallimard, 1971, p. 115.


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Son los otros quienes te dicen quin eres. Ms tarde, asumimos

su definicin o tratamos de deshacernos de ella. Es difcil no acep-

tar su versin de la historia. Puede suceder que nos esforcemos por

no ser lo que muy en el fondo de nosotros mismos sabemos

que somos. Puede suceder que nos esforcemos por extirpar esa

identidad extraa de la que hemos sido dotados o a la que he-

mos sido condenados, e intentamos crear con nuestros actos una

nueva identidad que nos empecinamos en hacer reconocer de los

dems. En todo caso, cualesquiera que sean las vicisitudes, nues-

tra primera identidad social nos es conferida. Aprendemos a ser lo

que nos dicen que somos.

Sin embargo, esta primera identidad no es en ningn caso de-finitiva pues ella requiere de la existencia de otro, de algn otro, en una relacin gracias a la cual se actualice la propia identidad.10 El placer y al mismo tiempo el drama de la condicin humana resultan del hecho que las acciones e interacciones pueden re-presentar para nosotros, en grados diversos y de diversas mane-ras, un reconocimiento o un desconocimiento,11 que todo ser humano, sea nio o adulto, tiene sin duda necesidad de tener importancia, es decir, de ocupar un espacio en el mundo de algn otro;12 y que la frustracin se torna en desesperanza cuando la persona comienza a dudar de su capacidad de significar algo para alguien.13 Llevando las cosas al extremo, comprendemos el grito de Rimbaud: Je est un autre (Yo es otro), que muestra los riesgos de la alienacin personal y el despojo del yo en la vida social. En estas condiciones extremas, la tragedia no es solamente que el infierno es los otros sino que, reducido a s mismo, el hombre es mucho menos que s mismo.14

10 bid., p. 116.11 Ibid., p. 99.12 Ibid., p. 121.13 Ibid., p. 170.14 GUSDORF, G. La Parole, op. cit., p. 62.


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Estas anotaciones preliminares tienen por fin llamar la aten-cin sobre la gravedad de las condiciones implcitas en todo inter-cambio personal o profesional. Pero la palabra, que permite a la vez fundamentar la subjetividad y ser su expresin, debe conside-rar tanto las restricciones que impone la lengua, como las posibi-lidades que ofrece.

El uso de la lengua como sistema de signos en la creacin de sentido:

limitaciones y posibilidadesTodo ser humano encuentra al nacer una lengua constituida que lo espera. Esa lengua tiene como caracterstica principal el hecho de ser un sistema de signos distintos cuyas propiedades son la arbitrariedad y la linealidad. Ms all de las numerosas diferencias existentes entre los millares de lenguas actualmente habladas en el mundo, los lingistas han tratado de deducir los rasgos comu-nes entre ellas. Ferdinand de Saussure, a quien debemos el haber distinguido la lengua del habla, dedic su vida a desentraar los secretos de la lengua que l defini como un sistema de signos distintos correspondientes a ideas distintas.15 La idea de sistema, bastante revolucionaria para la poca de esta definicin, nos ayu-da a visualizar la lengua como

[] un todo organizado que debemos estudiar teniendo constan-

temente la intuicin del funcionamiento de la totalidad [...]. En

un sistema, los elementos no tienen significacin en s mismos,

tomados aisladamente, sino nicamente cuando se les refiere al

todo del sistema; lo que es inteligible son las interacciones y las

relaciones que unen los elementos, no los elementos per se.16

15 DE SAUSSURE, F. Cours de linguistique gnrale, Pars, Payot, 1973, p. 26.16 RIVIRE, P. y DANCHIN, L. Linguistique et culture nouvelle, Pars, Editions Universitaires,

1971, pp. 35-36.


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La nocin de sistema nos hace comprender que un signo ad-quiere su sentido definitivo solamente cuando se tiene en cuen-ta el contexto en el cual se inscribe. Pero esto no es todo, para Saussure, el signo lingstico se compone de dos elementos no disociables: el significante (imagen acstica) y el significado (concepto). Ahora bien,

[] el lazo que une el significante y el significado es arbitrario y

[...], las palabras, en virtud de su encadenamiento [,] adquieren

entre ellas relaciones fundadas sobre el carcter lineal de la lengua

que excluye la posibilidad de pronunciar dos elementos a la vez.

Estos se acomodan los unos a continuacin de los otros.17

Dado el carcter arbitrario del signo, la lengua obedece a con-venciones sociales heredadas por todos los hablantes y a las cuales debe someterse todo interlocutor si no quiere correr el riesgo de ser el nico en comprenderse. Por otra parte, la linealidad de pensamiento y palabra conlleva la introduccin de doble exigen-cia en el tiempo requerido para su realizacin: reflexionar y ex-presarse demandan un lapso de tiempo cuya reduccin conlleva forzosamente la mutilacin de una u otra accin.

Es preciso decir que el uso de signos no solo tiene como fun-cin la expresin del pensamiento, sino que, adems, es necesario para la actividad misma de la reflexin. Sin el signo el pensamien-to no existe. En efecto, el mrito de Condillac18 es haber mostra-do, llevando el pensamiento a una operacin de descomposicin y recomposicin (es decir, de anlisis y de sntesis), que la des-composicin requiere un lenguaje preciso y la recomposicin, un razonamiento riguroso. As, lenguaje y pensamiento se implican mutuamente. Ahora bien, los signos, cuyo ordenamiento crea una representacin determinada de la realidad, ofrecen la particulari-dad de desplegarse linealmente, de encadenarse unos tras otros,

17 DE SAUSSURE, F. Cours de linguistique gnrale, op. cit., pp. 100 y 170.18 CONDILLAC, E. Oeuvres philosophiques de Condillac, Pars, PUF, 1947.


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requiriendo necesariamente un desarrollo en el tiempo. Por otra parte, la actividad de reflexin y sus diversas operaciones de distin-cin, comparacin, composicin, y en especial la descomposicin o anlisis, exigen no solamente el recurso a signos precisos, sino que su esencia requiere tambin una duracin o espacio de tiem-po para realizarse. Vemos, pues, que la creacin de sentido se ins-cribe en la temporalidad por efecto de la restriccin impuesta por la linealidad de los signos y del proceso mismo del pensamiento.

Debemos a Noam Chomsky el habernos mostrado que la pro-duccin de frases no puede hacerse sin la sujecin a una cantidad mnima de reglas de gramtica y acudiendo a un acervo limitado de palabras. Pero a pesar de esas restricciones suplementarias que entraban el acto de la enunciacin, cada persona crea una infi-nidad de frases siempre diferentes y nicas, al punto que hablar se constituye en un acto continuo de creacin e invencin.19 Y, lo que es ms sorprendente, a pesar de que cada frase es nica, los interlocutores consiguen comprenderse. La razn es que ellos comparten las mismas reglas y las mismas convenciones lxicas. Por lo tanto, cada hombre inventa su lengua y lo hace durante toda su vida. Y todos los hombres inventan su lengua a cada ins-tante y cada uno de una manera distintiva, y cada vez de un nuevo modo [...]. Cada interlocutor fabrica su lengua.20

Cmo explicar esta prodigiosa creatividad? Cada vez que construimos una frase, renunciamos a una multitud de posibili-dades que no han sido utilizadas pero que existen al menos de manera virtual. De hecho, al usar una palabra o una forma sintc-tica, manipulamos la posibilidad de jugar tanto sobre el eje para-digmtico, que representa la operacin de seleccin del lxico, como sobre el eje sintagmtico, que tiene que ver con la sintaxis y la organizacin de dicho lxico. De all resulta la produccin y la interpretacin del sentido. Sin embargo, cuando hacemos una eleccin hacemos ms que indicar una preferencia: ante todo, in-

19 CHOMSKY, N. Le langage et la pense, Pars, Payot, 1970.20 BENVENISTE, E. Problmes de linguistique gnrale, Tomo 2, op. cit., p. 19.


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troducimos fineza en el sentido. Y el sentido ser tanto ms rico y matizado en la medida en que sepamos escoger y organizar los elementos ms apropiados para expresar el pensamiento y los ms aptos para dar cuenta de la situacin.

Hacemos dos cosas cuando hablamos: organizamos palabras y

cada elemento de ese arreglo representa una eleccin entre varias

posibilidades; cuando digo yo soy, elimino t eres, yo era,

yo ser, etc. Es entonces, en una serie que llamamos paradigma,

la escogencia de una forma que se repite para cada porcin de un

enunciado que constituye un sintagma.21

Paradjicamente, la capacidad que desarrollamos de respetar esas restricciones y dominarlas, es la que nos permite trascender-las. Es as como en esa creacin perpetua de sentido que cada uno hace (no solamente el literato), descubre su imagen, revela su estilo propio y muestra la consideracin que otorga a la dimensin est-tica de su expresin. Desde esta perspectiva, comprendemos que

[] cuando el hablante se encuentra en las mismas condiciones de

los dems miembros del grupo, existe de hecho una norma con

respecto a la cual se pueden medir las variaciones de la expresin

individual; para el literato, las condiciones son diferentes; l hace

empleo de la lengua en forma deliberada y consciente, [...] y sobre

todo, l emplea la lengua con una intensin esttica.22

Otra restriccin de la lengua sobre la cual conviene detenerse y que corrientemente se menosprecia es la expresada por la hip-tesis de Sapir y Whorf. Ellos han demostrado que la lengua en la cual nos expresamos, tiene consecuencias importantes sobre el tipo de realidades que percibimos. Esto se explica por el hecho que la lengua particular de la que nos servimos conlleva sus propios lmites, es decir, enmarca la creacin de sentido, situacin esta de la que

21 Ibid. p. 34.22 BALLY, Ch. Trait de stylistique francaise, Pars, p. 19.


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debemos tomar consciencia para conocer la clase de realidades que pueden expresarse a travs de ella y cules no.

Aunque para los hombres el universo posee una existencia objeti-

va, es solo en la med

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