Butlletí informatiu de la Cecot | número 40 | Octubre 2010

Formació e-learning16

RHpàg.

El funcionament de l'e-factura

14Tecnologiapàg. 20

Entrevista

Antoni Esteve President del Grup Lavinia

pàg.

C

M

Y

CM

MY

CY

CMY

K

CECOTNOMIC_n39_210x297mm.ai 1 22/06/2010 09:01:51

3

ceco

tnò

mic

40

ED

ITO

RIA

L

ÍND

EX

Cecotnòmic és una publicació plural, que difon informacions d’utilitat i d’interès. La societat editora respecta les opinions expressades pels col·laboradors, però no les comparteix necessàriament, i només fa seus els continguts difosos a l’editorial.

04 Cal una reforma de la funció pública?

cecotnòmic 39Butlletí informatiu de la Cecot

Edita:CecotSant Pau, 6 08221 TerrassaTel. 93 736 11 00www.cecotnomic.cat

Serveis editorials, comercialsi administratius:Quarck Comunicació SLTravessera de Gràcia, 30, 2º C-D08021 BarcelonaTel.: 93 200 36 77quarck@grupoquarck.com

Dipòsit legal: B-41861-01

ISBN: 1578-5920

Director:Luis Miravitlles

Redacció:Estefania LinésOscar García

Disseny i maquetació:Martín Riveiro

Publicitat:María RodríguezJordi López

Correcció:Treeloc

Impressió:Grupo Gráfico

OPINIÓ

cecot

Manuel Zafra Víctor, professor de la Facultat de Ciències Polítiques de Granada

07

RH

TECNOLOGIA

5 CÈNTIMS

FLASHcecotAlgunes notícies rellevants de les últimes setmanes protagonitzades per la Cecot

Entrevista Jordi Albareda:el funcionamentde l'e-factura

Prespectives per a la resta de l'any i més enllà.Joaquín Trigo

Formació e-learning

ENTREVISTAAntoni Esteve, President del Grup Lavinia

08

14

12

16

20

En parlem molt. Tant, que fins i tot ha arribat un moment que no sembla una cosa innovadora, però no és així. I no ho és perquè

en la majoria dels àmbits ens hem quedat simplement en el discurs, i sóc dels con-vençuts que el gran i nou paradigma que se’ns planteja és fer arrelar en la societat la cultura del canvi i aprendre a progressar i a conviure en aquesta situació de forma permanent i constant. Com dic, s’ha parlat i s’ha escrit molt sobre aquesta idea i, fins i tot, s’han promogut canvis importants en molts àmbits, especialment l’empresarial, però sostinc que fins ara sempre s’ha fet des d’una perspectiva antiquada, des d’una perspectiva incorrecta. En termes generals, hi ha hagut i hi continua havent molta re-sistència al canvi i, fins i tot, en els casos en què és acceptat o promogut, sempre ho és des de la perspectiva que no és una cosa permanent, sinó una etapa de transició, sovint traumàtica, entre dos estadis supo-sadament estables. És cert que les empreses en general, i entre aquestes òbviament les que estant aconseguint mantenir o millorar la seva competitivitat, són les que en primer lloc han abordat aquests processos i en molts casos amb notable èxit. Però hem d’anar en compte perquè, com he dit al principi, el risc es troba en el fet de considerar que això és una cosa conjuntural i que en un moment o altre tornarem a entorns com-petitius estables que suposadament ens permetrien sostenir determinats posicio-naments o criteris competitius. Un exemple senzill pot il·lustrar clarament què vull dir. Un canvi del tipus “discret” seria augmentar la capacitat de produir i servir els productes o serveis d’una empresa fins a doblar-la.

Per contra, desenvolupar una estratègia de canvi constant a l’empresa consistiria en preparar-la per ser capaç de mantenir la seva competitivitat tant si segueix produint les quantitats actuals o dues vegades més. Penso que moltes empreses comencen a entendre aquest nou paradigma però he de reconèixer que estic preocupat perquè no veig en absolut que la societat, i els nostres governants, estiguin centrats i orientant comportaments. Quan Spencer Johnson ens va dir que algú “ens estava prenent el formatge” i va escriure que havíem de ser valents i anar a cercar altres llocs on trobar formatge, es va oblidar del més important, de dir que l’objectiu no era trobar un altre formatge en què “instal·lar-se”, sinó que l’objectiu ha de ser desenvolupar la capacitat de menjar i satisfer la nostra “gana” amb altres aliments, fer-ho amb una cadència irregular i, fins i tot, ser capaços de sobre-viure en determinats períodes de desdejuni perquè, entre altres coses, en un moment determinat el nostre excés de gana havia fet que es buidés el rebost. Doncs bé, he de dir que assisteixo amb preocupació a l’evolució dels missatges que des dels governs s’estan emetent cap a la societat. El camí obligatori és el del canvi permanent però s’està fent massa tímidament i lentament. El pitjor de tot és que s’està enfocant enganyosament amb el missatge que els canvis promoguts són només un sacrifici obligat i que en un temps determinat tot tornarà a ser com abans, i això és incert i a més indesitjable.

Antoni Abad i PousPresident de la Cecot

La cultura del canvi constant

4

ceco

tnò

mic

40

cec

ot

EN P

OR

TAD

ACal una reforma de la funció pública?

04

És un fet incontestable que el paper de les administracions públiques incideix de manera determinant en la compe-titivitat i l’eficiència de les nostres empreses. També és evident que cal una reforma profunda de la funció pública

per millorar-ne el valor afegit i optimitzar-ne els costos. Sembla inqüestionable que Espanya necessita una reforma administrativa; es tracta d'un assumpte pendent des de fa anys i no per una raó de tipus conjuntural, com pot ser la necessitat d’un ajust en la despesa pública en temps de crisi, sinó perquè una economia competitiva necessita estar dotada d’una administració moderna i avançada, capaç d’aconseguir l’excel·lència en el desenvolupament de les seves competències. Per la Cecot, la millora de la competitivitat de l’Administració passa perquè s’eliminin les traves burocràtiques i administratives, de manera que es faciliti la creació d’empreses i el seu desenvolupament, es redueixi la despesa pública innecessària, es professionalitzi el funcionariat i es fomenti la col·laboració públi-coprivada. A partir d’aquí, les administracions públiques haurien de revisar la fiscalitat, tenint en compte, per descomptat, tant criteris de redistribució de la riquesa com criteris que fomentin la seva creació.

D'una banda, hi ha la pressió fiscal, que és el resultat directe de la forma en què es gestionen els recursos de l'Administració. Ara que el sector de la construcció està sota mínims, no és una quimera suposar que la pressió fiscal sobre els empresaris augmentarà per suplir la disminució de recaptació de les hisendes municipals. Això ja va passar anteriorment, quan una suposada eliminació de l'IAE per a les empreses petites va ser immediatament compensada per una important i injustificada pujada d’aquest impost a la resta d’empreses. Cal fer una revisió intel·ligent de les

la millora de la com-

petitivitat de l’Ad-

ministració passa

perquè s’eliminin les

traves burocràtiques

5

ceco

tnò

mic

40

cec

ot

cotitzacions socials per aconseguir que siguin un estímul per a l’activitat empresarial en lloc d’una pesada càrrega.

El segon factor està relacionat amb l’excés de burocràcia i la manca d’eficiència dels processos. Reiteracions con-tínues en la demanda d’informació, autèntics periples per multitud de finestretes i terminis eterns per resoldre qualsevol tràmit, entre d’altres, no fan res més que di-ficultar la competitivitat del país. Sorprèn que en l’era d’Internet i de les noves tecnologies -que han significat el redisseny i l’automatització dels processos en molts sectors d’activitat- encara estiguem parlant que la part més important dels tràmits per posar en marxa una nova empresa o demanar una llicència d’activitat s’hagi de fer de forma manual, un fet que retarda innecessàriament el procés. En aquest context també sorprèn que el nombre de funcionaris de l’Administració no hagi minvat. Ben al contrari, és alarmant que tot i estar immersos en una de les crisis econòmiques més grans dels últims temps no només no s’hagi posat fre a l’ocupació pública, sinó que aquesta ocupació hagi augmentat significativament fins a situar-se en el 18,6% dels treballadors del país. Sembla mentida que encara no siguem conscients que hi ha determinats luxes, com ara una despesa pública insostenible, que ja no tenen cap sentit.

Potser cal que la nostra classe política comenci a prendre exemple de l’empresa privada o de les famílies, que han hagut de realitzar una curosa anàlisi de les tasques que són realment imprescindibles i de les que són susceptibles de millora o d’eliminació. Les famílies, així com els nostres

empresaris, han de discernir molt bé el que té sentit del que no per poder subsistir perquè tenen clar que els diners que maneguen són seus.

Reduir la despesa i optimitzar els processos no és suficient. A partir d’aquí, és a dir, d’estar segurs que tots els diners invertits o gastats serveixen per generar valor afegit, és totalment imprescindible constituir un cos de funcionaris professionalitzat, altament preparat i competent que no depengui dels canvis polítics. Els millors sempre haurien de voler formar part de l’Administració. Catalunya té un cos molt recent, molt nou i cal aprofundir en la millora de la dinàmica de l’escola de l’Administració pública catalana per tal d’implantar un model on la figura del funcionari estigui reconeguda. Cal fer prevaler l’actitud en els siste-mes d’entrada a la funció pública. L’aptitud és necessària, l’actitud hauria de ser imprescindible.

és alarmant que tot i

estar immersos en una

de les crisis econòmi-

ques més grans dels

últims temps no només

no s’hagi posat fre a

l’ocupació pública, sinó

que aquesta ocupació

hagi augmentat signifi-

cativament fins a situ-

ar-se en el 18,6% dels

treballadors del país

6

ceco

tnò

mic

40

cec

ot

Per últim, cal aprofundir en la col·laboració públicoprivada per multiplicar els recursos i per no aturar el nivell d’inversió en infraestructu-res i serveis. Per assolir-ho, calen sistemes de finançament a més llarg termini, amb règims de concessió i de remuneració de la iniciativa privada pautats i amb retorns a llarg termini. Com ja han dit diverses vegades alguns econo-mistes de renom, el gran problema de l’estalvi i la contenció en la despesa i la inversió púbiques és l’impacte negatiu que tenen en el creixement econòmic, el risc de refredar l’economia. És per això que seria important compensar-les amb inversió privada.

Tots aquest canvis, totes aquestes optimitzacions i millores es poden fer de forma gradual i/o radical. El nous paradigmes de gestió obliguen les empreses a fer canvis importants per po-der ser veritablement competitives. Cal reduir l’absentisme, millorar l’organització del treball, apostar per la mobilitat funcional i geogràfica, reduir els costos de les indemnitzacions i vin-cular els salaris a la productivitat. També cal créixer, incrementar la dimensió de les nostres empreses mitjançant la millora de la seva cultura financera per poder competir en els mercats internacionals. Avui dia, el mercat natural de

les nostres empreses no es pot limitar al nostre entorn més proper, sinó que ha de buscar els mercats emergents que estan creixent a un ritme molt més alt. És imprescindible explorar-los i estudiar a fons totes les oportunitats de negoci que ofereixen, que són moltes. Tots aquests canvis representen girs radicals per a moltes empreses. Potser també ha arribat el moment del canvi a les administracions, el moment de fer canvis radicals per generar més valor i contribuir de forma decisiva a la creació de riquesa.

Aquest any, la Nit de l’Empresari porta el nom de Nit.cat i és la nit dels nous paradigmes. Aquest any més que mai, la Cecot vol fer incidència en la importància que les empreses desenvolupin les màximes capacitats per competir a nivell global i que, per aconseguir-ho, és essencial aprendre a treballar en col·laboració amb tercers i construir una xarxa, tant amb competidors com amb clients, proveïdors i d’altres partners. És necessari disposar de la màxima flexibilitat per establir tot tipus d’aliances i per gestionar tots els processos de negoci: la logística, el disseny de productes i processos, els serveis, etc. I, en aquest sentit, l’Administració pública ha d’evo-lucionar per facilitar el camí a les empreses.

7

ceco

tnò

mic

40

cec

ot

"No és el mateix elaborar una teoria de l'Estat que encabir l'Estat en una teoria". Amb aquest joc de paraules, un prestigiós politòleg, P. Schmitter, advertia de la necessitat de rede-finir el lloc dels poders públics en les societats complexes. Igualment, el Banc Mundial va proposar com a emblema del desenvolu-pament una expressió anàloga: "Fins ara el desenvolupament ha estat responsabilitat de l'Estat; a partir d’ara no el podrà assumir en solitari l'Estat però no podrà fer-se sense l'Estat". L'Estat és condició necessària però no suficient, no pot invocar la sobirania per imposar la cooperació a organitzacions autò-nomes. La gestió pública tracta d’aconseguir que organitzacions formalment autònomes es tornin funcionalment interdependents. La consciència d’espais compartits entre els poders públics i els agents socials constitueix l’objectiu més urgent per a societats extraor-dinàriament complexes.

Aquestes premisses obliguen a repensar les administracions públiques i les característiques del personal al seu servei. De la mateixa mane-ra que l'Estat no pot esgrimir la sobirania per afavorir la cooperació, tampoc l’Administració pot refugiar-se al imperium ni fonamentar les seves decisions en les tradicionals facultats exorbitants per aconseguir que les polítiques s’articulin en normes jurídiques susceptibles d’aplicació immediata. Cada vegada més, les lleis configuren programes finals, objectius a aconseguir, en lloc de programes condicio-nals perfectament dissenyats, amb resultats fàcilment anticipables i mandats clars que l'Administració es limita a executar: establertes les condicions, les conseqüències i efectes no revesteixen cap dificultat.

L’expressió més clara d’aquest punt d’inflexió en les administracions públiques l’ofereixen els serveis públics. A diferència d’un producte industrial, un servei no admet la dissociació de producció i consum, en termes dinàmics,

un servei es produeix i es consumeix simul-tàniament. L’usuari, en aquestes condicions, deixa de ser un receptor passiu i es conver-teix en un veritable productor, d’adequada provisió d’un servei, en gran mesura, depèn del comportament i actitud dels que, més que rebre’l, l’usen. Els servidors públics, com el mateix Estat o la mateixa Administració, tampoc poden recórrer a la seva condició estatutària per exigir la subjecció de l’adminis-trat, al contrari, la seva formació i condicions d’accés a la funció pública han d’exigir mèrit i capacitat per estimular la col·laboració de la ciutadania en la prestació de serveis.

Prenent també com a referència la naturalesa del servei públic, convé reparar en una altra dada fonamental: la relació entre poders públics i particulars en la provisió de serveis públics. En una societat complexa resulta impossible que els poders públics estiguin en condicions d’atendre la pluralitat d'inquietuds ciutadanes a través de la prestació directa de serveis, en moltes ocasions i en funció de les singularitats territorials o demogràfiques de cada lloc, s'ha de recórrer a la col·laboració amb les empreses privades. En aquests casos intermedis, entre la completa titularitat pública i la privatització dels serveis, els servidors públics no podran reduir la seva intervenció a observar el compliment de la legalitat amb la redacció del plec de condicions. L’externalització de serveis públics requereix personal versat en la gestió de xarxes d’orga-nització de xarxes, per tant, no en la provisió directa i l’execució, sinó en la planificació, la coordinació, el control i l’avaluació de les rela-cions amb organitzacions privades. En aquesta línia és oportú recordar la Directiva de serveis i la regulació de les autoritzacions i llicències o la normativa comunitària que distingeix en serveis públics de provisió directa o a través de la imposició d’obligacions de servei públic a particulars. Diguem, per concloure, que no es tracta de més o menys Estat, sinó d'Estat i poders públics de millor qualitat.

Hem de repensar les administracions públi-ques i les caracterís-tiques del personal al seu serveiManuel Zafra VíctorProfessor de la Facultat de Ciències Polítiques de Granada.

L'O

PIN

IÓ

07

8

ceco

tnò

mic

40

CEC

OT

FLA

SHce

cot

uAntoni Castells, en el marc del Fòrum Cecot-Rubí, va analitzar la situació econòmica del país amb empresaris de la Cecot. Durant la trobada, a la qual també ha participat l’alcaldessa de Rubí Carme García, els assistents van poder plantejar a Castells, el passat 20 de setembre, qüestions com la necessària reducció i simplificació de l’Administració pública, les mesures laborals necessàries per guanyar competitivitat com a país, la llei de morositat o les fusions de caixes. Durant la seva intervenció, Castells va afirmar que “tot i que hem deixat enrere la recessió, encara estem en una situació de crisi i amb creixements del 0.5%, per molt continuats que siguin, no garanteixen la millora de la situació. Hem d’assolir un nivell del 3%, i això requereix de reajustaments i reformes més dràstiques que les dutes a terme fins ara. No estem com quan estàvem millor però ja estem millor que quan estàvem pitjor (que va ser l´any passat).” També va afegir que “hem de fer tot el que calgui per sortir d´aquesta crisi reforçats, fent els possibles per millorar la competitivitat i Catalunya està en unes mag-nífiques condicions per fer-ho. Tenim una economia més basada en la indústria i més oberta a l´exterior. Un model econòmic més Europeu, molt similar a l´alemany. I nosaltres notem més quan les coses van malament a Europa, però també ho notarem quan Europa millori. I estem avançant-nos a l´economia es-panyola. De fet, l´economia catalana ha de fer de tractor de l´economia espanyola i espero que el Govern de l´Estat en sigui conscient. Perquè aquest és el model que pot millorar la nostra competitivitat, l’orientat a la indús-tria. I fer de Catalunya com el que ja és, una

de les grans regions econòmiques europees, puntera i que pot sortir d´aquesta crisi més enfortida.”

Per la seva part, Jordi Parera, president del Fòrum Empresarial Cecot-Rubí, va qualificar de positiva aquesta trobada que ha permès als empresaris de Rubí compartir amb Castells unes inquietuds que cada vegada són més co-incidents entre el sector empresarial i el Govern de la Generalitat, com ara, com ho podem fer entre tots per generar més riquesa, ser més productius o com obrir-nos a l´exterior. “Com-partim, més o menys, les receptes per millorar la situació que ha exposat el conseller. I li agreixo el punt d´optimisme que ha traslladat al llarg del col·loqui perquè des del Fòrum Empresarial Cecot-Rubí, el compartim”.

Aquest col·loqui forma part d’un programa de trobades que Cecot-Rubí ha organitzat al llarg del primer semestre d’enguany amb els principals candidats a la presidència de la Gene-ralitat, Artur Mas, Joan Ridao i Alícia Sánchez-Camacho.

Antoni Castells va analitzar la situació econòmica del país amb empresaris delFòrum Cecot-Rubí

08

9

ceco

tnò

mic

40

CEC

OT

u El passat 15 de juny, la patronal catalana Cecot va posar en marxa el Centre de la Reempresa de Catalunya, una iniciativa pionera a l´estat espanyol. Des d’aleshores Reempresa ha avançat a ritme accelerat per tal d’atendre un flux inesperat de persones interessades en el servei que volen participar en el projecte. Amb només un mes i mig de vida Reempresa ha superat totes les ex-pectatives previstes i ha rebut més de 3600 visites via web, amb una mitjana diària de 80 persones, i ha atès presencialment més de 40 persones, sumant cedents i reemprenedors.

La composició de la mostra obtinguda és representativa del perfil de persona i/o empresa interessats en Reempresa. De les dades obtin-gudes fins a finals de juliol se n’extreu que un 51% dels interessats són reemprenedors i un 49% són cedents, dada que sorprèn per la seva equitat. En l’àmbit territorial, aproximadament un 90% dels in-teressats pertanyen a la província de Barcelona, mentre que un 5% són de la província de Tarragona i el 5% restant de la província de

Lleida. Sectorialment destaquen les empreses del sector serveis, que acaparen un 13% del total d’empreses seguit de prop per petits co-merços, assessories i empreses implicades en processos de fabricació, amb un 9% cadascuna. Pel que fa als reemprenedors, un 50% expressen la voluntat de ser amos del seu propi negoci com a principal motivació a l’hora de reemprendre. Més de lluny i com a principals causes/motivacions per a reemprendre tenim desavinences amb els socis, amb un 9%, i amb un 12,5% el desig d’expandir (diversificar) l’activitat d’un negoci existent, que posa de ma-nifest el perfil empresarial d’alguns dels reemprenedors. El Centre de la Reempresa de Catalunya és un instrument que pretén inci-dir directament en la reactivació de l´economia, en la generació de riquesa i el manteniment de l’ocupació. És un espai físic i virtual que coordina els serveis efectius de recolzament al reemprenedor i al cedent i que compta amb el suport i implicació del Departament d´Economia i Finances de la Generalitat de Catalunya.

u Helene Olsson, directora de la consultora Kairos Future Espanya, espe-cialitzada en estudis mundials sobre noves tendències, va protagonitzar el Fòrum Cecot celebrat el passat dijous, 16 de setembre.

Va presentar l'informe sobre la generació MeWE (en anglès, els pronoms "Jo" i "nosaltres"). "El jove MeWe prefereix ser individualista, ser autèn-tic. Però també vol tenir una relació molt estreta amb els més propers: la família i els amics". En qualsevol cas, Olsson va deixar clar que no hi ha un sol perfil de jove. "Abans hi havia una tipologia de jove: liberal o con-servador. I era molt més important formar part d'un col.lectiu, del "we": formaves part d'un barri, d'un partit polític i era menys important que el que eres com a individu. Això té a veure també amb el benestar. Si tinc les principals necessitats cobertes, tinc més possibilitat de desenvolupar la meva identitat. Però ara al jove li agrada fins i tot canviar d'identitat durant el dia. Poden vestir d'una forma al matí i acabar a la nit vestint d'una forma totalment diferent. Els agrada moure's en ambients diferents. El jove actual és un "homo zapping", perquè fa zàping d'identitats". Els

agrada poder triar i optimitzar les seves eleccions. Per això és molt més difícil per a una empresa saber cap on va. És un fet, d'altra banda, que els joves "fan servir al màxim les noves tecnologies". Són capaços de trobar solucions a problemes que es plantegen en els seus treballs acudint a les xarxes de contactes que han creat de forma natural amb els seus amics i coneguts. En el networking que alguns "experts" teoritzen, els joves viuen i integren aquest fet en les seves vides com una cosa natural. Tots aquests factors modelen part de la personalitat, gustos i valors dels joves, que és el que els estudis de tendències tracten d'esbrinar per poder connectar millor amb ells, ja sigui des d'una empresa que pensa en ells com a mercat o des d'una institució.

Talent i hàbitsEn relació a l'estudi, el Fòrum Cecot va demanar a la ponent que incidís en la manera d’atreure el talent dels joves cap a les empreses i també en els seus hàbits de consum. Sobre el primer aspecte, Olsson va indicar que "els joves són cada vegada més exigents" i per a romandre en un treball són claus "la llibertat" i la "identificació" amb el cap, així com amb els valors de l'empresa. Sobre el primer punt, va precisar, per exemple, la conciliació de la vida laboral amb la personal, per exemple, valoren molt el dret a la baixa per maternitat o paternitat i sobre el segon, tenir un superior de qui aprendre i al qual poder admirar, que li ensenyi i aporti coses per al desenvolupament de la seva carrera professional.

En aquesta línia, aconsella a les empreses comunicar bé els valors cor-poratius perquè si s'identifica amb ells, "l'empleat jove serà el primer a promoure'ls i enorgullir-se". Si bé la crisi han esmorteït el seu nivell d’exigència perquè ara la prioritat és tenir feina, la directora de Kairos Future Espanya recorda que fa dos o tres anys "les empreses no podien fitxar a bons professionals perquè exigien molt". En relació a certs hàbits de consum, Helene Olsson recorda que fa uns anys els joves treballadors sense responsabilitats familiars es permetien certs capricis i luxes: roba de marca, cotxes que reflectien un cert estatus.

Tres mil sis-centes empreses i emprenedors es van interessar per la Reempresa

Kairos Future presentar a la Cecot l'informe de tendències de la joventut espanyola

10

ceco

tnò

mic

40

CEC

OT

“És tan important afavorir la continuïtat de les empreses”

Què vol expressar aquest nou concepte de la Reempresa?

La Reempresa és un nou model de foment emprenedor i de creixement em-presarial, pel qual un nou emprenedor (reemprenedor) pren el testimoni en la gestió d’un negoci que ja existeix i el compra tot per continuar-ne l’activitat. D’aquesta manera salvaguarda el patrimoni empresarial individual i col·lectiu, a més de fer créixer l’empresa sense haver de passar la fase de crear-la.

El mecanisme possibilita la compra dels actius i els passius d’una empresa existent al propietari anterior (cedent) al temps que manté l’activitat, els llocs de treball i el ritme de funcionament, sense entrebancs per a l’entorn empresarial proper.

Antoni Abad, president de la patronal Cecot, adverteix de la im-portància de salvaguardar el patrimoni empresarial de Catalunya.

El dirigent de la patronal catalana parla del nou Centre de la Reempresa de Catalunya, un servei que potencia la transmissió de petites i mitjanes empreses.

11

ceco

tnò

mic

40

CEC

OT

El reemprenedor aporta a l’empresa una línia d’ac-tuació renovadora i els mitjans necessaris per a la millora i la reorientació del negoci.

Perquè és especialment important la Re-empresa en aquests moments?

S’han dedicat molts esforços, sobretot els darrers anys, a fomentar i facilitar la creació de nego-cis, però hem oblidat que tan important com la creació, si no més, és afavorir la continuïtat i el creixement de les empreses existents, molt sovint reorientant-ne la trajectòria amb l’aportació del coneixement i la motivació que poden representar uns nous gestors. No ens podem permetre cap tancament per una manca de planificació de la seva transmissió.

El servei de reempresa significarà ajudar les més de 120.000 empreses que canviaran de mans els pròxims deu anys, i afectarà uns 258.000 treba-lladors, que possiblement estaran involucrats en aquest procés.

En què s’ha inspirat la Cecot per crear el Centre de la Reempresa de Catalunya?

Tots els governs europeus han analitzat aquest procés i han apostat, des de fa uns quants anys, per un treball interdepartamental i específic per fomentar la reempresa, vista la seva capacitat de salvaguardar el patrimoni empresarial en temps de crisi. A més, aquest servei ofereix una garantia de continuïtat als treballadors i la possibilitat de concentrar els recursos en el creixement, més que

en el procés de creació (que sempre és massa com-plex), i ho fa amb un risc molt inferior. La Direcció General de Promoció Econòmica del Departament d’Economia i Finances de la Generalitat de Catalu-nya ha confiat en la proposta de la Cecot d’establir un mecanisme pioner a Catalunya de suport a la transmissió d’empreses.

No tot és el que sembla

Tuset, 5-11 - 08006 Barcelona - Tel. 93 414 36 00

Granollers | Igualada | Mataró | Sabadell | Sant Cugat del Vallès | Vic | Girona |

Lleida | Tarragona | Palma de Mallorca

www.mgc.es

e-mail general: mgc@mgc.es - atenció al mutualista: atm@mgc.es

I en assegurances d’assistència sanitària, sovint tampoc...

Pensi quequan més ho necessitipotser ja no podràcanviar d’asseguradora.

Davant de qualsevol oferta cal informar-se bé.

Abans de prendre cap decisió, parli amb un assessorde Mútua General de Catalunya.

Creu que la línia vertical en negreta de la dreta és més llarga que la de l’esquerra?

www.mgc.es/nototeselquesembla

“més de 120.000

empreses canviaran

de mans els

pròxims deu anys”

12

ceco

tnò

mic

40

CIN

C C

ENT

IMS

En el mes de setembre es va publicar l’índex The Global Competitiveness Report 2010-2011 que elabora el World Economic Forum. Els resultats no són gaire afalagadors per a Espanya i allò que

es deriva dels diversos components d’aquest índex apunta a què la trajectòria per als propers anys encara serà pitjor. És cert que una trajectòria pot modificar-se i la tendència pot canviar de signe, fet que seria benvingut, però és més prudent situar-se en el pitjor dels escenaris, o almenys, partir des d’allò palpable per tal d’escorcollar el que pugui passar.

L’informe mencionat situa Espanya en el lloc núm. 42 d’un total de 139 països. La puntuació va des d’un valor màxim de 5,5 per a Singapur fins a un de mínim de 1,9 per a Brasil, amb una mitjana de 3,3. Espanya se situa per sobre de la mitjana, però té una trajectòria de retrocés, ja que era al lloc 29 de l’informe del 2008-2009 i al 33 del del 2009-2010.

Si s’atén als diferents conceptes que configuren la qualificació final, Espanya es troba per sobre de la seva nota global en: mida del mercat (lloc 13), infraestructures (14), disponibilitat tecnològica (30), educació superior (31) i sofisticació dels ne-gocis (35). Va per darrera en innovació (46), salut i educació primària (49), institucions (53), desenvolupament del mercat financer (56), eficiència en els mercats de béns (62), entorn macroeconòmic (66) i eficiència del mercat laboral (115).

Pot apreciar-se que es treu poc partit de la dimensió del mercat, les infraestructures, etc., fet que pot imputar-se als factors en què Espanya està posicionada en els llocs inferiors

CIN

C C

ÈNT

IMS

12

Joaquín Trigo PortelaDirector Executiu Foment del Treball Nacional

Perspectives per a la resta de l’any i més enllà

“els resultats no són

gaire afalagadors

per a Espanya”

13

ceco

tnò

mic

40

CIN

C C

ENT

IMS

que, d’altra banda, són els que més poden incidir en el futur pròxim. Addicionalment, l’informe assenyala que els tres principals problemes que afecten els negocis són, per aquest ordre: l’accés al finançament (27%), la regulació restrictiva del mercat laboral (21,6%) i la ineficiència de la burocràcia governamental (15,9%).En un entorn complicat com l’ac-tual és convenient considerar els diferents enfocaments en presència. El Gabinet de Conjuntura i Estadís-tica de la Fundació de les Caixes d’Estalvi (Funcas) facilitava el mes de juliol les previsions dels 16 insti-tuts d’investigació més importants d’Espanya. El valor mitjà del PIB, en taxa de variació interanual, era de -0,6% el 2010 i de 0,6% el 2011, una millora del consum de les llars (encara que amb taxes inferiors a l’1% en ambdós anys) i lleugera contenció del consum públic (taxes negatives en ambdós anys). La formació bruta de capital fix se situa en -7,6% el 2010 i en -2,2% el 2011. En aquest context, la demanda nacional registra taxes de -1,7 i -0,4%, respectivament.

La consciència de la gravetat de la crisi es va produir més tard a Espanya i l’adopció de mesures de recuperació també es va retardar més que en altres països, la qual cosa provocaria que la recuperació es retardés una mica més. Un segon condicionant és que les mesures adoptades

van ser incapaces d’actuar com a motor d’arrencada que impulsés la tornada al creixement i algunes estan creant problemes addicionals, com passa amb les energies re-novables i l’augment del cost de l’energia elèctrica. Un tercer handicap és el ràpid i elevat endeutament de les

famílies, empreses i Administra-cions Públiques -en bona part finançat per tercers països- que haurà de pagar-se i que detreu recursos per a potenciar la de-manda interna. En quart lloc està la important caiguda del valor d'habitatges, empreses i altres actius reals que podrien servir de garantia per a noves operacions financeres. A això s'ha d'afegir la dificultat del govern per canviar de política econòmica, l’augment

de l’atur amb la consegüent pèrdua de producció i poder adquisitiu, el rebrot de l’economia submergida i la seva competència deslleial davant la formal, el notable aug-ment de la regulació i el del nombre de funcionaris que supervisen el seu compliment i proposen sancions davant l’incompliment, el mal costum de moltes Administracions Públiques respecte al pagament a temps dels seus deutes.

Tenint en consideració tot el que s’ha exposat, les previsions del Funcas semblen optimistes, però les persones canvien de rumb quan són prop del xoc amb la realitat. I el cert és que, encara que no ens agradi, comencem a veure-ho.

“les mesures adoptades

van ser incapaces d’ac-

tuar com a motor d’ar-

rencada que impulsés la

tornada al creixement”

“la consciència de la

gravetat de la crisi es

va produir més tard

a Espanya i l’adop-

ció de mesures de

recuperació també”

14

ceco

tnò

mic

40

TEC

NO

LOG

IA I

IN

NO

VA

CIÓ

1. Quins són els principals avantatges de la factura electrò-nica respecte a la tradicional? Té algun inconvenient que la fa inaplicable en alguns casos?

Els principals avantatges de la facturació electrònica són la supressió dels costos associats al paper, que en el cas de l’emissor provoquen la impressió, la manipulació i l’enviament postal, i en la recepció la manipulació, l’arxivament, la conservació i la destrucció en finalitzar el període de custòdia.

No obstant això, més important que la supressió del paper és, encara, la possibilitat d’automatitzar la introducció de les dades contingudes en la factura. Perquè això sigui possible és pel que s’ha definit un format estàndard basat en el llenguatge XML, d’aquesta manera, l’entitat emissora i receptora no necessiten disposar del mateix programa de gestió per poder automatitzar la gestió de les factures.

Un inconvenient és que, com que requereix la generació de la signatura electrònica, el destinatari ha de conèixer quines són les obligacions de verificació d’una signatura i el certificat emprat per a no incórrer en incompliments. Per sort, aquest punt es resol emprant la signatura electrònica de llarga durada amb verificació en origen. Aquesta moda-litat de signatura solia requerir en el passat processos d'implementació i provocava costos excessius per signatura. Actualment ja es troba disponible en solucions comercials de baix cost.

Des del punt de vista pràctic, l'impediment per a les empreses és que aquests dos elements, és a dir, suportar el format estàndard XML i la signatura electrònica de llarga durada no solen ser habituals en els programes de gestió. Aquest inconvenient s'ha resolt amb utilitats que integren aquestes prestacions i que funcionen com una impressora més de l’ordinador, òbviament no és una impressora real, sinó un programa que recull les dades enviades a impressió des de l'aplicació de gestió, els transforma al format XML estàndard i els aplica la signatura electrònica de llarga durada abans de processar l’enviament al client definit en cada factura.

És important adonar-se que la clau de l’e-factura és que l'emissor ha d’adoptar una solució pensant en els avantatges per al seu client, i l’empresa que desitja rebre l'e-factura s'ha de centrar més en la solució que empraran els seus proveïdors que en la seva pròpia. S'ha de canviar el xip i pensar que ha d'invertir en origen per optimitzar en destinació.

2. Creu que les pimes i les empreses en general estan pre-parades per treballar amb l’e-factura?

En general les pimes, o millor dit les micropimes, no suporten processos administratius complexos, per la qual cosa dotar-se de l’e-factura, si es fan servir solucions amb les dues prestacions comentades anteriorment, és a dir, la possibilitat de gestionar factures en el format XML estàn-dard i la signatura electrònica de llarga durada, pot reduir els costos dels seus processos administratius. A més, els processos de validació realitzats per diversos usuaris també s’optimitzen gràcies al fet que les comprovacions es realitzen sobre la base del document electrònic i deixa de ser necessari moure factures d'una taula a una altra. Un darrer avantatge que sí que valoren les pimes és poder enllaçar les factures rebudes amb el sistema comptable.

3. Com connecta la incorporació de l’e-factura amb la resta de processos que s’han de fer abans (albarans) i després (cobraments i pagaments)?

Des del punt de vista dels albarans, la meva impressió és que s'empraran els mateixos recursos, és a dir, es definirà un format estàndard per optimitzar els processos de validació de factures en base als albarans prèviament emesos, relacionats amb la factura. Aquest procés no és nou, ja que en alguns sectors ja s'han emprat altres solucions que busquen automatitzar les transaccions dels principals documents, és a dir, comandes, albarans i factures.

Pel que fa als pagaments, l’e-factura permet optimitzar els processos de lliurament de documents a tercers per beneficiar-se de serveis de finançament. Des del punt de vista de les pimes, més que la integració

TEC

NO

LOG

IA

14

Entrevista Jordi Albareda:el funcionamentde l'e-factura Gerent de Training Digital Security

15

ceco

tnò

mic

40

TEC

NO

LOG

IA I

IN

NO

VA

CIÓ

amb els sistemes de pagaments es valora que les factures rebudes puguin ser processades automàticament en l’àmbit comptable.

4. Té experiències en alguns altres països? A quin país s’ha aplicat millor?

Amb independència dels calendaris, el model que s'ha seguit en diferents països de la Unió Europea és bastant similar pel que fa a impulsar un marc normatiu basat en la tecnologia de signatura electrònica i promoure l'adopció per part de l'Administració.

En els països nòrdics s'ha establert una obligació per a l'adopció mentre que en altres països es planteja aquest escenari a mig termini, però personalment crec que atès que l’e-factura presenta avantatges certs, les empreses l’adoptaran quan les solucions disponibles siguin percebudes com adequades i no impliquin una inversió inicial que impedeixi percebre l'estalvi com immediat.

5. Quins són els propers passos? Cap a on anem?

L'obligació d'emetre les factures per mitjans telemàtics quan el receptor sigui l'Administració actuarà sens dubte com un dina-mitzador. De la mateixa manera, comencen a estar disponibles al mercat solucions de molt baix cost que permeten emetre les factures en el format estàndard sense obligar l'empresa a dupli-car el procés d'edició de factures, ja que són compatibles amb qualsevol programa de gestió o aplicació ofimàtica.

En aquest aspecte, crec que les empreses que oferim productes i serveis d’e-facturació no hem enganyar-nos pensant que el

mercat no està madur. Si fins ara no s'ha adoptat massivament la factura és perquè no hem sabut oferir solucions realment adaptades a les necessitats i la capacitat d'adopció de les pimes i professionals autònoms.

6. Troba que la legislació està ben adequada?

No sóc ningú per opinar sobre els encerts o errors perquè la meva opinió està molt condicionada pel fet d’oferir solucions d’e-factura. El que sí que crec que hem d’agrair és l’esforç que ha realitzat l'Administració, principalment l'Agència Tributària, per establir un marc normatiu, tutelar el desenvolupament d'un format estàndard obert i gratuït i, oferir eines complementàries com la digitalització certificada de factures rebudes en paper, perquè les empreses puguin realment eliminar el paper al 100% en la seva gestió de factures.

A més, l'Administració Pública ha desenvolupat un marc regu-lador i d'acreditacions perquè sorgeixin prestadors de serveis de certificació que ofereixin serveis de signatura electrònica més adaptats a l’àmbit mercantil com el que hem comentat anteriorment que verifica el certificat en origen i afegeix el segell de temps a les firmes.

Una altra iniciativa a destacar és que durant els últims anys, l’adopció de l’e-factura ha estat un dels processos que més s’ha prioritzat en diferents línies d’ajuts i subvencions.

Com se sol dir, els fets són tossuts i si a dia d’avui una empresa no ha adoptat l’e-factura no serà per la falta d’iniciatives de l'Administració Pública.

16

ceco

tnò

mic

40

RH

La formació e-learning ofereix els avantatges de la flexibilitat en quan a hora i lloc de la realització del curs així com, un ritme d’aprenentatge personal. Les àrees formatives més sol-licitades en aquesta modalitat formativa són les d’idiomes,

informàtica, prevenció de riscos laborals i gestió empresarial (recursos humans, comptabilitat i lideratge).

En Joan Llusià ha cursat aquest any el nivell avançat d’anglès en la modalitat e-learning a la Cecot, comenta que ell tenia un bon nivell però que feia molts anys que el tenia aparcat, un canvi de departament el va obligar a viatjar més i va necessitar refrescar el seu anglès per fer-se entendre. “El gran avantatge -comenta en Llusià- va ser que vaig poder seguir el curs fins i tot, en els moments que vaig haver de viatjar. És més, vaig descobrir que estudiant, l’espera als aeroports passa molt més de pressa”.

El curs Bàsic de Prevenció de Riscos Laborals en la Construcció, molt sol-licitat per la seva obligatorietat per a tots els treballadors/es del sector de la construcció, s’imparteix en modalitat mixta i permet poder realitzar aquesta formació sense que interfereixi en l’horari laboral habitual.

L’àrea de gestió empresarial és una de les altres més demandades, destaquen els cursos sobre les habilitats directives o finances per a no financers. Laura Artigas en aquests moments està realitzant el curs de Protecció de dades. Artigas és propietària d’una petita perfumeria que té una base de dades sobre la seva clientela a la qual fa arribar mailings, per això volia tenir informació de primera mà sobre protecció de dades per no caure en cap infracció. Artigas destaca que fer aquest curs en la modalitat e-learning li permet dur a terme “una triple, que no una doble, conciliació entre vida laboral, familiar i actualització dels coneixements”.

RH

16

Formació e-learning: flexibilitat en quan a hora i lloc de la realització del curs

Un 95% dels alumnes que es formen en la modalitat e-learning a la Fundació Cecot For-mació són treballadors/es en actiu que volen actualitzar els seus coneixements. Aquesta modalitat formativa es definiria com “l’ad-quisició de coneixements basada en la utilit-zació de les tecnologies de la informació i la comunicació i l'accés a continguts formatius interactius i personalitzats per mitjà d'internet, una intranet o un altre mitjà electrònic”.

17

ceco

tnò

mic

40

RH

Anna Delgado està fent el curs de Dream-weaver i comenta que es va decantar per aquesta modalitat formativa perquè volia ampliar els seus coneixements sobre el Dre-amweaver per motius professionals però com ja en tenia unes nocions bàsiques volia seguir el seu propi ritme d’aprenentatge i treballar els aspectes que més necessités sense encallar-se en allò que ja sabia fer.

Aquests cursos es realitzen mitjançant una plataforma digital moodle 1.9.9, aquesta plataforma és la més utilitzada a nivell mundial, és la que fan servir la UPC, Ope-ning University, Administracions públiques, etc. Des d’aquesta plataforma els alumnes poden accedir als continguts dels cursos, els fòrums de debats que permeten el contacte entre companys, activitats del curs, exercicis d’autoavaluació, la biblio-teca i el glossari, així com documentació addicional del curs.

La metodologia d’aprenentatge difereix de la tradicional en què l’alumne passa de ser un mer receptor de la informació a desenvolupar un paper actiu en el seu aprenentatge. El tutor, amb qui es pot mantenir contacte en línia o telefònic,

passa de fer les classes magistrals a re-alitzar un seguiment tutoritzat en línia dels alumnes a través del qual dinamitza la formació.

Aquesta metodologia necessita d’un perfil d’alumnat concret, amb un elevat grau d’autonomia i autogestió. Tal com diu Me-ritxell Martín, tècnica de formació e-learning de la Cecot, els itineraris formatius no són tancats, sinó que s’adapten en funció dels interessos i necessitats de l’alumne que decideix en quins temes vol aprofundir més i se li faciliten els materials addicionals a través de la plataforma.

Com a novetat per a enguany, la Fundació Cecot Formació ha programat un Màster en Project Management i un Postgrau en Màr-queting en línia i Community Management que s’impartiran amb una metodologia mixta (en línia amb sessions presencials). Aquesta formació, realitzada conjuntament amb la EAE Business School i la Universitat de Barcelona, incorpora a la formació les darreres tecnologies com pot ser l’ús del Sofware Illuminator en el campus en línia que permet el contacte on time amb el professorat.

18

ceco

tnò

mic

40

PU

BLI

REP

OR

TAT

GE

Grup Digital, la solució global d’impressió per a la seva empresaGrup Digital, empresa líder en el sector de les arts gràfiques i la publicitat.

Grup Digital és una companyia que va néixer l’any 1990 amb la finalitat i l'entusiasme d’oferir la millor qualitat, servei i innovació a les empreses. Això ens ha portat a una evolució constant en tecnologia, productes, formació i recursos humans que ens ha permès aconseguir ésser una companyia líder en solucions globals d'impressió i de-senvolupaments.

Grup Digital compta amb un consolidat grup de persones. La nostra dinàmica de processos i productes és un referent, i hem aconseguit premis i certificats que avalen la nostra qualitat i servei.

Per obtenir qualitat, servei, innovació i rendibilitat, Grup Digital posa a la seva disposició una eina clau, la col·laboració i la gestió comercial.

El nostre equip d'assistència comercial li oferirà un desenvolupament senzill i eficaç adaptat a les seves necessitats.

Com a novetat disposem del nou servei b2b TO PRINT PLUS (software per la gestió de les seves compres).

Les diferents àrees de la companyia són:ÒFSET DIGITAL/ÒFSETLa maquinària d'impressió disponible a Grup Digital, basada en els processos i la tecnologia òfset digital en color, combina a la perfecció una impressió d'alta qualitat, velocitat, una àmplia gamma de color i la versatilitat de suports d'impressió. A tot això s'ha de sumar la capacitat de personalització de cadascuna de les còpies impreses. També disposem de diferents op-cions de gammes de colors, com poden ser les quintes tintes, Pantone i vernissos UV.

GRAN FORMAT/MATRIU DIGITALDotem de grans dimensions els seus pro-jectes amb la millor qualitat. Utilitzant la impressió de gran format donarà més impacte i rellevància al seu producte, ja sigui en aplicacions d'exterior o d'interior, i cobrirà així qualsevol aplicació de gran format. Disposem de tecnologia d'impressió Inkjet, UV rígid i flexible.

NOVETAT: impressió sobre rígid amb alta qualitat i tinta blanca.Utilitzem un gran ventall de materials: metacrilat, fusta, ceràmica, foam, dibond, vidre, cartró, etc.Aplicacions: decoració, senyalització, pac-kaging, comunicació, etc.Disposem de l'última generació de matrius

digitals per fer la seva publicitat més atrac-tiva i innovadora. El seu principal benefici respecte a la matriu habitual és que no hi ha quantitat mínima de producció ni límit de format, i el resultat és el mateix. A més, es pot aplicar a múltiples suports.

FIRES I EXPOSICIONS/COMUNICACIÓGrup Digital es posiciona dins el mercat de la comunicació per oferir a les organitza-cions i les entitats públiques i privades un servei integral. Tenim la possibilitat d’oferir qualsevol tipus de servei dins de l’àrea de la comunicació.

Realitzem el muntatge d’estands per a fires, exposicions, congressos, i senyalística.Des de la tramitació amb l’organització fins a la realització final, passant pel disseny, l’estructura, el desenvolupament de l’estand i el lloguer del mobiliari. Sempre amb la millor professionalitat, co-ordinació i control, ja que comptem amb un gran equip de treball ben preparat i habituat al muntatge d’estands.

La seva implicació en la innovació tecnolò-gica i la millora contínua dels processos de fabricació, el muntatge i el disseny d’estands garanteix l’elevada qualitat dels nostres productes finals.

20

ceco

tnò

mic

40

EN

TR

EVIS

TA ENT

REV

ISTA

Empresari i periodista. President del Grup Lavinia, que agrupa 14 empreses de serveis i continguts audiovisuals i interactius. Professor de la Universitat

Pompeu Fabra. Com a periodista ha estat, durant 8 anys, corresponsal de TVE a París i Roma, i ha dirigit els programes “Línia 900”, “Comarques”, “135 escons”, ”Vidas paralelas”. Anteriorment havia treballat en “El Periódico”, “Mundo Diario” i Ràdio Nacional. En l’àmbit local va ser un dels fundadors de Ràdio Arenys, la primera emissora municipal catalana, i director de Ràdio Sant Feliu. Ha estat també Secretari de la Societat Catalana de Comunicació, filial de l’Institut d’Estudis Catalans i President del Grup de Periodistes Digitals.

Quins creus que són els factors clau que han portat la teva empresa on és i què recomanaries a les altres empreses. Precisament, a les empreses, hi ha un 80% de la seva ac-tivitat que és mètode i un 20% que constitueix l’element diferencial, que la defineix. Aquest 20% és el responsable que no hi hagi una fórmula i està relacionat amb interpretar les condicions del mercat, de fer servir la intuïció, etc. En una empresa mai no es té la sensació d’haver assolit una fita, sinó que un sempre té la sensació d’estar en camí, i que poden haver-hi marxes enrere i marxes endavant. Des de fora, potser sí que és més senzill veure que una empresa ha assolit un estadi determinat. El que recomanaria a les

empreses, que és el mateix que fem tots, és intentar fer camí, i a partir d’aquí tothom va trobant fórmules i aprenent dels errors. Un mecanisme molt utilitzat i que funciona molt bé és el de “prova-error”, corregir i repetir. Això fa que la perseverança, la tossuderia, etc., siguin característiques fonamentals de qualsevol empresa o projecte humà.

Parli’ns una mica de l’evolució de Lavinia. Expliqui’ns una mica la seva història.Lavinia neix l’any 1994. Des del seu inici, sempre s’ha mogut al voltant de l’audiovisual i de la tecnologia vinculada al món de la comunicació, i sobretot s’ha treballat amb serveis i continguts audiovisuals, bàsicament, i interactius. Al llarg d’aquests anys ha estat una empresa que ha passat de tenir molt poca gent a més de 1.000 persones treballant-hi. Som un grup d'empreses dedicades a la comunicació audiovisual i multimèdia. Integrem bona part de la cadena de valor del sector i oferim tot tipus de solucions per a la creació i difusió de continguts audiovisuals i interactius. A més, després de més de 15 anys de ser una empresa eminentment familiar que s’ha gestionat amb les lògiques típiques d’una empresa familiar, hem arribat al convenciment que calia donar un pas més enllà, ja que considerem primordial comptar amb el volum suficient per tenir capacitat d’incidir més i obrir nous mercats. Amb aquest objectiu, hem arribat a un acord de fusió amb el grup Vertice 360, ja que hem pensat que podem establir molta complementarietat. Ells també es mouen en l’àmbit de l’audiovisual, de serveis i de continguts, però tenen unes especialitzacions diferents. Per exemple,

20

Antoni Esteve i Avilés President del Grup Lavinia

En moments com els actuals, hem considerat oportú accelerar les nostres fites i dur-les ara a terme

21

ceco

tnò

mic

40

EN

TR

EVIS

TA

han portat una part internacional més centrada en Llatinoamèrica i els EUA i nosaltres, en canvi, més cap a Europa (França, Bèlgica i Alemanya). Ells han apostat molt pel cinema i nosaltres més per la tecnologia, etc.

Com s’ha introduït en un procés de fusió que implica una certa pèrdua de control? Quins són els factors que l’han portat a voler créixer tot i perdre aquest control total?Aquesta és la eterna discussió i el principal risc. No sé què dir-te, perquè potser haguéssim optat per una altra via i te la justificaria. No obstant això, ens ha semblat que en un moment com l’actual cal accelerar les nostres idees i el nostre pla de negoci. El nostre món, l’audiovisual, es transforma molt ràpid. Això ha fet que aquelles fites que podríem assolir d’aquí tres o quatre anys, hem considerat oportú accelerar-les i dur-les ara a terme. Nosaltres creiem, encara que soni a tòpic, que les crisis són una oportuni-tat. A més, el sector audiovisual viu crisis en paral·lel, i en aquest moment, se n’està vivint una de vinculada al món de la comunicació i de la publicitat, que afecta directament la indústria que es mou al voltant del sector audiovisual. A més, també hi ha una crisi fruit del canvi tecnològic accelerat que està vivint aquest sector. Per tot això, considerem que ara és el moment de fer aquesta aposta, d’enfortir-nos (perquè d’aquí quatre o cinc anys ja serà massa tard), i guanyar en capa-citat competitiva.

Podria concretar aquest augment de capacitat competitiva?Hem establert una complementarietat total: hem aconseguit crear una plataforma que té moltes possibilitats d’anar en la línia de les “i”. 1. industrialització: donar un caire més industrial a un sector que ha estat molt artesanal i que s’ha mogut amb poc mètode i poca organització. 2. Internacionalització: el mercat espanyol i català és un mercat petit, i moltes empreses estem lluitant per un espai de major dimensió i l'única manera és sortint i anar atacant nous mercats. Som de les poques empreses que ho estem fent i que estem obtenint bons resultats. 3. Interactivi-tat/innovació: per exemple amb Internet, un altre camp vital o eix pel qual hem apostat sempre i volem que sigui la base d’aquest nou grup que ara constituïm. Tot això que he menci-onat es fa amb un cert voluntarisme, que si només es busqués la rendibilitat immediata, probablement la innovació no seria ni tan ferma ni tan radical. 4. Independència: ja que en el nostre sector, quan venem serveis és molt important poder vendre a tothom, poder treballar amb tot el sector, encara que entre ells siguin competència. 5. Inorgànic/inversió: és l’aposta pel creixement i per anar detectant empreses que puguin aportar valor en aquest grup: que tinguin bons informants, bones iniciatives, que hagin tirat endavant i que es puguin integrar en el nou grup.

Aquesta és una mica l’evolució d’aquesta empresa familiar; si volem que continuï creixent, hem de consolidar aquest nou grup, que, d’entrada, és un nou món perquè cotitza a borsa, perquè estem elaborant el quadern per la TMBB, etc., quan,

fins fa poc, a la nostra empresa ens sonava estratosfèric i, en canvi, ara és una oportunitat per a nosaltres que hi hagi noves vies que ens facilitin el creixement.

Com afronta la internacionalització? Què li recomanaria a les empreses?El món de les empreses ja no té fronteres, ja que, per exemple, és possible que un missatge de correu electrònic arribi d’un extrem a l’altre del planeta en un segon. Per tant, que les empreses vul-guin mantenir-se en entorns locals quan la competència és global és inviable. L’única manera de sobreviure en aquests mercats és abordar-los amb una visió internacional i fer-ho per una necessi-tat de supervivència. L’audiovisual està vivint una transformació semblant. Estem acostumats a veure que els referents de les te-levisions són cadenes locals, que d’aquí poc temps passaran a ser distribuïdors globals, per exemple, google o apple. Així, no tindrà

gaire importància d’on siguin, perquè, fins i tot, seran capaces de distribuir continguts d’abast local, mitjançant les seves franquícies, i podran competir d’una manera més clara. Per tant, creiem que ara ens toca ser allà on es troba el rovell de l’ou i la competència. Ens toca ser a Califòrnia, que és on estan sortint les grans idees en el camp de la comunicació i de la interrelació. Per tant, avui dia, el nostre país és el planeta.

Per tots aquests motius, considero que les empreses han de fer un esforç per internaci-onalitzar-nos, tot i que és veritat que no és fàcil, però tampoc no ho és tenir una empresa i tirar-la endavant. El que cal és creure-s’ho, i ser conscients que requereix passar per males èpoques, perquè passa molt poques vegades que grates i surt petroli. Són processos lents, perquè per una empresa el primer any inter-nacional pot suposar un 1%, un 2%. De totes maneres, també és veritat que hi ha sectors que estan més obligats que d’altres perquè la competència arriba de tot arreu. I que no

podem permetre’ns limitar el nostre espai. La recomanació que faria a les empreses és que comencin a internacionalitzar-se avui perquè ja tindran part del camí fet.

Com encara l’ús de les noves tecnologies, tot i que en el seu sector és consubstancial? Nosaltres considerem que la major part ni tan sols són noves. A més, les tecnologies són imprescindibles per a la nostra activitat i, a més, cada vegada ho seran més. Per a l’activitat que nosal-tres fem és imprescindible que es relacionin equips humans que estan vivint a milions de quilòmetres de distància. A vegades ens trobem que formem gent per participar en un projecte que poden estar en continents diferents. També ens podem trobar amb un grup de treball en què, per exemple, el programador és a Uruguai, el dissenyador es troba a Barcelona i el responsable del projecte és a Califòrnia. Les noves tecnologies per mi serien la virtualització, els hologrames o parlar de la teletransportació. L’ús de les xarxes socials, els nous suports, la interactivitat, la telefonia, etc., són coses que estan en la quotidianitat dels ne-gocis i si algú no ho està fent servir perd productivitat i millora en tots els sentits.

Pass

a a

la p

àgin

a se

güen

t

som un grup d'em-

preses dedicades a la

comunicació audio-

visual i multimèdia.

Integrem bona part

de la cadena de valor

del sector i oferim tot

tipus de solucions per

a la creació i difusió

de continguts audio-

visuals i interactius

22

ceco

tnò

mic

40

EN

TR

EVIS

TA

L’ús dels instruments financers més sofisticats acostuma fer por a les empreses familiars. Què els recomanaria?No sé si es consideraria sofisticat el fet de ser a la borsa, però nosaltres ho trobem sofisticadíssim, perquè és un món nou i des-conegut, però que alhora representa una oportunitat. En aquest cas la borsa és una oportunitat que obliga a tenir un grau de transparència altíssim. I això és molt positiu, ja que moltes vega-des a les empreses hi ha massa secretismes i existeix un bloqueig de la informació. En canvi, quan ets a la borsa, no tan sols has d’informar internament, sinó que, a més, el propi mercat coneix en tot moment les teves accions, tot allò que estàs fent i com ho estàs fent. A més, aquesta transparència és bona per aconseguir finançament per a la pròpia empresa, ja que, per exemple, la banca l’agraeix i entén l’esforç que estàs fent.

En canvi, si parlem de molta enginyeria, nosaltres som més tradi-cionals, ja que ens agraden els negocis basats en la indústria: hi ha un servei i el venem. Ser més intermediaris d’operacions, potser no està fet per a nosaltres. Nosaltres sabem fabricar, pensem que sabem vendre i donar serveis que donin valor als clients que ens els contracten. Ens agrada més aquesta economia productiva real que no pas altres economies basades purament en l’especulació. En canvi, hi ha gent més basada en el seu paper d’intermediació.

El seu cas és bastant inusual, ja que ens trobem davant d’un empresari que no té una formació financera bàsica i, no obstant això, ha sabut assolir els reptes necessaris per tal que les empre-ses funcionin (dimensió, internacionalització, noves tecnologies, etc.). Com ho ha aconseguit?

Si ho dius des del punt de vista personal, vaig començar a estudiar a ESADE, i ho vaig deixar i em vaig passar al periodisme. Vaig estar vint anys dedicant-me al periodisme. Després vaig estar molts anys treballant per a altres, vaig voler muntar un projecte propi, que tenia un punt de contacte amb el periodisme. Però principalment el que hem volgut és que fos una empresa familiar en l’àmbit industrial. En el meu cas concret, no és casualitat que hagi viscut tota la meva infància en un ambient d’empresa tèxtil, ja que el meu pare era un petit empresari tèxtil, i estava acos-tumat a estar entre màquines i escoltar-ne el soroll. També crec que moltes vegades l’empresari no és el que està millor preparat, sinó el que està disposat a assolir riscos. Espero acabar algun dia el meu doctorat, però també et diré que hi ha pocs doctors que siguin empresaris perquè són massa conscients i valoren molt els riscos. L’empresari, en canvi, ha de tenir un punt d’inconsciència. Tampoc no existeix una fórmula perfecta perquè es treballa amb persones i, normalment, gestionar persones requereix característi-ques que no ens pot donar un programa. Això significa interpretar situacions, ser tossut i persistent, aprendre dels errors i assolir riscos. Jo, per exemple, he acabat parlant amb un llenguatge allunyat del periodisme que és el dels Ebitda, ebits, capex, o d’un munt de conceptes que, per a mi, són d’un altre món. Sempre he defensat que el periodisme és un bon aprenentatge, perquè el que té d’ofici generalista li dóna una capacitat d’improvisació i d’adaptar-se, que és molt útil a les empreses; alhora és gent que està acostumada a escriure, i les empreses també necessiten tenir el seu relat. A més, el fet que el periodista escrigui perquè algú el llegeixi és fonamental, perquè les empreses no es poden oblidar que hi ha un client final.

Concessionari Oficial Mercedes-Benz Avda. del Vall�s,105, 08223, TERRASSA, Tel.: 937 484 484, www.sternmotor.mercedes-benz.es

*C200 CDI de 100 kW (136 CV). IVA, IM y transporte incluido. Foto incluye llantas de aleación de 17” opcionales (650 €). Oferta válida hasta 31/12/10.

Disfruta como un niño.Clase C 200 CDI BlueEFFICIENCY desde 28.900 €*.

¿Te acuerdas de la primera vez que te subiste a un coche? ¿Recuerdas cuánto deseaste poder conducirlo?Con la Clase C de Mercedes-Benz disfrutarás de la conducción con la admiración del niño que nunca dejaste de

ser. Vive una experiencia única con un coche que dispone de los últimos avances tecnológicos para reducir

consumo y emisiones, sin renunciar a las máximas prestaciones. Consumo medio de 5,0 a 5,9l/100km y

emisiones de CO2 de 131 a 155g/km. Que te diviertas.

Ve

de la

pàg

ina

ante

rior

Ctra. de Motcada, 584, 1r 2a08223 TERRASSATel 93 736 04 94e-mail: opti@ecorpsf.com

Travessera de Gràcia, 30, 2n C-D08021 BARCELONATel 93 200 76 19e-mail: analista@ecorpsf.com