UNIVERSIDAD CSAR VALLEJO

FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES

ESCUELA DE CONTABILIDAD

TESISCAUSAS QUE AFECTAN LA EFICIENCIA Y EFICACIA DEL SISTEMA DE CONTROL INTERNO GERENCIAL DE LA MUNICIPALIDAD PROVINCIAL DE TALARA.

TESIS PARA OBTENER EL TITULO PROFESIONAL DECONTADOR PBLICOAUTORRUTH JULLIANA QUEREVAL CRDOVA

ASESOR:C.P.C.C. MAURO ANTON NUNURA

PIURA PER

2013

PRESENTACINSEORES MIEMBROS DEL JURADO

De acuerdo con el CAPTULO II del Artculo N 15 del Reglamento de Grados y Ttulos de la Universidad Csar Vallejo Piura y de la Escuela Acadmico Profesional de Contabilidad, de optar el Grado de Contador Pblico: Someto a vuestro alto criterio y consideracin el presente trabajo de investigacin titulado: CAUSAS QUE AFECTAN LA EFICIENCIA Y EFICACIA DEL SISTEMA DE CONTROL INTERNO GERENCIAL DE LA MUNICIPALIDAD PROVINCIAL DE TALARACon la conviccin de que se otorgar el valor justo, agradezco anticipadamente las sugerencias y apreciaciones que brinden al presente trabajo de investigacin.

CPCC. LUIS MIGUEL FLOREANO BENITESSECRETARIO CPCC. JAIME YOVERA JARAMILLOVOCAL

CPCC.MAURO ANTON NUNURAPRESIDENTE

DEDICATORIA

A Dios, por haberme permitido llegar hasta este punto y haberme dado la vida para lograr mis objetivos, por su infinita bondad y amor.A ti betzabeth y mamita Mercedes que desde donde estn me iluminan y guan mi camino.A mis padres, Luis y Adela por haberme apoyado en todo momento, por sus concejos, sus ejemplos de perseverancia, sus valores y por hacerme la persona que soy.A mi hijo Luis, que es la luz de m vivir y las ganas de salir adelante, a mis hermanos por el gran apoyo que me brindaron.A m amor, Jonathan por estar a mi lado en los momentos difciles y brindarme su confianza y amor.

AGRADECIMIENTOMi gratitud, est dirigida a la plana docente de esta prestigiosa Universidad Cesar Vallejo quienes nos han brindado su profesionalismo, agradezco as mismo al profesor Mauro Antn y a mi asesor Luis Floreano por haberme apoyado en la investigacin.A mis amigos por su sincera amistad y en especial a mi amiga Diana Yovera por haberme brindado siempre su amistad y a su mam por su apoyo.A mi familia por apoyarme en mi carrera profesional y a ti mi Dios por guiarme en este camino.

RESUMEN

El presente trabajo de investigacin, se realiz con la finalidad de determinar la eficiencia y eficacia aplicado en el sistema de control interno por la gestin de la Municipalidad Provincial de Talara.Para alcanzar el objetivo propuesto por el actual gobierno, estos objetivos planteados en la investigacin entre los cuales se encuentran realizar el diagnstico del sistema de control interno, identificar la eficiencia en sus operaciones para as determinar las expectativas.El presente trabajo va medir por medio de una encuesta realizada a los trabajadores, cuestionario basado a los cinco componentes del control interno para as determinar la eficiencia y eficacia del control interno.

ABSTRACT

This research work was conducted in order to determine the efficiency and effectiveness applied in the internal control system for the management of the Provincial Municipality of Talara.To achieve the objective proposed by the current government, these research objectives among which are found the diagnosis of internal control system, identify efficiencies in their operations in order to determine the expectations.This work will be measured by a survey of workers, questionnaire based on the five components of internal control in order to determine the efficiency and effectiveness of internal control.

NDICE GENERAL Pginas PRESENTACION IIDEDICATORIAIVAGRADECIMIENTOSVRESUMENVIABSTRACTVIINDICE GENERALVIIINDICE DE GRFICOSXIINTRODUCCINXIII

CAPTULO I LINEAMIENTO GENERALES DE LA INVESTIGACIN1.1PLANTEAMIENTO Y FORMULACIN DEL PROBLEMA151.1.1PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA151.2FORMULACIN DEL PROBLEMA161.3JUSTIFICACION161.4OBJETIVOS171.4.1OBJETIVO GENERAL171.4.2OBJETIVOS ESPECFICOS18

CAPITULO II MARCOR REFERENCIAL2.1ANTECEDENTES202.2MARCO TEORICO252.2.1CONTROL INTERNO252.2.1.1ORIGEN DEL CONTROL INTERNO252.2.1.2CONCEPTO DEL CONTROL INTERNO272.2.1.3PRINCIPIOS DEL CONTROL INTERNO292.2.1.4COMPONENTES DEL CONTROL INTERNO302.2.1.5OBJETIVOS DEL CONTROL INTERNO332.2.1.6FINALIDAD DE CONTROL INTERNO372.2.2TEORA DE MUNICIPALIDADES382.2.2.1HISTORIA DE LAS MUNICIPALIDADES EN EL PERU382.2.2.2CONCEPTO DE LAS MUNICIPALIDADES442.2.2.3FUENTES DE FINACIAMIENTO452.2.2.4ESTRUCTURA DE UNA MUNICIPALIDAD472.2.2.5SISTEMA TRIBUTARIO MUNICIPAL622.2.2.6CLASIFICACION DE LAS MUNICIPALIDADES622.3MARCO CONCEPTUAL63

CAPITULO III MARCO METODOLOGICO3.1HIPTESIS663.1.1PLANTEAMIENTO DE LA HIPTESIS663.1.2FUNDAMENTACIN TERICA Y EMPRICA 663.2VARIABLES INDICADORES673.2.1IDENTIFICACIN DE LA UNIDAD DE ANLISIS Y VARIABLES673.2.2DEFINICIN CONCEPTUAL DE LAS VARIABLES673.2.3DEFINICIN OPERACIONAL DE LAS VARIABLES703.3METODOLOGA DE LA INVESTIGACIN713.3.1TIPO DE ESTUDIO713.3.2DISEO713.3.3LIMITACIONES713.4POBLACION, MUESTRA Y MUESTREO713.4.1POBLACION713.4.2MUESTRA723.4.3MUESTREO723.5TECNICA E INSTRUMENTO DE RECOLECCION723.5.1ANALISIS DOCUMENTAL723.5.2ENCUESTA723.6METODO DE ANALISIS DE DATOS72

CAPTULO IV ANALISIS DE LA MUNICIPALIDAD PROVINCIAL DE TALARA4.1CARACTERSTICAS DE LA MINICIPALIDAD PROVINCIAL DE TALARA744.1.1MISION MUNICIPAL744.1.2VISION MUNICIPAL744.1.3OBJETIVOS MUNICIPALES754.2RESEA HISTORICA DE LA MUNICIPALIDAD PROVINCIAL DE TALARA754.3ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL784.4DISEO CORPORATIVO794.4.1MISION MUNICIPAL794.4.2VISIN MUNICIPAL794.4.3OBJETIVOS MUNICIPALES794.5 FUNCIONES GENERALES DE LA MUNICIPALIDAD PROVINCIAL DE TALARA804.5.1ESTRUCTURA ORGANICA DE LA MUNICIPALIDAD PROVINCIAL DE TALARA81

CAPTULO V CONTRASTACIN DE LA HIPTESIS

5.1 DESCRIPCIN DE LOS RESULTADOS855.1.1ANLISIS DE LAS VARIABLES865.1.2CARACTERISTICA DE LA MUESTRA865.2ANLISIS DE LOS RESULTADOS1085.3PROPUESTA DE LA MUNICIPALIDAD1095.4DEFICIENCIA EN EL DEPARTAMENTO DE EJECUCION DE OBRAS1095.4.1PROPUESTA DE MEJORA DEL CONTROL INTERNO EN EL DEPARTAMENTODE EJECUCION DE OBRAS1125.4.2PROPUESTA DE MEJORA DEL CONTROL INTERNO EN EL DEPARTAMENTODE RECURSOS HUMANOS1135.4.3PROPUESTA DE MEJORA DEL CONTROL INTERNO EN EL DEPARTAMENTODE CONTANTABILIDAD1145.4.4PROPUESTA DE MEJORA DEL CONTROL INTERNO EN EL DEPARTAMENTODE TESORERIA 1155.5MODELO DE UN PROGRAMA DE CAPACITACION PARA LA MUNICIPALIDADPROVINCIAL DE TALARA1165.5.1OBJETIVOS DEL MODELO DE CAPACITACION Y DESARROLLO1165.5.2AMBITO DEL MODELO1165.5.3VENTAJAS1165.5.4INSTRUCCIONES PARA SU USO1175.5.5PLAN DE ACCION118

CAPITULO VI CONCLUCIONES Y RECOMENDACIONES

CONCLUSIONES12ORECOMENDACIONES122REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS124ANEXOS125

NDICE DE GRFICOS

GRFICO N 01: AOS DE SERVICIO...87GRFICO N 02: CUL ES SU GRADO DE INSTRUCION ?...................................................................88GRFICO N 03: HA ELAVORADO EN OTRAS ENTIDADES PUBLICAS?..............................................89GRFICO N 04: CONOCES EL PROPOSITO DEL CONTROL INTERNO DE LA GESTION?...90GRFICO N 05: PERCIBE EL AMBIENTE E CONTROL INTERNO COMO UN OBSTACULO PARA LAGESTION?............................. ..91GRFICO N 06: PERCIBE EL AMBIENTE DE CONTROL INTERNO COMO UNA HERRAMIENTA IMPORTANTE PARA LA GESTION?................................................................................91GRFICO N 07:LA AUTORIDAD PROVUENE E IRRADIA UN AMBIENTE DE CONTROL?..............92GRFICO N 08 SE EFCTUA CONTROL DE CALIDAD A LOS SERVICIOS QUE BRINDA EL MUNICIPIO.......93GRFICO N 09:SETIENE ESTADISTICASY UN PLAN DE MEJORA DE LA CALIDAD DE LOS SERVICION..94GRFICO N 10: SE EVALUA PERIODICAMENTE EL RENDIMIENTO DEL RECURSO HUMANO?.........................................................................................................................95GRFICO N 11: EXISTE UN PRESUPUESTO PARA PONER EN MARCHA EL PLA DE CAPACITACION?. .96GRFICO N 12: CON QUE PERIODICIDAD SE CAPACITA AL RECURSO HUMANO EN LA MUNICIPALIDAD .97 GRFICO N 13: CON QUE PERIODICIDAD ESTRIA DISPUESTOA Q LO CAPASITEN,DE ACUERDO A LA FUNCIONES QUE DESEMPEA98GRFICO N 14: CONSIDERA QUE EXISTE SATISFACION EN LA POBLACION QUE RECIBE DE LOS SERVICIOS ?................................................................ ....99

GRFICO N 15: LA AUTORIDAD Y FUNCIONARIOS MONITOREAN PERMANENTEMENTE A LOS AVANCES DE LAS INVERSIOBES QUE SE REALIZAN?.................................... 100GRFICO N 16: COMO CALIFICA LA ACTUACION Y DESEMPEO DE LA MUNICIPLIDAD FRENTE A LA COMUNIDAD.....101GRFICO N 17:EL CODIGO DE ETICA SE CONSTRUYO BAJO LOS PRINCIPIOS Y VALORES DE MANERA PARTICIPATIVA?......................................................................................102GRFICO N 18 : EXISTE POR PARTE DE LA AUTORIDAD UNA ACTITUD DE PREOCUPACIN POR LA FIABILIDAD DE LA INFORMACIN FINANCIERA Y RESPECTO DEL DEBIDO RESGUARDO DE LOS ACTIVOS?..................................103GRFICO N 19: ESTAN IDENTIFICADOS LOS RISGOS SIGNIFICATIVOS PARA CADA OBJETIVO IMPORTANTE A NIVEL DE AREA?..............................................................104GRFICO N 20: LOS CONTROLES ESTABLECIDOS EN LOS MANUALES DE PROCEDIMIENTO Y REGLAMENTO SON APLICADOS COMO ESTAN ESTABLECIDOS ............................................................................................................105GRFICO N 21: SE INVSTIGA TODAS LAS QUEJAS Y RECLAMOS RSPECTO DE IRREGULARIDADES RECIBIDAS DE CONTRIBUYENTES Y PROVEEDORES?.............................................................................106GRFICO N 22: SE CONCILIA LA INFORMACION PROPORCIONADA POR LAS UNIDADES EJECUTORAS Y LA INFORMCION PROCESADA POR LA CONTABILIDAD? ....107

INTRODUCCION

El Modelo de Control Interno propende por la aplicacin de los principios de la funcin pblica en las instituciones del Estado, se orientan a la cultura del control a partir de unos principios bsicos y busca ante todo garantizar el logro de los objetivos institucionales.La Municipalidad Provincial de Talara, deber fortalecer los procesos de gestin, y haciendo uso de herramientas como la del Control Interno, asume la institucionalizacin de un Sistema que genera nuevos esquemas de pensamiento y de actitud ante el trabajo, lo que exige concienciar a todos los servidores pblicos sobre los beneficios que nos genera para la administracin, el contar con herramientas de control bajo parmetros que facilitan su labor y permiten el desarrollo de la misma de manera eficiente y eficaz.Los procesos de control interno y sus herramientas de auditora y autoevaluacin, modernizados y tecnificados, permiten el desarrollo de procesos de evaluacin independiente sistemticos, basados en estndares. El Sistema de Control Interno, requiere de la existencia de un adecuado ambiente de control, con planes y programas definidos, un Cdigo de tica aprobado y socializado, la Administracin del Riesgo en aplicacin, as como las subsecuentes realizaciones en materia de control de gestin y control de evaluacin.

LA AUTORA.

CAPTULO I

PROBLEMA DE LA INVESTIGACIN

0. PLANTEAMIENTO Y FORMULACIN DEL PROBLEMA 0. Planteamiento del ProblemaLas Municipalidades de nuestro Per, tanto en la administracin financiera gubernamental que comprende los sistemas administrativos de Presupuesto, Tesorera, Contabilidad, vemos que actualmente en estos sistemas se viene notando una serie de debilidades en sus procedimientos administrativo como consecuencia que el alcalde, regidores y funcionarios no han diseado un adecuado sistema de control interno, conforme a las Normas de Control Interno aprobados con Resolucin de Contralora General de la Republica N 320-2006-CG.

Se ha determinado que la Municipalidad Provincial de talara, no ha realizado con la responsabilidad social de organizar adecuadamente el espacio fsico-uso del suelo de su jurisdiccin (Ordenamiento Territorial) lo que ocasiona malestar en la ciudad , existe deficiencias marcadas en la prestacin de servicios locales, como: saneamiento ambiental, salubridad y salud; educacin, cultura, deporte y recreacin; programas sociales, defensa y promocin de derechos ciudadanos; seguridad ciudadana; abastecimiento y comercializacin de productos y servicios; registros civiles; promocin del desarrollo econmico local para la generacin de empleo. Otro aspecto que trastoca la efectividad es la falta de proteccin y conservacin del medio ambiente; al respecto existe deficiencias en formular, aprobar, ejecutar y monitorear los planes y polticas locales en materia ambiental, en concordancia con las polticas, normas y planes sectoriales.

En la actualidad la Municipalidad Provincial de Talara, atraviesa por una serie de problemas; es por esta razn que me propongo a realizar un estudio y analizar la forma cmo viene financiando el control interno en los sistemas administrativos y operativos en la Municipalidad Provincial de Talara, con la finalidad de recomendar alternativas de solucin.El propsito fundamental de este trabajo de investigacin es determinar las deficiencias del control interno en las reas de la Municipalidad Provincial de Talara, as como demostrar puntos dbiles que influyen en la rentabilidad con esta correccin se busca subsanar debilidades que se est presentando.

1.2 Formulacin del Problema

Cules son las causas que afectan la efectividad del Control Interno Gerencial en las operaciones administrativas, en la Municipalidad Provincial de Talara, que no permiten producir servicios de calidad, actualmente?

1.3 JUSTIFICACINEl control interno puede ayudar a una entidad a conseguir sus metas de desempeo y rentabilidad, y prevenir la prdida de recursos. Puede ayudar a asegurar informacin financiera confiable, y dar fiabilidad que la Municipalidad cumpla con las leyes y regulaciones, evitando prdidas de reputacin y otras consecuencias. En suma puede ayudar a una entidad a cumplir sus metas, evitando peligros no reconocidos y sorpresas a lo largo del camino.El control interno va ayudar a la administracin de la Municipalidad Provincial de Talara desarrolla actividades dentro de un ambiente de control, para poder salvaguardar y preservar los bienes del estado. Esto abarca a un plan de organizacin, con mtodos, con medidas adoptadas dentro de la institucin para que sus activos no sean despilfarrados, verificar la exactitud, veracidad de su informacin contable y promocionar la eficiencia.Debo precisar que para evaluar el control interno, es necesario que la entidad cuente con una nueva estructura de organizacin con acorde de la actividad. Para as que cumpla con los objetivos del control interno, que se debe implementar. Todos los procedimientos que permitan una supervisin continua, y se puede hacer cambios modificaciones en ellos ya que contribuyen al logro de los objetivos buscados por la entidad. Es una expresin que utilizamos con el fin de describir las acciones adoptadas por las entidades, gerentes o administracin, para evaluar y monitorear las operaciones en sus entidades. Por ello a fin de lograr una adecuada eficiencia y eficacia del trabajo.Adems, el control interno se establece normas para el sector pblico para un proceso continuo, realizado por la gerencia y otros empleados de la entidad, para proporcionar seguridad. Pblica y el control gubernamental; y en aplicacin que se va a formular el plan de trabajo para la implementacin del sistema de control interno.Es por eso establecer las normas para regular la elaboracin y evaluacin del control interno de esta entidad con el propsito de fortalecer los sistemas administrativo y operativos con acciones y actividades de control previo, simultaneo y posterior contra actos, practicas indebidas como la corrupcin, para as informar cualquier desviacin o deficiencia.El Control interno que adopta la administracin para asegurar que se ejecuten las operaciones de acuerdo a criterios de efectividad, eficiencia y economa. Ya que estos controles comprenderlos procesos de planeamiento, organizacin, direccin y control de las operaciones en los programas, as como sistemas de medicin de rendimiento y monitoreo de las actividades ejecutarse.Tales controles comprenden los procesos de organizacin, direccin y control de las operaciones en los programas, as como sistemas de medicin de rendimiento y monitoreo de las actividades ejecutadas.Tambin de disponer inmediatamente las acciones correctivas pertinentes, ante cualquier evidencia de desviaciones o irregularidades, implementar oportunamente las recomendaciones y disposiciones emitidas por la propia entidad, los rganos del control interno y otros entes de fiscalizacin que correspondan.El propsito fundamental de este trabajo de investigacin es determinar las deficiencias del control interno en las reas principales de la Municipalidad Provincial de Talara, as como demostrar puntos dbiles que influyen en el bienestar de la poblacin, con esta correccin se busca subsanar debilidades que se est presentando.

1.4 OBJETIVOS

1.4.1 Objetivo General:

Proponer un Sistema de Control Interno Gerencial para la Municipalidad Provincial de Talara, que ayude a mejorar la gestin de sus recursos, para mejorar la calidad de los servicios.

1.4.2 Objetivos Especficos:

Identificar los procedimientos administrativo y operativo. Evaluar el grado de efectividad del control interno gerencial actualmente. Proponer normas especficas de control interno para los procedimientos administrativo y operativo. Recomendar criterios o normas de control de riesgos, evaluacin y supervisin.

CAPTULO IIMARCO REFERENCIAL

2.1. ANTECEDENTESAntecedentes 1. Namuche C. (2009). Propuesta de un Sistema de Control Interno Contable para la Clnica San Miguel S.A. Universidad Nacional de Piura. Tesis para optar el Ttulo de Contador Pblico. Pg. 13:El Control Interno junto a la contabilidad se convierte en el instrumento principal de la administracin de un negocio, porque el control interno se refiere a los mtodos y prcticas de cualquier clase, por medio de los cuales se coordina y operan los registros y comprobantes de contabilidad y los procedimientos que afectan su uso, de manera que la administracin de un negocio obtiene de la funcin contable la utilidad mxima para su objeto de informacin, proteccin y control.Este prrafo manifiesta la autora, nos dice que el control interno es un factor integro beneficioso, ya que va a contribuir a la eficiente realizacin de las actividades, que los llevara al xito econmico financiero. Y los ayudarn a llevar un mejor control de sus ingresos y gastos lo que les proporcionar mejor informacin a la hora de la toma de decisiones, tanto que podamos controlar los recursos y bienes de la empresa. 2. Calle R. (2008). Planteamiento de un Sistema de Control Interno para la empresa individual de responsabilidad limitada dedicada a la comercializacin de microcomputadoras. Universidad Nacional de Piura. Tesis para optar el Ttulo de Contador Pblico. Pg. 19:Cuando en una empresa existe un sistema de control interno debidamente instalado y la rutina de las operaciones estn encauzadas en forma conveniente; es posible obtener informes exactos y oportunos acerca de la produccin en todas sus fases y de todas las transacciones importantes, la empresa est protegida en contra de los fraudes y errores y se conoce la eficiencia que rinden cada una de las secciones. En este prrafo el autor, manifiesta que un buen sistema de Control Interno contribuye a que la empresa pueda aprovechar sus oportunidades y disminuir sus amenazas para un mayor crecimiento de esta. Lo que los llevara a alcanzar de una manera ms rpida sus objetivos planteados, que se lograr con una gestin en el control interno, y as optar con procedimientos para instalar a la empresa y no despilfarrar los bienes de la empresa.

3. Calle K. (2006), propuesta de un diseo de control interno para la Municipalidad Distrital de Montero, para optar el Ttulo Profesional de contador pblico. Pg.42

El control interno es una faceta fundamental de la gestin administrativa. Se trata de la serie de sistemas, decisiones, acciones e instrumentos de aplicacin consiste, articulados en el procesos proyectados de la organizacin, se desarrollan en puntos previos, coincidentes o posteriores o determinados actos administrativos como un medio para el logro de los objetivos previstos, as el control interno est presente en todos los procesos institucionales desde antes que estos den inicio y mediante proceso de verificacin y otros similares, hasta despus que se han concluido.

En este prrafo la autora, manifiesta que el control interno es la base de una buena gestin administrativa, para proporcionar una seguridad razonable para el alcance de los objetivos, para promover la efectividad, eficacia, eficiencia y economa. Y as plantear los objetivos planteados en forma eficaz, llevar correctamente los recursos y maximizar su rendimiento en la empresa.4. Valera R. (2003), diseo de un sistema control interno contable para el centro de procesamiento de productos agroindustriales de UNP como empresa industrial lcteo, tesis para optar el titulo de contador pblico. Pg. 31Los controles internos contables son aquellas tcnicas que utiliza la empresa para que al efectuar las tareas de procesamiento de transacciones, se salvaguarden los activos y los registros financieros de la empresa informacin contable.Normalmente, las tcnicas de control interno estn integradas en los sistemas usados para procesos transacciones de manera que parecen ser parte de las tareas normales del propio sistema. Sin embargo, cuando el objetivo de una tarea es controlar el procesamiento de las transacciones.

En este prrafo el autor, manifiesta que las tcnicas son importantes para que pueda verificar las transacciones que registran, para asegurar que cumplan con los objetivos establecidos. Permite tambin la buena administracin de los recursos. El objetivo es llevar el buen sistema de control interno para proporcionar una seguridad razonable.5. Rojas O. (2007), control interno en una empresa comercial, Universidad Francisco de Marroqun, tesis para optar el titulo de contador pblico.http://www.tesis.ufm.edu.gt/pdf/3865.pdfEl sistema de control interno debe ser conjunto armnico, conformado por el sistema de planeacin, las normas, los mtodos, los procedimientos utilizados para el desarrollo de las funciones de la organizacin y los mecanismos e instrumentos de seguimiento y evaluacin que se utilicen para realimentar su ciclo de las operaciones

El autor dice el sistema control interno es indispensable en una empresa para que esta pueda lograr maximizar sus beneficios y minimizar riesgos, tambin para mejorar detalladamente y ordenadamente el control de los recursos humanos de la entidad. En este caso debemos idear y establecer sistema para un buen funcionamiento en las reas especficas de la entidad. Para poder llegar a las metas propuestas y los objetivos previstos.

6. Alvarado P. (2004), diseo de un sistema de control, interno en una empresa comercial de repuestos electrnicos, universidad san Carlos de Guatemala, tesis para optar el titulo de contador pblico.http://biblioteca.usac.edu.gt/tesis/03/03_3046.pdfEl control interno es un proceso, conjunto de acciones estructuradas y coordinadas dirigidas a la consecucin de un fin, no es un fin en s mismo.El proceso de negocios, que se llevan a cabo dentro de las unidades y funciones de la empresa o entre las mismas, estas se coordinan en funcin de los procesos de gestin bsicos de planificacin, ejecucin y supervisin. El control interno es parte de dichos procesos y est integrado en ellos, permitiendo su funcionamiento adecuado y supervisando su comportamiento y aplicabilidad en cada momento. Constituye una herramienta til para gestin, pero no la sustituye.El control interno, en la actualidad cada miembro de la empresa trabaja en sus propios mecanismos de control, tambin debemos resaltar que control interno no abarca solo manuales de polticas o documentos financieros de la empresa abraca todo lo q posee la empresa en beneficio de ella misma.El control interno aporta una seguridad razonable, a la gerencia, porque existen limitaciones en todos los sistemas de control interno, en si el control interno est pensado para facilitar la consecucin de objetivos en uno o ms mbitos independientes pero con elementos comunes.

7. Rosales M (2003), diseo de un sistema de control interno administrativo por el mtodo corre para la empresa municipal de agua potable y alcantarillado emapa-p, ubicada en el cantn pimampiro, provincia de Imbabura, Tesis de grado previa a la obtencin del ttulo de ingeniera en finanzas y auditora, Contadora pblica auditora.http://www.tesis.ufm.edu.gt/pdf/3865.pdfEl control interno y su evaluacin, en la administracin pblica posee un objetivo fundamental; medir los efectos de un programa o de un proyecto, mediante un proceso analtico, tcnico entre lo planeado y ejecutado que determina el grado (ndices) de xitos y fracasos segn los resultados, ayudando a las personas y a la organizacin en general a crecer en todas sus dimensiones.La autora nos manifiesta, el control interno en toda entidad pblica debe tener programas con objetivos trazados para obtener informes claros y precisos para que sea beneficioso. Es conveniente contribuir a la eficiencia para la realizacin de las actividades para llevar un xito y no despilfarrar los bienes pblicos. De manera que la administracin obtenga una utilidad para bien de la entidad.8. Campos C. (2003), Los procesos de control interno en el departamento de ejecucin presupuestal de una institucin del estado. Tesis para optar el grado acadmico de magister en contabilidad con mencin en auditoria superior. http://biblioteca.usac.edu.gt/tesis/03/03_3046.pdf

Segn las normas tcnicas del control interno para el sector pblico, el control interno es un proceso continuo realizado por la direccin, gerencia y el personal de la entidad, para proporcionar seguridad razonable, respecto as esta logrndose el objetivo de promover la efectividad, eficiencia y economa en las operaciones y calidad en los servicios que debe brindar cada entidad pblica, este objetivo se refiere a los controles internos que adopta la administracin para asegurar que se ejecuten las operaciones, de acuerdo a los criterios de efectividad, eficiencia y economa, tales controles comprenden los procesos de planeamiento, organizacin, direccin y control de la operaciones en los programas, as como los sistemas medicin del rendimiento y monitoreo de las actividades ejecutadas.En este prrafo el autor, manifiesta que en toda entidad deben proporcionar seguridad, para lograr la efectividad, eficiencia y economa en las operaciones con calidad de servicio. El control interno tiene su funcin de preservar los bienes de la empresa para evitar desembolsos indebidos para ofrecer seguridad y la fiabilidad de informacin de la contabilidad. Para el monitoreo de las actividades necesitamos un plan de organizacin para facilitar las responsabilidades y las funciones.

2.2 MARCO TERICO 2.2.1 CONTROL INTERNO

2.2.1.1 ORIGEN DEL CONTROL INTERNOCon el cursar del tiempo los problemas de Control Interno, han centrado la preocupacin de la gerencia moderna, as como de los profesionales responsables de implementar nuevas formas de mejorar y perfeccionar dichos controles, esto es muy importante por cuanto el Control Interno es fundamental para que una entidad logre alcanzar, a travs de una evaluacin de su misin y visin, el logro de sus objetivos y metas trazadas, pues de lo contrario sera imposible que se puedan definir las medidas que se deben adoptar para alcanzarlos.Como resultado del auge que tom el comercio en los pueblos de Egipto, Fenicia, Siria entre otros pases del Medio Oriente se desarroll la contabilidad de partida simple. En estas pocas los sistemas de anotaciones haban sido sencillos debido a la reducida cantidad de operaciones. Cada individuo habra podido ejercer su propio control. Con el advenimiento de los antiguos Estados e Imperios se hallan vestigios de sistemas de controles en las cuentas pblicas.Si bien en un principio el Control Interno comienza en las funciones de la administracin pblica, hay indicios de que desde una poca lejana se empleaba en las rendiciones de cuenta de los factores de los estados feudales y haciendas privadas. Dichos controles los efectuaba el auditor, que escuchaba las rendiciones de cuenta de los funcionarios y agentes, quienes por falta de instruccin no podan presentarlo por escrito.Posteriormente, con el incremento del comercio en las ciudades italianas durante los aos 1400, se produjo una evolucin de la contabilidad como registro de las transacciones, apareciendo los libros de contabilidad para controlar las operaciones de los negocios.En este ambiente comercial, el monje veneciano Fray Lucas Pacciolli mejor conocido como Lucas di Borgo, matemtico, desarroll en 1494 la partida doble, analizando el hecho econmico desde 2 puntos de vista: partida y contrapartida.Desde mediados del siglo XVIII, con la Revolucin Industrial, iniciada en Inglaterra, se fueron introduciendo de modo creciente las mquinas que eran operadas por varias personas para la produccin de artculos industriales, hacindose cada vez ms complejos los procesos en los cuales intervenan ms personas y como consecuencia de esto surge la necesidad de controlar las operaciones.El origen del Control Interno, suele ubicarse en el tiempo con el surgimiento de la partida doble, que fue una de las medidas de control, pero no fue hasta fines del siglo XIX que los hombres de negocios se preocuparon por formar y establecer sistemas adecuados para la proteccin de sus intereses.A finales de este siglo, como consecuencia del notable aumento de la produccin, los propietarios de los negocios se vieron imposibilitados de continuar atendiendo personalmente los problemas productivos, comerciales y administrativos, vindose forzados a delegar funciones dentro de la organizacin conjuntamente con la creacin de sistemas y procedimientos que previeran o disminuyeran fraudes o errores, debido a esto comenz a hacerse sentir la necesidad de llevar a cabo un control sobre la gestin de los negocios, ya que se haba prestado ms atencin a la fase de produccin y comercializacin que a la fase administrativa u organizativa, reconocindose la necesidad de crear e implementar sistemas de control como consecuencia del importante crecimiento operado dentro de las entidades. As nace el control como una funcin gerencial, para asegurar y constatar que los planes y polticas preestablecidas se cumplan tal como fueron fijadas.Debido a esto los contadores idearon la comprobacin interna, la cual era conocida como: "la organizacin y coordinacin del sistema de contabilidad y los procesos adoptados, que tienen como finalidad brindar a la administracin, hasta donde sea posible, prctico y econmico el mximo de proteccin, control e informacin verdica".En resumen, el desarrollo industrial y econmico de los negocios, propici una mayor complejidad en las entidades y en su administracin, surgiendo la imperiosa necesidad de establecer mecanismos, normas y procedimientos de control que dieran respuesta a las nuevas situaciones.Se puede afirmar que el Control Interno ha sido preocupacin de la mayora de las entidades, aunque con diferentes enfoques y terminologas, lo cual se puede evidenciar al consultar los libros de texto de auditora, los artculos publicados por organizaciones profesionales, universidades y autores individuales. 2.2.1.2 CONCEPTO DE CONTROL INTERNOExisten definiciones de control interno en los cuales a continuacin mencionamos los siguientes:Saavedra (2011) Control interno abarca el plan de organizacin y todos los mtodos y procedimientos que en forma coordinada son adoptados por una entidad para proteger sus activos. Calle (2006) Control interno se define como cualquier accin tomada por la administracin para aumentar la probabilidad de que los objetivos establecidos y las metas sean cumplidos. La administracin establece el control interno a travs de la planeacin, organizacin, direccin y ejecucin de tareas y acciones que den seguridad razonable de que los objetivos y metas sern logrados mediante la supervisin, vigilancia y verificacin de los actos y resultados de la gestin pblica, en atencin al grado de eficiencia, eficacia, trasparencia y economa en el uso y destino de los recursos y bienes del estado, as como evaluando los sistemas de administracin, gerencia y control, con fines de su mejoramiento a travs de la adopcin de acciones preventivas y correctivas pertinentes.A travs de las diversas definiciones el control interno es un proceso que lleva a cabo la alta direccin de una organizacin y que debe estar diseado para dar una seguridad razonable, en relacin con el logro de los objetivos previamente establecidos en los siguientes aspectos bsicos: efectividad y eficiencia de las operaciones; confiabilidad de los reportes financieros y cumplimiento de leyes, normas y regularidades, que enmarcan la actuacin administrativa. Zavala 2007 (extrado George) Control interno puede definirse como la coordinacin del sistema de contabilidad y de los procedimientos de oficina, de tal manera el trabajo de un empleado llevando a cabo sus labores delineadas en una forma independientemente, compruebe continuamente el trabajo de otro empleado, hasta determinado punto que pueda involucrar la posibilidad de fraude.El control interno es el conjunto de elementos normas y procedimientos destinados a lograr, a travs de una efectiva planificacin, ejecucin y control, el ejerci eficiente de la gestin para el ogro de los fines de la organizacin.En base al concepto descrito anteriormente, podemos decir que control interno permite el buen funcionamiento de la empresa ya que contribuye a proteger los activos, descubrir errores, prevenir fraudes, evitar el incumplimiento de polticas establecidas y obtener informacin fidedigna confiable y razonable.Control interno se puede decir que es el conjunto de acciones actividades, planes, polticas, normas, registros, organizacin, procedimientos y mtodos, influyendo la actitud de las autoridades y el personal, organizados e constituidos en cada entidad del estado.El control interno es una funcin de gerencia que tiene por objetivo salvaguardar y preservar los bienes de la empresa, evitar desembolsos indebidos y seguridad. Comprende a un plan de organizacin, mtodos y medidas adoptadas a una empresa para salvaguardar sus activos, verificar su exactitud y veracidad de su informacin, para promover la eficiencia y eficacia.El control interno es un proceso que lleva a cabo el Consejo de Administracin, la direccin y los dems miembros de una entidad, con el objeto de proporcionar un grado razonable de confianza en la consecucin de objetivos en los siguientes mbitos o categoras.

2.2.1.3 PRINCIPIOS DEL CONTROL INTERNOQuezada (2001) Da como definicin que los principios fundamentales del control interno son La eficiencia:Un control interno eficiente, supone la existencia de objetivos y metas, si dichos objetivos y metas no estn definidos entonces la empresa o entidad carecer de rumbo y por tanto no podr constituir un marco de referencia contra el cual se podrn medir los resultados obtenidos. La eficacia: Es para que se hagan las actividades, las cuales resultados persiguen y si los objetivos que se traza la organizacin se han alcanzado La efectividad:La efectividad, tiene que ver con el grado en la cual la entidad logra sus objetivos metas o beneficios que pretenden alcanzar, previsto con las normas establecidas por la empresa o entidad. Economa:Est relacionado con los trminos y condiciones bajo la cual la empresa adquiere los recursos, este principio vigila que esto se cumpla en la oportunidad, lugar apropiado y al menor costo posible. Igualdad:Determina en que el control interno debe velar por las actividades de la entidad estn orientadas hacia el ente o sea de inters general y no favorezca solo algunos grupos o intereses personales. Moralidad:Se trata de las normas a proceder con lo que se debe regir todo acto en la entidad, estas normas pueden ser lineamientos o polticas internas as como principios de tica y morales que rige en la sociedad.A travs de la recopilacin sabemos que los principios del control interno adoptan mtodos para la entidad y as comprobar la exactitud y veracidad de la informacin.A travs de estos principios los cuales el proceso de control logra sus objetivos con un nivel apropiado de calidad y optima utilizacin de sus recursos.

2.2.1.4 COMPONENTES DEL CONTROL INTERNOSe denomina componentes de control interno al conjunto interrelacionados de mtodos, procedimientos, y polticas formalizadas mediante la cual se identifican actividades y procesos especializados dirigidos a conseguir eficiencia, eficacia, transparencia y economa en las operaciones de la entidad; proteger, resguardar los recursos y bienes del estado. Carmen (1996) manifiesta para llevar a cabo un buen control interno estos componentes interrelacionan al estilo de la direccin del negocio o de la entidad que estn integrados en el proceso de gestin. Son los siguientes:Ambiente de control: El entorno de control constituye la base de todo sistema de control interno, ya que determina las pautas de comportamiento y tienen una influencia fundamental en el nivel de conciencia del personal respecto del control. El ambiente del sistema de control interno tiene gran influencia en que son desarrolladas las operaciones, se establece los objetivos y estiman los riesgos. Paralelamente esto tiene relacin con el comportamiento de los sistemas de informacin y con las actividades de monitoreo.Evaluacin de riesgo: Toda entidad tiene que hacer frente a riesgos del ms diverso estilo que pueden afectar a los ms diversos aspectos de la actividad de la empresa. Cualquier entidad debe determinar cules son los niveles de riesgo aceptables y tratar de evitar que los riesgos sobrepasen esos lmites.Previamente los riesgos hay que determinar los objetivos. Cada entidad debe determinar sus objetivos, sus puntos fuertes, dbiles, las oportunidades y amenazas del entorno. De esta manera obtendr un plan estratgico que identificar los factores de xito o condiciones previas para que la entidad consiga sus objetivos. Los objetivos pueden clasificarse entre objetivos operacionales, objetivos relacionados con la informacin financiera y objetivos de cumplimiento. Aunque aqu hablamos un poco de cada grupo de objetivos, no se intenta establecer ningn tipo de separacin estricta entre ellos y debe reconocerse que muchos de los objetivos de diferentes categoras se interrelacionan y se entrecruzan entre s.Por lo tanto, su evaluacin implica la identificacin de los problemas, operaciones o reas crticas, el anlisis respectivo, el manejo, solucin de los eventuales riesgos relacionados con la administracin y gestin pblica, estos riesgos incluyen eventos o circunstancias que puedan afectar negativamente al registro, procesamiento y reportes de la informacin financiera y no financiera.Actividades de control: Las actividades de control con ciertas actividades nos ayudarn a evitar que los riesgos a los que est sujeta la entidad se lleguen a materializar y producir efectos negativos en esta.Las actividades de control, polticas o procedimientos que se aplican para manejar los riesgos en la consecucin de los objetivos de la entidad.Informacin: Es necesario identificar cual es la informacin relevante y, disponer de los mecanismos oportunos para recogerla y comunicarla en forma y tiempo oportunos, de tal forma que la misma pueda cumplir los objetivos previstos. La informacin se recoge de fuentes internas y externas y se comunica a destinatarios tanto internos como externos. Los flujos de informacin pueden ser tanto verticales como horizontales o transversales a lo largo y ancho por la estructura organizativa de la entidad y pueden tener carcter tanto formal como informal. Cada entidad debe valorar sus necesidades de sistemas de informacin en funcin de sus objetivos. Para responder a estas necesidades, debe de atenderse a los siguientes aspectos relativos a la calidad de la informacin.Comunicacin: La comunicacin en general es la transmisin de informacin (interna y externa). Para ser ms especficos, aqu no vamos a tratar, de la informacin que los miembros de cualquier organizacin utilizan para el desarrollo de sus funciones, sino de la parte del proceso de comunicacin que afecta a las responsabilidades y expectativas de los miembros de las organizaciones. Los canales de comunicacin habituales que determina la estructura jerrquica de una entidad, deben ser la frmula habitual de comunicacin. Sin embargo, es preciso mantener siempre otros posibles canales de comunicacin independientes, que acten de mecanismo de seguridad en el caso de que los canales habituales no funcionen o pudieran no funcionar. Lo mismo que con el personal, la direccin tiene que tener canales de comunicacin abiertos con el exterior (clientes, proveedores, bancos, reguladores, etc.). Otro aspecto significativo a tomar en cuenta es la comunicacin con el Consejo de Administracin. Y finalmente, algunos elementos externos especiales tienen que tener canales apropiados de comunicacin: auditores externos, asesores legales, analistas financieros, organismos reguladores, etc.Supervisin: El objetivo de la supervisin es asegurar que el sistema est funcionando adecuadamente y de que va adaptndose a las necesidades y cambios de circunstancias. La direccin debe disponer de los instrumentos necesarios para asegurarse de que esto es realmente as. La supervisin puede llevarse a cabo de dos formas: a travs de actividades y evaluaciones recurrentes o bien a travs de actividades y evaluaciones especficas. Cuanto ms importantes sean las actividades recurrentes, menos necesidad habr de actividades especificas.Una buena planeacin y sistematizacin de procedimientos y un buen diseo de registros, formatos e informes, permiten la supervisin casi automticamente de los diversos aspectos de control interno, teniendo en este aspecto fundamental un papel importante, puesto que de ello depende conocer con mayor precisin la implementacin de controles internos establecidos por la entidad, sus niveles de cumplimientos y validar las aseveraciones de la gerencia.El autor refiere que los componentes son interrelacionados, derivados del estilo de la direccin, he integrados al proceso de gestinLa existencia de una estructura de control interno idnea y eficiente, as como su revisin y actualizacin peridica para mantenerla en un nivel adecuado. Pues toda organizacin tiene reas donde estn en desarrollo, por ello necesitan ser reforzados o se imponen directamente si remplazo debido a que pierden su eficacia o resultados inaplicables. Estas causas pueden encontrarse en los cambios internos y externos a la gestin que, al variar las circunstancias generan nuevos riesgos afrontar. 2.2.1.5 OBJETIVOS DEL CONTROL INTERNOSantillana (extrado de Zavala, 2007) afirma que los objetivos de control Interno estn divididos en dos grupos.A. Objetivos Bsicos de control interno(Zavala 2007) da una definicin de los objetivos y son los siguientes: FOMENTAR Y ASEGURAR EL PLENO RESPETO, APEGO, OBSERVANCIA Y ADHESIN A LAS POLTICAS ESTABLECIDAS POR LA ADMINISTRACIN DE LA ENTIDAD: La razn de contar con slidas y bien estructuradas polticas respetables y respetadas que permitan una administracin y operacin ordenadas, sanas y con guas que normaran y regularan la actuacin de la misma. PROMOVER EFICIENCIA OPERATIVA: las polticas y disposiciones implantadas por la administracin deben identificar metas y estndares de operacin bsica para medir el desempeo y calificar la eficiencia y economa, elementos indispensables para lograr la optima sinergia operativa integral.Asegurar razonabilidad, confiabilidad, oportunidad e integridad de la informacin financiera: La informacin es bsica e indispensable para conocer la gestin y el desempeo de la entidad, como se encuentra est en la actualidad y una base fundamental para la toma de decisiones que garanticen su bienestar futuro. La entidad sin buena informacin tiene una existencia y subsistencia dbiles. Proteger los activos de la entidad: Este cuarto objetivo se concreta, de la observacin de los tres objetivos anteriores. Es indiscutible que debe haber polticas claras, especificas y respetadas que involucren el buen cuidado y esmerada proteccin y administracin de los activos, por ejemplo, las cuentas y documentos por cobrar, los inventarios, los inmuebles, maquinaria y equipo, etc. Las polticas deben tender hacia una ptima eficiencia operatividad de los activos. ELABORAR INFORMACIN FINANCIERA VALIDA Y CONFIABLE PRESENTADA CON OPORTUNIDAD: Tiene relacin con las polticas, mtodos y procedimientos dispuestos por la administracin para asegurar que la informacin financiera elaborada por la entidad es vlida y confiable, al igual que sea revelada razonablemente en los informes.Una informacin es vlida porque se refiere a operaciones o actividades que ocurrieron y que tiene las condiciones necesarias, para ser considerada como tal; en tanto una informacin confiable es aquella que brinda confianza a quien la utiliza. PROMOVER LA EFECTIVIDAD, EFICIENCIA Y ECONOMA EN LAS OPERACIONES Y LA CALIDAD EN LOS SERVICIOS QUE DEBE BRINDAR CADA ENTIDAD PBLICA:Este objetivo se refiere al control interno que adopta la administracin para asegurar que se ejecuten las operaciones, de acuerdo a los criterios de efectividad, eficiencia y economa. Tales controles comprenden los procesos de Planeamiento, Organizacin, Direccin y Control de la Operaciones en los programas as como los sistemas de medicin de rendimiento y monitoreo de las actividades ejecutadas.La Efectividad, tiene relacin directa con el logro de los objetivos y metas programadas.La Eficiencia, se refiere a la relacin existente entre los bienes y servicios producidos y los recursos utilizados para producirlo.La Economa, se refiere a los trminos y condiciones bajo los cuales se adquiere recursos fsicos, financieros y humanos en cantidad y calidad apropiada y al menor costo posible.El Control de Calidad, en el sector pblico debe permitir promover en las actividades que se desarrollan las entidades y proporcionar mayor satisfaccin en el pblico, menos defectos y desperdicios, mayor productividad y menores costos en los servicios.PROTEGER Y CONSERVAR LOS RECURSOS PBLICOS CONTRA CUALQUIER PRDIDA, DESPILFARRO, USO INDEBIDO, IRREGULARIDAD O ACTO LEGALEste objetivo est relacionado con las medidas adoptadas por la administracin para prevenir o detectar operaciones no autorizadas, accesos no autorizados a recursos o apropiaciones indebidas que podran resultar en prdidas significativas para la entidad, incluyendo los casos de despilfarro, irregularidad o uso ilegal de recursos. B. Objetivos generales del sistema de control interno b.1. Objetivos del sistema contable:Fomentar y detallar el adecuado procesamiento de las operaciones a fin de evitar duplicidades en las operaciones b.2. Objetivos de autorizacin:Realizar todas las operaciones de acuerdo con autorizaciones generales o especficas de la administracin, tales como las siguientes:- La autorizacin se debe otorgar de acuerdo con criterios establecidos por el nivel administrativo apropiado.- las transacciones deben ser vlidas para conocerse y someterse a su aceptacin con oportunidad. b.3. Objetivos de Procesamiento: Registrar todas las operaciones para as permitir la preparacin de los estados financieros de conformidad con principios de contabilidad generalmente aceptados o de cualquier otro criterio aplicable. b.4. Objetivos de Verificacin y Evaluacin:Comparar los datos relativos a los activos sujetos a custodia, a intervalos razonables, con los activos fsicos existentes para tomar medidas apropiadas y oportunas respecto a las diferencias que se detecten.Asimismo, verificar y evaluar peridicamente los saldos que se informan en los estados financieros. b.5. Objetivo de salvaguarda fsica.Permite el acceso a los activos solo con polticas prescritas por la administracin, por lo cual se debe observar de manera especifica el pleno apego y respeto las debidas autorizaciones.El autor manifiesta que los objetivos son de importancia en la medida que se cumpla su propsito fundamental, que es disminuir los riesgos de errores e irregularidades y mientras ms efectivo y adecuado sea el sistema, menos ser el riesgo. Si forman parte en la iniciacin, ejecucin, contabilizacin y control de una transaccin que sea verdadera y est bien contabilizada, estas deben de trabajar independientemente una de la otra.La manera ms eficaz de evitar que se cometan errores e irregularidades es aplicando con la mayor exactitud posible, procedimientos, polticas y normas que garanticen, la salvaguarda del patrimonio y presentacin de los estados financieros.Por ello le corresponde a la alta direccin establecer, aprobar y divulgar los objetivos de control interno para las distintas actividades que desarrolla la entidad, pueden ser apropiados, completos, razonables y estar integrados con los objetivos generales.

2.2.1.6. FINALIDAD DE CONTROL INTERNOCon la finalidad de fortalecer el control de la actividad econmica, se ha diseado este material que constituye un instrumento que les permitir conocer a los dirigentes y trabajadores en general, de las empresas, unidades presupuestadas y sus dependencias, las medidas de control mnimas que deben aplicarse para evitar violaciones de las regulaciones contables y financieras vigentes e impedir la sustraccin de recursos y su deterioro, as como la comisin de hechos delictivos, actos que laceran nuestra economaEl presente documento contiene los criterios. Ms importantes que caracterizan el control interno en las entidades, con la finalidad de que sirva de gua para su aplicacin en las distintas reas de estas, a fin de verificar mediante la auto inspeccin el grado de control existente y cuando proceda, establecer planes de medidas emergentes para erradicar las deficiencias detectadas.Para arribar a estas conclusiones, es imprescindible que los resultados de estos autocontroles sean realizados peridicamente y sistemticamente por la direccin de cada entidad, conservndose sus documentos en carpetas que evidencien su ejecucin.Cada empresa o unidad presupuestada, de acuerdo con los requerimientos de su direccin, con su organizacin y las caractersticas de las actividades desarrolladas, podrn incorporar otros elementos de control que consideren necesarios.La implantacin de las medidas de control interno y la realizacin sistemtica de los controles y de la aplicacin de decisiones para erradicar las deficiencias detectadas, deben ser tareas priorizadas de cada dirigente y del colectivo de trabajadores, que redundaran en la obtencin del aumento de la eficiencia econmica y en la calidad y el resultado positivo de las actividades desarrolladas por cada entidad. 2.2.2. TEORIA DE MUNICIPALIDADES 2.2.2.1 HISTORIA DE LAS MUNICIPALIDADES EN EL PERa. Los Municipios en el mundo andino prehispnicoEn Sociedades como la incaica, asuma el gobierno, el primognito, el hijo ms hbil o el "inca" gobernante elega al sucesor entre los varones ms aptos de su Panaka. La forma de gobierno era teocrtica. Se gobernaba no por eleccin popular sino porque los dioses as lo queran.A nivel popular, la antigedad de las personas era clase y categora: La mayora de edad era condicin fundamental para ser "curaca" o "kamachikup".

El concepto de democracia lleg a los andes con los intelectuales iluministas despus de la Revolucin Francesa y la Independencia de los Estados Unidos de Norteamrica, toda vez que los conquistadores espaoles trajeron la monarqua y el virreinato.

La democracia lleg al mundo quechua paulatinamente, despus de la independencia. Los antiguos "kurakas" fueron reemplazados por el "varayoq"(los que tienen vara de mando); luego por los alcaldes, o como en el caso de la comunidad de Willoq del Tayta Ciprin hubo el alcaldevara, sntesis de la forma de gobierno tradicional y moderna.

Actualmente en las comunidades ms apartadas, el pueblo tiene voz y voto. Los comuneros discuten sobre sus necesidades, luego definen por voto, la decisin que tomaran. A esto se llama "Kamanchinakuy" (convenir, acordar) y aqu vuelve a aparecer una vez ms el concepto "Kamay".

Ahora, bien es posible que no exista comunidad en los Andes, donde primero no se haya discutido la conveniencia de tal o cual acuerdo. Finalmente, los acuerdos tienen fuerza de ley, en ella, podemos decir que son muy democrticos, porque las decisiones se cumplen sin excepcin.

b. Municipios en el Virreinato del PerAntes de conquistar Amrica, los espaoles ya haban logrado importantes avances en el gobierno de sus ciudades: igualdad ante la ley, inviolabilidad del domicilio, garantas procesales, participacin en la cosa pblica, derecho de los vecinos a elegir libremente a los magistrados concejales y la responsabilidad poltica de los funcionarios municipales.

Al llegar a estas tierras reprodujeron dichas instituciones de gobierno local. Desde los primeros aos de la Colonia, el gobierno local o ayuntamiento se ejerci a travs de los cabildos, pero bajo la tutela de la autoridad virreinal. Hubo momentos en que el Cabildo lleg a tener gran importancia porqu alcanz a desarrollar funciones de gobierno y administracin de justicia. Hasta el siglo XVII, el rgimen municipal se caracteriz por el predominio de los peninsulares en el control del ayuntamiento. Posteriormente, esta institucin democrtica empez a declinar, sobre todo a partir de la decisin de vender los cargos en lugar de la eleccin tradicional.

De fines del siglo XVII a mediados del siglo XVIII, surgi en Amrica una especie de gobierno local mestizo, ya que los criollos empezaron a interesarse por la poltica. A comienzos del siglo XIX como se recuerda, Espaa fue invadida por las tropas napolenicas y la monarqua borbnica fue desplazada. En la pennsula, los cabildos fueron los primeros en rebelarse contra el monarca usurpador hasta que finalmente lograron expulsarlo. Este proceso tambin repercuti en Amrica, puesto que los cabildos locales repudiaron al invasor francs.Cinco aos antes de la Revolucin Francesa, en 1784, el Virreinato del Per intent un proceso de modernizacin administrativa y asumi el sistema de Intendencias, que, en cierta medida, revitaliz la alicada institucin del Cabildo. En 1812, con la promulgacin de la Constitucin de Cdiz se refundaron los Municipios y optaron, una vez ms, por la eleccin de las autoridades.Bajo el influjo de la Revolucin Francesa se activa la participacin de los criollos en la poltica local, de ah que los cabildos tuvieran un papel importante en los movimientos precursores de la independencia. En las comunidades locales fue donde se incubaron la democracia y la libertad de Amrica.Funciones Distribucin de solares entre los fundadores, iglesia, funcionarios y autoridades coloniales y para el propio Estado. Fijacin de los arbitrios locales Administracin de las rentas provenientes de los servicios locales Defensa de la ciudad Control de precios de los artculos de primera necesidadSupervisin de la prestacin de la saludLos Municipios en la RepblicaLas acciones patriticas y los pronunciamientos libertarios, en los aos previos a la independencia, se originaron en los cabildos. No olvidemos que la independencia del pas se decide formalmente no por la huida del virrey sino por una histrica sesin de cabildo en la ciudad, el 15 de julio de 1821, que vota por ella. Solamente despus de conocido el pronunciamiento de los pobladores representados en dicha sesin, el Libertador hace su ingreso a la capital y jura la Independencia dos semanas despus.Sin embargo, el perodo republicano no haba sido generoso con las municipalidades, an cuando en casi todas las Constituciones, empezando por Estatuto Provisional del Protectorado de 1821, se hacen referencias elogiosas a ellas. La prctica demuestra que perdieron, en el siglo pasado, atribuciones y autonoma a pesar de las Leyes Orgnicas promulgadas. Es decir, que en la medida que el Per se moderniza, se creaban nuevas instituciones y se haca ms eficaz la ocupacin del territorio, el papel del municipio tenda a disminuir. El fuero edil fue suspendido por las reformas bolivarianas y posteriormente fue restablecido en la Constitucin de 1828. Seis aos, despus se promulg una nueva Constitucin que persisti en la tendencia reductiva de las funciones municipales. En 1856, una vez ms, se restablece, en parte, el fuero de los gobiernos locales.En la llamada Repblica Aristocrtica, entre 1825 y 1919, se reorganiz tmidamente la institucin municipal. En 1892, se promulg una Ley Orgnica, que increblemente, se mantuvo vigente hasta 1984.

b. Las Municipalidades en el Per de hoy:En el Per como en muchos pases de Amrica latina, subsiste un conjunto de precariedades que afectan el dbil sistema democrtico, la persistencia de enclaves enclaves autoritarios, el ahondamiento de los desequilibrios sociales y las altas prerrogativas que mantiene las fuerzas armadas son quiz las ms saltantes.Muchos estn convencidos que se trate de problemas de transicin en el camino hacia el estado ms democrtico, esta transicin, lamentablemente, no est llevando una reconstruccin de la poltica y de las prcticas democrticas y ello constituye un motivo de preocupacin para quienes estn interesados en la mejora de la vida ciudadana.Queda claro que las municipalidades tienen hoy una gran responsabilidad de injerencia en la satisfaccin de las necesidades de la poblacin as como relevancia poltica y administrativa como escenarios de juego poltico local y nacional. Sin embargo la relacin actual entre los gobiernos central y municipal no contribuye a profundizar el proceso de democratizacin y desarrollo del pas.En el plano Municipal se pretende separar el gobierno de administracin, lo que en buena cuenta significa que el municipio sea bsicamente una administracin territorial, que este encargado del manejo de los recursos para la prestacin de servicios y no de la promocin del crecimiento y de la equidad ni de la definicin concertada de estrategias de desarrollo local de la modernizacin y de la democratizacin de la gestin pblica.Por la histrica debilidad de las municipalidades en la organizacin del estado peruano las nuevas relaciones de autonoma poltica, administrativa y fiscal se han desenvuelto en medio de tensiones y desequilibrios que han afectado seriamente la gobernabilidad local, entendida como la capacidad de los gobernantes para liderar procesos de concertacin en la definicin de estrategias para desarrollo local.El gobierno central muestra una marcada tendencia a imponer polticas y requisitos as como a intervenir de manera explcita y velada en varios aspectos de la vida de las municipalidades pretendiendo mantener un control estratgico sobre ellas.La eficiencia y eficacia suponen unas determinada capacidad de gestin es decir, un conjunto de habilidades y destrezas con ayuda de las cuales las responsables del Municipio puedan garantizar el mejoramiento de calidad de vida en el territorio de este contexto, es necesario evitar varios riesgos: El despilfarro de los recursos financieros por estilos clientelistas de gestin, atomizacin del gasto etctera. Este riesgo se puede superar con la elaboracin de planes y programas que orienten y establezcan prioridades en el gasto. La falta de estos planes produce un vacio a la hora de decidir y actuar lo que abre el camino a la imposicin de inters bien sea tipo econmico o bien poltico. En los pequeos territorios los gobiernos locales se suelen abrumar con responsabilidades que se convierten en pesadas cargas imposibles de cumplir por falta de recursos pese a tener las facultades.En pocos casos la ineficiencia se produce no tanto por una dbil capacidad de gestin si no por criterios ligados al modelo dominante de gestin. Uno de estos criterios es la satisfaccin de las clientelas mediante el manejo de nominas o planilla Municipal, otro es la orientacin del gasto hacia proyectos urbansticos antes que hacia la inversin social, a pesar de las restricciones que imponen las normas correspondientes.En sntesis, en cuanto a la eficiencia y eficacia de la gestin Municipal es necesario aceptar que si bien no han sido transformadas algunas de las viejas costumbres si se han dado pasos importantes hacia la modernizacin. Sobre todo algunos alcaldes han demostrado que existiendo voluntad de cambio, recursos y una buena cuota de intervencin ciudadana, es posible transformar esos viejos estilos y satisfacer de manera oportuna y con buen nivel de calidad las demandas ciudadanas.Existe un conjunto de indicadores an por definir- para medir la eficiencia de la gestin Municipal. Lamentablemente estos indicadores no son conocidos por la mayora de los responsables de los municipios. Ellos deberan servir de guas para evaluar la gestin, lo que muchas veces se realiza sin instrumentos adecuados.Las municipalidades provinciales y distritales son los rganos de gobierno promotores del desarrollo local, con personera jurdica de derecho pblico y plena capacidad para el cumplimiento de sus fines. Asimismo, gozan de autonoma poltica, econmica y administrativa en los asuntos de competencia. Las municipalidades provinciales y distritales se originan en la respectiva demarcacin territorial que aprueba el Congreso de la Repblica, a propuesta del Poder Ejecutivo. Sus principales autoridades emanan de la voluntad popular conforme a la Ley Electoral correspondiente. Las municipalidades de centros poblados son creadas por ordenanza municipal provincial. En el ao 2008, existen en el pas 195 municipalidades provinciales y 1639 distritales. Adems existen 2045 municipalidades de centro poblados identificados a travs del Registro Nacional de Municipalidades. 2.2.2.2. CONCEPTO DE LAS MUNICIPALIDADESAnalizando a Stoner (2000), laeconoma, est relacionada con los trminos y condiciones bajo los cuales la municipalidad adquiererecursos, sean estos financieros, humanos, fsicos o tecnolgicos, obteniendo la cantidad requerida, al nivel razonable decalidad, en la oportunidad y lugar apropiado y, al menorcostoposible. La obtencin derecursos humanostiene un costo denominado costolaboral, en la medida que este costo sea el ms ptimo para la entidad se est haciendoeconomade recursos. Pero la economa tambin se da por la racionalizacin adecuada de los recursos.Para (Aldana 1999) establece que las municipalidades, son los rganos de gobierno local, que emanan de la voluntad popular. Son personas jurdicas de derecho pblico con autonoma, econmica y administrativa en los asuntos de su competencia, son rganos de administracin de las ciudades cuya funcin consiste en brindar servicios pblicos vecinales.A travs de la recopilacin de teoras las municipalidades son fundamentales en el desarrollo del pas, porque tienen las posibilidades de identificar y priorizar las necesidades de la poblacin, conocen los problemas y necesidades de cada localidad

2.2.2.3. FUENTES DE FINANCIAMIENTOLas fuentes de financiamiento de las Municipalidades y que forman parte de los ingresos ya que sin normadas anualmente por el Ministerio Economa y Finanzas, se constituyen por: Canon y sobre canonSegn Silva (2001) constituyen la participacin en los recursos que capta el estado va el canon petrolero y se definen como ingresos que deben recibir los pliegos presupuestarios conforme a ley, por la explotacin de recursos naturales, incluye el rendimiento financiero as como los saldo de ejercicios anteriores.Segn Ruiz (2000), son los recursos que se obtienen por la renta que produce la explotacin de los recursos naturales de una determinada zona. El canon y sobre canon son fuentes importantes ya que por derecho por la extraccin de los recursos naturales de la poblacin les corresponde. Fondo de compensacin municipalSegn Ruiz (2000) Constituido por recursos provenientes:Impuesto de Promocin MunicipalImpuesto al RodajeImpuesto a las Embarcaciones de Recreo El 25% del Impuesto a las ApuestasSegn Silva (2001) Fue creado por decreto supremo 06-94 EF el 26 de enero de 1994 y comprende:El rendimiento impuesto de Promocin Municipal salvo en el caso previsto por el Decreto Ley 25980, de conformidad con lo establecido con el inciso JEl rendimiento Impuesto al RodajeEl Rendimiento Impuesto a las Embarcaciones de Recreo.El 25% el Impuesto a las apuestas Donaciones y transferenciaSegn Silva (2001), comprende este rubro las transferencia que reciben las Municipalidades del Gobierno Central para el Programa de vaso de leche; las mismas que son trasladadas directamente a la poblacin de madres gestantes, lactantes y nios de 0-6 aos y si se logra esta meta se podr ampliar el beneficio para nios de 13 aos, ancianos y mendigos conforme dispuesto por las leyes N 24050; ley de creacin del programa Vaso de Leche el 12.12.84.Segn Ruiz (2000), Recursos Financiero no rembolsables que provienen de donaciones de personas naturales o jurdicas o transferencias del gobierno central. Aqu se enmarcan los recursos para el Programa de Vaso de Leche. Recursos Directamente RecaudadosSegn Silva (2001) son la sumatoria de los tributos y tasas que por ley les corresponde y que son administrados y recaudados directamente; comprende tambin los ingresos por otros servicios y otras rentas que puedan generarse directamente y que dependen bsicamente del poder adquisitivo de la poblacin, la disponibilidad de recursos naturales y fundamentalmente de los mecanismo de administracin que imparta cada Municipalidad

2.2.2.4. ESTRUCTURA DE UNA MUNICIPALIDAD:En la ley orgnica de las Municipalidades se seala que la estructura orgnica de las Municipalidades est compuesta por el concejo Municipal y la alcalda. El concejo Municipal, Provincial y Distrital, est conformado por el alcalde y el nmero de regidores que establece el Jurado Nacional de Elecciones, conforme a la ley de elecciones municipales; ejerce funciones normativas y fiscalizadoras. La alcalda es el rgano ejecutivo del gobierno local; el alcalde es el representante legal de la Municipalidad y su mxima autoridad administrativa.A.CONSEJO MUNICIPALEl consejo Municipal est compuesto por el Alcalde y los Regidores.

Alcalde:Es el ejecutor de la autoridad poltica, en razn del origen de su eleccin. Ello quiere decir que, como jefe del gobierno municipal, es el responsable de ejecutar las polticas que el pueblo le impuso mediante el voto programtico y le corresponde dirigir la accin administrativa del municipio de acuerdo con su propio criterio, claro est, dentro del marco de la Constitucin y la ley. Para ello, es libre de escoger y remover a los funcionarios, ejerce poder disciplinario sobre ellos y es ordenador del gasto. Esta responsabilidad es de suma importancia para el xito de las polticas de desarrollo que se adopten, ya que muchas buenas intenciones y loables propsitos, naufragan en el mar lerdo e indolente de las burocracias.De la misma manera el Alcalde es el representante de la comunidad local, es su vocero ante las autoridades nacionales y la comunidad internacional. El Alcalde es entonces una especie de intermediario entre la comunidad local y el mundo exterior, por lo cual debe procurar estar bien informado, asesorarse bien y participar en eventos donde pueda no solo llevar las necesidades y expectativas de su municipio, sino tambin canalizar recursos de cooperacin nacional e internacional. RegidoresLos regidores tambin llamados concejales, como este ltimo vocablo lo indica son representantes populares, electos en forma directa por los vecinos de la poblacin municipal para asumir titularidad de miembro o integrante del ayuntamiento que constituye el rgano de gobierno municipal.

B. Alcalda Gerencia Municipal:Cabrera (1999), La Gerencia Municipal es el rgano de ms alto nivel tcnico administrativo, responsable de integrar, supervisar y coordinar la ejecucin de las actividades de todos los rganos administrativos de la municipalidad, as como de ejecutar las decisiones de los rganos de gobierno, cumplir las funciones, y encargos que le delegue la Alcalda y el Concejo Municipal. La Gerencia Municipal, est a cargo del Gerente Municipal que es un funcionario de confianza designado por la Alcalda, a tiempo completo y dedicacin exclusiva, pudiendo ser removido por ste o por acuerdo de dos tercios del nmero legal de regidores del Concejo Municipal en sesin de Concejo. Son funciones de la Gerencia Municipal: Dirigir, coordinar y programar con los Gerentes(as) y Jefes de Oficina, la ejecucin de las actividades administrativas y de los servicios pblicos locales de la municipalidad. Coordinar e integrar la formulacin, ejecucin y evaluacin de los planes, programas y proyectos que formulen las oficinas y direcciones. Coordinar la formulacin y/o actualizacin del Plan Concertado de Desarrollo y del Presupuesto Participativo Provincial. Vigilar y controlar el cumplimiento de las ordenanzas, edictos, acuerdos, decretos y resoluciones Municipales. Supervisar y evaluar la recaudacin de los ingresos Municipales, as como vigilar el destino de los recursos presupuestales de conformidad con las normas vigentes. Formular proyectos de inversin y proponer al Alcalde las polticas y acciones para el mejor funcionamiento de los servicios, programas sociales municipales y de la administracin en general. Asesorar al Alcalde y al Concejo Municipal en los asuntos de carcter administrativo. Integrar y/o presidir comisiones de trabajo que se constituyan para formular propuestas y polticas vinculadas al desarrollo y modernizacin institucional. Formar parte de los comits especiales de adjudicaciones y contrataciones para las licitaciones pblicas hasta la suscripcin de contratos. Resolver y atender los asuntos internos de la Municipalidad segn la normatividad vigente y las polticas establecidas por la Alcalda. Designar, en coordinacin con la alcalda los equipos, funcionarios y miembros de comisiones tcnicas. Las dems funciones y atribuciones que le sean encargadas o delegadas por Alcalda en conformidad con la Ley Orgnica de Municipalidades.

rgano de Auditora interna:Auditar significa, en trminos generales, examinar sistemticamente cierta materia en forma independiente, con el objetivo de emitir una opinin. En el marco de una auditora interna, el examen se lleva a cabo sobre las actividades de la entidad, por parte de una unidad que integra la organizacin pero es independiente de las actividades revisadas. Las normas del Institute of Internal Auditors establecan ya en 1946 que "La auditora interna es una funcin independiente de control, establecida como un servicio dentro de una organizacin para examinar y evaluar sus actividades. El objetivo de la auditora interna es ayudar a los miembros de la organizacin en el cumplimiento efectivo de sus responsabilidades. A este fin, les proporciona anlisis, valoraciones, recomendaciones, consejo e informacin, relativos a las actividades revisadas". Tras ms de cincuenta aos de vigencia, esa definicin ha sido reconsiderada y reformulada. En 1999, se public el documento denominado Marco de Competencias para la Auditora Interna (CFIA segn sus siglas en ingls), en el que se establece una definicin funcional: La auditora interna es un proceso mediante el cual una organizacin obtiene seguridad de que la exposicin al riesgo que enfrenta, es entendida y manejada apropiadamente dentro de contextos dinmicos cambiantes. En forma independiente al equipo que desarroll el CFIA, el Consejo Directivo del IIA, en el marco de una revisin de las Normas de Auditora Interna vigentes, concluy en la necesidad de formular una nueva definicin, estableciendo en sesin del 26 de junio de 1999 en Quebec, Canad, que: La auditora interna es una actividad independiente y objetiva de aseguramiento y consulta, concebida para agregar valor y mejorar las operaciones de una organizacin. Ayuda a una organizacin a cumplir sus objetivos, aportando un enfoque sistemtico y disciplinado para evaluar y mejorar la efectividad de los procesos de gestin de riesgos, control y direccin.Estas nuevas definiciones no cambian sustancialmente el concepto, pero s el planteo de qu debera esperarse de la auditora interna y el nfasis en la consideracin del entorno en que sta desarrolla su actividad, concibindola como un proceso que debe contribuir a proporcionar seguridad en cuanto a que existe una razonable administracin del riesgo, agregando valor mediante la formulacin de recomendaciones tiles para mejorar la exposicin de la organizacin frente al mismo, en un contexto dinmico. Advirtase el acento que en ambos casos se pone en el anlisis y administracin de riesgos para mantenerlos bajo control; ntese tambin que se est haciendo referencia a los riesgos del negocio, concepto que va mucho ms all del mero riesgo de fraudes o errores contables. Las nuevas definiciones, entonces, representan la adaptacin del concepto de auditora interna a la realidad del mundo de negocios contemporneo, que exige constantemente tomar riesgos y evaluar incertidumbres. Implican reformulaciones conceptuales que recogen tambin la evolucin continua que ha tenido la funcin auditora interna en los ltimos aos, caracterizada por el progresivo aumento de sus atribuciones y responsabilidades, que actualmente se extienden cada vez ms a todas las reas, tanto contables o financieras como operativas, con el objetivo fundamental de servir a la Direccin como instrumento que la apoye en el aseguramiento de la eficacia y eficiencia de su gestin. Esta evolucin en el enfoque de la auditora interna es el resultado de la accin conjunta de diversos factores derivados de la globalizacin e internacionalizacin de los mercados y del desarrollo de la tecnologa, que transformaron los negocios y las estructuras organizacionales y que, en el mbito especfico de la auditora interna, llevaron a la necesidad de que la funcin se ejerciera con una visin de la entidad a que pertenece como un sistema integral - incluido su entorno o contexto- en el que las partes interactan fuertemente, centrndose en medir el grado de adaptacin de la organizacin a los objetivos estratgicos y operativos fijados, en procurar identificar las fortalezas y debilidades de la empresa y de su equipo gerencial para contribuir a reforzar las primeras y reducir el efecto de las segundas y en evaluar permanentemente la eficacia y eficiencia con que se estn desarrollando las actividades tendientes al logro de esos objetivos a la luz de oportunidades y amenazas provenientes del entorno. Oficina de asesora jurdica:La oficina de asesora jurdica es una dependencia a la vanguardia jurdica del ente territorial que propone directrices generales para la orientacin de las polticas administrativas de la organizacin, asegurando el cumplimiento de la normatividad vigente.Funciones: Estudiar, compendiar las fuentes de derecho y desarrollar instrumentos normativos para su aplicacin por la administracin Municipal. Prestar asesora jurdica al Alcalde y dems funcionarios de la Administracin del Municipio. Representar al Municipio en los procesos judiciales y extrajudiciales, en que sea parte o exista inters. Disear e implantar el sistema de difusin de la normatividad al interior de la administracin municipal.

Oficina de planeamiento y presupuesto:Es donde se calcula anticipadamente los ingresos y gastos de una actividad durante un periodo, por lo general en forma anual.Elaborar un presupuesto permite a las empresas, los gobiernos, las organizaciones privadas o las familias establecer prioridades y evaluar la consecucin de sus objetivos. Para alcanzar estos fines, puede ser necesario incurrir en dficit (que los gastos superen a los ingresos) o, por el contrario, puede ser posible ahorrar, en cuyo caso el presupuesto presentar un supervit (los ingresos superan a los gastos). Oficina de recursos humanos:Se encarga del desarrollo de una aplicacin uniforme de criterios, polticas e instrumentos de gestin en el contexto social de la empresa, con el objetivo de contribuir al logro de la optimizacin de los recursos humanos de nuestra organizacin.De esta forma la funcin del personal se convierte en una funcin de gestin y como tal para su desarrollo deber utilizar dos instrumentos bsicos:Planificacin- como capacidad para establecer normas, aplicar procedimientos, desarrollar criterios y polticas con el fin de asignar los recursos humanos y tcnicas de la organizacin.Organizacin como capacidad para establecer instrumentos que permitan incrementar el grado de racionalidad en el proceso de planificacin. Efectividad de las MunicipalidadesLa efectividad, se refiere al grado en el cual la Municipalidad logra sus objetivos y metas u otros beneficios que pretendan alcanzar fijados por los directivos o exigidos por la sociedad. La eficacia, es la virtud, fuerza y poder para gestionar, en nuestro caso, las Municipalidades. La efectividad es el grado en el que se logran los objetivos institucionales. En otras palabras, la forma en que se obtienen un conjunto de resultados refleja la efectividad, mientras que la forma en que se utilizan los recursos para lograrlos se refiere a la eficiencia. La efectividad es la medida normativa del logro de los resultados. La Municipalidad dispone de indicadores de medicin de los logros de los servicios que presta. Cuando se logren dichos resultados o estndares, se habr logrado el objetivo. Para obtener eficacia tienen que darse algunas variables como: Cualidades de la organizacin humana; Nivel de confianza e inters. Motivacin. Desempeo. Capacidad de la Organizacin. Informacin y comunicacin. Interactuacin efectiva. Toma de decisiones efectiva.Si la Municipalidad dispone de estas variables, refleja el estado interno y la salud de dicha entidad. La municipalidad, depende de la fuerza financiera o econmica; pero deben tener en cuenta algunas medidas de eficacia administrativa, como por ejemplo: Elevados niveles de moral de los empleados y satisfacciones en el trabajo. Bajos niveles de rotacin. Buenas relaciones interpersonales. Percepcin de los objetivos de la entidad. Buena utilizacin de la fuerza laboral calificada.La eficiencia y la efectividad no van de la mano, ya que la Municipalidad puede ser eficiente en sus operaciones, pero no efectiva, o viceversa; puede ser ineficiente en sus operaciones y sin embargo ser efectiva, aunque sera mucho ms ventajoso si la efectividad estuviese acompaada de la eficiencia. Tambin puede ocurrir que no sea ni eficiente ni efectivo.La Ley Orgnica de Municipalidades No. 27972, establece coordinar, concertar y proponer el Plan de Desarrollo Municipal Provincial Concertado y su Presupuesto Participativo, el cual luego de aprobado es elevado al Consejo de Coordinacin Regional para su integracin a todos los planes de desarrollo Municipal Provincial concertados de la regin y la formulacin del Plan de Desarrollo Regional Concertado. Estos planes deben responder fundamentalmente a los principios de participacin, transparencia, gestin moderna y rendicin de cuentas, inclusin, eficacia, eficiencia, equidad, sostenibilidad, imparcialidad y neutralidad, subsidiariedad, consistencia de las polticas locales, especializacin de las funciones, competitividad e integracin.

Los planes de desarrollo Municipal concertados y sus presupuestos participativos tienen un carcter orientador de la inversin, asignacin y ejecucin de los recursos municipales. Son aprobados por los respectivos Concejos Municipales.Asimismo establece, que segn la Ley Orgnica de Municipalidades, son rganos de gobierno local las municipalidades provinciales y distritales. La estructura orgnica de las municipalidades est compuesta por el Concejo Municipal y la Alcalda. El Concejo Municipal, Provincial y Distrital, est conformado por el Alcalde y el nmero de regidores que establezca el Jurado Nacional de Elecciones, conforme a la Ley de Elecciones Municipales. Los concejos municipales de los centros poblados estn integrados por un alcalde y 5 (cinco) regidores. El concejo municipal ejerce funciones normativas y fiscalizadoras. La administracin municipal est integrada por los funcionarios y servidores pblicos, empleados y obreros, que prestan servicios para la municipalidad. Corresponde a cada municipalidad organizar la administracin de acuerdo con sus necesidades y presupuesto.La administracin Municipal adopta una estructura gerencial sustentndose en principios de programacin, direccin, ejecucin, supervisin, control concurrente y posterior. Se rige por los principios de legalidad, economa, transparencia, simplicidad, eficacia, eficiencia, participacin y seguridad ciudadana, y por los contenidos en la Ley N 27444. Las facultades y funciones se establecen en los instrumentos de gestin y en la Ley Orgnica de Municipalidades. La administracin municipal est bajo la direccin y responsabilidad del gerente municipal, funcionario de confianza a tiempo completa y dedicacin exclusiva designado por el alcalde, quien puede cesarlo sin expresin de causa. El gerente municipal tambin puede ser cesado mediante acuerdo del concejo municipal adoptado por dos tercios del nmero hbil de regidores en tanto se presenten cualquiera de las causales previstas en su atribucin contenida en el artculo 9 de la presente ley. La estructura orgnica municipal bsica de la Municipalidad comprende en el mbito administrativo, a la gerencia municipal, el rgano de auditora interna, la procuradura pblica municipal, la oficina de asesora jurdica y la oficina de planeamiento y presupuesto; ella est de acuerdo a su disponibilidad econmica y los lmites presupuestales asignados para gasto corriente.Los dems rganos de lnea, apoyo y asesora se establecen conforme lo determina cada gobierno local. El rgano de Control Institucional (OCI) de los gobiernos locales est bajo la jefatura de un funcionario que depende funcional y administrativamente de la Contralora General de la Repblica, y designado previo concurso pblico de mritos y cesado por la Contralora General de la Repblica. Su mbito de control abarca a todos los rganos del gobierno local y a todos los actos y operaciones, conforme a ley. Igualmente indica que:"el derecho a participar que adquieren los ciudadanos es regulado por la Constitucin; as es nulo y punible, todo acto que prohba o limite, al ciudadano, el ejercicio de sus derechos, Es que el derecho es parte del sistema de normas que regulan la conducta, no solo bilateral sino tambin externa y coercible entre humanos. El objeto de esta regulacin humana, es hacer efectivos los valores jurdicos, siempre que estn debidamente reconocidos por la comunidad o sociedad, donde el ciudadano es el agente principal; sin ciudadanos no se constituye una comunidad, una sociedad; como consecuencia de ello, no se formara aqul orden jurdico general basado en sistema de normas; tampoco existira un conjunto jurdico civil, penal, procesal, etc. Es que la constitucin da a la persona mayor de dieciocho aos, el derecho al voto y otros atributos para gozar de su capacidad civil y, asimismo, participar en: Asuntos pblicos mediante Referndum; Presentar iniciativas legislativas; Remover o revocar autoridades; Demandar Rendicin de cuentas; A ser elegidos y de elegir libremente a sus representantes, conforme a Ley; A participar en el Gobierno Municipal de su localidad, segn mecanismos establecidos por Leyes vigentes. Por otro lado; dentro de las materias de competencia municipal, regulada por el artculo 73 de la Ley Orgnica de Municipalidades No. 27972, se establece que las municipalidades deben promover, apoyar y reglamentar la participacin vecinal en el desarrollo local; establecer instrumentos y procedimientos de fiscalizacin; organizar los registros de organizaciones sociales y vecinales de su jurisdiccin". Eficiencia Municipal:La eficiencia, est referida a la relacin existente entre los servicios prestados o entregados por la Municipalidad y los recursos utilizados para ese fin, en comparacin con un estndar de desempeo establecido. La eficiencia, tambin puede ser conceptualizada como la virtud para lograr un efecto determinado; tal como sucede con la Municipalidad al facilitar la solucin de los problemas que enfrentan los usuarios y la colectividad en general. La eficiencia, es la relacin entre costos y beneficios enfocada hacia la bsqueda de la mejor manera de hacer o ejecutar las tareas (mtodos), con el fin de que los recursos (personas, vehculos, suministros diversos y otros) se utilicen del modo ms racional posible. La racionalidad implica adecuar los medios utilizados a los fines y objetivos que se deseen alcanzar, esto significa eficiencia, lo que lleva a concluir que la municipalidad va a ser racional si escoge los medios ms eficientes para lograr los objetivos deseados, teniendo en cuenta que los objetivos que se consideran son los organizacionales y no los individuales. La racionalidad se logra mediante, normas y reglamentos que rigen el comportamiento de los componentes en busca de la eficiencia.La eficiencia busca utilizar los medios, mtodos y procedimientos ms adecuados y debidamente planeados y organizados para asegurar un ptimo empleo de los recursos disponibles. La eficiencia no se preocupa por los fines, como si lo hace la eficacia, si no por los medios. La eficiencia, se puede medir por la cantidad de recursos utilizados en la prestacin del servicio que presta el sector. La eficiencia aumenta a medida que decrecen los costos y los recursos utilizados. Se relaciona con la utilizacin de los recursos para obtener un bien u objetivo. Economa Municipal:La economa, est relacionada con los trminos y condiciones bajo los cuales la Municipalidad adquiere recursos, sean estos financieros, humanos, fsicos o tecnolgicos, obteniendo la cantidad requerida, al nivel razonable de calidad, en la oportunidad y lugar apropiado y, al menor costo posible. La obtencin de recursos humanos tiene un costo denominado costo laboral, en la medida que este costo sea el ms ptimo para la entidad se est haciendo economa de recursos. Pero la economa tambin se da por la racionalizacin adecuada de los recursos. All donde existen los recursos en cantidad y calidad adecuadas se est apostando por la economa de la entidad. La adquisicin de recursos materiales, debe realizarse a los menores costos, para ello debe trabajarse con cuadros de cotizaciones, relaciones institucionales para obtener la cantidad y calidad de los recursos materiales que necesita la entidad. Los funcionarios deben practicar la austeridad del gasto, adquiriendo los recursos exactos que necesita la entidad. Cuando se adquieren recursos en mayores en cantidades y fuera de los estndares de calidad que exige la entidad se est afectando la economa institucional. La toma de decisiones de las autoridades y funcionarios tiene mucho que ver con la economa institucional, la nueva gerencia pblica exige las mejores decisiones para que la entidad tenga economa en los escasos recursos que administra.

Ingresos de las MunicipalidadesLa mayor proporcin de los ingresos de las Municipalidades es de origen tributario. Y, a partir del ao 1994 rige un nuevo marco normativo tributario para estas instituciones, debido a que el Congreso Constituyente Democrtico, mediante Ley N 26249, deleg en el poder ejecutivo la facultad de modificar la legislacin del sistema tributario del gobierno nacional y de los gobiernos locales. El ejecutivo aprob la Ley de Tributacin Municipal, va Decreto Legislativo N 776, publicado el 31.12.93, el cual entr en vigencia el 1 de enero de 1994. La mencionada ley ha tenido sucesivas modificaciones (las emitidas hasta la elaboracin del presente trabajo han sido incorporadas en el mismo). Algunos especialistas en el tema consideran que a estas alturas no bastan las modificaciones, mxime cuando se ha dispuesto la descentralizacin de diversas competencias y funciones gubernamentales en el pas, y plantean que se debe expedir una nueva ley de tributacin Municipal. Al respecto, consideramos que ello es necesario, pero es imprescindible un proceso previo de fortalecimiento de las capacidades de administracin tributaria de las Municipalidades. Con relacin al contenido de la norma y sus respectivas modificaciones, la ley de tributacin Municipal establece que las Municipalidades perciben ingresos tributarios por las siguientes fuentes: Los impuestos Municipales creados y regulados por las disposiciones de dicha ley. Las contribuciones y tasas que determinan los concejos Municipales, en el marco de los lmites establecidos por esa ley. Las contempladas en las normas que rigen el Fondo de Compensacin Municipal.Los impuestos Municipales son los tributos estab