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PROYECTO:

Conformación de redes de pequeños productores de maíz amarillo duro para la mejora de su competitividad productiva y empresarial en el valle Jequetepeque

ENTIDAD EJECUTORA: Centro Ecuménico de Promoción y Acción Social Norte – CEDEPAS NORTE

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1. RESUMEN EJECUTIVO DEL PROYECTO

Propósito. El Proyecto tuvo como propósito promover “Microempresarios rurales productores de la cadena productiva de maíz amarillo duro, articulados en redes mejoran su competitividad productiva y empresarial”.

Ámbito. El proyecto se ejecutó en el valle de Jequetepeque, en las provincias de Chepén y Pacasmayo, en la Región La Libertad.

Principales actores. Entidad ejecutora: Centro Ecuménico de Promoción y Acción Social Norte - CEDEPAS NORTE. Asociaciones de productores: 16 organizaciones o redes de productores de maíz amarillo duro. Empresa compradora: Unión de Cervecerías Peruanas Backus y Johnston SAA SABMiller.

Número de productores beneficiados. En el primer año participaron 296 productores de maíz amarillo duro (En total 1,068 Has.) y en el segundo año 288 productores (1,284.80 Has), integrantes de 16 redes de productores.

Presupuesto ejecutado. El presupuesto total ejecutado ascendió a US$ 356,304.35 (98.65% del monto total presupuestado. Del monto total ejecutado, el 56.17% correspondió a recursos del BID y el 43.83% a recursos de contrapartida.

Principales resultados alcanzados en el proyecto. Entre los principales resultados a nivel de propósito destacan los siguientes: o 221 productores en el primer año y 145 productores en el segundo año

formaron parte de las redes que se gestionaron con esquemas asociativos, solidarios y empresariales (Meta: Ventas conjuntas de 250 productores).

o 296 productores instalaron 1,068 Has. en el primer año. y 288 productores instalaron 1,284.8 Has. en el segundo año (Meta: 250 productores instalan 1,000 Has/año).

o El 94% de productores en el primer año y el 85% de productores en el segundo año tuvieron acceso a la información y conocimiento impartido y lo aplicaron durante los procesos productivos (Meta: 100% de los productores)

o Productores articulados en redes con contrato de venta asegurada de su producto. En el primer año los productores suscribieron contrato con Backus. En el segundo año el contrato fue firmado por CEPROVAJE, en representación de los productores.

Articulación horizontal. El proyecto contribuyó con el fortalecimiento de las organizaciones de primer nivel existentes, la conformación de cinco nuevas redes y la constitución de la Central de Productores del Valle de Jequetepeque (CEPROVAJE). CEPROVAJE es una organización de segundo nivel, que agrupa a 13 redes de primer nivel, comprende a cerca de 300 productores. Para el fortalecimiento de las organizaciones de primer nivel y la creación de una organización de segundo nivel, fue decisiva la articulación con Backus. La organización facilitó la provisión de un conjunto de servicios, sobre la base de las ventas aseguradas a Backus, entre las que cabe mencionar la capacitación, la asistencia técnica, las compras conjuntas (insumos), la contratación de servicios (transportistas, estibadores, etc.) y la gestión del crédito. Ello a su vez le permitió a las organizaciones ganar una mayor presencia a nivel de sus localidades y su región.

Articulación vertical. El proyecto articuló a los productores organizados de maíz amarillo duro del Valle de Jequetepeque con la empresa Backus. Según los participantes del proyecto, el rol de Backus no se limitó a ser el comprador, sino que además ofreció un acompañamiento permanente, brindando soporte en la asistencia técnica, las operaciones logísticas y otras gestiones, que permitieron fortalecer la

3

relación entre la empresa y los productores. La articulación con Backus, le permitió a la Central de Productores acceder a un conjunto de servicios y mejorar su capacidad de negociación en las compras y en la obtención de préstamos, gracias al respaldo de esta empresa. El proyecto cumplió con los volúmenes de venta acordados con Backus, pudiendo haber superado la meta, en el caso de que todos los productores le hubieran vendido a esta empresa. En ese sentido, factores como la determinación de los precios y las coordinaciones logísticas, se espera se perfeccionen en el futuro, sobre la base de la experiencia adquirida.

Articulación inter-institucional. Los principales actores mantienen una buena relación con las instituciones públicas y privadas involucradas con el desarrollo de la cadena productiva de maíz amarillo duro a nivel local y regional, aún cuando no existe un apoyo explícito por parte de estas entidades al cultivo y a las organizaciones. Al respecto, cabe resaltar que el fortalecimiento de las organizaciones de base y la constitución de CEPROVAJE, les ha permitido ganar presencia en las principales instancias locales, del Valle de Jequetepeque y a nivel regional. Como resultado de este carácter pro-activo de las organizaciones se logró gestionar la formulación de perfiles de inversión pública orientados a promover el desarrollo del cultivo, logrando captar recursos públicos de los Gobiernos Locales por un monto de 299,860 Soles.

Impacto. Se estima que el proyecto tenga un buen nivel de impacto en el corto y mediano plazo, tanto a nivel productivo, organizativo y de comercialización. En la medida que se obtuvieron resultados concretos que redundaron en mayores ingresos y beneficios para los productores, es de esperarse que se mantengan y se potencien los logros alcanzados en el proyecto. Además, dada la importancia del cultivo en el valle es previsible que ejerza una influencia positiva en términos de mejoras de las condiciones de producción y comercialización en el valle y en la región.

Sostenibilidad. El producto compite con importaciones, frente al cual presenta una ventaja diferencial, en la medida que no es un cultivo transgénico. En la medida que las actividades emprendidas en el proyecto, orientadas a mejorar la producción y la comercialización, se tradujeron en beneficios concretos para los productores, es de esperarse que tales prácticas se mantengan en el futuro. Asimismo, en la medida que CEPROVAJE cubra la plataforma de servicios provista por CEDEPAS y logre generarle valor a los productores, es de esperarse que la organización se consolide y se proyecte en el largo plazo. Para ello, será importante el fortalecimiento de la relación con Backus y otras empresas interesadas en replicar el esquema de articulación empresarial.

Desafíos. Entre los desafíos inmediatos cabría destacar un rol más activo que debería desempeñar CEPROVAJE para cubrir en buena medida el rol que venía realizando CEDEPAS, para mantener y fortalecer la organización. En cuanto a la relación con Backus, se requiere incorporar nuevas propuestas para la definición de los precios y la mejora de las coordinaciones logísticas. Asimismo, ofrecer a los productores información amplia de los beneficios que se han generado como resultado del trabajo organizado y articulado con Backus, lo cual no están siendo percibido por parte de los productores.

4

2. INFORMACIÓN BÁSICA DEL PROYECTO

En la presente sección se presenta la información básica del proyecto, sobre los objetivos, el ámbito de ejecución, los principales actores, el plazo de ejecución y la ejecución financiera (Presupuestado vs. Ejecutado). 2.1 Objetivos Objetivo general: Contribuir a mejorar la calidad de vida de los pequeños productores y productoras agrarios del valle de Jequetepeque. Objetivo específico: Microempresarios rurales productores de la cadena productiva de maíz amarillo duro, articulados en redes mejoran su competitividad productiva y empresarial. 2.2 Ámbito de ejecución El proyecto se ejecutó en el valle de Jequetepeque, provincias de Chepén y Pacasmayo, Región la Libertad. En la provincia de Chepén abarcó los sectores de Corralones, La Cruz, Sebastropol y La Morana. En la provincia de Pacasmayo comprendió los sectores de Santa María, Las Vegas, Pitura y Portada de La Sierra. 2.3 Principales actores Entre los actores directamente involucrados con el Proyecto, se distinguen a tres tipos de actores: i) CEDEPAS, que fue la entidad ejecutora del Proyecto, ii) Las 16 redes de productores de maíz amarillo duro del valle de Jequetepeque, 13 de las cuales se congregaron en CEPROVAJE, iii) La empresa Backus, entidad compradora.

Centro Ecuménico de Promoción y Acción Social Norte – CEDEPAS NORTE CEDEPAS NORTE es una asociación civil sin fines de lucro legalmente constituida. Cuenta con más de 20 años de experiencia. Promueve el desarrollo de los pequeños agricultores mediante el fomento de las cadenas productivas agropecuarias. Define como su misión “fortalecer las capacidades de varones y mujeres: líderes de sociedad civil, pequeños y medianos productores emprendedores, funcionarios y autoridades de gobiernos regionales y locales, a través de: a) La consolidación de la gobernabilidad local, la institucionalidad democrática y el capital social, b) La gestión sostenible de los recursos naturales y el ambiente, con énfasis en el agua, y c) La competitividad de sectores económicos que dinamicen la macro región norte del Perú

1.

CEDEPAS NORTE ha venido desarrollando proyectos de promoción del desarrollo en la parte baja de Valle Jequetepeque, que le han permitido ganar experiencia y generar confianza entre las instituciones y los productores de la zona. En el año 2007, juntamente con Backus, iniciaron el proyecto “Progresando Juntos” en el valle de Jequetepeque. A la fecha trabaja con más de 6,500 pequeños productores. Opera en Cajamarca, La Libertad y Piura.

1 Página web de CEDEPAS: www.cedepas.org.pe

5

Unión de Cervecerías Peruanas Backus y Johnston SAA SABMiller Backus es una empresa líder en el país, dedicada a la fabricación y la comercialización de cervezas y gaseosas. Forma parte del Grupo SAB Miller, que es uno de los mayores grupos cerveceros a nivel mundial

2.

Backus trabaja bajo el enfoque de desarrollo sostenible, el cual considera 10 aspectos prioritarios, entre los cuales destaca su compromiso de “Tener proveedores que reflejen sus valores y compromiso con el desarrollo sostenible”

3.

Organización de productores En el proyecto participaron 16 redes de productores, conformadas por 296 productores. En el siguiente cuadro, se presenta la relación de redes u organizaciones de productores de primer nivel.

Cuadro N° 1. Proyecto CEDEPAS: Redes que participaron en el Proyecto

Nº SECTORES Nº DE PRODUCTORES

1 G.I. Pueblo Nuevo 18

2 G.I. Santa Rosa 15

3 APAP Cerro Pitura 20

4 APAP Las Vegas (ahora se ha fusionado con Nueva Esperanza) 8

5 APAP Nueva Esperanza 19

6 APAP Santa María 58

7 APAP El Porvenir de Cultambo 14

8 APAP La Morana 19

9 APAP El Truz 20

10 APA de Pacanguilla ( Sebastopol) 14

11 G.I. Guadalupe 24

12 APA Los Tres Cerritos (G.I. San José) 15

13 APA El Cerrillo (G.I. Puente Mayta) 14

14 APAP Jequetepeque 9

15 G.I. Tolón – Prado (se ha fusionado con Pitura) 10

16 APA Los Pioneros de Limoncarro (G.I. Limoncarro) 19

Total 296 Fuente: Informe Final de CEDEPAS

2 En el 2001-2002 la Unión de Cervecerías Peruanas Backus y Johnston Sociedad Anónima Abierta fue

adquirida por el Grupo Empresarial Bavaria. En el año 2005, se fusionaron el Grupo Empresarial Bavaria y SABMiller, formando uno de los grupos cerveceros más grandes del mundo, con presencia en más de 60 países. 3 Los otros nueve compromisos se refieren a lo siguiente: 1) Desalentar el consumo irresponsable, 2)

Hacer más cerveza usando menos agua, 3) Reducir el uso de energía y el impacto en emisiones de carbón, 4) Reutilizar y reciclar empaques, 5) Trabajar hacia el “0” desperdicio, 7) Respetar los derechos humanos, 8) Beneficiar las comunidades en las que operan, 9) Contribuir con la reducción del VIH/Sida en su esfera de influencia, y 10) Ser transparentes en reportar su progreso en las prioridades ambientales y sociales del desarrollo sostenible. Fuente: www.backus.com.pe

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CEDEPAS consideró los siguientes criterios en su proceso de selección de redes: i) accesibilidad a las vías de comunicación, ii) cercanía entre grupos de interés con posibilidades de fusionarse en organización; y iii) predisposición para desarrollar las capacidades productiva, organizacional /empresarial. El perfil de los productores de MAD organizados beneficiarios del Proyecto, atendiendo criterios básicos, es el siguiente:

Nivel educativo alcanzado: Primaria (60%), Secundaria (30%), Superior (10%)

Edades: Jóvenes, hasta 25 años (20%), Adultos, entre 26 a 50 años (30%), Mayores, más de 50 años (50%).

Tamaño de la propiedad: El tamaño promedio de la propiedad es de 3.5 Has. El tamaño mínimo es de 1 Ha. y el máximo de 10 Has. Actualmente, del total de productores de CEPROVAJE sólo existen dos productores cuentan con una extensión de 10 Has.

Títulos de propiedad: La mayoría de los productores cuenta con títulos de propiedad. Sólo en el caso de unos pocos productores, sus títulos de propiedad se encuentran pendientes de saneamiento (Situaciones de herencia).

Formalización. Sólo el 10% se encuentra inscrito en la SUNAT y cuenta con RUC4.

2.4 Plazo de Ejecución El proyecto se ejecutó en 25 meses (Comprendió 2 campañas). Fecha de inicio: Abril 2009 Fecha de culminación: Abril 2011 2.5 Ejecución Financiera

Ejecución Financiera Total El monto total ejecutado del Proyecto ascendió a US$ 361,177.26, lo que representó el 98.65% del monto presupuestado. Según fuente de financiamiento, del monto total ejecutado, el 56% correspondió a recursos del BID y el 44% restante a fondos de contrapartida.

Cuadro N° 2. Proyecto CEDEPAS: Ejecución financiera total planeada vs. Ejecutada (US$)

Aportes Monto

Presupuestado (US$)

Monto Ejecutado

(US$)

Porcentaje Ejec./Pres.

(%)

PROGRAMA 205,000.00 200,129.85 97.62

CONTRAPARTIDA 156,177.26 156,174.50 100.00

TOTAL 361,177.26 356,304.35 98.65 Fuente: CEDEPAS Elaboración propia

4 Registro Único de Contribuyentes.

7

Ejecución Financiera por Componentes El Proyecto comprendió cuatro componentes, de los cuales tres fueron de carácter técnico y uno de naturaleza administrativa. Del monto total ejecutado, el 78.12% se destinaron a los componentes técnicos y el 21.88% a la gestión administrativa del proyecto.

Cuadro N° 2. Proyecto CEDEPAS: Ejecución financiera planeada vs. Ejecutada por componentes (US$)

# COMPONENTES

MONTO EJECUTADO (US$) Participación Porcentual

(%) BID CONTRAPARTIDA TOTAL

1 COMPONENTE DESARROLLO PRODUCTIVO 103,064.39 62,776.46 165,840.85 46.54

2 COMPONENTE GESTIÓN EMPRESARIAL 86,203.78 21,055.60 107,259.38 30.10

3 COMPONENTE INCIDENCIA PÚBLICA 5,245.49 - 5,245.49 1.47

4 COMPONENTE DE GESTION DEL

PROYECTO 5,616.19 72,342.44 77,958.63 21.88

TOTAL 200,129.85 156,174.50 356,304.35 100.00

Fuente: COPEME Elaboración propia El presupuesto destinado al componente de desarrollo productivo, concentró el mayor presupuesto ejecutado, 46.54%. El gasto per-cápita por beneficiario ascendió a US$ 1,203.73

5.

Gráfico N° 1. Proyecto CEDEPAS: Ejecución financiera por componentes

Fuente: COPEME Elaboración propia

5 Resultado de dividir el monto total ejecutado entre el número de beneficiarios del proyecto.

- 50,000 100,000 150,000 200,000

COMP 3

COMP 4

COMP 2

COMP 1

5,245

77,959

107,259

165,841

8

3. CONTEXTO NACIONAL: PRODUCCIÓN Y EXPORTACIONES

En la presente sección se presenta la información de la producción y las importaciones de maíz amarillo duro a nivel nacional, con el propósito de brindar una idea de la dimensión del sector y su evolución en las últimas dos décadas. 3.1 Producción Producción nacional

En las últimas dos décadas la producción de maíz amarillo duro (MAD) aumentó de 480,784 TM en el año 1990 a 1’283,621 TM en el año 2010. Ello se explica por el incremento de las áreas de producción y el aumento del rendimiento. Las áreas de producción se incrementaron de 173,706 Has. en el año 1990 a 295,848 Has. en el año 2010. En ese mismo periodo el rendimiento pasó de 2,768 Kg/Ha en el año 1990 a 4,339 Kg/Ha en el año 2010

6. En ese mismo periodo, el precio en chacra también

muestra un comportamiento creciente, registrándose una tasa de crecimiento de 435% al comparar el precio promedio del año 2010 en comparación con el precio registrado en el año 1991.

La producción de MAD se registra en 24 regiones en el Perú; sin embargo, se concentra especialmente en las regiones de la costa y la selva. En el año 2010, la producción de maíz amarillo duro, según estadísticas del MINAG, se concentró en las regiones de Lima, La Libertad, Lambayeque y San Martín, las cuales en conjunto explicaron el 59% de la producción nacional de maíz amarillo duro.

La Región Lima lidera la producción, considerando el volumen (TM) y el rendimiento. Mientras que la región San Martín es la que cuenta con más áreas de producción.

Del total de los costos de producción, considerando un sistema de producción convencional, aproximadamente el 40% corresponde al costo de mano de obra. Conviene señalar, que el costo de mano de obra se viene incrementando en los últimos años, debido a la escasez de mano de obra calificada.

Producción en La Libertad

El maíz amarillo duro junto con el arroz son los principales cultivos en el Valle de Jequetepeque.

La producción presentan bajos niveles de rendimiento debido al bajo nivel tecnológico en el manejo agronómico. No se cuenta con proveedores de servicios para la asistencia técnica. Tampoco se cuenta con información para la toma de decisiones

7.

La extensión promedio del predio por productor oscila entre 3 a 5 hectáreas.

Existe una escasa articulación de los productores con sus mercados finales, debido a la falta de organización. La producción se comercializa a los intermediarios locales y regionales.

Los productores acceden al crédito en condiciones poco favorables. Se estima que del total de productores en el valle, el 70% tiene capacidad de acceso a la banca formal y el 30% que no tiene capacidad depende de la banca informal.

6 La fuente es el MINAG. Las estadísticas sólo corresponden al Maíz Amarillo Duro (MAD).

77 Las fuentes de información están conformadas por los acopiadores, el mercado de Chepén y

el mercado de Moshoqueque.

9

Gráfico N° 2. Perú: Volumen de producción de maíz amarillo duro, 1990 – 2010 (TM)

Fuente: MINAG Elaboración propia

Gráfico N° 3. Perú: Precio en chacra de maíz amarillo duro, 1991 – 2010 (Soles/Kg.)

Fuente: MINAG Elaboración propia

-

200,000

400,000

600,000

800,000

1,000,000

1,200,000

1,400,000

1990

1991

1992

1993

1994

1995

1996

1997

1998

1999

2000

2001

2002

2003

2004

2005

2006

2007

2008

2009

2010

0

0.1

0.2

0.3

0.4

0.5

0.6

0.7

0.8

1991

1992

1993

1994

1995

1996

1997

1998

1999

2000

2001

2002

2003

2004

2005

2006

2007

2008

2009

2010

10

Cuadro N° 3. Perú: Principales regiones productoras de maíz amarillo duro, 2010

REGIONES PRODUCCION

(TM)

SUPERFICIE COSECHADA

(HA)

RENDIMIENTO (KG/HA)

PRECIO EN CHACRA (S/./KG)

LIMA 268,119 30,720 8,728 0.75

LA LIBERTAD 261,523 31,249 8,369 0.81

LAMBAYEQUE 122,726 20,083 6,111 0.68

SAN MARTIN 101,861 54,513 1,869 0.62

ICA 93,788 11,072 8,471 0.83

ANCASH 79,824 15,813 5,048 0.85

PIURA 76,139 19,747 3,856 0.82

CAJAMARCA 75,192 23,117 3,253 0.63

LORETO 65,420 31,774 2,059 0.60

OTROS 139,030 57,762 2,407

TOTAL 1,283,622 295,850 4,339

Fuente: MINAG Elaboración propia

Gráfico N° 4. Perú: Estructura de la producción de maíz amarillo duro por regiones, según volumen de producción (TM), 2010

Fuente: MINAG Elaboración propia

3.2 Importaciones

Las importaciones de maíz amarillo duro mostraron una tendencia creciente en el periodo 2000 – 2010, explicado en buena medida por la creciente demanda del sector avícola. El valor de las importaciones en este periodo pasó de US$ 93.19 millones en el año 2000 a US$ 433.97 millones en el año 2010.

En el año 2010, los principales países de procedencia del maíz amarillo duro importado fueron Argentina (58% del valor total importado) y EE.UU.(30%). Asimismo, los principales puntos de ingreso en el año 2010 fueron el puerto del Callao (Lima), a través del cual se efectuó el 64% del total de las importaciones y el puerto de Salaverry (La Libertad), a través del cual se realizó el 17% de las importaciones totales de maíz amarillo duro. Cabe señalar que La Región La Libertad junto con Lima concentran la industria avícola.

LIMA

21%

LA LIBERTAD

20%

LAMBAYEQUE

10% SAN MARTIN

8%

ICA

7%

OTROS

34%

11

Gráfico N° 5. Perú: Valor de importaciones CIF de maíz amarillo duro, 2000 – 2010 (Millones US$)

Fuente: SUNAT – ADUANAS Elaboración propia

Gráfico N° 6. Perú: Principales países de procedencia de maíz amarillo duro, 2010

(Según Valor de Importaciones, US$)

Fuente: SUNAT – ADUANAS Elaboración propia

-

50.00

100.00

150.00

200.00

250.00

300.00

350.00

400.00

450.00

500.00

2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010

Argentina 58%

EE.UU. 30%

Paraguay 8%

Brasil 4%

Bolivia 0%

12

4. PRINCIPALES HITOS E INDICADORES ALCANZADOS

En la presente sección se presentan los principales hitos del Proyecto y los indicadores relevantes para la evaluación final. 4.1 Principales hitos alcanzados El Proyecto cumplió con todos los hitos que había considerado en el diseño del proyecto. Los hitos están referidos a resultados, lo cual es un aspecto destacable del proyecto

8. Los hitos

giraron en torno a los siguientes puntos: el volumen de venta a Backus (articulación horizontal), la formación de nuevas redes, la constitución de CEPROVAJE y la implementación de su plan estratégico (articulación horizontal).

Cuadro N° 4. Proyecto CEDEPAS: Principales hitos alcanzados

FECHA HITO CUMPLIMIENTO

30 set 2009

5,000 Tm de Maíz amarillo duro comercializadas a la empresa Backus

√

3 redes empresariales formadas √

2 parcelas demostrativas instaladas con riego por goteo en cultivo de maíz amarillo duro.

√

30 de Marzo de

2010

2,000 Tm de maíz amarillo duro comercializadas a la empresa Backus.

√

2 nuevas redes empresariales formadas √

Constitución de la central de redes de productores de maíz amarillo duro

√

30 de Marzo de

2011

8,000 Tm de maíz amarillo duro vendidas por CEPROVAJE a la empresa BACKUS

√

Implementación del Plan Estratégico de CEPROVAJE √

Incorporación de 3 redes empresariales a CEPROVAJE √

Fuente: CEDEPAS Elaboración propia 4.2 Principales indicadores A continuación se presenta un resumen de los principales indicadores alcanzados como resultado de la ejecución del Proyecto.

8 En el proyecto “Articulando MyPerú”, los sub-proyectos han presentado hitos a nivel de procesos y

resultados. El hecho de considerar hitos a nivel de resultados, representó un mayor desafío para los actores del proyecto. Estos resultados se sustentan en un conjunto de actividades que se presentan en la sección de la ejecución por componentes.

13

Cuadro N° 5. Proyecto CEDEPAS: Resumen de los principales indicadores

Indicadores LÍNEA DE

BASE 1ER. AÑO

2009 2DO. AÑO

2010

Participantes en el Proyecto:

Número de productores

296 288

Producción (TM)9

9,291.60 11,948.64

Área de producción (Has.)

1,068.00 1,284.80

Rendimiento (TM/Ha) 7.5 8.7 9.2

Ahorro compras conjuntas semillas híbridas (Soles)

15,096.50 22,796.50

Ahorro compras conjuntas fertilizantes (Soles)

1,786.50 4,872.00

Comercialización a Backus Número de productores que vendieron a Backus

(#)

221 145

Áreas de producción vendidas a Backus (Has)

927 578

Ventas Backus (TM)

8,160 5,453

Precio Venta Backus (Soles/Kg.)

0.765 0.79

Ventas Backus (Soles)

6,242 5,454

Comercialización a otros

Ventas otros (TM)

0 5,547

Precio Venta otros (Soles/Kg.)

0 0.96

Ventas otros (Soles)

5,325

Crédito del sistema financiero (Soles)10

548,400 1’823,224

Recursos públicos apalancados

Perfiles de proyectos presentados PIP (Número)

2 9

Perfiles de proyectos aprobados PIP (Número)

0 5

Inversión pública apalancada – Gobiernos Locales (Soles)

299,860

*Los datos anuales corresponden a la campaña de producción. Fuente: CEDEPAS Elaboración propia

Sobre los indicadores, se ha cumplido en buena medida las metas consideradas, donde destacan:

El aumento de las áreas producidas en 20%.

El incremento del rendimiento promedio en 13%

Los ahorros en las compras conjuntas de semillas híbridas y fertilizantes.

El cumplimiento del volumen de ventas a Backus, meta que pudo superarse de no ser porque no todos los socios le vendieron a esta empresa.

9 Estimación efectuada, en base a las áreas producidas y el rendimiento promedio.

10 Capital de trabajo solicitado por campaña.

14

Gráfico N° 8. Proyecto CEDEPAS: Rendimiento en la producción (TM/Ha)

Fuente: CEDEPAS, Informe final Elaboración propia

0

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

0 1 2

15

5. ARTICULACIÓN EMPRESARIAL E INTER-INSTITUCIONAL

En la presente sección se aborda el desarrollo de las articulaciones inter-empresariales, tanto horizontal y vertical, e inter-institucionales del Proyecto. 5.1 Articulación empresarial En la articulación se presentan dos tipos básicos: i) horizontal, referida a la asociatividad a nivel de productores, y, ii) vertical, referida a la relación entre los productores y las empresas compradoras. 5.1.1 Articulación horizontal En el proyecto participaron 16 redes de productores de maíz amarillo duro del Valle de Jequetepeque. Estas redes se refieren a asociaciones de primer nivel, organizados en torno a un ámbito geográfico más acotado. En este proceso de organización, CEDEPAS Norte desempeñó un rol clave. CEDEPAS Norte fue la entidad pionera promotora de la organización de los productores del Valle de Jequetepeque. Esta institución, que cuenta con más de 20 años en el fomento de cadenas productivas agropecuarias

11, inició su trabajo de apoyo para la organización en el valle

de Jequetepeque en el año 2004. Inicialmente, se concentró sólo en los productores de maíz amarillo duro, dado su peso gravitante en la economía del valle, posteriormente fue incorporando a productores de otros cultivos. Para tal propósito, CEDEPAS realizó evaluaciones de las condiciones del potencial de asociatividad. Una vez evaluadas las condiciones, desplegó su trabajo que consistía en brindar un apoyo integral, es decir no limitándose sólo a los aspectos de manejo agronómico. La fase de prueba dura un año. A la fecha, con el apoyo de CEDEPAS, se han creado 16 organizaciones de base, constituidas por un total de 288 productores, las cuales han conformado la Central de Productores del Valle de Jequetepeque (CEPROVAJE). En el siguiente cuadro se presenta la conformación actual del CEPROVAJE.

11

Trabaja la articulación horizontal con la metodología de ONUDI.

CEPROVAJE 16 Redes

288 productores

Red 1: GI Pueblo

Nuevo

Red 2: GI Santa

Rosa

Red 3: APAP Cerro

Pitura

Red 4: APAP Las

Vegas

Red 5: APAP Nueva Esperanza

Red 6: APAP Santa

María

Red 7: APAP El Porvenir

Red 8: APAP La Morana

Red 9: APAP El

Truz

Red 10: APA

Pacanguilla

Red 11:

GI Guadalupe Red 12:

APA Los Tres Cerritos

Red 13: APA El Cerrillo

Red 14: APAP

Jequetepeque

Red 15: GI Tolón -

Prado

Red 16: APA Pioneros

Limoncarro

16

Cuadro N° 6. Proyecto CEDEPAS: Número de organizaciones, productores y áreas sembradas en la Campaña 2010

Nº Sectores

Nº de agricultores

que sembraron

Área de siembra (Has.)

1 G.I. Pueblo Nuevo 13 64.4

2 G.I. Santa Rosa 4 11.0

3 APAP Cerro Pitura 23 130.9

4 APAP Las Vegas (Se ha fusionado con Nueva Esperanza) 4 24.0

5 APAP Nueva Esperanza 24 97.0

6 APAP Santa María 61 225.0

7 APAP El Porvenir de Cultambo 24 105.3

8 APAP La Morana 15 42.6

9 APAP El Truz 17 104.5

10 APA de Pacanguilla ( Sebastopol) 9 45.5

11 G.I. Guadalupe 15 62.3

12 APA Los Tres Cerritos (G.I. San José) 17 53.0

13 APA El Cerrillo (G.I. Puente Mayta) 30 163.7

14 APAP Jequetepeque 1 2.0

15 G.I. Tolón – Prado (Se ha fusionado con Pitura) 7 25.5

16 APA Los Pioneros de Limoncarro (G.I. Limoncarro) 24 127.8

Total 288 1,284.8

*En la campaña 2009 estuvo conformada por 9 productores, con un total de 15 Has. Fuente: CEDEPAS

CEPROVAJE se constituyó legalmente en el año 2010, con la participación de las 16 organizaciones más consolidadas del valle, para asegurar el éxito de la organización. De las 16 organizaciones, 13 de ellas se han adherido formalmente (10 organizaciones de productores de MAD y 3 organizaciones de productores de espárragos). Las otras 3 organizaciones, que no se han adherido formalmente, están conformadas por productores de MAD

12. A continuación se

presenta algunas características de esta nueva organización:

Enfoque. Los directivos de CEPROVAJE consideran que las organizaciones deberían transitar de un enfoque gremial a otro empresarial. Bajo esta premisa, CEPROVAJE espera alcanzar resultados concretos que redunden en beneficios para sus socios en el mediano plazo. Para ello se propone trabajar bajo un enfoque de inclusión social.

Gestión. Los productores participan en la toma de decisiones.

Formalización y herramientas de gestión. CEPROVAJE está inscrita en Registros Públicos y tiene RUC. Cuenta con un Plan Estratégico y un Plan Operativo.

Principales gestiones efectuadas: Durante su corta trayectoria, CEPROVAJE, con el apoyo de CEDEPAS, realizó las siguientes gestiones:

a) Acceso al financiamiento en condiciones preferenciales. En el primer año se

gestionaron préstamos para capital de trabajo por 548,400 Soles y en el segundo año por 1’823,224 Soles.

b) Compras conjuntas de insumos garantizados (semillas, fertilizantes,

insecticidas, etc.). Durante la campaña 2010, se coordinó con las casas

12

Estas organizaciones han participado durante una campaña y constituyen grupos de interés con potencial para integrarse formalmente al CEPROVAJE.

17

proveedoras, lográndose adquirir productos de calidad a menores precios. El gerente de CEPROVAJE consideró que si se manejara la adquisición con recursos propios se podrían aumentar las ganancias para los productores

13.

c) Comercialización conjunta a Backus. En el primer año de ejecución se

comercializó a través de CEDEPAS y en el segundo año a través de CEPROVAJE

14.

Servicios a los productores15

. Los servicios anteriormente brindados por CEDEPAS, se tiene previsto continúe gestionándolos CEPROVAJE con el siguiente nivel de cobertura:

a) Servicios de capacitación. Se seguirán proporcionando en forma subsidiada.

b) Servicios de asesoría técnica especializada. Se ha venido ofreciendo en forma subsidiada. En el 2011, CEDEPAS subvencionó el servicio, que se brindó en forma restringida, con un menor número de especialistas. En el 2012, se subsidiará el servicio en un 50% y en adelante se reducirá el subsidio en forma progresiva. Este servicio permitirá abordar temas puntuales, tales como los temas de sanidad.

c) Servicios de comercialización. Este servicio fue proporcionado por CEDEPAS, para lo cual contó con recursos del Proyecto, con el apoyo de Backus, que brindó facilidades que representaron ahorros para los productores, entre los que destacan los servicios de trilladores, estibadores y transportistas. La idea es que en el futuro los productores asuman estos gastos. En el interín contarán con el apoyo de la empresa Backus.

d) Servicios de crédito. Consiste en el apoyo en las coordinaciones con los representantes de las principales entidades financieras de la región, a los cuales se les facilita información sobre los avances en la campaña, los resultados y el nivel de cumplimiento de los socios. La organización se constituye en una especie de Central de Riesgo. Se mantienen en condición de sujetos de crédito aquellos que cumplieron con venderle a Backus y pagar sus préstamos en forma puntual

16. En tanto aquellos que no cumplen, dejan de

gozar de las condiciones preferenciales.

Requisitos para incorporarse. Los nuevos ingresantes deberán sujetarse a los Estatutos de CEPROVAJE. Para la incorporación de nuevos socios a la Central, es muy importante el trabajo que hagan las bases, en el filtro y el control social. En tal sentido, los nuevos socios deben cumplir con los siguientes criterios:

- Ser pequeños productores (Poseer hasta 5 Has). - Ser propietarios del terreno (Ejercer la titularidad) - Contar con acceso al recurso agua

Ventajas para los socios. CEPROVAJE brindará los servicios en forma integral sólo a los productores organizados y que hayan cumplido sus compromisos de venta. Sin embargo, CEDEPAS está dispuesta a brindar servicios de comercialización incluso a aquellos productores que no se encuentran asociados a CEPROVAJE. Al respecto, los representantes de CEDEPAS y CEPROVAJE enfatizaron que en el caso de los nuevos productores, éstos no gozan de todos los beneficios, tales como el precio diferenciado

13

Se estima un requerimiento presupuestal de 6 millones de soles para atender la campaña 2011, para atender a los 145 productores hábiles, que cuentan con 800 Has. 14

En el primer año, se suscribieron más de 200 Contratos, mientras que en el segundo año se firmó un solo contrato entre Backus y CEPROVAJE. 15

Durante la primera campaña, los servicios a los productores fueron brindados por CEDEPAS, con financiamiento del Proyecto Articulando MYPERÚ. 16

Pueden acceder nuevamente a préstamos para el MAD e incluso otros cultivos que tuvieran, en condiciones preferenciales.

18

y el crédito en condiciones preferenciales. En ese sentido, el hecho de apoyar a productores que no forman parte, no es ni incoherente ni contraproducente con su misión.

Pago de Impuestos. El nuevo esquema de comercialización directa a Backus demanda la formalización de las operaciones. CEPROVAJE tiene la función de comercializar la producción de los socios a Backus. En el 2010, la SUNAT realizó la primera auditoría a CEPROVAJE. En la auditoría se revisó toda la información de los 6 meses que duró la campaña y al final la entidad tributaria emitió opinión favorable. - Tributación de CEPROVAJE. Dado que se trata de una organización que

brinda servicios, está sujeta al pago del Impuesto General a las Ventas (19%) y al pago del Impuesto a la Renta – Régimen General (30%). En la campaña del año 2010, CEPROVAJE vendió la suma de 4 millones de Soles, por lo que pagó 50,000 Soles por concepto de Impuesto a la Renta.

- Tributación de los productores. Sólo el 10% cuenta con RUC y emite factura a CEPROVAJE. Este grupo se acoge al Régimen Tributario Especial para el Sector Agrario, que considera una tasa de Impuesto a la Renta de 1%. El 90% restante, no cuenta con RUC. En este caso, CEPROVAJE apoya la comercialización formal, mediante el sistema de liquidaciones.

Si bien la organización pasó el examen de auditoría, el proceso fue complejo y agotador, debido a la poca experiencia de la SUNAT en este tipo de modelos asociativos y en la falta de instrumentos para facilitar la tributación de los pequeños productores del sector agro.

Financiamiento de CEPROVAJE. Actualmente se financia fundamentalmente con dos fuentes: - Apoyo económico de Backus: S/. 5.00 por TM vendida. - Aporte de los socios: S/. 3.00 por TM comercializada, para cubrir los gastos que se

generan durante el proceso de comercialización. Para generar nuevas fuentes de ingresos, CEPROVAJE ha considerado la incorporación de más líneas de cultivos (Espárragos y alcachofa), para darle mayor sostenibilidad a su organización. Ello implicaría cobrar S/. 50 por Ha producida de espárrago y US$ 100 por asistencia técnica y comercialización de la alcachofa. Asimismo, se ha planteado la posibilidad de aumentar el aporte de los socios, que podría incrementarse hasta S/. 20 por TM comercializada de MAD en el futuro. En cuanto al aporte de Backus a CEPROVAJE, en el 2010 Backus aportó S/. 5 por TM adquirida, tarifa que se ha acordado mantener durante la campaña del 2011.

Fortalecimiento organizacional. Los representantes consideraron pasa por trabajar temas de liderazgo interno, identidad y valores. Además, continuar trabajando las herramientas de gestión. Como parte del impulso a la gestión empresarial, se tiene previsto poner metas a sus bases. Además de poner atención al tema tributario. Asimismo, se tiene previsto el trabajo con los jóvenes (Estrategia generacional) y el trabajo con las mujeres de los productores, buscando visibilizar el rol de la mujer.

Confianza. Los productores reconocen que existe un mayor nivel de confianza y control social a nivel de las redes de primer nivel. CEPROVAJE es considerada una apuesta por parte de los productores, que se encuentra aún en fase incipiente para evaluar su desempeño.

Proyecciones. Entre los principales temas, los representes de CEDEPAS y CEPROVAJE mencionaron: - Consolidar a los productores que forman parte de esta organización. - Ampliar la base con el aumento del número de socios. Se tiene prevista la

incorporación de otras 9 organizaciones al CEPROVAJE. Para ello, CEDEPAS apoyará en la organización a nivel de base.

19

- Diversificar la producción. CEPROVAJE tiene previsto promover otros cultivos, previendo incorporar a organizaciones de productores de alcachofa y espárrago

17.

5.1.2 Articulación vertical

El proyecto permitió articular a 16 redes de productores de maíz amarillo duro del Valle de Jequetepeque con la empresa multinacional Backus, para realizar la venta directa, sobre la base de una experiencia piloto que habían realizado con un pequeño grupo de productores. Tal como se mencionara en la sección 3, la comercialización en el valle se caracteriza por el alto nivel de informalidad y la venta a intermediarios locales, debido a la escasa o nula organización de los productores. El principal mercado está conformado fundamentalmente por las empresas del sector pecuario, especialmente avícola, la cual recurre a los intermediarios para abastecer a su industria. El sistema bajo el cual vienen operando los intermediarios del valle constituye un freno al desarrollo de las unidades productivas

18, reproduciéndose

esquemas de sobrevivencia, por lo siguiente:

La visión rentista de los acopiadores, que no traslada la rentabilidad y los beneficios del negocio a los productores.

El pago de precios menores a los del mercado, debido a la falta de información disponible.

La precariedad de las condiciones de venta, que implica la alteración en los pesos, la indiferencia por los aspectos de calidad, entre otros, que actúan en detrimento de los ingresos de los productores y desincentivan esquemas de mejoras en la producción.

La ausencia de compromisos formales, por cuanto las transacciones se realizan en el momento de la cosecha. La falta de contratos a su vez limita el acceso a otros servicios (crédito, asistencia técnica, etc.).

En este contexto, CEDEPAS incursionó en el valle para organizar a los productores de maíz amarillo duro, por cuanto se trataba de un cultivo gravitante en la economía del valle. Como uno de los elementos centrales de su estrategia, consideró comercializar la producción conjunta directamente a una empresa final. De esta manera, en el año 2008 CEDEPAS y Backus entablaron relación para el desarrollo del Proyecto “Progresando Juntos”, que permitió sentar las bases para un trabajo articulado entre la gran empresa y los pequeños productores, bajo una visión moderna de responsabilidad social empresarial, en el sentido de su

17

Según el gerente de CEPROVAJE ambos productos se manejan con precios fijos. Según el coordinador de CEDEPAS, la idea era hacer escuela con el MAD con Backus.

18

En los cultivos tradicionales, como el MAD y el arroz, existen intermediarios que ven amenazados sus intereses con este tipo de modelos de trabajo.

CEPROVAJE

Backus (Principal cliente)

Industria avícola y porcícola

20

compromiso en el desarrollo de sus proveedores, para que éstos alcancen niveles de eficiencia y competitividad y que su quehacer esté guiado por un conjunto de principios, que se resume en una estrategia ganar-ganar, que permite darle sostenibilidad a la relación. Backus tenía el interés de abastecerse en el mercado local, con la producción de pequeños productores organizados. El factor determinante para el ingreso de Backus al valle fue la presencia de CEDEPAS, la cual le proveía cierto nivel de garantía. CEDEPAS había realizado una ardua labor organizando a los pequeños productores en redes. Se había trabajado un piloto, a manera de prueba, para validar los parámetros de calidad y las operaciones logísticas para la entrega del producto. Sin embargo, aún se trataba de un pequeño grupo. En este contexto, en forma muy oportuna, se dio la convocatoria del Proyecto Articulando MYPERÚ, que permitió dar continuidad y fortalecer esta iniciativa, trabajando la articulación a escala comercial con aproximadamente 300 productores. CEDEPAS y los productores perciben a Backus no sólo como un comprador sino un acompañante en el proceso. Se mencionó que existe una visión común para el desarrollo del esquema de trabajo, que se cuenta con indicadores comunes, tales como la generación de ingresos y empleo, y que buscan solucionar juntos los problemas que se presentan. De esta manera, los especialistas de Backus visitan los campos de producción, orientan en las fases críticas del proceso vegetativo y participan en la evaluación de la campaña. En otros servicios, aún cuando Backus no participa directamente, su sola presencia constituye un respaldo. Tal como sucedió con el financiamiento, que permitió que los productores accedieran en condiciones preferenciales. Al inicio de cada campaña, se contó con un apreciable número de productores, interesados en recibir los servicios de capacitación, asistencia técnica, crédito, etc. En la campaña del 2009, Backus suscribió contrato con cada uno de los 296 productores. En la campaña del 2010, constituida CEPROVAJE, firmó un solo contrato con esta organización, en representación de todos sus asociados, que alcanzaron los 288 productores. Sin embargo, aún cuando se alcanzó la meta del volumen vendido a Backus, no todos los productores cumplieron con la entrega de la producción a esta empresa. En la campaña 2009, cumplieron con la entrega a Backus un 50% (221 de 296 productores), mientras que en la campaña 2010 el 50% (145 de 288 productores). Según los productores líderes y representantes de Backus, ello constituyó una dura prueba para ambas partes. ¿Cuáles fueron las razones que explican este deterioro en el nivel de cumplimiento en la entrega de producción a Backus? Al respecto, se diferenciaron dos grupos:

a) Un primer grupo, que tenía la intención de venderle a Backus, pero que por las demoras en las coordinaciones logísticas para el recojo del producto, se vio forzada a venderle su producción a los intermediarios. Al respecto, los representantes de CEDEPAS y CEPROVAJE, consideraron que si CEPROVAJE hubiera contado con la suficiente liquidez para asumir las actividades de transporte, entonces el primer grupo habría podido concretar la venta, con lo cual los resultados habrían sido diferentes.

b) Un segundo grupo que ante el incremento del precio en el mercado, en relación al precio acordado con Backus, vio por conveniente venderle a los intermediarios. En la campaña 2009 se trabajó con una banda de precios y en la campaña 2010 con un precio fijo. Esta experiencia, que se ha asumido en forma autocrítica, por los productores y Backus, será motivo de análisis para perfeccionar la determinación de los precios, considerando un manejo de costos de producción actuales.

Este incumplimiento está sujeto a penalidades por parte de la organización. De esta manera, aquellos productores que no cumplieron con la entrega a Backus, se pueden asociar, pero no pueden acogerse al sistema de fijación de precios de Backus (o precio mínimamente garantizado), tampoco pueden gozar del crédito a tasas preferencias. Al respecto, los productores que se han mantenido firmes al esquema, consideran que esta prueba les ha permitido filtrar a los productores que creen en el sistema de aquellos que actúan con criterio

21

“oportunista”, buscando sacar provecho de la situación. A diferencia de otros sistemas, donde no existen incentivos y mecanismos de control, en este caso existe una posición conjunta de los productores y la empresa sobre los derechos y obligaciones que conlleva el sistema para las partes. Los productores consideran que sin la participación de Backus no se hubiera podido alcanzar los resultados obtenidos. Para comenzar, sin esta empresa, CEDEPAS habría tenido que fungir de intermediario. Según CEDEPAS y los productores, Backus además de compradora, brinda un acompañamiento y un respaldo total ante otros proveedores (insumos, servicios financieros, etc.). Además, Backus provee un conjunto de servicios, que de continuar trabajando bajo el esquema tradicional, tendría que asumir el productor, lo cual representan ahorros para el productor. De esta manera si al precio de S/ 0.79/Kg. establecido durante la campaña del 2010, se suma el apoyo dado por Backus en la trilla y el estibaje, el precio en realidad alcanzó S/. 0.83/Kg. Si se consideraran los menores costos financieros (tasas preferenciales), se evidenciaría aún más la ganancia. Por su parte, ello le ha representado a Backus la adecuación de sus procesos a los requerimientos de los pequeños productores

19.

No obstante estos avances, queda pendiente mejorar las coordinaciones logísticas, afinar el mecanismo para la determinación del precio, entre otros. Las ventas a Backus tienen un buen potencial de crecimiento. Actualmente, sólo le abastecen el 15% de lo requerido por esta empresa. Al final el balance fue positivo para las partes, existiendo la voluntad de continuar trabajando en el futuro. Asimismo, este nuevo esquema de comercialización directa constituye una importante experiencia, que podría ser replicable con otras empresas, aunque lamentaron que no será posible en el corto plazo, por cuanto no existe una cultura de responsabilidad empresarial instaurada en sus potenciales compradoras finales

20.

5.2 Articulación Inter-institucional En lo referente a la articulación inter-institucional, a continuación se presenta a los principales actores vinculados con el desarrollo del cultivo de maíz amarillo duro.

19

Mientras que a los proveedores se paga a 30 días, en el caso de los productores de MAD se les paga en cinco días de entregada la producción, por citar un ejemplo. 20

En el año 2010, CEPROVAJE entabló contacto con Chimú Agropecuaria, empresa del rubro avícola, pero no prosperó.

CEPROVAJE

CEDEPAS

SENASA

Junta de Usuarios del Valle

Jequetepeque

Municipalidades

BACKUS

Gobierno

Regional La Libertad

MINAG

Coordinadora

Agraria

Jequetepeque

Entidades

Financieras

22

Ministerio de Agricultura – SENASA

Entre los principales actores de carácter institucional vinculados se encuentran el Ministerio de Agricultura a través de la Dirección Regional Agraria La Libertad y sus Agencias Agrarias, así como el SENASA. Sin embargo, la participación y apoyo de estas entidades en el valle de Jequetepeque es mínimo. En el caso de la Agencia Agraria Chepén, su participación se limitó a facilitar la certificación de precios, documento que les sirvió de fuente para la negociación de precios con Backus.

Gobierno Regional La Libertad La cadena de maíz amarillo duro, dada su importancia económica y social en la Región, debería contar con el apoyo del Gobierno Regional. Sin embargo, según los productores, el Gobierno Regional no apoya el desarrollo de esta cadena productiva. Los productores esperan que el Gobierno Regional gestione proyectos a favor del desarrollo agrícola en el futuro.

Gobiernos Locales Los Gobiernos Locales, a diferencia del Gobierno Regional, han tenido un rol más activo y un mayor compromiso con la población rural, según los principales actores de la cadena productiva. Con el proyecto, se ha logrado el fortalecimiento de las organizaciones de primer nivel, lo cual ha permitido generarle espacios y tener participación en sus instancias locales, favoreciendo el fortalecimiento de la institucionalidad local. Esta participación se espera contribuya con la generación de propuestas y el apoyo a la actividad productiva. El proyecto consideró entre sus componentes, el fortalecimiento de los productores para participar en instancias públicas en sus respectivos territorios. En tal sentido, como parte del Proyecto se capacitó a los productores líderes en la participación de sus organizaciones en las instancias de decisión política local y además se gestionó el financiamiento de Proyectos. Como resultado de esta iniciativa, se presentaron 9 proyectos, 5 de los cuales fueron aprobados y cuentan con recursos para promover el desarrollo de la cadena en sus respectivas localidades.

Junta de Usuarios del Valle de Jequetepeque La Junta de Usuarios del Valle de Jequetepeque en su condición de administrador del recurso hídrico, constituye un agente clave en el desarrollo del cultivo. Si bien esta organización aseguró la dotación de agua para desarrollar dos campañas de producción por año, en la práctica no se cumplió. De esta manera en la campaña 2010, debido a problemas en la dotación del Reservorio Gallito Ciego

21, fuente de abastecimiento de los productores del Valle

de Jequetepeque, no se pudo llevar a cabo una buena planificación de la siembra, debido a la incertidumbre sobre la asignación de este recurso. Al respecto, los productores plantearon quejas sobre la poca transparencia en la gestión de la administración del agua y las dificultades que conlleva para la planificación de siembras y una eficiente gestión de los cultivos en el Valle.

Coordinadora Agraria del Jequetepeque Es una instancia de coordinación del sector público y privado del valle de Jequetepeque, que se ocupa del desarrollo del sector agrario del valle. Por ahora, no ha tenido mayor protagonismo en el desarrollo de la cadena productiva de MAD en el valle.

21

Canaliza las aguas del río Jequetequepe.

23

Entidades Financieras Las entidades financieras Caja Trujillo, Caja Nuestra Gente y AGROBANCO

22 desempeñaron

un rol activo en las campañas 2009 y 2010, especialmente Caja Nuestra Gente. Estas entidades plantearon condiciones preferenciales, sobre la base del respaldo de Backus. En resumen, los actores del proyecto mantienen una buena relación con las entidades directamente vinculadas con el desarrollo de la cadena, tanto regional, local y sectorial. Aún cuando estas entidades no hayan llevado a cabo acciones explícitas en apoyo al desarrollo de la cadena productiva de maíz amarillo duro.

22

Según los productores y CEDEPAS, en el caso de AGROBANCO, en el primer año no tuvieron una buena experiencia, por cuanto el préstamo de esta institución salió cuando estaban cosechando. En el segundo año, se agilizó el procedimiento, concretando un monto pequeño.

24

6. EVALUACIÓN POR COMPONENTES Y CONTRIBUCIÓN AL PROPÓSITO DEL PROYECTO

En la presente sección se revisan los componentes del Proyecto, sus actividades e indicadores. El primer lugar, conviene señalar que en el Proyecto se consideró el desarrollo de 3 componentes de carácter técnico, que fueron los siguientes:

Componente 1. Microempresarios rurales productores de maíz amarillo duro articulados en redes han fortalecido sus capacidades técnicas en el manejo del cultivo - Desarrollo productivo

Componente 2. Gestión empresarial. Microempresarios rurales productores de maíz

amarillo duro articulados en redes han fortalecido sus capacidades en gestión empresarial – Gestión empresarial

Componente 3. Microempresarios rurales productores de MAD organizados en

redes con poder de incidencia en políticas públicas que benefician a su sector productivo - Incidencia pública

A continuación se revisan las actividades e indicadores de cada uno de los componentes considerados en el Proyecto. 6.1 Componente 1. Desarrollo productivo El componente de Desarrollo Productivo estuvo orientado a desarrollar las capacidades técnico – productivas de los pequeños productores organizados en redes, de manera que alcancen un nivel de competitividad. Con tal propósito el proyecto trabajó dos grandes líneas estratégicas: el aumento de la productividad y la reducción de costos (economías de escala). Para alcanzar los resultados del componente 1, se consideró principalmente dos actividades: capacitación y asistencia técnica. No se dispone de indicadores asociados a cada actividad.

Cuadro N° 6. Proyecto CEDEPAS: Resumen de actividades e indicadores del Componente 1

# ACTIVIDADES

1.1 Asesoría técnica a productores en cultivo de maíz amarillo duro

1.2 Capacitación a productores en cultivo de maíz amarillo duro

La realización de las actividades mencionadas permitió alcanzar e incluso superar las metas propuestas.

25

Cuadro N° 7. Proyecto CEDEPAS: Resumen de los resultados del Componente 1

# METAS RESULTADOS

1.1 250 microempresarios rurales productores de maíz amarillo duro implementan 1000 has/año del cultivo, con criterios de manejo integrado de plagas y enfermedades.

En la campaña 2009, un total de 296 productores implementaron 1,007 Has de MAD y en la campaña 2010, un total de 288 productores implementaron 1,284.8 hectáreas, con criterios de manejo integrado de plagas y enfermedades.

1.2 90% de microempresarios rurales productores de MAD elevaron su nivel técnico a partir de las capacitaciones, intercambio de experiencias y asesorías e incorporan al menos 4 nuevas técnicas de producción.

89.50% de productores de MAD han mejorado su nivel técnico, como resultado de las capacitaciones y la asistencia técnica, destacando las siguientes prácticas:

- Uso de semilla certificada (100%) - Prueba de germinación de semillas - Desinfección de semillas - Determinación de la densidad de siembra - Uso de abono orgánico y químico, según

dosis recomendada - Uso de Manejo Integrado de Plagas (MIP) - Práctica de aporque, siembra y cosecha

mecanizada

1.3 90% de los microempresarios rurales elevan sus rendimientos productivos en 15%, respecto a la línea de base.

49.66% de los productores aumentaron sus rendimientos en un promedio de 15%, respecto a la línea de base, pasando de 7.5 TM/Ha a 9.2 TM/Ha de rendimiento.

1.4 250 empresarios rurales ofertan en forma organizada 4,000 TM/campaña de grano de maíz amarillo duro.

En la campaña 2009 se vendió a Backus un volumen de 8,160 TM de MAD (Producción de 221 productores). En la campaña 2010 se vendió a Backus un volumen de 5,400 TM de MAD (Producción de 145 productores).

El Proyecto, en particular la organización y la articulación con Backus, permitieron desplegar las siguientes actividades.

Capacitación y asistencia técnica En el marco del proyecto se ejecutaron actividades de capacitación a los productores de MAD. Esta capacitación se realizó a nivel de productores líderes y promotores. Los temas tratados incluyeron: el manejo de la fertilidad de los suelos, el manejo integrado de plagas y enfermedades (MIPE), las labores agrícolas para mejorar la calidad del grano, las técnicas de riego para optimizar el recurso agua, entre otros. La metodología incluyó la realización de días de campo bajo el enfoque “aprender haciendo” y el manejo de parcelas demostrativas. Esta capacitación se complementó con pasantías para conocer experiencias exitosas en la zona. La capacitación se complementó con asesoría técnica a los productores beneficiarios del Proyecto. La asesoría técnica estuvo a cargo de 4 técnicos, quienes realizaron un promedio de dos visitas al mes a cada uno de los productores. El propósito de la asistencia técnica fue facilitar y supervisar el nivel de implementación de las recomendaciones expresadas en las capacitaciones, reforzando los temas de: la calidad de las semillas, el Manejo Integrado de Plagas (MIP), el fertirriego, la elaboración de abonos orgánicos usando los restos de la cosecha, entre otros. Estas visitas fueron permanentemente monitoreadas para un adecuado seguimiento del control de labores y aplicación de insumos, según las recomendaciones de los especialistas. La metodología “Aprender haciendo”, fue considerada práctica y efectiva, tanto por CEDEPAS como por los productores, en la medida que se trata de un mecanismo “más vivencial”. Para ello, fue importante la realización de visitas individuales en los campos, con una frecuencia de mínimo dos veces al mes, dando acompañamiento a lo largo del ciclo productivo. Asimismo, el proyecto mediante los talleres de campo promovió el intercambio de experiencias entre los productores, gracias a su buena disponibilidad. Además, según los productores, el intercambio de experiencias promovió el acercamiento entre productores. Asimismo, como parte de la

26

metodología de capacitación se consideraron técnica para el trabajo con adultos, considerando que aproximadamente el 50% de los productores pertenecen al grupo de adultos mayores. Para facilitar las labores de capacitación y asistencia técnica, se elaboraron guías de consulta dirigidas a los productores, que fueron validadas y entregadas al grupo objetivo. El resultado, se expresa no sólo en indicadores de rendimiento sino de calidad, los cuales satisfacen los parámetros exigidos por Backus. Cabe señalar, el énfasis que se ha puesto en el manejo responsable tanto de la salud de los productores y del medio ambiente. Entre los cambios introducidos destacan el uso de abonos naturales (guano de isla), la introducción del Manejo Integrado de Plagas y Enfermedades y el uso de los inhibidores de quitina.

Reducción de costos de producción Las compras conjuntas de los principales insumos (semillas, abonos, etc.) permitieron alcanzar importantes ahorros en los costos de producción, además de adquirir insumos de calidad garantizada. Asimismo, con el propósito de reducir costos de producción, se trabajó con abonos naturales (guano de isla)

23 y la introducción del Control Integrado de Plagas y

Enfermedades.

Dificultadas enfrentadas para la implementación de las recomendaciones técnicas

En lo referente a las principales limitaciones para alcanzar un mayor desarrollo productivo, destacan las siguientes:

- La escasez de agua, lo que dificulta una buena planificación de la producción. - La tendencia creciente en el precio de los principales insumos - La falta de disponibilidad de insumos como el guano de las islas y las avispas para

control biológico. - La escasez de mano de obra en la etapa de cosecha, que coincide con las labores de

trasplante de arroz y la cosecha de alcachofa. - La poca conciencia por parte del productor sobre la importancia de las mejoras

técnicas y la calidad.

Nivel de implementación de las recomendaciones Según los especialistas del Proyecto y los productores, el nivel de implementación de las recomendaciones alcanzó un 80 – 85%, argumentando que no se alcanzó el 100%, debido a la actitud del productor, que es renuente al cambio, y por la falta de disponibilidad de los insumos y equipos.

Principales logros No obstante las dificultades y limitaciones, el proyecto cuenta con importantes logros concretos, destacando los siguientes:

- El uso de semilla certificada, en lugar de usar semilla de segunda - La mejora en las técnicas de riego por surco, en lugar de los riegos inoportunos por

inundación. - La introducción del aporque. Antes no se aporcaba. - El control fitosanitario mediante el uso de los inhibidores de quitina. - Los ensayos de control biológico mediante la liberación de avispas.

Estas actividades han permitido incrementar el rendimiento, pero especialmente han incidido en la mejora de la calidad del maíz amarillo duro.

23

En el perfil se dio cuenta de un ahorro de 1,000 Soles.

27

Potenciales innovaciones Según los especialistas, la mayor competitividad del MAD pasa por realizar la siembra y la cosecha en forma mecanizada. De realizarse, se trataría de las innovaciones de mayor impacto. Lamentablemente, no se pudo llevar a cabo en el proyecto, por la falta de implementos y servicios para llevarlos a cabo (uso del arado de discos y del arado de vertedera para realizar una labranza profunda). El segundo aspecto es el manejo de riego tecnificado. Al respecto, cabe señalar que en el marco de la ejecución del proyecto se trabajó el riego por goteo, el cual tuvo un menor impacto, en comparación con la introducción de otras prácticas. 6.2 Componente 2. Desarrollo empresarial El segundo componente de Desarrollo Empresarial, estuvo orientado a mejorar la competitividad y la capacidad de negociación de los productores, fortalecer la red de productores y articular directamente a los productores con su mercado final. Para alcanzar los resultados del componente 2, se consideraron dos actividades: capacitación y asesoría a redes de productores y articulación de redes empresariales. No se dispone de indicadores asociados a cada actividad.

Cuadro N° 8. Proyecto CEDEPAS: Resumen de actividades e indicadores del Componente 2

# ACTIVIDADES

2.1 Capacitación y Asesoría empresarial a redes de productores(as).

2.2 Articulación de redes empresariales

La realización de las actividades contribuyó con los siguientes resultados:

Cuadro N° 9. Proyecto CEDEPAS: Resumen de los resultados del Componente 2

# METAS RESULTADOS

2.1 250 microempresarios rurales articulados en redes con poder de negociación en la compra de insumos y venta de su producto

288 microempresarios rurales articulados en redes con poder de negociación en la compra de insumos y venta de su producto

2.2 250 microempresarios rurales articulados en redes con convenios de venta asegurada al inicio de la campaña.

288 microempresarios cuentan con un contrato de venta asegurada de su producción.

2.3 250 microempresarios rurales con planes de producción sincronizado a nivel de las redes constituidas.

288 productores cuentan con una planificación de siembras y cosechas (Plan de producción).

2.4 250 microempresarios rurales con un Plan Estratégico Institucional para el funcionamiento de la red articuladora.

288 microempresarios rurales ya cuentan con Plan Estratégico Institucional para su funcionamiento de la red articuladora.

28

Fortalecimiento de capacidades de gestión empresarial Como parte del componente 2 del Proyecto se ofrecieron cursos para fortalecer las capacidades de gestión de los productores. Los cursos de capacitación y la asesoría empresarial estuvieron dirigidos tanto a los equipos directivos de las organizaciones como a los productores. Entre los temas que se abordaron se incluyeron: la elaboración de planes de negocios, la formulación de presupuestos, el cálculo de costos de producción y la evaluación de la campaña. Los cursos fueron complementados con la asesoría permanente de los especialistas de CEDEPAS.

Fortalecimiento de las organizaciones de base y conformación de CEPROVAJE (Red horizontal)

El Proyecto realizó actividades para el fortalecimiento de las organizaciones de base (redes de primer nivel), sobre la base de las cuales se conformó CEPROVAJE. Con tal propósito, se buscó empoderar a los productores para que tengan un rol activo en la articulación inter-empresarial, particularmente en la toma de decisiones sobre la planificación de la campaña y las negociaciones con Backus. Mediante las capacitaciones se proporcionaron las herramientas necesarias para una buena gestión, las cuales se complementaron con temas tales como el liderazgo. CEPROVAJE, es una organización de reciente creación. Los productores perciben que se trata de una organización aún incipiente, que no está en condiciones de asumir el rol que venía desempeñando CEDEPAS. Por una parte, porque esta organización no cuenta con el equipo administrativo y técnico, por lo que solicitaron que CEDEPAS continúe asesorándoles con el personal de buen nivel. Por otra parte, porque CEPROVAJE sólo se viene financiando con los aportes de los productores de maíz amarillo duro, lo cual hace inviable la organización, requiriendo generar nuevos proyectos y negocios para su sostenibilidad. Actualmente, el aporte de los maiceros asciende a S/. 3 por TM comercializada, quienes no están dispuestos a aumentar el aporte. La evaluación final se realizó ad-portas del inicio de campaña de producción. Fue un momento desafiante para CEPROVAJE, por cuanto la idea era que se maneje en forma autónoma. ¿Cuál era el sentir de los productores? Los productores sentían la falta de apoyo técnico y cierto grado de abandono por parte de CEDEPAS. “Sentimos un pare, que nos hemos quedado a medio camino, aún no estamos fortalecidos”. Según comentaron, una manifestación de esta situación es que la campaña ya estaba a punto de iniciarse y aún no se habían gestionado las compras conjuntas. En tal sentido, se había solicitado a CEDEPAS, para que les apoye al menos durante la campaña 2011, mientras se consolidaba el equipo y la plataforma de servicios de CEPROVAJE. Sobre el componente 2, los productores expresaron la necesidad de continuar con un facilitador para profundizar en el tema de la asociatividad. También recomendaron mejorar la selección de los representantes de las bases. En su opinión, la formación en liderazgo y organización no funcionó, entre otros factores, porque no se seleccionó a los candidatos con perfil de líder

24. Manifestaron que los representantes que asisten a los talleres y capacitaciones

acuden y no replican en sus bases lo aprendido, tampoco canalizan la información de las reuniones a nivel de bases. Asimismo, consideraron la necesidad de trabajar temas legales, estrategias de negociación, entre otros. Articulación de redes verticales El fortalecimiento de las organizaciones y su articulación con Backus fue posible gracias a la intervención de CEDEPAS, organización que le brindaba el soporte y el acompañamiento a los productores y garantía a la empresa compradora.

24

Los productores consideraron que los líderes “son nacidos” y que hay que apoyar a desarrollar su potencial.

29

En cuanto a la experiencia con Backus, los productores afirmaron que fue una buena experiencia la comercialización directa. A la fecha llevaban tres años vendiendo a Backus. En el proceso se fue mejorando las coordinaciones, aunque reconocieron que todavía queda un trabajo pendiente para mejorar varios aspectos, siendo uno de los aspectos centrales la determinación de precios, para minimizar las deserciones por parte de los productores. En lo que respecta a la determinación del precio, uno de los problemas que pone en riesgo el esquema es que se pacta un precio y los insumos suben, entonces el grupo se desorganiza por un tema de costos. Por ejemplo, a la fecha de la evaluación final venían negociando un precio con Backus, en el tiempo que la empresa les había enviado sus observaciones, el precio de los insumos había subido nuevamente. Por ello, tenían entre sus prioridades, la necesidad de considerar los mecanismos idóneos para incorporar el aumento de los precios de los insumos y de evaluar la conveniencia entre usar una banda de precios o un precio fijo. Los productores habían tenido inconvenientes en ambos casos

25; no obstante para el año 2011, se estaba

considerando la posibilidad de retomar el sistema de banda de precios. Este hecho añadido al comportamiento de los precios en el mercado internacional, representan un reto para la sostenibilidad de la relación entre los productores y Backus. 6.3 Componente 3. Incidencia Pública Un tercer gran componente en el proyecto fue el referido a la incidencia pública, el cual estuvo orientado a que los productores organizados desarrollen sus capacidades y participen en los procesos de desarrollo local, asumiendo un rol activo en la generación de propuestas de políticas e iniciativas y en el fomento de la colaboración entre el sector público y privado del territorio. Para alcanzar los resultados del componente 3, se consideraron actividades de capacitación en Desarrollo Económico Local (DEL) y participación ciudadana y asesoría a las redes de productores para su incidencia en DEL. Cuadro N° 10. Proyecto CEDEPAS: Resumen de actividades e indicadores del Componente 3

# ACTIVIDADES

3.1 Capacitación en metodologías participativas en DEL

3.2 Capacitación en participación ciudadana

3.3 Asesoría a las redes en incidencia política para el DEL

La realización de las actividades contribuyó con los siguientes resultados:

Cuadro N° 11. Proyecto CEDEPAS: Resumen de los resultados del Componente 3

# METAS RESULTADOS

3.1 10% de directivos de las redes constituidas participan en instancias de toma de decisiones para el DEL.

75% de los directivos de las redes constituidas participan en instancias de toma de decisiones para el DEL.

3.2 Las redes constituidas en una organización central con funcionamiento de un sistema de evaluación, seguimiento y monitoreo de las acciones del proyecto y de sus respectivos planes de negocios.

Las redes cuentan con un cronograma de reuniones periódicas o mensuales con los delegados de CEPROVAJE para realizar el seguimiento de las acciones del proyecto.

25

La fijación del precio en el 2009 no funcionó porque se basaron en costos históricos.

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Capacitación a productores líderes En las actividades del tercer componente destaca la capacitación a los productores líderes de las organizaciones de productores en temas de derechos ciudadanos y participación en espacios de gestión del gobierno local y regional (Consejos de Coordinación Local, Presupuesto Participativos, Planes Concertados de Desarrollo Local, Consejo Regional de Exportaciones, Consejo Regional de Competitividad).

Participación en instancias regionales CEPROVAJE, no obstante su corta vida institucional, ha ganado un espacio de participación en las siguientes instancias.

- Un representante en la Coordinadora Agraria del Jequetepeque - Dos representantes ante la Junta de Usuarios del Valle de Jequetepeque - Socia en la Cámara de Comercio de Chepén

Elaboración de propuestas de inversión Con el propósito de captar recursos de los gobiernos locales, CEDEPAS apoyó a las organizaciones de productores en la preparación de fichas de proyectos, vinculadas al desarrollo de su actividad productiva. Para la definición de las ideas de proyectos, se trabajó previamente un taller de priorización para la identificación de las necesidades urgentes con las organizaciones de productores en cada localidad. En total se presentaron 9 propuestas, de las cuales 5 fueron aprobadas, por un monto ascendente a 299,860 Soles.En el siguiente cuadro se presentan los perfiles de proyectos aprobados.

Cuadro N° 12. Proyecto CEDEPAS: Proyectos de Inversión Pública (PIP) aprobados

Nº ORGANIZACIÓN PROYECTO PRESENTADO GOBIERNO

LOCAL PRESUPUESTO

(Soles)

1 Asociación de productores agropecuarios Los Líderes del Truz.

“Mejora de la infraestructura para la gestión del agua en sector el Truz Bajo y Alto”.

Pacanga 45,000.00

2 Asociación de productores agropecuarios Santa María.

“Incremento de los ingresos monetarios y de la productividad agrícola del maíz amarillo duro, mediante la asistencia técnica especializada en los sectores de Santa María, Tecapa, Pueblo Nuevo y la Portada de las Sierra distrito de San José”

San José 41,620.00

3 Asociación de productores agropecuarios Tres Cerritos.

“Contribuir a minimizar los efectos de la contaminación ambiental a través de la plantación de árboles diversificados para el desarrollo económico local en el distrito de San José”

San José 130,000.00

4 Asociación de productores agropecuarios Nueva Esperanza.

“Incremento de los ingresos monetarios y de la productividad agrícola del maíz amarillo duro, mediante la asistencia técnica especializada en los sectores de Nueva Esperanza, Cultambo y las Vegas”

San José 41,620.00

5 Asociación de productores agropecuarios Limoncarro.

“Incremento de los ingresos monetarios y de la productividad agrícola del maíz amarillo duro, mediante la asistencia técnica especializada en los sectores Limoncarro y Chafan, distrito de Guadalupe”

Guadalupe 41,620.00

TOTAL 299,860.00

Fuente: CEDEPAS

31

Al respecto, conviene destacar que el desarrollo de estas iniciativas ha permitido el ejercicio de su ciudadanía, la participación efectiva en las instancias de decisión a nivel local y la captación de fondos públicos importantes para el desarrollo de la cadena productiva. En ese sentido, cabe destacar el nivel de respuesta por parte de los Gobiernos Locales. En líneas generales, el Proyecto cumplió con las actividades a nivel de componente, y con los componentes. El cumplimiento de los componentes permitió contribuir con el propósito general planteado en el Proyecto, que consistió en: PROPÓSITO: Microempresarios rurales productores de la cadena productiva de maíz amarillo duro, articulados en redes mejoran su competitividad productiva y empresarial

Cuadro N° 13. Proyecto CEDEPAS: Resumen de los resultados a nivel de propósito

# METAS RESULTADOS

250 microempresarios productores de MAD integrados en redes que se gestionan con esquemas asociativos, solidarios y empresariales.

145 microempresarios productores de MAD integrados en redes se gestionan con esquemas asociativos, solidarios y empresariales

250 microempresarios rurales productores de MAD instalan 1,000 Has/año contando con dotación de agua asegurada para dos campañas/ año

288 microempresarios rurales productores de MAD instalaron 1,284.8 hectáreas, habiendo contado con dotación de agua.

El 100% de microempresarios rurales han tenido acceso a la información y conocimiento impartido y lo aplican durante los procesos productivos de los cultivos.

En promedio el 89.5% de microempresarios rurales organizados, bajo el contexto del proyecto, han tenido acceso a la información y conocimiento impartido y lo aplican durante los procesos productivos de los cultivos.

250 microempresarios rurales articulados en redes con contratos de venta asegurada de su producto

296 productores en la primera campaña y 288 productores en la segunda campaña contaron con contratos de venta asegurada de su producción.

32

7. ANÁLISIS DE IMPACTO Y SOSTENIBILIDAD DEL PROYECTO

7.1 Impacto El proyecto durante su ejecución tuvo un impacto positivo en la competitividad de la cadena productiva y en la economía del valle de Jequetepeque. En el proyecto se aprecian cambios y resultados tangibles importantes, que se espera se mantengan y/o potencien en el futuro, a nivel de los tres componentes: desarrollo productivo, gestión empresarial e incidencia pública. A continuación se revisa el impacto en las diferentes áreas de gestión.

A nivel técnico – productivo, como resultado de la intervención, los productores manejan un paquete tecnológico de mayor nivel. El grado de implementación de las recomendaciones de los especialistas técnicos alcanzó el 80 a 85%, lo que permitió aumentar el nivel de productividad y la calidad de la producción. Ello les permitió cumplir con los parámetros de calidad demandados por Backus. Entre los logros, cabe destacar que al culminar el proyecto, el 100% de los productores usa semilla certificada y un alto porcentaje aplica control biológico. Si bien, inicialmente, estas prácticas se realizaron por exigencias del cliente, con la práctica y a la luz de los beneficios, los productores están convencidos que es lo mejor, lo cual implica que se mantendrán en el futuro. Estas prácticas tendrán un impacto positivo en la salud de los productores y en el cuidado del medio ambiente.

Aún cuando se trata de un cultivo tradicional, donde el productor cuenta con el conocimiento y la experiencia en el manejo, se demostró que se podía mejorar el nivel de producción, aplicando nuevas técnicas. Antes del Proyecto, en el valle no se manejaba parámetros de calidad en un producto tradicional como el maíz amarillo duro. Como resultado del Proyecto, los productores han tomado conocimiento de la calidad y sus parámetros. En el valle ha surgido una producción diferenciada. Esto es motivo de orgullo para los productores, saber que su producción es superior en términos de calidad a la de los vecinos del valle. En ese sentido, el proyecto ha contribuido y seguirá contribuyendo con la mejora del manejo productivo en el valle, la dinamización de los proveedores de bienes y servicios eficientes y la generación de oportunidades de empleo.

El proyecto apoyó la conformación y el fortalecimiento de varias organizaciones de primer nivel, sobre la base de las cuales se constituyó CEPROVAJE, la red de redes u organización de segundo nivel. La organización de los productores fue crucial para articularse con Backus y para acceder a un conjunto de bienes y servicio, generándose un círculo virtuoso. En la medida que la asociatividad ha permitido alcanzar resultados concretos, es de esperarse que los productores se mantengan asociados. Al respecto, existe consenso de los productores de la importancia de trabajar organizados, con socios responsables y comprometidos con el crecimiento y fortalecimiento de los pequeños productores.

La articulación con Backus fue decisiva para motivar la implementación de los cambios y mejoras. La experiencia de las 3 campañas consecutivas fue considerada muy buena por los participantes, tanto los productores, CEDEPAS y Backus. El rol de Backus no se ha circunscrito a un simple comprador, sino ha brindado un acompañamiento en la búsqueda de soluciones. En los tres años se han mejorado las coordinaciones y se han afinado varios temas. No obstante, aún quedan temas pendientes por trabajar y mejorar por ambas partes, lo cual contribuirá con el fortalecimiento de la confianza, permitiendo consolidar el esquema de articulación empresarial.

En los temas de agenda, destaca la determinación de los precios. Este tema no sólo pasa por un tema de voluntad de las partes, sino demandará un análisis técnico exhaustivo, que considere experiencias similares y las condiciones del sector, para responder en forma rápida a los desafíos del entorno nacional e internacional. En la medida que se maneje en forma acertada este tema, se podría prever cierto incremento del número de socios. Al respecto, Backus ha sido autocrítica y reconoce esta problemática.

33

La organización en una central de productores y la presencia de Backus les ha permitido a los productores entablar una relación diferente y una capacidad para negociar en mejores condiciones con sus proveedores de insumos y servicios, para contratar términos favorables, precios, calidad y oportunidad. En la medida que el grupo crezca ello conllevará a mejorar los estándares de los proveedores en la zona y la formalización de éstos, con los beneficios que implica para la economía en su conjunto.

A nivel de articulación inter-empresarial se evidencian importantes avances y logros. Sin embargo, a nivel de articulación inter-institucional, existe una suerte de ausencia por parte de las entidades competentes del sector y territoriales, con excepción de los Gobiernos Locales. Cabe destacar, el impulso mostrado por CEPROVAJE por ganar presencia en las principales instancias de decisión a nivel regional y local, que es un mecanismo alternativo para llamar la atención de las autoridades. En ese sentido, es de esperarse que de continuar y prosperar esta actitud pro-activa de CEPROVAJE, se alcance a convencer e involucrar a las entidades competentes, para que asuman su rol para el desarrollo de la cadena productiva.

7.2 Sostenibilidad El Proyecto presenta buenas perspectivas de sostenibilidad considerando lo siguiente:

El eje para la sostenibilidad en el corto y mediano plazo radica en el binomio CEPROVAJE – Backus. Existe la voluntad expresa de ambas partes por seguir trabajando juntos y mejorar en todo aquello que haga falta para sacar adelante y potenciar la articulación, apuntando a mejora la confianza en el proceso.

Se cuenta con 145 productores que han apostado en el esquema de articulación empresarial con Backus (Cerca del 50% del total de productores), quienes se manejan con criterios empresariales y tienen una visión que trasciende el corto plazo. Según los productores, la prueba enfrentada en la campaña 2010, les permitió filtrar a los productores.

Se cuenta con CEPROVAJE, una organización autónoma, que comprende a 16 redes de productores, de reciente creación, que tiene claridad en cuanto a objetivos y proyección en el futuro.

La intervención de Backus, se enmarca en una concepción moderna de responsabilidad social empresarial, que busca promover la competitividad de los productores, en una estrategia ganar – ganar. Por ello, su rol no se limitó a ser un comprador, sino que brindó acompañamiento y apoyo a lo largo de la fase productiva. Este hecho fue valorado por los operadores, permitiendo tender puentes para una mejor comprensión y comunicación entre las partes.

Los avances en el ámbito técnico-productivo han tenido resultados concretos en beneficio de los productores, por lo que no se esperaría retornos a la situación inicial. Asimismo, los avances en los procesos complementarios (post-cosecha, almacenamiento, etc.) hasta la entrega a Backus, ha sido aleccionador para los productores.

Existe una preocupación de CEDEPAS por replicar el esquema de intervención en el valle de Jequetepeque en otros ámbitos, creándose un aprendizaje continuo y la posibilidad de generar sinergias y trasvase de buenas prácticas.

El apoyo financiero de los Gobiernos Locales a los 5 proyectos presentados por las organizaciones constituye un hecho importante, para reforzar la organización y el desarrollo de la cadena productiva.

34

7.3 Desafíos Entre los principales desafíos que se estima enfrenten los socios en un futuro inmediato destacan los siguientes:

El acompañamiento de CEDEPAS a CEPROVAJE. Existe una preocupación natural y comprensible por parte de los productores, en el sentido de que esta organización aún no está preparada para asumir las tareas que venía desempeñando CEDEPAS, surgiendo el temor de retroceder lo avanzado. Ello pasa por un acuerdo entre CEDEPAS y CEPROVAJE, para que definan el plazo y el tipo de apoyo que ofrecerán en la fase de transición

26, sin perder de vista el objetivo de que CEPROVAJE alcance

un nivel de autonomía en su gestión.

La revisión de la metodología para la determinación de los precios, es decir si optan por precio fijo, banda de precios u otra alternativa, la información a usarse para las estimaciones, etc. Por la experiencia, en situaciones de caída de precios, todos quieren venderle a Backus, cuando aumenta el precio son grandes las tentaciones por aprovechar unos puntos, vendiéndole a los intermediarios. La gran pregunta es si la fijación de precios, tratándose de un commodity y en un contexto de alta volatilidad en el mercado internacional, resulta ser el mecanismo idóneo para la sostenibilidad de la cadena de suministro.

La capitalización de CEPROVAJE es crucial, para que esta organización pueda mantener un equipo de buen nivel y atender en forma eficiente con su plataforma de servicios. En ese sentido, CEPROVAJE tendrá que diseñar mecanismos para generar ingresos. Esta organización es consciente de tal necesidad, por lo que entre otras estrategias, ha considerado la incorporación de productores de otros rubros (Espárragos y alcachofas).

El fortalecimiento de las organizaciones de base, en la medida que su buen funcionamiento contribuirá con el éxito de CEPROVAJE. Las organizaciones de primer nivel ejercen un mayor control social y ejercen funciones claves, como la selección de los socios, la sanción a los socios, entre otros.

26

CEDEPAS se comprometió en apoyar a CEPROVAJE en la campaña 2011.

35

8. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 8.1 Conclusiones

El MAD es uno de los principales cultivos, junto con el arroz, en el Valle de Jequetepeque, Región La Libertad, constituyendo una importante fuente de ingresos para los pequeños productores del valle.

Este cultivo está asociado especialmente a la industria avícola, el cual ha tenido un crecimiento significativo en los últimos años. En respuesta, en las últimas dos décadas, se registra tanto a nivel nacional y regional, un incremento en el volumen y el valor de la producción.

La principal región productora de maíz amarillo duro en el Perú es Lima, que registró en el año 2010 un nivel de producción de 268,119 TM. La segunda región productora es La Libertad, que ese mismo año registró una producción de 261,523 TM. En términos de rendimiento, junto con Lima e Ica, se encuentran entre las tres mejores.

El sistema de producción y comercialización en el valle de Jequetepeque se caracteriza por cierto nivel de precariedad e informalidad, explicado en parte por la atomización y el bajo nivel de organización de los productores.

En el 2004, CEDEPAS incursionó en el valle de Jequetepeque con el propósito de conformar y fortalecer las organizaciones de base. Si bien en el valle existían organizaciones, se trataba de asociaciones que existían sólo en el papel, que se habían constituido coyunturalmente para acceder a algún beneficio otorgado por organismos del sector público, pero que en la práctica no tenían vida institucional. Gracias a CEDEPAS se cuenta con organizaciones con visión empresarial y vida orgánica en el valle.

El proyecto liderado por CEDEPAS fue una intervención sin precedentes en el valle de Jequetepeque, en términos del número de productores y las áreas de trabajo con una visión integral de desarrollo. Anteriormente, no se registraron intentos por mejorar el paquete tecnológico para la producción, el conocimiento de parámetros de calidad ni la articulación a una empresa grande de la envergadura de Backus.

Para CEDEPAS la intervención de Backus fue determinante. Por otra parte, para Backus, la presencia de CEDEPAS fue la garantía para entrar a comprar a los pequeños productores.

El interés de Backus radicó en el abastecimiento de maíz amarillo duro en el mercado interno, a través de la compra a pequeños productores. Antes no lo había intentado, debido a que éstos se encontraban desorganizados, como para empezar un trabajo en serio y de largo aliento. La intervención de Backus se enmarca en una concepción moderna de responsabilidad social empresarial, que apunta a promover la competitividad de los pequeños productores. Por ello, su intervención no se limitó a ser un comprador, sino que apoyó a los productores en las diferentes etapas de la producción y venta.

Los productores beneficiarios del proyecto comprendieron a 13 redes u organizaciones de primer nivel de MAD, conformado por 296 productores, que se estima representan aproximadamente el 10% del total de productores de maíz amarillo duro del valle de Jequetepeque.

El proyecto buscó se diseñó con el objetivo de empoderar a los productores en el manejo técnico del cultivo, la gestión empresarial y la participación de los productores organizados en las instancias de decisión local y regional.

36

El proyecto cumplió con el desarrollo de sus actividades y componentes. Los componentes técnicos fueron los siguientes: Desarrollo productivo, gestión empresarial e incidencia pública.

El cumplimiento de los componentes permitió contribuir con el propósito general planteado en el Proyecto, que consistió en alcanzar “Microempresarios rurales productores de la cadena productiva de maíz amarillo duro, articulados en redes mejoran su competitividad productiva y empresarial”. Entre los principales resultados cabe destacar los siguientes:

o Aumento de la productividad, de 7.5 TM/Ha a 9.2 TM/Ha o Incremento del volumen de producción de 9,292 TM a 11,949 TM o Constitución de CEPROVAJE, organización de productores de segundo nivel o Captación de fondos de los Gobiernos Locales, mediante el sistema de

presupuesto participativo, por 299,860 Soles, con incidencia en la mejora de la competitividad de la cadena productiva.

En lo referente a la articulación horizontal, el Proyecto contempló este componente. CEDEPAS había apoyado en la conformación de las redes u organizaciones de primer nivel a partir del 2004. Con el proyecto se buscó el fortalecimiento de estas redes. Se creó CEPROVAJE, organización de segundo nivel, que congrega a 16 redes de productores. La organización ha permitido realizar un conjunto de acciones, que redundaron en beneficios tangibles para los socios, como resultado del cual existe el convencimiento de los productores de la necesidad de trabajar en forma organizada.

A nivel de organizaciones de base se considera que éstas presentan un mayor nivel de cohesión. Los socios a nivel de localidades se conocen entre sí, existiendo en algunos casos relaciones de parentesco, que contribuyen positivamente con el control social de la organización. Se trata de organizaciones con una visión empresarial, con una misión definida para aportarle valor al productor. Sin embargo, todavía se trata de organizaciones incipientes, que requieren empoderar a sus miembros para que asuman plenamente su rol de gestores y apoyen a CEPROVAJE a nivel descentralizado.

En cuanto a CEPROVAJE, red de redes u organización de segundo nivel, que congrega a 16 organizaciones de base, se trata de una organización de reciente creación con apenas un año de vida institucional, pero que tiene un enfoque empresarial, con objetivos definidos y una proyección clara a futuro. En la fase de transición requerirá el apoyo de CEDEPAS

27, hasta que se afiance y se desenvuelva

por sí sola.

En lo que respecta a la articulación vertical, la participación de Backus fue determinante para que CEDEPAS lleve adelante el proyecto. Por otra parte, para que Backus decida proveerse directamente de pequeños productores, fue importante la presencia de CEDEPAS. A la fecha llevan trabajando tres campañas de producción, una fase piloto (pequeña escala) y dos años con el proyecto (escala comercial), al final de las cuales el balance fue considerado positivo, por ambas partes, tanto los productores y Backus. La intervención de Backus se sustenta en un enfoque moderno de responsabilidad empresarial, que busca promover la competitividad de sus proveedores, en una estrategia ganar – ganar. En virtud de ello, Backus además de comprar la producción, brindó acompañamiento a los productores, motivándoles para mejorar las prácticas y los estándares de producción e incorporando nuevos

27

Al respecto, CEDEPAS espera cubrir los servicios de asistencia técnica con la participación de dos especialistas, quienes impartirán asesoría en temas puntuales, tales como la sanidad. Por otra parte, la gestión de los servicios de financiamiento resulta de más fácil provisión, dada la experiencia con la Caja Nuestra Gente. Esta entidad, por de pronto, ya contaba con la lista de productores elegibles para la campaña 2011, es decir aquellos que cumplieron con venderle a Backus en la campaña anterior.

37

mecanismos y herramientas de gestión, así como adecuándose a los requerimientos de sus proveedores

28.

El proyecto cumplió con el volumen de venta de 8,000 TM a Backus, satisfaciendo los parámetros de calidad exigidos por la empresa. Ello fue posible gracias a la mejora del manejo técnico en la producción. Para tal propósito, las metodologías consistentes en capacitación en campo y asistencia técnica en cada predio fueron altamente efectivas. El nivel de implementación de las recomendaciones alcanzó el 85%. Cabe señalar, que actualmente los productores organizados de CEPROVAJE abastecen el 15% del requerimiento de MAD de Backus, existiendo por tanto un alto potencial de crecimiento.

En lo concerniente a los proveedores de bienes y servicios, se adquirieron sin contratiempo las semillas y fertilizantes, mientras que se presentaron contratiempos en la adquisición del guano de la isla, para fertilización, y la liberación de avispas, para el control biológico. Asimismo, presentaron dificultades para acceder al recurso hídrico, por lo que sólo se realizó una campaña por año, y no dos como estaba programado inicialmente. En lo referente a los servicios financieros, se gestionaron en condiciones preferenciales, dado el respaldo de Backus, y en forma oportuna.

En lo referente a la articulación inter-institucional, este esfuerzo se ha dado fundamentalmente por iniciativa del sector privado, específicamente de los productores organizados en CEPROVAJE. En el caso del sector público, conviene destacar que los Gobiernos Locales, son los que han tenido un mayor involucramiento en el proceso, dada la proximidad de la gestión territorial. En cuanto a la participación de otras entidades del sector agricultura (MINAG a través de la DRA La Libertad y las Agencias Agrarias, SENASA, INIA) y del Gobierno Regional no han brindado un soporte o servicio específico.

En lo concerniente a los Gobiernos Locales, es de esperarse que en el futuro promuevan en forma decidida la cadena productiva, dada su envergadura económica y social. En este sentido, existe una valiosa experiencia que deja el programa, a través del componente de incidencia pública, mediante el cual se formularon propuestas para el desarrollo local y se logró captar recursos de los gobiernos locales por 299,860 Soles

29.

Finalmente, en lo que respecta a la SUNAT, cabe mencionar que en el nuevo esquema de comercialización directa a Backus se requiere la formalización de las operaciones. CEPROVAJE tiene la función de comercializar la producción de los socios a Backus. En ese sentido, la auditoría recae sobre esta organización. Lamentablemente, debido a la poca experiencia de la SUNAT en este tipo de modelos asociativos y a la falta de instrumentos para facilitar la tributación de los pequeños productores del sector agro, el proceso resultó complejo y agotador para los operadores.

8.2 Recomendaciones

La continuidad del trabajo emprendido pasa por el reforzamiento de CEPROVAJE para que asuma plenamente el trabajo que ha venido desarrollando CEDEPAS. En tanto, CEPROVAJE no se encuentre aún preparada, como que actualmente no lo está, resulta indispensable que CEDEPAS brinde apoyo en la fase de transición, para no retroceder con lo avanzado, evitando frustrar el esfuerzo y expectativas de los productores.

El afianzamiento de CEPROVAJE, comprende tanto la conformación del equipo de buen nivel, como el diseño de mecanismos para la generación de ingresos para el

28

Estas experiencias han permitido introducir correcciones y mejoras en la gestión de la logística y el pago a los proveedores, para lo cual fue necesario que el área financiera de Backus flexibilizara su de pagos, para adaptarse a los requerimientos de sus proveedores de MAD. 29

Cinco proyectos aprobados presentados por las organizaciones que conforman CEPROVAJE.

38

sostenimiento de esta organización. Para ello, resulta necesario que los productores entiendan los servicios les proveerá CEPROVAJE, para que aporten en el autofinanciamiento de la organización.

Asimismo, resulta necesario e importante que CEPROVAJE, explique a los productores el esquema de negocios con Backus, sincerando todos los beneficios generados de esta articulación, que no están siendo percibidos por el productor. Al respecto, sería conveniente informar cuantitativamente los beneficios obtenidos, incluyendo los servicios complementarios (trilla, estibaje, transporte, etc.), servicios financieros, entre otros, que no se reflejan en el manejo de estructura de costos que se viene manejando, al basarse sólo en costos de producción. El propósito no sólo es proporcionar información afinada para que los productores tomen mejores decisiones respecto a Backus sino además que valoren e interioricen o se apropien del esquema de negocios para actuar con otros operadores.

Es indispensable revisar y diseñar mejores alternativa para la definición de precios, que no sólo funcione cuando los precios se deterioran sino en cualquier situación. De continuar con la metodología de cálculo actual, en un escenario de alza de precios, es de esperarse que aumente el incumplimiento en las ventas a Backus. La metodología debería empezar por considerar los costos de los insumos y servicios vigentes y no los costos históricos (campaña pasada). Además de la definición del precio, también resulta necesario mejorar las coordinaciones entre CEPROVAJE y Backus sobre la logística, la provisión de servicios en forma oportuna, como sucedió en la campaña pasada, que hizo que un grupo de productores tuviera que verse obligado a vender a los intermediarios.

A nivel de bases, también se requiere un trabajo para fortalecer estas organizaciones. La identificación, formación y acompañamiento a los productores líderes será clave para el desarrollo de las organizaciones de base, lo cual es estratégico a su vez para el desarrollo de CEPROVAJE, por cuanto finalmente esta entidad de segundo nivel se nutre de las bases. Según los productores, a nivel de organizaciones de base aún cuando existe un mayor nivel de conocimiento y se ejerce cierto grado de control social, se ha señalado que se trata de organizaciones que requieren un proceso de fortalecimiento, por lo que requieren el apoyo de especialistas y facilitadores externos hasta que alcancen cierto grado de desarrollo y estén en condiciones de actuar de manera autónoma.

Aún cuando el MAD es considerado un cultivo “conocido”, cabe un mayor nivel de desarrollo en el manejo técnico. En tal sentido, se debería continuar con el esfuerzo de innovación. En el marco del Proyecto se trabajó una parcela demostrativa para evaluar el riego por goteo, el cual según expresaron los especialistas no tuvo impacto. Dados los problemas con la disponibilidad del agua, debería evaluarse la aplicación de otros mecanismos para hacer un uso cada vez más eficiente de este recurso. Asimismo, algunas otras innovaciones no se realizaron por falta de medios e insumos, tales como la mecanización de la siembra y la cosecha, lo cual se considera tendría gran impacto en la competitividad del sector. Al respecto, se debería gestionar con los proveedores de los equipos e insumos, sobre la base de la planificación de siembras, para no desalentar la innovación por falta de insumos o servicios disponibles.

En el tema de la planificación de siembras el factor crítico es la disponibilidad del agua. Entre las principales limitaciones de las condiciones de los factores, resulta de especial atención la incertidumbre sobre la disponibilidad del agua. Lamentablemente, la Junta de Regantes, entidad que administra el suministro del recurso hídrico no se caracteriza por la eficiencia y la transparencia, lo cual conlleva problemas para la planificación y gestión de las siembras de MAD. En ese sentido, resulta necesario que CEPROVAJE consolide su participación en esta instancia, para poder defender los intereses de sus asociados.

Más allá del proceso productivo, considerando el incremento del precio de los insumos y servicios y la escasez de mano de obra en épocas cruciales del cultivo, resultaría

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estratégico mapear el proceso para identificar puntos de corrección y/o mejora, que represente oportunidades de ganancia de competitividad para los productores. En un contexto

En cuanto a los proveedores de financiamiento, si bien las entidades del sector privado resultaron ser más flexibles y eficientes, de manera que respondieron en forma rápida y se adecuaron a las necesidades de los productores, a diferencia del sector público, concretamente AGROBANCO, por lo que se realizaron pocas operaciones con esta entidad, debido a la lentitud de procesos y burocracia operante; sin embargo, convendría retomar estas negociaciones con un tiempo de antelación mayor, buscando al final mejores condiciones y menores tasas, que redunden en beneficio de los productores.

Conviene llamar la atención sobre el rol de la SUNAT. La comercialización directa a Backus, ha exigido la formalización de las transacciones, siendo un hecho positivo para el sistema. Ello a su vez ha conllevado la formalización de otros agentes de apoyo, generando un círculo virtuoso (Externalidades positivas). En tal sentido, lo menos que podría esperarse es un sistema que aliente y facilite la formalidad. Lamentablemente, la SUNAT, no cuenta con los instrumentos y la experiencia para atender y promover la formalización de las pequeñas unidades productivas. Al respecto, resulta crucial que la entidad entienda el funcionamiento de estos sectores y los modelos asociativos y facilite los procesos de formalización, constituyéndose en un facilitador y no en un obstáculo.

Los protagonistas del desarrollo de la cadena productiva de maíz amarillo duro son los agentes del sector privado, pero estos esfuerzos podrían potenciarse con la participación de los agentes directamente comprometidos con el sector e instancias regionales y locales, para contribuir desde sus ámbitos de competencia con el desarrollo de esta cadena productiva. Ello, les demandará además de un esfuerzo de concertación, la tarea de desempeñarse eficientemente en el rol que les compete, no sustrayéndose de sus funciones o desempeñándolas mediocremente.

METODOLOGÍA DE EVALUACIÓN La evaluación final del Proyecto consideró dos fases: 1. Revisión de documentos disponibles

Comprendió la revisión del Perfil, el Proyecto, el Informe de Evaluación Intermedia, el Informe Final y el Reporte de Ejecución Financiera.

2. Misión de evaluación La misión de evaluación comprendió reuniones con las siguientes personas:

Luis Ávalos, Coordinador del Proyecto, CEDEPAS. Nelly Aliaga, especialista Técnica, CEDEPAS. Pedro Concepción, Gerente, CEPROVAJE. Fecha: 14 y 15/Junio 2011. Sede: CEDEPAS, Ciudad de Dios, La Libertad.

Productores líderes de las Asociaciones. Fecha: 15/Junio 2011. Sede: CEDEPAS, Ciudad de Dios, La Libertad