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EL CEREBRO Y LA
INTELIGENCIAEMOCIONAL
Daniel Goleman
Traducción de Carlos Mayor
http://pdicologiapdf.blogspot.mx/
www.facebook.com/psicologiaMG
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Título original: The Brain and Emotional
Intelligence: New Insights
Traducción: Carlos Mayor
.ª edición: abril, 2013
© 2011 by Daniel Goleman© Ediciones B, S. A., 2013
Consell de Cent, 425-427 - 08009 Barcelona
España)
Depósito Legal: B-34720-2012
SBN DIGITAL: 978-84-9019-434-8
Todos los derechos reservados. Bajo las sancioneestablecidas en el ordenamiento jurídico, quedaigurosamente prohibida, sin autorización escrita
de los titulares del copyright , la reproducción
otal o parcial de esta obra por cualquier medio o
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procedimiento, comprendidos la reprografía y elratamiento informático, así como la distribución
de ejemplares mediante alquiler o préstamo
públicos.
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Contenido
Portadilla Créditos
Introducción ¿La inteligencia emocional conformaun conjunto diferenciado decapacidades? La autoconciencia El mejor estado cerebral para unatarea
El cerebro creativo El autodominio La gestión del estrés
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La motivación: lo que nos mueve El rendimiento óptimo El cerebro social El cerebro social en internet Las variedades de la empatía Las diferencias entre hombres ymujeres El lado oscuro El desarrollo de la inteligencia
emocional El aprendizaje socioemocional
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Introducción
Recuerdo que en el año 1995, justo antes dque se publicara mi libro La inteligenci
emocional , se me ocurrió que habría logrado eéxito si un día oía por casualidad un
conversación entre dos desconocidos, uno de ellomencionaba las palabras «inteligencia emocional el otro entendía a qué se refería. Sería la prueb
de que el concepto de inteligencia emocional, o IE
había llegado a ser un meme, una nueva idea quhabía penetrado en nuestra cultura. En lactualidad la IE ha superado con creces esexpectativa, ha demostrado ser un excelent
modelo educativo en el campo del aprendizajocioemocional y se considera un component
fundamental de un buen liderazgo, así como uelemento necesario para sentirse realizado.
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Cuando escribí La inteligencia emociona
euní los frutos de una década de investigacionepor entonces recientes, sobre el cerebro y la
emociones. Recurrí al concepto de inteligenciemocional como marco para poner de relieve unuevo campo: la neurociencia afectiva. Lanvestigaciones sobre el cerebro y sobre nuestra
vidas emocionales y sociales no se detuvierocuando terminé la obra, sino que más bien se haacelerado en los últimos años. Incluí novedades aespecto en mis libros La inteligencia social y E
iderazgo esencial , así como en una serie dartículos aparecidos en la revista Harvar
usiness Review.
En este volumen pretendo continuar con esa
novedades y detallar a mis lectores algunodescubrimientos decisivos que nos permitecomprender mejor la inteligencia emocional cómo aplicar ese conjunto de capacidades. No s
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rata de un análisis técnico y exhaustivo de dato
científicos, sino de un trabajo en curso que scentra en descubrimientos con un valor práctico
en hallazgos que podemos aplicar en la vidcotidiana.
Voy a tratar los siguientes puntos:
• La gran pregunta que se plantea, en particulaen círculos académicos: «¿Existe una entidadenominada “inteligencia emocional” distintdel coeficiente intelectual?»• El radar ético del cerebro.• La dinámica cerebral de la creatividad.• Los circuitos mentales del impulso, l
perseverancia y la motivación.• Los estados cerebrales que fomentan erendimiento óptimo y cómo desarrollarlos.• El cerebro social: compenetración, resonanci
y química interpersonal.
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• El cerebro 2.0: nuestro cerebro en internet.• Los tipos de empatía y las principalediferencias entre hombres y mujeres.
• El lado oscuro: la sociopatía laboral.• Lecciones cerebrales para el coaching y pardesarrollar las capacidades de la inteligenciemocional.
Existen tres modelos dominantes de IE, caduno de ellos asociado a una serie de ensayos mediciones. Uno es obra de Peter Salovey y JohMayer, que fueron quienes plantearon por primervez el concepto en un artículo de 1990 que abrirí
muchos caminos.1 Otro es el de Reuven Bar-Onque ha trabajado mucho en el fomento de l
nvestigación en este ámbito.2El tercero es el mío, que se desarrolla con l
máxima amplitud en El liderazgo esencial (eibro que escribí con mis colegas Annie McKee
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Richard Boyatzis). En la actualidad hay variomodelos más de IE y se preparan otros, lo cual e
íntoma de la vitalidad de este campo.3
La inteligencia
emocional: modelo de
Goleman
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La mayoría de los elementos de todos lo
modelos de inteligencia emocional encajan e
cuatro esferas genéricas: la autoconciencia, l
autogestión, la conciencia social y la gestión das relaciones.
1. Salovey, Peter y Mayer, John, «Emotionantelligence», Imagination, Cognition, an
ersonality, 9 (1990), pp. 185-211.
2. Bar-On, Reuven, «The Bar-On model o
emotional intelligence: A valid, robust anapplicable EI model», Organizations & People
4 (2007), pp. 27-34.
3. Véase una perspectiva general en
http://www.eiconsor ium.org/reports/what_is_emotional_intelligence.h
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¿La inteligencia emocional conformaun conjunto diferenciado de
capacidades?
He aquí la gran cuestión: ¿es distinta lnteligencia emocional del coeficiente intelectual?
Cuando acababa de empezar los estudiouniversitarios tuve un primer presentimiento dque quizás el coeficiente intelectual no explicabpor sí solo todo el éxito laboral. Había u
compañero, cuya habitación estaba cerca de la míen la residencia, que había sacado unas notamagníficas en las pruebas de acceso, así como eos exámenes de las cinco asignatura
preuniversitarias que había cursado antes dacabar la secundaria. Desde el punto de vistacadémico era un portento, pero le fallaba algo: nenía la más mínima motivación. No aparecía po
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clase, se levantaba a las doce y nunca acababa lorabajos. Tardó ocho años en sacarse la carrera
hoy es consultor autónomo. No es ninguna figura
no dirige ninguna gran empresa, no es un lídedestacado. Ahora me doy cuenta de que le faltabaecursos básicos de la inteligencia emocional, e
particular el autodominio.
Howard Gardner, amigo de la época en questudiábamos Medicina, abrió el debate sobre lodistintos tipos de inteligencia más allá decoeficiente intelectual en un libro escrito ya en lo
años ochenta.4 Su argumento era que para que unnteligencia se reconociera como un conjunt
diferenciado de capacidades tenía que existir uconjunto subyacente y exclusivo de zonacerebrales que la gobernara y regulara.
En la actualidad los investigadores cerebralehan identificado circuitos diferenciados para l
nteligencia emocional en un estudio de otro viej
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amigo, Reuven Bar-On (casualmente, cuando iba cuarto de primaria su madre me daba clases deligión los domingos), que ha supuesto todo u
punto de referencia. Bar-On trabajó con uno de lomejores equipos de investigación cerebradirigido por Antonio Damasio en la Facultad d
Medicina de la Universidad de Iowa.5 Utilizaro
el método estrella de la neuropsicología pardentificar las zonas del cerebro relacionadas co
conductas y funciones mentales concretas: loestudios de lesiones; es decir, analizaron
pacientes con daños en zonas claramente definidadel cerebro y establecieron una correlación entra ubicación de la lesión y las capacidades que
por su causa, habían quedado mermadas o habíadesaparecido. A partir de esa metodologíaampliamente probada en neurología, Bar-On y sucolaboradores dieron con varias zonas cerebraledeterminantes paras las competencias de l
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nteligencia emocional y social.
El estudio de Bar-On es una de las pruebas máconvincentes de que la inteligencia emociona
eside en áreas del cerebro distintas a las decoeficiente intelectual. Otros estudios realizadocon otros métodos respaldan la mism
conclusión.6 En su conjunto, esa informació
evela que existen centros cerebrales específicoque gobiernan la inteligencia emocional, lo qudiferencia ese conjunto de capacidades humanade la inteligencia académica (es decir, verba
matemática y espacial) o coeficiente intelectuaque es como se conocen esas competencia
puramente cognitivas), así como de los rasgos da personalidad.
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La amígdala derecha (tenemos dos, una e
cada hemisferio cerebral) es un centro nerviosdedicado a las emociones y situado en el cerebr
medio. En La inteligencia emocional me referí a l
histórica investigación de Joseph LeDoux sobr
a función de la amígdala en las reaccioneemotivas y los recuerdos.
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Según se descubrió en el estudio de Bar-On
os pacientes con lesiones u otro tipo de daños ea amígdala derecha presentan una pérdida d
autoconciencia emocional, es decir, de l
capacidad de ser conscientes de sus propio
entimientos y comprenderlos.
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Otra zona determinante para la inteligenci
emocional se localiza también en el hemisferi
derecho del cerebro. Es el córtex somatosensoria
derecho; cuando presenta daños también exist
una deficiencia en la autoconciencia, así com
en la empatía, es decir, la conciencia de la
emociones de los demás. La capacidad d
comprender y sentir nuestras propias emocione
es decisiva para entender las de los demás
entir empatía. Por otro lado, la empatía depend
asimismo de otra estructura del hemisferi
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derecho, la ínsula o córtex insular, un nodo d
os circuitos cerebrales que detecta el estad
corporal y nos dice cómo nos sentimos, por l
cual determina decisivamente cómo sentimos comprendemos las emociones de los demás.
Otra zona muy importante es l
circunvolución del cíngulo anterior, en la part
rontal de una banda de fibras cerebrales qu
rodean el cuerpo calloso, que conecta las do
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mitades del cerebro. La circunvolución de
cíngulo anterior se encarga del control de lo
mpulsos, esto es, de la capacidad de manejar la
emociones, en especial las angustiosas y loentimientos intensos.
Por último tenemos la franja ventromedial de
córtex prefrontal, que está situado justo detrás d
a frente y es la última parte del cerebro qu
acaba de desarrollarse. Se trata del centr
ejecutivo de la mente, donde reside la capacida
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de resolver problemas personales
nterpersonales, de controlar los impulsos, d
expresar los sentimientos de un modo eficaz y d
relacionarnos adecuadamente con los demás.
4. Gardner, Howard, Frames of Mind , BasiBooks, Nueva York, 1983.
5. Bar-On, Reuven et al., «Exploring thneurological substrate of emotional and sociantelligence», Brain, 126 (2003), pp. 1790-1800
Bechara, A. et al., «The anatomy of emotionantelligence and the implications for educatinpeople to be emotionally intelligent», en Bar-OnReuven et al. (ed.), Educating People to b
motionally Intelligent, Praeger, WestpoConnecticut), pp. 273-290.
6. Sobre la inteligencia emocional en el cerebrvéase, por ejemplo: Taki, T. H. et al., «Regiona
gray matter density associated with emotiona
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ntelligence: Evidence from voxel-basemorphometry», Human Brain Mapping (25 dagosto de 2010), publicado en
http://www.ncbi.nlm.nih.gov/pubmed/20140644.
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La autoconciencia
Los nuevos descubrimientos parecen indicar emodo en que las regiones cerebrales relacionadacon la autoconciencia nos ayudan a aplicar la étic a tomar decisiones en general. La clave par
comprender esa dinámica es distinguir entre ecerebro pensante (el neocórtex) y las zonaubcorticales.
El neocórtex (la región ondulada oscura
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contiene centros dedicados a la cognición y
otras operaciones mentales complejas. Por e
contrario, en las zonas subcorticales, qu
aparecen aquí en un tono claro, es donde sroducen los procesos mentales más básicos.
Justo por debajo del cerebro pensante,
adentrándose en el córtex, se encuentran lo
centros límbicos, las principales zonas decerebro dedicadas a las emociones. Las hallamo
ambién en el cerebro de otros mamíferos. La
artes más antiguas del subcórtex se prolonga
hasta el tronco del encéfalo, conocido com
«cerebro reptiliano» por tratarse de una suert
de arquitectura básica que tenemos en común co
os reptiles.
Antonio Damasio (el neurocientífico en cuyaboratorio se llevó a cabo el trabajo de Bar-Oobre los principios básicos de la IE en e
cerebro) ha escrito sobre un caso neurológico qu
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esulta revelador. Se trata de un excelente abogadde empresa que, desgraciadamente, sufrió un tumocerebral, aunque por suerte se lo diagnosticaro
pronto y lo operaron con buenos resultados. Siembargo, durante la intervención el cirujano tuvque cortar circuitos que conectan zonas mumportantes del córtex prefrontal (el centr
ejecutivo del cerebro) y la amígdala, en la zondel cerebro medio dedicada a las emociones.
Tras la operación se produjo una circunstanciclínica sumamente desconcertante. Según todas la
pruebas de coeficiente intelectual, memoria atención a las que lo sometieron, el abogadeguía siendo igual de inteligente que antes, pera no podía hacer su trabajo. Lo despidieron. N
funcionó en ningún otro puesto. Se divorcióPerdió la casa. Acabó viviendo en la habitación dnvitados de su hermano y, desesperado, acudió
Damasio para averiguar qué le sucedía.
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Al principio, el neurocientífico quedcompletamente perplejo, porque según todas lapruebas neurológicas el paciente estaba bien, per
uego encontró una pista, al preguntarle: «¿Cuándquiere que volvamos a darle hora?»
Descubrió entonces que el abogado podídecirle las ventajas y los inconveniente
acionales de todas las horas disponibles durantas dos semanas siguientes, pero se veía incapa
de decidir cuál resultaba mejor. Según Damasiopara tomar una buena decisión tenemos que aplica
entimientos a los pensamientos, pero la lesióprovocada al extirpar el tumor había tenido comconsecuencia que el paciente ya no lograrconectar lo que pensaba con las ventajas y lo
nconvenientes emocionales.Esos sentimientos proceden de los centro
emocionales del cerebro medio, que interactúa
con una zona concreta del córtex prefrontal.
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Cuando pensamos algo, esos centros cerebrales levalúan de inmediato, de modo positivo negativo. Eso es lo que nos permite establece
prioridades; por ejemplo, cuál es la mejor horpara acudir al médico. Si no contamos con esfactor, no sabemos qué sentir sobre lo qupensamos y no podemos tomar buenas decisione
Los circuitos corticales-subcorticales aportaambién un timón ético. En una zona inferior, po
debajo de las zonas límbicas, se encuentra una renerviosa formada por los ganglios basales. Se trat
de una parte muy primitiva del cerebro pero qucumple una función extraordinariamente importantpara desenvolvernos en el mundo moderno.
A medida que avanzamos por las distinta
ituaciones de la vida, los ganglios basalededucen normas de las decisiones que tomamos«Cuando hice tal cosa me fue bien, cuando hice taotra fue un fracaso», etcétera. La sabiduría vita
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acumulada se almacena en esos circuitoprimitivos. Sin embargo, al encontrarnos ante undecisión, es el córtex verbal el que genera lo qu
pensamos acerca de ella, aunque para acceder dforma más profunda a nuestra experiencia vitaobre el asunto en cuestión necesitamos un númer
mayor de aportaciones por parte de esos circuito
ubcorticales. Si bien los ganglios basales tienecierta conexión directa con las zonas verbale
esulta que también cuentan con muchavinculaciones con el tracto gastrointestinal; e
decir, las tripas. Así pues, cuando tomamos undecisión, el hecho de que sintamos «en las tripas
i es acertada o no también resulta importante.Eso no significa que haya que hacer caso omiso dotros factores, pero si la decisión no encaja con lque sentimos quizá nos convenga pensárnoslo doveces.
Al parecer esa regla general desempeñó u
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papel fundamental en un estudio realizado coempresarios californianos de éxito a quienes spreguntó cómo tomaban las decisione
profesionales cruciales. Todos se refirieron más menos a la misma estrategia. En primer lugadevoraban con avidez cualquier dato nformación que pudiera estar relacionado con l
decisión que debían tomar, con amplitud de miraSin embargo, a continuación todos comparaban l
decisión racional con lo que les «decían laripas»: si un acuerdo les daba mala espina, er
posible que no lo cerraran, aunque sobre el papeas perspectivas fuesen buenas. La respuesta a l
pregunta «¿Lo que voy a hacer encaja en mi rumbvital, mi propósito o mi ética?» no nos llega co
palabras, sino mediante esa reacción visceral. Acontinuación lo verbalizamos.
7. Sobre la emoción y la cognición en la
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decisiones acertadas y desacertadas véaseBechara, A. et al., «Emotion, decision-making, anhe orbitofrontal cortex», Cereb Cortex, 10 (3
2000), pp. 295-307.8. Véase, por ejemplo: Squire, Larry, «Memor
ystems of the brain: A brief history and currenperspective», Neurobiol Learn Mem, 82,
2004), pp. 171-177.
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Sin embargo, entre los inconvenientes saprecia una tendencia a no utilizar tan bien eentido crítico al distinguir entre argumento
ólidos y endebles, o a tomar decisióprecipitadas, o a no prestar suficiente atención os detalles en una tarea que lo requiere.
Por otro lado, estar de mal humor, o com
mínimo de un humor más pesimista, tiene su ladpositivo: entre otras cosas, se demuestra unmayor capacidad de prestar atención al detallencluso al hacer algo aburrido, lo que nos dice qu
es mejor ponerse serio antes de leer un contratoDe mal humor nos mostramos más escépticos, dforma que, por ejemplo, es menos probable qunos limitemos a confiar en las opiniones d
expertos y seguramente haremos preguntaperspicaces y sacaremos conclusiones propiaUna teoría sobre la utilidad de la rabia dice qumoviliza energía y hace que se centre la atenció
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en eliminar obstáculos que nos impiden alcanza
un objetivo, lo cual puede estimular, por ejemploel impulso de derrotar en la siguiente ronda a u
competidor ante el que acabamos de perder (dgual que se trate de un equipo escolar o de otr
empresa).
El principal inconveniente de estar de ma
humor es, por descontado, que resulta molestanto para nosotros como para quienes nos rodean
pero existen otros perjuicios más sutiles: en enivel cognitivo somos más pesimistas y, por ello
es más probable que tiremos la toalla cuando lacosas se tuerzan. El mal humor nos predispone econtra de lo que estemos planteándonos y poconsiguiente nuestros juicios se desvían hacia l
negatividad. Además, como nuestra compañía nesulta agradable, podemos afectar de form
negativa la armonía de un equipo: basta undividuo contrariado para reducir la eficiencia d
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odo el grupo.
Existe además un factor tal vez sorprendentpara determinar cuál es el mejor estado cerebra
para realizar una tarea: la creatividad.
9. Caruso, David R. y Salovey, Peter, Th
motionally Intelligent Manager , Jossey-BasSan Francisco, 2004. [ El directiv
emocionalmente inteligente, Algaba, Madrid2005.]
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El cerebro creativo
«El hemisferio derecho es bueno y el izquierdomalo.» Esa teoría sobre la relación entre lcreatividad y los hemisferios derecho e izquierddel cerebro se remonta a los años setenta y es u
ejemplo muy anticuado de neuromitología. Lnueva concepción de los dos hemisferios es máprecisa con respecto a la topografía cerebral: acomparar el izquierdo con el derecho, ¿no
eferimos al izquierdo anterior, medio o posteriorAhora sabemos que la creatividad no solo tien
que ver con lo que está a la derecha o a lzquierda, sino también con lo que está arriba
abajo, con todo el cerebro, en suma. Llegado estpunto resulta importante comprender undiferencia estructural entre el hemisferio derecho el izquierdo.
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El primero presenta más conexiones nerviosaanto consigo mismo como con todo el resto de
cerebro. Asimismo, tiene fuertes vinculaciones co
centros emocionales como la amígdala y laegiones subcorticales de toda la parte inferior de
cerebro.
El lado izquierdo cuenta con muchas meno
conexiones, tanto consigo mismo como con el restdel cerebro. Está formado por columnaclaramente superpuestas que permiten una nítiddiferenciación de las distintas funciones mentale
que sin embargo no pueden integrarse demasiadoEn contraste, estructuralmente el derecho está mámezclado.
El cerebro creativo no es solo el hemisferi
derecho: cuando el estado cerebral creativaccede a una amplia red de conexiones, todparticipa, la parte izquierda y la derecha, luperior y la inferior.
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El hemisferio derecho presenta ramas má
argas que establecen más conexiones con otra
artes del cerebro que las del izquierdo; en u
destello de inspiración creativa surge un nuev
circuito de conectividad.
Vamos a ver cómo se refleja eso en la idea quuele tenerse de la creatividad. Puede que hayoído usted hablar de un modelo clásico de lcreatividad con cuatro fases (que tiene más de u
iglo de antigüedad); es el siguiente.
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En primer lugar uno define el marco deproblema. Mucha gente asegura que uno de loasgos de un genio en un campo concreto es qu
ogra ver problemas y obstáculos y hace preguntaque nadie más ve o plantea. Así pues, lo primeres encontrar y definir el problema creativo.
En segundo lugar, hay que sumergirse en e
asunto, escarbar a fondo. Reunir ideas, datonformación, todo lo que pueda ayudar a dar co
una solución creativa.
La tercera fase no resulta muy intuitiva par
algunos: consiste en dejarse ir. En relajarse simás. Las mejores ideas se tienen en la ducha, d
paseo o de vacaciones.10 En este caso, eautodominio consiste en saber cuándo relajarse cómo conseguirlo.
La cuarta y última etapa es la ejecución; podescontado, muchas grandes ideas fracasan en est
momento porque no se aplican adecuadamente.
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Este modelo es acertado hasta cierto puntopero la vida no es tan sencilla. He comprobadque gente con una profesión que exige un fluj
constante de inspiración mantiene una relación coa creatividad más compleja de lo que puedndicar ese esquema de cuatro fases tan bie
estructurado. Por ejemplo, George Lucas asegur
que cuando tiene que redactar o repasar un guióe va a una cabaña que tiene en el jardín y se pon
a escribir sin más. ¿Alguna vez se quedensimismado y espera que le llegue la inspiración
«No —me respondió a esta pregunta—; tengo queguir trabajando constantemente.» Así opera es
genio en concreto (aunque sospecho que sucircuitos creativos poseen una fluidez singular).
El segundo genio creativo con el que hablé deema fue Philip Glass, uno de los compositore
contemporáneos más célebres del mundo. «¿Ddónde sacas las ideas», le pregunté, y s
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contestación me sorprendió: «Sé exactamentcuándo van a presentarse: entre las once de lmañana y las tres de la tarde. Es cuando trabajo e
nuevas composiciones.»Más típico puede ser el caso de una tercer
experta en creatividad con la que converséAdrienne Weiss, que se dedica al desarrollo y l
edefinición de marcas. Le encargaron ayudar ediseñar la imagen de la cadena multinacional d
heladerías Baskin-Robbins, incluido un logotipnuevo. Weiss pensó: «Bueno, ¿qué tenemos aquí
BaskinRobbins es famosa por sus treinta y uabores. ¿Cómo vamos a conseguir que eso result
nuevo e inconfundible?»
Le dio vueltas al asunto, pero sin éxito, hast
que una noche se despertó en pleno sueño ecordó haber visto el nombre «Baskin-Robbins
con un 3 destacado en la parte derecha de la nicial y un 1 en la izquierda de la R. Junto
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formaban un 31, la cantidad de sabores de lmarca. Si mira el nuevo logotipo de BaskinRobbins verá que esa cifra está resaltada en la B
a R. Y se le ocurrió soñando.Los estudios cerebrales sobre la creativida
nos dicen qué sucede cuando gritamos «¡Eureka!»cuando se nos ocurre algo de repente. Si se mide
as ondas cerebrales electroencefalográficas en umomento creativo resulta que hay una graactividad gamma que alcanza un pico trescientomilisegundos antes de que se nos ocurra l
espuesta. Esa actividad indica un enlace neuronacélulas cerebrales muy distantes se conectan euna nueva red nerviosa, por ejemplo cuando surguna nueva asociación. Justo después de ese pic
gamma la nueva idea entra en la conciencia.Esa función intensificada se concentra en l
zona temporal, localizada en el costado deneocórtex derecho. Se trata de la misma área qu
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nterpreta las metáforas y entiende los chistePermite comprender el lenguaje del inconscienteo que Freud denominó «el proceso primario»: e
enguaje de los poemas, del arte, de los mitos. Ea lógica de los sueños, donde todo vale y lmposible es posible.
El pico gamma revela que el cerebro ha tenid
una idea. En ese momento, las células dehemisferio derecho utilizan esas conexiones amas más largas para comunicarse con otra
zonas. Han hecho mayor acopio de información
a reúnen de acuerdo con una organizaciónovedosa.
¿Cuál es la mejor forma de movilizar esactividad cerebral? Primero hay que concentrars
ntensamente en el objetivo o el problema y luegelajarse y llegar a la fase tercera: dejarse ir.
Lo contrario (tratar de forzar la idea) podríahogar involuntariamente la creatividad. Si l
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damos vueltas y más vueltas quizá nos pongamomás tensos y no se nos ocurran otras formannovadoras de ver las cosas... y mucho menos un
dea verdaderamente creativa.Así pues, para pasar a la siguiente fase hay qu
dejarse ir sin más. A diferencia de la intensconcentración que se alcanza cuando se forceje
con un problema, esa tercera etapa se caracterizpor un elevado ritmo alfa, lo que indica relajaciómental, un estado de apertura, de ensoñación y dderiva, en el que estamos más receptivos a la
nuevas ideas. Así se prepara el terreno para laconexiones novedosas que se producen durante epico gamma.
Esos momentos de ideas creativas inesperada
parecen presentarse por generación espontáneapero podemos suponer que se ha producido emismo proceso: la persona se ha concentrado emayor o menor medida en determinado problema
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uego, mientras «descansaba», los circuitoneuronales han establecido otras asociaciones conexiones. Incluso cuando las ideas parece
urgir solas puede que el cerebro esté pasando poas tres fases clásicas.
Por otro lado, tengo la impresión de que divideste proceso en tres o cuatro etapas es en el fond
una ilusión útil: el espíritu creativo es mucho márreflexivo. Considero que la principal activida
neuronal se divide entre concentrarse intensamenten el problema y relajarse.
Luego, cuando llega la idea brillante, casi coeguridad el cerebro ha pasado por ese elevad
pico de actividad gamma que se constató en eaboratorio.
¿Es posible aumentar las posibilidades de que produzca el pico gamma? Por lo general s
presenta de «forma caprichosa», no puedforzarse. Sin embargo, el estado mental sí pued
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prepararse o inducirse. Tenemos que definir bieel problema y luego sumirnos en él. A continuaciónos dejamos ir, nos olvidamos de todo. Es durant
ese período cuando existen más posibilidades dque se produzca el pico gamma, junto con emomento en que exclamamos «¡Eureka!», cuande enciende la bombilla encima de la cabeza de u
personaje de historieta. Existe un marcador físicque sentimos en ocasiones durante un pico gammaplacer. Ese «¡Eureka!» nos llena de alegría.
A continuación llega la cuarta fase, la de l
puesta en práctica, donde una buena idea cuaja fracasa. Recuerdo una conversación con edirector de un gigantesco laboratorio dnvestigación en el que trabajaban cuatro m
científicos e ingenieros. «Tenemos una normobre la creatividad: si alguien presenta una ide
novedosa —me contó—, la persona que intervenga continuación, en lugar de echarla por tierra d
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nmediato, algo que sucede con demasiadfrecuencia en el mundo laboral, debe ser unespecie de “abogado de un ángel” y decir: “E
buena idea por tal motivo.”» Las ideas creativaon como un capullo delicado: hay que mimarla
para que florezcan.
10. Dijksterhuis, Ap et al., «On making the righchoice: The deliberation-without-attention effect»Science.
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El autodominio
Los dos cuartos de la izquierda del modelgenérico de la inteligencia emocional haceeferencia a la relación que tenemos con nosotro
mismos: son la autoconciencia y la autogestión.
Se trata de los principios básicos deautodominio: la conciencia y gestión de nuestroestados internos. Esas capacidades son las qupermiten que alguien tenga un excelent
endimiento individual en cualquier campo y en eempresarial en concreto aporte magníficacontribuciones personales (es decir, que sea lo qulamamos una estrella solitaria).
Competencias como la gestión de laemociones, el impulso concienciado para alcanzaobjetivos, la adaptabilidad y la iniciativa se basaen la autogestión emocional.
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La autorregulación de las emociones y lo
mpulsos depende en gran medida de l
nteracción entre el córtex prefrontal (el centr
ejecutivo del cerebro) y los centros emocionale
del cerebro medio, en particular los circuitos qu
convergen en la amígdala.
La zona más importante para la autorregulacióes el córtex prefrontal, que en cierto sentidequivale al «jefe bueno» del cerebro, el que noguía en nuestro mejor momento. En la regió
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dorsolateral de la zona prefrontal se localiza econtrol cognitivo, que regula la atención, la tomde decisiones, la acción voluntaria, e
azonamiento y la flexibilidad de respuesta.La amígdala es un punto desencadenante de l
angustia, la ira, el impulso, el miedo, etcéteraCuando ese circuito toma las riendas actúa com
el «jefe malo» y nos conduce a realizar accionede las que más tarde podemos arrepentirnos.
La interacción entre esas dos zonas del cerebrcrea una autopista nerviosa que, cuando est
equilibrada, es la base del autodominio. La mayoparte de las veces no podemos dictar quemociones vamos a sentir, cuándo vamos entirlas ni con qué fuerza. Nos llega
espontáneamente desde la amígdala y otras zonaubcorticales. Alcanzamos el punto de elecció
una vez que nos sentimos de una formdeterminada. ¿Qué hacemos entonces? ¿Cómo l
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expresamos? Si el córtex prefrontal tiene locircuitos inhibidores a pleno rendimientoograremos alcanzar un punto de decisión que no
permita ser más astutos al guiar nuestra respuest, por consiguiente, al manejar las emociones dos demás, para bien o para mal, en esa situación
Desde una perspectiva nerviosa, esa es la esenci
de la autorregulación.La amígdala es el radar que detecta lo
peligros. El cerebro está concebido como unstrumento de supervivencia. En su esquema d
funcionamiento la amígdala ocupa una posicióprivilegiada. Si detecta una amenaza, en unstante puede tomar el mando del resto de
cerebro (en especial del córtex prefrontal)
ufrimos lo que se conoce como «secuestramigdalar».
El secuestro apresa nuestra atención y la dirighacia el peligro en cuestión. Si estamos en e
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rabajo, al sufrirlo no podemos concentrarnos enuestro cometido, solo pensar en lo que noagobia. La memoria también deja de funcionar co
normalidad y recordamos con más facilidad lo quiene que ver con la amenaza y no tenemos ta
claro lo demás. Durante un secuestro amigdalaomos incapaces de aprender y nos apoyamos e
hábitos archisabidos, conductas que hemoaplicado una y otra vez. No podemos innovar ner flexibles.
Las neuroimágenes captadas cuando alguie
está muy alterado muestran que la amígdalderecha en particular se encuentrextraordinariamente activa, así como el córteprefrontal derecho. La amígdala ha apresado es
zona prefrontal y la gobierna para afrontar epeligro que se ha percibido. Cuando se activa esistema de alarma sufrimos la clásica respuesta ducha, huida o paralización, que desde un punto d
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vista cerebral significa que la amígdala ha puesten funcionamiento el eje hipotalámico-hipofisariouprarrenal y el cuerpo sufre una descarga d
hormonas del estrés, sobre todo cortisol adrenalina.
Ese mecanismo presenta un grave problema: lamígdala se equivoca con frecuencia, ya que
aunque recibe información en una única neurondel ojo y el oído sobre lo que vemos y oímos (gran velocidad en términos cerebrales), solo llega una pequeña fracción de las señales qu
ecogen esos órganos. La inmensa mayoría sdirige a otras partes del cerebro que tardan más eanalizar la información... y hacen una lectura máprecisa. En cambio, la amígdala se queda con un
mpresión poco rigurosa y debe reaccionar dnmediato. Comete errores a menudo, en especia
en la vida moderna, donde los «peligros» soimbólicos y no amenazas físicas. Y por ell
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eaccionamos de forma exagerada, aunque luegnos arrepintamos.
Estos son los cinco detonantes de la amígdal
más importantes en el entorno laboral:11
• Ser objeto de condescendencia y falta drespeto.
• Recibir un trato injusto.• No sentirnos valorados.• Tener la impresión de que no nos escuchan.• Vernos sometidos a calendarios poco realista
En un clima económico con gran incertidumbrel miedo campa a sus anchas. La gente temquedarse sin trabajo, que peligre la segurida
económica de su familia y los demás problemaque comporta una crisis. Y la ansiedad secuestra os trabajadores que deben hacer más con meno
Así, en ese tipo de circunstancias hay mucha
personas que funcionan a diario en un estado qu
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equivale a un secuestro amigdalar leve percrónico.
¿Cómo podemos reducir al mínimo lo
ecuestros? En primer lugar, debemos prestaatención. Si no nos damos cuenta de que estamoufriendo un secuestro amigdalar y dejamos qu
nos arrastre, no tenemos posibilidades d
ecuperar el equilibrio emocional y el dominiprefrontal izquierdo hasta que se haya completadel ciclo. Es mejor ser consciente de lo que suced desconectar. Para concluir o cortocircuitar u
ecuestro tenemos que empezar por observar lque sucede en nuestra mente y decirnos: «Lverdad es que estoy exagerando», «He perdido lonervios» o «Estoy a punto de perder los nervios»
Es mucho mejor detectar sensaciones conocidaque nos indican el inicio de un secuestro, como ucosquilleo en el estómago o cualquier otro indicique pueda revelar que estamos a punto de sufrirlo
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Cuanto menos haya avanzado el ciclo más fácerá cortocircuitarlo. Lo mejor es atajarlo cuand
está a punto de empezar.
¿Qué podemos hacer si nos vemos atrapadopor un «secuestro amigdalar»? Lo primero edarnos cuenta de lo que sucede. Los secuestropueden durar segundos, minutos, horas, días
emanas. A algunos, si se han acostumbrado vivir de mal humor o con miedo, puede parecerleu estado «normal». De ahí surgen problema
clínicos como trastornos de ansiedad o depresión
o el trastorno de estrés postraumático, una penosenfermedad de la amígdala provocada por unexperiencia traumática que supone que ese centrnervioso entre en un estado explosivo de secuestr
nstantáneo y profundo.Hay muchas formas de salir de un secuestr
amigdalar si logramos darnos cuenta de que lufrimos y tenemos intención de calmarnos. Una e
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un planteamiento cognitivo: eautoconvencimiento. Tenemos que razonar conosotros mismos y poner en tela de juicio lo qu
nos decimos en pleno secuestro: «Ese individuo nes siempre un hijo de mala madre, recuerdo casoen los que en realidad fue muy considerado ncluso amable y quizá debería darle otr
oportunidad.»O podemos recurrir a la empatía y ponernos e
el lugar del otro, lo cual quizá funcione en locasos, muy habituales, en que el detonante de
ecuestro haya sido algo que nos ha hecho o dichalguien. Podemos tener un pensamiento empático«Quizá me ha tratado así porque sufre muchpresión.»
Aparte de esas intervenciones cognitivaexisten otras biológicas. Podemos recurrir a umétodo como la meditación o la relajación parcalmar el cuerpo. Sin embargo, las técnicas d
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elajación o meditación funcionan mejor durantun secuestro si se han practicado con regularidadpreferiblemente a diario. Si no se ha creado u
fuerte hábito mental, no pueden invocarse así comasí. Lo importante es recordar que estar bieacostumbrados a calmar el cuerpo con un métodque hayamos practicado mucho puede ser decisiv
cuando suframos un secuestro y tengamonecesidad de aplicarlo.
11. Sobre los cinco detonantes emocionalehabituales véase: Schwartz, Tony, The Way We’r
Working Isn’t Working: The Four Forgotte
eeds that Energize Great Performance, Simo
and Schuster, Nueva York, 2010.
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La gestión del estrés
«Mi peor experiencia laboral se produjo justdespués de una fusión empresarial, cuanddesaparecía gente a diario y nos llegabacirculares con mentiras sobre lo sucedido —m
contó una amiga en una ocasión—. Nadie ercapaz de concentrarse en el trabajo.» Hoy en dío que para ella fue un episodio puntual se h
convertido en una realidad crónica en mucho
rabajos. Dejando a un lado los altibajoeconómicos, la vida laboral está repleta dmomentos dramáticos, debido a órdenemposibles que llegan de la sede central, gent
rrazonable que ocupa cargos directivocompañeros de trabajo desagradables y un largetcétera. ¿Cómo gestionar ese estrés constante qupuede convertirse incluso en auténtica angustia
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Una estrategia para manejar nuestras reaccione
ante complicaciones y reveses se sirve de otrdinámica entre la zona prefrontal y los circuitos d
a amígdala.
En el córtex prefrontal existen circuitos qu
ueden inhibir los impulsos de la amígdala
ayudarnos a mantener el equilibrio emociona
a zona prefrontal izquierda presenta asimism
circuitos activos en estados positivos como e
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entusiasmo, la energía y la colaboración.
El director del Laboratorio de Neurocienci
Afectiva de la Universidad de Wisconsin, RicharDavidson, ha llevado a cabo investigaciones mumportantes sobre las zonas prefrontales izquierd derecha. Su equipo ha descubierto que cuand
nos hallamos en pleno secuestro amigdalar ometidos a emociones angustiosas se detectaniveles de actividad relativamente altos en ecórtex prefrontal derecho, pero cuando no
entimos muy bien (entusiasmados, llenos denergía, capaces de hacer cualquier cosa) smoviliza la zona prefrontal izquierda.
En el laboratorio de Davidson se ha visto qu
odos tenemos un índice de actividad prefrontazquierda-actividad prefrontal derecha (en parte eeposo, cuando no hacemos nada en concreto) qu
predice con precisión nuestra gama de humore
cotidiana. Ese índice izquierda-derecha revel
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nuestro punto de ajuste emocional.12 Quienepresentan mayor actividad prefrontal izquierda quderecha tienen más posibilidades de experimenta
un número mayor de emociones positivacotidianamente. Por el contrario, los que cuentacon un lado derecho más activo tienden a sufrmás emociones negativas.
Ese índice presenta una campana de Gauscomo la conocida curva en forma de U invertiddel coeficiente intelectual. Casi todos nos situamoen el centro: tenemos unos días buenos y otro
malos. Algunas personas están en el extremderecho: puede que sufran una depresión clínica ansiedad crónica. Por el contrario, quienes sencuentran en el extremo izquierdo de la campande Gauss se recuperan de las adversidades con unapidez extraordinaria.
Davidson ha investigado asimismo lo qu
denomina «estilos emocionales», que en realida
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on estilos cerebrales. Existe uno que refleja coqué facilidad nos enojamos: dónde noencontramos en el espectro que va de la gente co
una amígdala explosiva (los que enseguida salteran, se frustran o se enfadan) a lmperturbable.
Un segundo estilo indica con qué velocidad no
ecuperamos tras un momento de angustia. Haquienes se reponen rápidamente una vez que salteran, mientras que a otros les cuesta muchiempo. En el extremo de la lentitud está la gent
que da vueltas a las cosas o se preocupa sin cesaque sufre secuestros amigdalares levecontinuados. La preocupación crónica mantiene lamígdala alerta, de modo que el individu
permanece en un estado de angustia mientras sigucavilando.
Si tenemos en cuenta que nos enfrentamos muchas tensiones realistas, esos dos primero
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estilos (ser imperturbable y capaz de recuperarsdeprisa) son los más eficaces para bregar con loproblemas del mundo laboral.
El tercer estilo evalúa la profundidad de loentimientos de una persona. Unos lo
experimentan con mucha intensidad y otros dmodo más superficial. Quienes presenta
entimientos más fuertes pueden disponer dmayor capacidad para comunicarlos coautenticidad e eficacia, para emocionar a la gente
Existe otro dato relevante sobre el índic
zquierda-derecha. Barbara Fredrickson, de lUniversidad de Carolina del Norte, señala que lgente que prospera en la vida (que tiene relacionepositivas y un trabajo gratificante, que consider
que su existencia tiene sentido) experimenta amenos tres acontecimientos emocionales positivo
por cada uno negativo.13 También se ha observad
un índice parecido entre las emociones positivas
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negativas en los equipos de éxito, donde lproporción es de cinco contra uno; parece ser quel índice de la gente próspera se aplica tambié
colectivamente.Cuando estamos atrapados en un secuestr
amigdalar continuado, ya sea intenso o leveufrimos una activación del sistema nervios
impático. No se trata de un estado agradable, sinde un problema crónico. Durante el secuestro, locircuitos de alarma activan la respuesta de luchahuida o paralización, que segrega hormona
generadoras del estrés con toda una serie dconsecuencias negativas, como una disminución da eficacia de la reacción inmunitaria. El estad
contrario, la activación del sistema nervios
parasimpático, se produce cuando estamoelajados. Biológica y neurológicamente, se trat
de la modalidad de restablecimiento ecuperación, y está vinculada a la activación d
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a zona prefrontal izquierda.
Para cultivar una mayor intensidad de lactividad de esa área, que genera emocione
positivas, podemos aplicar distintas estrategiaUna de ellas consiste en desconectar regularmentde una rutina de agitación y problemas pareposar y restablecernos. Programe momentos par
no hacer nada: saque al perro, dese una buenducha, cualquier cosa que le permita cortar eitmo constante de su actividad habitual.
Otra estrategia se conoce como «concienci
plena» o «mindfulness». Daniel Siegel, de lUniversidad de California en Los ÁngeleUCLA), es autor de un análisis sencillo perngenioso de las zonas cerebrales que participa
en ese proceso.14 La modalidad más conocida dconciencia plena consiste en cultivar una presencique planea sobre la experiencia del momento, un
conciencia que no juzga y no reacciona ante lo
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donde se trabaja con entrega total las veinticuatrhoras del día. Las instruyó con un programa docho semanas de duración que suponía practicar l
conciencia plena una media de treinta minutos adía.
Davidson realizó estudios sobre el cerebrantes y después del programa de la concienci
plena. Antes, el punto de ajuste emocional de lmayoría de la gente se encontraba hacia lderecha, lo que indicaba que estaban preocupadoTras ocho semanas de conciencia plena empezó
moverse hacia la izquierda. Y las declaraciones dos propios trabajadores dejaban claro que con e
paso a la zona más positiva de las emocionehabían salido a la superficie el entusiasmo, l
energía y la jovialidad en el entorno laboral.La conciencia plena parece ser un buen sistem
de refuerzo del dominio de las zonas determinantedel córtex prefrontal. Davidson me ha dado un
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buena noticia: los principales beneficios de lconciencia plena en lo que a un giro del punto dajuste emocional del cerebro se refiere se obtiene
al inicio de la práctica. No hay que esperar añopara notar la mejoría, aunque probablemente senecesario seguir ejercitando la técnica a diaripara mantener la tendencia.
Junto a ese cambio hacia una gama de humoremás positiva tenemos otro instrumento nerviospara gestionar el estrés: un menor tiempo decuperación.
Tradicionalmente, la sesión diaria dconciencia plena se concluye con un período dpensamientos afectuosos dirigidos a los demás: lpráctica del cariño. Se trata de la generació
ntencionada de un estado de ánimo positivo quaumenta el tono vagal, es decir, la capacidad dmovilización del cuerpo para superar un obstácul luego recuperarse con rapidez. El nervio vag
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egula el latido cardíaco y otras funciones de loórganos, y desempeña un papel destacado en eproceso de tranquilización del cuerpo cuando no
angustiamos. Contar con un mejor tono vagal nopermite actuar con más facilidad al activarnos antun problema y al relajarnos luego, en lugar dquedarnos en estado de excitación.
Un buen tono vagal no solo nos ayuda ecuperarnos de la tensión, sino también a dorm
mejor y a protegernos contra las consecuencianegativas para la salud del estrés crónico. L
clave para mejorar el tono vagal es dar con umétodo que nos guste y practicarlo a diario, comi hiciéramos gimnasia del nervio vago. Laécnicas existentes son variadas y van desde alg
an sencillo como acordarnos de contar del uno adiez poco a poco cuando empezamos a enfadarnocon alguien hasta la relajación sistemática de lomúsculos o la meditación.
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En ocasiones cuando hablo de meditación, uema sobre el que escribo desde hace décadas, m
preguntan si pueden conseguirse los mismo
efectos con psicofármacos.16 Yo prefiero recurra técnicas mentales para intervenir en los estadodel cerebro; es una forma natural de manejarlo.
Existen muchos tipos de meditación qu
mplican estrategias mentales distintas: lconcentración, la conciencia plena y lvisualización, por poner solo tres ejemplos. Caduno de ellos tiene efectos concretos sobre nuestro
estados mentales. Por ejemplo, la visualizacióactiva centros del córtex visual espacial, mientraque la concentración trabaja los circuitos datención del córtex prefrontal, pero no la zonvisual. Un nuevo campo científico, la neurociencicontemplativa, ha empezado a estudiar codetenimiento qué diferencias hay entre laconsecuencias de un tipo u otro de meditación e
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el cerebro, qué centros se activan y cuáles podría
er los beneficios concretos.
12. Sobre el punto de ajuste véase: DavidsonR. J. e Irwin, W., «The functional neuroanatomy oemotion and affective style», Trends in Cognitiv
euroscience, 3 (1999), pp. 11-21. No obstante, lelación entre derecha e izquierda no e
excluyente: ambos lados de la zona prefrontapresentan cierto grado de actividad durante lo
ecuestros amigdalares, además de regularloVéase, por ejemplo: Aron, A. R. et al., «Inhibitioand the right inferior frontal cortex», Trends i
Cognitive Sciences, 8, 4 (2004), pp. 170-177.
13. Frederickson, Barbara, Positivity, CrowPublishers, Nueva York, 2009.
14. Siegel, Daniel, The Mindful Brain, Nortonueva York, 2007. [Cerebro y mindfulness
Paidós Ibérica, Barcelona, 2010.]
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15. Davidson, Richard et al., «Alterations ibrain and immune function produced bmindfulness meditation», Psychosomati
edicine, 65 (2003), pp. 564-570.16. Intentar intervenir en el cerebro po
métodos externos como los psicofármacos suponratar un parámetro con un producto químico qu
iene muchas consecuencias, muchos efectoecundarios. Por ejemplo, un tipo muy important
de medicación contra la depresión regula lerotonina del cerebro, pero sol
aproximadamente un cinco por ciento de loeceptores de serotonina del cuerpo se encuentra
ahí. Un porcentaje muy elevado está en el tractgastrointestinal, y precisamente por eso los efecto
ecundarios habituales tienen que ver coproblemas de digestión. El tracto gastrointestinaayuda a su vez a regular el sistema inmunitarioentre otras cosas, por lo que los efectos n
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deseados pueden ramificarse. Existeprometedoras aplicaciones piloto de neuroterapigracias a las cuales se escanea el cerebro de un
persona que de inmediato recibe información qundica si se encuentra en el estado cerebra
deseado, lo que permite experimentar pardeterminar qué la mantiene así; sin embargo, aú
no comprendemos ni las ventajas ni los límites da neuroterapia. Personalmente me inclino pontervenciones más naturales, aunque solo se
porque el cerebro es la masa más complicada
densa e interconectada que se conoce en euniverso.
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La motivación: lo que nos mueve
Las palabras «motivación» y «emoción» tieneorígenes muy parecidos: las dos estáelacionadas con el concepto de movimiento. L
motivación es lo que nos impulsa a actuar par
conseguir un objetivo. Todo lo que nos motive nohace sentir bien. Como me dijo un científico, «parconseguir que hagamos lo que le interesa, lnaturaleza lo convierte en un placer».
Las motivaciones determinan dóndencontramos placeres, pero con frecuencia cuandlega el momento de lograr esos objetivos la vid
presenta dificultades. Sin embargo, si nos topamo
con contratiempos y obstáculos en la consecucióde las metas a las que nos empujan nuestramotivaciones se activan unos circuitos quconvergen en una zona del córtex prefronta
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as cosas se tuercen. También son demasiadeacios a correr riesgos, no porque tome
precauciones sensatas, sino porque aplican u
exceso de cautela. Adolecen de falta dmotivación, suelen ser más ansiosos y miedosos están más pendientes de posibles amenazas.
Las investigaciones de Davidson indican que e
hemisferio izquierdo se pone en funcionamientcon solo pensar en conseguir un objetivelevante. La actividad de la zona prefrontazquierda se relaciona con algo más important
que una meta cualquiera: es la sensación de teneun norte en la vida, las grandes empresas que daentido a la existencia.
Howard Gardner ha escrito sobre lo qu
denomina «buen trabajo», una mezcla dexcelencia (hacer un trabajo dando lo mejor dnosotros), compromiso (estamos entusiasmados lenos de energía y nos encanta lo que hacemos)
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necesidad de poder, en el sentido de influir eotras personas. McClelland distinguía entre doipos de poder. Uno es el egoísta y egocéntrico
donde no importa que el efecto sobre los demáea bueno o malo; es, por ejemplo, el qu
demuestran los narcisistas. El otro comporta ubeneficio social; el individuo siente placer a
nfluir en los demás positivamente o en favor debien común.
El segundo es la necesidad de afiliación, eplacer que se desprende de estar con otra gent
Quienes se caracterizan por esa motivación, poejemplo, sienten como impulso el simple placer dcolaborar con gente con la que están a gustoCuando trabajan en pos de una meta común, lo
ndividuos movidos por la afiliación encuentraenergía al pensar lo bien que se sentirá todo emundo cuando se alcance ese objetivo. Lograndes participantes en equipos pueden saca
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fuerzas de este tipo de estimulación.
Por último tenemos la necesidad dconsecución, de alcanzar un objetivo significativo
A las personas que se caracterizan por esmotivador les encanta llevar la cuenta de lo quucede, recibir información sobre su progreso, dgual que se trate de conseguir los objetivo
rimestrales estipulados en su trabajo o decaudar millones para una organización d
beneficencia. La gente con un fuerte impulso dconsecución se esfuerza por mejorar, aprend
ncesantemente.Por muy buenos que sean, no se contentan
iempre aspiran a obtener mejores resultados.
El impulso de consecución puede tener un
desventaja: hay quien acaba siendo adicto arabajo, se obsesiona con sus objetivos laborales e olvida de vivir plenamente. Lo vemos en e
caso de los estudiantes excesivamente empollone
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que aspiran a sacar excelentes notas a expensas dodo lo demás, o en los ejecutivos de éxito qurabajan dieciocho horas todos los días de l
emana, o en cualquiera que se rija por eperfeccionismo. La clave para que el impulso dconsecución resulte saludable es fijarse un nivede rendimiento muy alto y aspirar a cumplirlo
pero sin ofuscarse, porque si la meta enalcanzable no valoramos los triunfos y no
obsesionamos con la más mínima imperfección. Eesos casos, el impulso de consecución hace que l
ituación se nos vaya de las manos.Al evaluar su rendimiento en cualquie
ituación, los perfeccionistas se fijan solo en lque podrían haber hecho mejor, no en lo que ha
hecho bien. Puede que estén ya en un ciento diepor cien comparados con otra gente, pero tratadesesperadamente de alcanzar un ciento doce o uciento quince. En la actualidad ese esfuerzo s
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premia muy claramente tanto en el mund
educativo como en el laboral, pero tiene un costhumano tanto para el estudiante como para e
rabajador: la vida se resiente. El precio puede seun fracaso sentimental detrás de otro, o no tenenunca tiempo para disfrutar de algo, o desde epunto de vista de la salud sufrir de estrés crónico.
¿Cómo podemos ayudar a quien sufra esproblema? Creo que primero hay que tratar dhacerle entender que aspirar a un éxito excesiviene un lado negativo. Lo segundo es explicarl
que no siempre hay que conseguir un ciento diepor cien, que a veces llegar solo al ochenta o anoventa ya está muy bien, y que además de teneéxito uno puede disfrutar de la vida y ser feliz.
McClelland descubrió que puede calcularse enivel de necesidad de consecución con un simpluego infantil consistente en lanzar una anilla d
plástico que debe encajar en una estaca qu
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previamente se ha clavado en el suelo y que puedcolocarse a uno, dos, tres o cuatro metros ddistancia: cuando más lejos esté más puntos s
obtienen. A la gente con una gran motivación dconsecución se le da muy bien calcular cuál es lmáxima distancia a la que puede colocar la estacpara luego acertar al lanzar la anilla. Tiene
habilidad para correr riesgos. Puede que hagacosas que a ojos de los demás parezcan mupeligrosas, pero antes han investigadadecuadamente y poseen la información necesaria
o cuentan con la capacidad requerida, lahabilidades que les ayudarán a lograr el objetivo.
En sus investigaciones McClelland averiguque ese rasgo está muy marcado en lo
empresarios de gran éxito profesional.Recuerdo que hace unos años participé en una
ornadas sobre el mundo laboral, en concreto euna mesa redonda con dos jóvenes expertos e
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nuevas tecnologías, cada uno de ellos responsablde una puntocom. Una en concreto era Razorfishque se dedicaba a comprar espacio publicitari
nteractivo en aquella historia, tan novedosa poentonces, que se llamaba «internet». Todo emundo tenía muchas esperanzas depositadas eRazorfish en aquel momento (el principio de l
burbuja tecnológica de los años noventa) y loven empresa ganaba valor de mercado co
bastante rapidez. Razorfish tenía una buencapitalización de mercado que se esfumó cuand
estalló la burbuja. Desde entonces ha cambiado dmanos en varias ocasiones.
Personalmente me despertó más interés el otremprendedor de la mesa redonda, que dirigía un
nueva compañía que en aquella época llamabmenos la atención que Razorfish. Al hablar con éme di cuenta de que era el típico ejemplo deperfil trazado por McClelland del empresario co
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un gran impulso de consecución: daba la impresió
de que disfrutaba descubriendo constantementcómo mejorar su rendimiento. Mientras hacía l
carrera había resuelto una compleja cuestiómatemática relacionada con algoritmoavanzadísimos que poca gente comprendía y quenía importantes aplicaciones potenciales e
nternet. Los demás consideraban que se habíarriesgado enormemente al crear una puntocobasada en la aplicación de un método pocconocido y aún por poner a prueba, pero él estab
convencido de que funcionaría. Se habípreparado a conciencia. Poca gente había oídhablar de su empresa por aquel entonces y si yo lecordé fue porque tenía un nombre curioso. S
lamaba Google. Él era Sergei Brin.
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El rendimiento óptimo
Hace aproximadamente un siglo que lpsicología está al tanto de la relación entre estré rendimiento. Se conoce como la ley de Yerkes
Dodson. Aunque los psicólogos Yerkes y Dodso
no podían saberlo hace cien años, en realidaestaban estudiando los efectos del ejhipotalámico-hipofisario-suprarrenal, laconexiones que segregan hormonas del estré
cuando se activa la amígdala.Se trata de una forma distinta de analizar de qu
modo el cerebro beneficia o perjudica nuestrendimiento, ya sea en el trabajo, en e
aprendizaje, en un deporte o cualquier otra esferque requiera la aplicación de nuestracapacidades. La ley de Yerkes-Dodson recoge treestados principales: desvinculación, flujo
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obrecarga. Cada uno de ellos tiene una enormnfluencia en nuestra capacidad de rendir a
máximo: la desvinculación y la sobrecarga dan a
raste con nuestros esfuerzos, mientras que el flujes saca partido.
Las consecuencias del
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estrés sobre elrendimiento
La relación entre estrés y rendimiento
reflejada en la ley de Yerkes-Dodson, indica qu
el aburrimiento y la desvinculación activan uncantidad excesivamente pequeña de las hormona
del estrés segregadas por el eje hipotalámico
hipofisario-suprarrenal, con lo que e
rendimiento se resiente. Cuando nos sentimo
más motivados y vinculados, el «estrés bueno
nos sitúa en la zona óptima, donde funcionamo
en plenitud de condiciones. Si los problema
resultan excesivos y nos desbordan, entramos e
a zona de agotamiento, donde los niveles d
hormonas del estrés son demasiado elevados
entorpecen el rendimiento.
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La desvinculación
En todo el mundo abundan los trabajos repletode individuos estancados por falta de vinculaciónde implicación: les aburre su cometido, no sienten inspirados y carecen de interés. L
motivación para rendir al máximo es escasa nula, y se limitan a hacer lo mínimo para que nos despidan. Los estudios sobre el compromis
de los trabajadores señalan que en las empresa
más productivas hay diez empleadocompletamente vinculados por cada undesvinculado, mientras que en las que tienen unproductividad media la proporción es solament
de dos a uno.17 Los trabajadores vinculados somás productivos, ofrecen una mejor atención a loclientes y resultan más leales a la empresa.
Al pasar del aburrimiento a la zona óptima de
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arco de rendimiento el cerebro segrega cada vemayor cantidad de hormonas del estrés y entramoen la franja del «estrés bueno», donde se reactiv
el rendimiento. Los retos (por ejemplo, estamotivado para alcanzar un objetivo, tener qudemostrar de qué somos capaces o trabajar a todmáquina en equipo para llegar a tiempo a un
entrega) hacen que centremos la atención y nolevan a dar lo mejor de nosotros mismos. E
estrés bueno suscita la vinculación, el entusiasm la motivación, y moviliza la cantidad adecuad
de las hormonas del estrés cortisol y adrenalinjunto con otras sustancias beneficiosas quegrega el cerebro, como la dopamina) para hace
el trabajo con eficiencia. Tanto el cortisol como l
adrenalina tienen efectos protectores perjudiciales, pero el estrés bueno activa subeneficios.
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La sobrecarga
Sin embargo, cuando las exigencias son tantaque no podemos gestionarlas, cuando la presiónos desborda, cuando tenemos demasiado quhacer y nos falta tiempo o apoyo, entramos en l
zona del estrés malo. Un poco más allá de la zonóptima, en lo alto del arco de rendimiento, hay upunto de inflexión donde el cerebro producdemasiadas hormonas del estrés, que empiezan
afectar a nuestra capacidad de trabajar bien, dnnovar, de escuchar y de hacer planes de un mod
eficaz.
Los costes del estrés crónico van mucho máallá del rendimiento. En esa zona, lo quécnicamente se denomina «carga alostática
provoca que prevalezcan los efectos perjudiciale
de las hormonas del estrés. Unos niveles excesivo
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de esas secreciones durante un período demasiadprolongado alteran la función neuroendocrina provocan desequilibrios de los sistema
nmunitario y nervioso, de modo que somos mápropensos a sufrir enfermedades y nos cuestpensar con claridad. El ritmo circadiano srastorna y dormimos mal.
Mucho antes de haber oído hablar del ejhipotalámico-hipofisario-suprarrenal, cuando mpreparaba para doctorarme, investigué ese tema emi tesis. Medí la fisiología de determinada
personas (controlando la respuesta del ritmcardíaco y la sudoración) mientras veían unpelícula realizada para inspirar a los trabajadorede la industria maderera a utilizar los dispositivo
de protección. En las imágenes se veían treaccidentes, todos ellos provocados por no empleaun mecanismo de seguridad. En el primeraparecía Mack, que metía un trozo gigantesco d
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contrachapado en una sierra circular con unodientes muy afilados que causaban impresión. Nhabía colocado la protección. Dirigía el pulga
hacia la sierra, pero como estaba charlando con samigo George no se daba cuenta. A medida que ededo se acercaba a la sierra aumentaba laprensión, como pude comprobar a partir de l
espuesta del ritmo cardíaco y la sudoración de loespectadores de la película. Se sabía exactamenten qué momento llegaba el pulgar a la sierra coolo mirar la gráfica de los individuos, cuy
amígdala funcionaba a toda máquina.Una vez pasado el accidente, el ritmo cardíac
la sudoración se serenaban, ya que la gentcomenzaba a reponerse, pero entonces empezaba
prepararse el siguiente accidente y, dado que no shabían recuperado del todo, los espectadoreenían una respuesta aún más pronunciada. A
producirse el tercero la gráfica se nos quedab
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pequeña, literalmente: por aquel entonceutilizábamos tinta y papel, una especie dpolígrafo, y al llegar ese punto la aguja se salía d
a hoja.Eso mismo nos sucede cuando tenemos un ma
día. En nuestro interior se produce esa reacción destrés en ascenso vertiginoso si nos dormimo
porque no suena el despertador y de repente nodamos cuenta de que vamos a llegar tarde a uneunión importante; luego los niños se portan mal enemos un encontronazo con nuestra pareja, a
que salimos de casa de un humor de perros; continuación el coche se niega a arrancar y lafrustraciones se suceden. Y todo eso antes siquierde haber llegado a la oficina. Las hormonas de
estrés van a tope.En ese ejemplo tenemos problema
continuados, una de las causas más habituales da carga alostática, que, en caso de convertirse e
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un factor crónico, puede dejarnos más expuestos as enfermedades. Los científicos han descubiert
que tener que afrontar repetidamente toda una seri
de hechos estresantes provoca ese resultado. Lmismo sucede cuando existe una fuente de estrécrónica (por ejemplo, un compañero de trabajdesagradable) a la que nunca nos acostumbramo
Otro motivo es obsesionarnos con lo que noagobia (por ejemplo, despertarnos en plena noch ponernos a darle vueltas), de modo que n
conseguimos reducir el nivel de estrés.18
Los científicos que estudian la activación deeje hipotalámico-hipofisario-suprarrenal señalaque una de las formas más fiables de estimular lproducción de cortisol y adrenalina es unimulación de una entrevista laboral. E
experimento consiste en buscar a gente en paro a lque se ofrece una supuesta preparación paraprender a buscar trabajo. Llegan a un laboratori
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de psicología donde se miden sus reaccionefisiológicas durante lo que creen que es unpráctica de entrevista de trabajo. En realidad, l
persona con la que hablan es un cómplice deensayo que empieza a tener reacciones no verbalenegativas (como miradas de indignación) mientrael pobre candidato va hablando y luego pasa
criticarlo abiertamente. Como es lógico, el ejhipotalámico-hipofisario-suprarrenal se activnequívocamente. Los directivos y loupervisores deberían ser conscientes de que es
es lo que sucede si al hablar con un trabajador du rendimiento se centran tan solo en lo que h
hecho mal, y no en cómo puede mejorar y en lo quha hecho bien.
En el nivel máximo de segregación dhormonas del estrés nos abrumamos, lo quentorpece ampliamente nuestra capacidacognitiva; por ejemplo, el rendimiento matemátic
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lingüístico puede disminuir un cincuenta pociento. Cuando estamos sobrecargadoeaccionamos de forma rígida, inflexible. N
podemos adaptarnos a nuevas situaciones. Nogramos concentrarnos, nos distraemos co
facilidad.
Estar siempre abrumado puede dañar e
hipocampo, que es determinante para eaprendizaje: ahí es donde los recuerdos recientepor ejemplo, lo que acabamos de oír o leer
pasan de la memoria a corto plazo a la memoria
argo plazo, lo que nos permitirá recordarlos coposterioridad. El hipocampo tiene una enormcantidad de receptores de cortisol, de modo qunuestra capacidad de aprender es muy vulnerabl
al estrés. Si en nuestra vida hay un estréconstante, ese torrente de cortisol llega desconectar las redes neuronales existentes podemos sufrir graves pérdidas de memoria, segú
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e ha observado en afecciones clínicas como erastorno de estrés postraumático y la depresió
aguda.
Investigaciones más recientes han demostradque los efectos biológicos del tales niveles destrés malo afectan a la salud en mucho
entidos.19 Se produce un incremento de gras
abdominal y aumenta la resistencia a la insulinaEl cuerpo se vuelve más propenso a la diabeteas cardiopatías y las obstrucciones arteriales. L
eficiencia del sistema inmunitario cae en picado
El cortisol degrada la vaina mielínica que recubras vías nerviosas, lo que reduce la transmisión deñales de una zona del cerebro a otra. Eesumen, los efectos neurológicos, cognitivos
biológicos de un estrés excesivo son aún peores do que se creía.
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El flujo
El punto ideal del arco de Yerkes-Dodson en eque debemos ubicarnos es la zona de rendimientóptimo, denominada «flujo» en las investigacioneealizadas por Mihály Csíkszentmihályi en l
Universidad de Chicago. El estado de flujepresenta un pico de autorregulación, el punto d
aprovechamiento máximo de las emociones aervicio del rendimiento o el aprendizaje. Permit
canalizar las emociones positivas para realizar unarea con energía. En ese estado estamo
concentrados y sentimos una alegría espontánea, uéxtasis incluso.
El concepto del flujo surgió de unnvestigación en la que se pedía a los participante
que describieran un momento en el que se había
uperado y habían alcanzado su cota máxim
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personal. La gente refirió momentos relacionado
con campos de especialización muy diversodesde el baloncesto hasta el ballet pasando por e
ajedrez o la neurocirugía, pero con independencide los detalles el estado subyacente que describíaera siempre el mismo.
Algunas de las características principales de
flujo son una concentración intensa nquebrantable, una ágil flexibilidad pareaccionar ante nuevos problemas, un rendimient
al máximo de nuestra capacidad y una sensació
de placer, de enorme felicidad, derivada de lactividad que tenemos entre manos. Ese últimpunto nos indica claramente que si se hiciera unexploración cerebral a una persona en plen
estado de flujo probablemente se apreciaría unnotable actividad prefrontal izquierda; si shiciera un estudio de la química cerebral, eposible que se encontraran mayores cantidades d
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os compuestos que estimulan el ánimo y l
productividad, como la dopamina.
Esa zona de rendimiento óptimo se ha definid
como un estado de armonía neuronal, en el quáreas dispares del cerebro se encuentran eincronía, colaboran. También se ha considerad
un estado de máxima eficiencia cognitiva.2
Alcanzar el flujo nos permite aprovechar amáximo nivel cualquier talento que podamos tener
Por lo general quienes han llegado a dominar ucampo de actividad concreto y se encuentran entros mejores del mundo han practicado un mínim
de 10.000 horas.21 Es interesante comprobar qucuando esos individuos ejercitan esas habilidade
ean las que sean, su nivel global de actividacerebral tiende a disminuir, lo que indica que haacabado por realizar esa actividad específicelativamente sin esfuerzo, incluso en lo
momentos de mayor rendimiento.
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Unos de los primeros estudios sobre el temaseguraba que en el estado de flujo solo trabajaas zonas cerebrales relacionadas con la actividad
o cual contrasta con lo que le sucede a unpersona que se aburre, dado que en este caso sdetecta una activación neuronal dispersa aleatoria, en lugar de una delimitación bie
definida de la actividad en las zonas relacionadacon la tarea. En el cerebro de una personestresada se aprecia mucha actividad en circuitoemocionales irrelevantes para la labor que tien
entre manos, lo que indica que está alterada nerviosa.
Una empresa conseguirá rendir al máximiempre que sus trabajadores aporten todas su
capacidades en grado sumo. Cuanto más momentode flujo haya (o sencillamente de permanencia ea zona de vinculación y motivación), mejor. Ha
varias vías para llegar a ese estado:
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• Ajustar las demandas para adaptarse a lcapacidad de la persona. Si tiene trabajadores su cargo, trate de medir su nivel óptimo d
enfrentamiento con las dificultades. Si no estámuy motivados, aumente la dificultad de modque su trabajo resulte más interesante, poejemplo encargándoles algo más difícil de l
habitual. Si están abrumados, reduzca ldemanda y muéstreles su respaldo (ya seemocional o logístico).• Practicar las habilidades en cuestión par
mejorarlas y poder afrontar un mayor nivel ddemanda.• Mejorar la capacidad de concentración par poder prestar más atención, ya que la atenció
es de por sí una vía de acceso a la fase de flujo
Por último, tenemos que darnos cuenta cuandnosotros mismos u otras personas salimos de l
zona de estrés positivo y máximo rendimiento
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para poder aplicar el remedio adecuado. Hay qu
prestar atención a varios indicadores. El máevidente es la disminución del rendimiento: n
conseguimos hacer la tarea igual de bien, nmporta el parámetro que utilicemos para medirlo
Otro es la pérdida de atención, la falta dconcentración o el aburrimiento. Y existen pista
más sutiles que pueden detectarse antes de udescenso apreciable del rendimiento. Por ejemploi alguien parece «despistado» en comparació
con su forma habitual de hacer las cosas,
esponde con mucha rigidez en lugar de tener econsideración las alternativas, o se muestrmalhumorado y se inquieta fácilmente, cualquierde esos síntomas puede indicar que la ansieda
está afectando negativamente a su eficiencicognitiva.
Para llegar al flujo es necesario un equilibrientre las exigencias que plantea una situación y l
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capacidad de la persona: muy a menudo l
alcanzamos cuando nos vemos empujados utilizar nuestras habilidades con todo su potencia
Sin embargo, el punto óptimo varía ampliamenten función de cada persona. En una ocasión habldel flujo y el arco de rendimiento con un piloto daviones militares que me contó que lo que para l
mayoría de la gente sería una zona de enormobrecarga para los pilotos supone la entrada en e
flujo, y eso porque para ejercer su profesión haque tener un tiempo de reacción situado en e
percentil noventa y nueve; es decir, una rapidecasi sobrehumana. «Funcionamos a base dadrenalina», me dijo, y eso es lo que los hacdisfrutar.
Una estrategia general para aumentar laposibilidades de entrar en esa fase es practicahabitualmente métodos de mejora de lconcentración y la relajación fisiológica. Hay qu
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omárselos como una tabla de ejercicios y hacerlo
odos los días, o todos los días en que sea posiblePor ejemplo, a mí me gusta meditar por la
mañanas y creo que eso me ayuda a tener unactitud positiva, tranquilidad y mayoconcentración a lo largo de casi todo el día. Senemos un trabajo muy estresante pued
ayudarnos ofrecer con regularidad al cerebro y acuerpo la oportunidad de recuperarse y relajarseLa meditación es solamente uno de los muchométodos de relajación existentes; la clave está e
encontrar uno que nos guste y practicarlo cofrecuencia.
Todo lo que de verdad nos relaje es útil. No mefiero a salir a correr un rato sin dejar d
preocuparnos de lo que va mal: eso no eelajarse. Me refiero a jugar con niños, o sacar a
perro, o practicar el golf, o cualquier cosa quirva para tranquilizarnos. Cuanto más rompamo
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el ciclo de captura de la zona prefrontal derech
por parte de la amígala, más libres estaremos paractivar los circuitos beneficiosos del córte
prefrontal izquierdo.Si practicamos habitualmente algo como l
conciencia plena, nos parece que esa mayoactivación del hemisferio izquierdo adquier
prominencia con el tiempo, y lo cierto es que ecambio más pronunciado se experimenta durantos primeros meses. Hasta el momento los dato
más claros sobre ese paso de la zona prefronta
derecha a la izquierda proceden de lnvestigación realizada por Davidson con Jo
Kabat-Zinn, durante la cual personas situadas eentornos profesionales de mucho estré
practicaron la conciencia plena. En la actualidaestán repitiendo el experimento para asegurarse dque se obtienen los mismos resultados y parcomprender mejor las condiciones propiciadas po
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esa actividad. ¿Con qué frecuencia y durant
cuánto tiempo hay que practicar para apreciacambios del sistema nervioso o el cuerpo? ¿Ha
algún tipo de gente que se beneficie más que lodemás? Para contestar a esas preguntas nos hacefalta más estudios.
Otra cuestión, aparte de las ventajas antiestré
es cómo aumentar la capacidad de concentraciónLa concentración es una habilidad mental y todaas habilidades pueden mejorar mediante l
práctica, pero con el incremento vertiginoso de la
distracciones con las que todos no topamos enuestros días este asunto se ha convertido en algdecisivo en el entorno laboral. Cuanto más nodistraemos menos eficientes somos.
Neurocientíficos cognitivos como Davidsoestán analizando ahora los métodos clásicos dmeditación, que desde su punto de vista soejercicios de adiestramiento para lograr una mayo
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concentración de la atención. Existen muchométodos de meditación en las tradicioneespirituales europea y asiática y muchos puede
entenderse, básicamente, como formas de aumentaa concentración (algo muy alejado de su funció
espiritual). La regla fundamental de cualquieécnica de intensificación de la concentración e
dirigir la atención a A y, siempre que la mente sdistraiga hacia los asuntos B, C, D, E o F y nodemos cuenta de lo sucedido, hacerla volver a ACada vez que redirijamos la mente distraída haci
un estado de atención ejercitaremos la musculaturde la concentración. Es como hacer repeticionecon un aparato de gimnasia, con la diferencia dque en este caso se fortalece una parte del cerebro
a atención.
17. Sobre el nivel de vinculación de lo
rabajadores véase: The Gallup Organization
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http://www.gallup.com/consul ting/52/employeeengagement.aspx.
18. McEwen, Bruce, «Allostasis and allostati
oad: implications for neuropsychopharmacology»europsychopharmacology, 22, 2 (2000), pp08-124 [DOI: 10.1016/S0893-133X(99)00129
3].
19. Sobre el estrés y la salud véase: McEwenBruce, The End of Stress As We Know It , JosepHenry Press, Washington, DC, 2002.
20. Sobre la eficiencia cognitiva véase
Damasio, Antonio, «Sub-cortical and corticabrain activity during the feeling of self-generateemotions», Nature Neuroscience, 3 (2002), pp
049-1056.
21. Sobre el dominio de una actividad véaseEricsson, K. Anders, «The search for generaabilities and basic capacities: Theoreticamplications from the modifiability and complexit
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of mechanisms mediating expert performance», e
Sternberg, Robert y Grigorenko, Elena (ed.), Th
sychology of Abilities, Expertise, an
Competencies, Cambridge University Presueva York, 2003.
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El cerebro social
«Mindsight» es el término que utiliza el doctoDaniel Siegel, director del Instituto Mindsight da UCLA, para referirse a la capacidad d
autocontemplación que tiene la mente. Su notabl
rabajo defiende con solidez que los circuitocerebrales que utilizamos para el autodominio y eautoconocimiento son en gran medida los mismo
que activamos para conocer a otra persona.22 E
otras palabras, en cierto sentido la conciencia quenemos de la realidad interior de otra persona y l
que tenemos de la nuestra son sendos ejemplos dempatía. Siegel, que es buen amigo mío y todo u
pionero, ha fundado un nuevo campo, lneurobiología interpersonal, que no ha cobradforma hasta hace pocos años, cuando la ciencia hdo descubriendo el cerebro social.
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El cerebro social cuenta con infinidad dcircuitos, todos ellos concebidos para adaptarse a mente de otra persona e interactuar con ella. S
rata de un descubrimiento relativamente recientde la neurociencia, ya que desde sus orígenes lanvestigaciones cerebrales se habían centrad
únicamente en un solo cerebro de un solo cuerp
de una sola persona. Sin embargo, hace entre cinc diez años empezaron a estudiar dos cerebros d
dos cuerpos de dos personas mientranteractuaban, y eso ha dado paso a todo u
abanico de descubrimientos.Un hallazgo clave ha sido el de las «neurona
espejo», que funcionan como una especie de wineuronal para conectar con otro cerebro. S
cuentan varias historias sobre su descubrimientoMi preferida tiene que ver con un laboratoritaliano en el que se hacía un mapeo del córte
motor, la parte del cerebro que mueve el cuerpo
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de un mono. Medían neuronas individuales, de un
en una, observando células que solo tenían unfunción y nunca se activaban cuando el anima
hacía otra actividad. Un buen día, mientraestudiaban una neurona que solo operaba cuandel simio levantaba un brazo, se sorprendieron adetectar en ella actividad sin que el animal s
hubiera movido.Entonces se dieron cuenta de lo que sucedía
Hacía calor y un ayudante del laboratorio habíalido a buscar un helado y estaba comiéndosel
delante de la jaula; pues bien, cada vez quevantaba el brazo para darle un lametón s
activaba la neurona del mono con esa mismfunción. Ahora sabemos que el cerebro human
está salpicado de neuronas espejo que reflejan enosotros exactamente lo que vemos en los demáus emociones, sus movimientos e incluso su
ntenciones.23
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Ese descubrimiento puede explicar por qué scontagian las emociones. Hacía ya décadas que lpsicología estaba al tanto de ese factor, gracias
experimentos en los que dos desconocidos entraen un laboratorio y deben marcar en una lista destados de ánimo los que experimentan en esmomento. Luego permanecen en silencio
mirándose, durante dos minutos. A continuacióvuelven a marcar los elementos de la misma listaDe los dos, el que sea más expresivemocionalmente habrá transmitido sus emocione
al otro durante los dos minutos de silencio.Sin embargo, el proceso en sí era un enigma
Los psicólogos se preguntaban por el mecanismdel contagio. Ahora ya lo sabemos: se produc
gracias a las neuronas espejo (y a otras zonacomo la ínsula, que está al tanto de las sensacionede todo el cuerpo), en lo que equivale a unconexión entre dos cerebros. Debido a ese cana
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furtivo existe en todas y cada una de nuestra
nteracciones un subtexto emocional que determinenormemente todo lo demás.
Por ejemplo, pensemos en un estudiconsistente en comunicar a determinadas personacuál había sido su rendimiento, en algunos casonegativo y en otros positivo. Si recibía
eprobaciones en un tono afectuoso, positivo optimista, salían con muy buena impresión deproceso de interacción. En cambio, si se alababu actuación en un tono muy frío, crítico y censo
acababan con una sensación negativa, aunque lehubieran felicitado. Por consiguiente, el subtextemocional es más fuerte en muchos sentidos que lnteracción aparente y manifiesta.
Eso significa que, básicamente, influimos dforma constante en el estado cerebral de lodemás. Según mi modelo de inteligenciemocional, la gestión de las relaciones quier
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decir, en este nivel, que somos responsables dcómo determinamos los sentimientos de lapersonas con las que interactuamos, para bien
para mal. En ese sentido, la capacidad relacionaiene que ver con la gestión de los estado
cerebrales de los demás.
A partir de ahí surge un interrogante: ¿quié
envía las emociones que pasan entre las personas quién las recibe? Una respuesta, para grupos dguales, es que el emisor suele ser el individu
más expresivo emocionalmente. Sin embargo
cuando existen diferencias de poder (en el aula, eel trabajo, por lo general en cualquier tipo dorganización) el emisor emocional es el individumás poderoso, que marca el estado emocional de
esto.En cualquier grupo de seres humanos se prest
el máximo de atención (y se confiere el máximo dmportancia) a lo que diga o haga la persona co
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más poder. Hay muchos estudios que señalan, poejemplo, que si el líder de un equipo está de buehumor los demás lo reflejan y el optimism
colectivo mejora el rendimiento del conjunto. Ecambio, si el líder proyecta mal humor lo propagdel mismo modo y el funcionamiento del grupo sesiente. Eso se ha observado en grupos qu
omaban decisiones empresariales, que buscabaoluciones creativas o incluso que montaban unienda de campaña.
El contagio emocional se produce siempre qu
a gente interactúa, ya sea en pareja, en grupo o euna organización. Se hace más evidente en uacontecimiento deportivo o una representacióeatral, donde la multitud experimenta idéntica
emociones al mismo tiempo. El responsable de esransmisión es nuestro cerebro social, gracias
circuitos como el sistema de neuronas espejo. Econtagio emocional de una persona a otra surg
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automática, instantánea e inconscientemente
escapa a nuestro control.
En el Hospital General de Massachusett
vinculado a la Facultad de Medicina de Harvarde hizo un estudio con médicos y pacientes durant
una sesión de psicoterapia. La interacción se graben vídeo y se controló su fisiología
Posteriormente los pacientes vieron la grabación dentificaron los momentos en los que habíaenido la impresión de que el médico establecíazos de empatía con ellos y se habían sentid
escuchados y comprendidos, compenetrados coél, y los momentos en los que se habían encontraddisgregados y habían pensado: «Mi médico no mentiende, le traigo sin cuidado.» Cuando lo
pacientes se habían sentido disgregados tampoce había observado una conexión en su fisiologíao obstante, cuando decían: «Sí, he sentido un
verdadera conexión con el médico», su
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fisiologías se habían movido conjuntamente, com
en un baile. Se había producido asimismo uncoincidencia fisiológica; el ritmo cardíaco d
médico y paciente se había sincronizado.Ese estudio refleja la fisiología de l
compenetración o rapport , un estado que s
caracteriza por tres ingredientes.24 El primero e
a atención absoluta. Las dos personas tienen questar completamente pendientes la una de la otra dejar a un lado las distracciones. El segundo es lincronía no verbal. Si dos individuos conecta
bien realmente y se observa esa interacción sifijarse en lo que dicen (como quien ve una películin sonido), se apreciará que sus movimiento
están casi coreografiados, como si bailaran. Eesponsable de orquestar esa sincronía es otr
grupo de neuronas, llamadas osciladores, quegulan nuestro movimiento con respecto a otr
cuerpo (o a un objeto).25
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El tercer ingrediente de la compenetración es lpositividad. Es una especie de microflujo, dubidón interpersonal; me imagino que un estudi
cerebral revelaría actividad en la zona prefrontazquierda en ambas personas. En esos momento
de química interpersonal, de conexión, es cuandalen mejor las cosas, con independencia de lo
detalles de lo que estemos haciendo juntos.En un artículo aparecido en Harvard Busines
eview ese tipo de interacción se denomin
«momento humano».26 ¿Cómo se consigue u
momento humano en el trabajo? Tenemos que dejaa un lado todo lo demás y prestar una atencióncondicional a la persona con la que estamo
Con eso se abre la puerta de la compenetración, ea que el flujo emocional está en sincroníauestra fisiología refleja la de la otra persona, qu
nos hace sentir conexión, proximidad y afectoPodemos analizar ese momento humano en funció
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de la fisiología, pero también desde el punto d
vista de la experiencia, puesto que en esonstantes de química nos resulta agradable esta
con la otra persona, que a su vez siente lo mismcon respecto a nosotros.
22. Siegel, Daniel, The Mindful Brain, op. cit .
23. Los neurocientíficos no han llegado a uacuerdo sobre la presencia de neuronas espejo eel cerebro humano. Hay quienes dicen que s
concentran en el córtex motor, mientras que otrodefienden que están muy diseminadas por distintazonas.
24. Sobre los tres ingredientes de l
compenetración véase: Tickle-Degnan, Linda Rosenthal, Robert, «The Nature of Rapport and it
onverbal Correlates», Psychological Inquiry, núm. 4 (1990), pp. 285-293.
25. Sobre los osciladores véase: Port, R. y Va
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Gelder, T., Mind as Motion: Explorations in th
ynamics of Cognition, MIT Press, CambridgMassachusetts), 1995.
26. Sobre el momento humano véaseHallowell, Edward, «The Human Moment aWork», Harvard Business Review (1 de enero d
999).
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El cerebro social en internet
La naturaleza concibió el cerebro social para lnteracción cara a cara, no para el mundo virtuaPor consiguiente, ¿cómo se relacionan locerebros sociales cuando miramos un monitor y n
directamente a otra persona? Contamos con unpista crucial sobre los problemas que presentaesas comunicaciones desde los inicios de internecuando los únicos que mandaban correo
electrónicos eran los científicos, que utilizaban lque por entonces se llamaba Arpanet. Esa piston los mensajes ofuscados o flaming , que s
envían cuando la persona se altera un poco (
mucho) y la amígdala toma las riendas de lituación, con lo que se escribe arrebatadamente e hace clic en Enviar sin haberlo pensado bien. Y
a continuación ese producto del secuestr
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amigdalar aparece en el buzón de entrada de otr
ndividuo. El término técnico más adecuado serí«ciberdesinhibición», porque se ha comprobad
que la desconexión entre el cerebro social y lpantalla libera el control que suelen tener sobre lamígdala las zonas prefrontales, más razonables.
La explicación de los mensajes ofuscados e
que en internet el cerebro social no recibnformación: a no ser que se hable cara a cara víeleconferencia, los circuitos sociales no ven nadao saben cómo está reaccionando la otra person
no pueden guiar nuestra respuesta (no puededecir: «Haz eso, no lo otro»), como sucede dmodo automático e instantáneo en lacomunicaciones cara a cara. En lugar de funciona
como radar social, el cerebro social enmudece, lque da rienda suelta a la amígdala para enviamensajes ofuscados si sufrimos un secuestro.
Incluso en una llamada telefónica esos circuito
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eciben por el tono de voz gran cantidad dmpulsos emocionales que permiten comprendeos matices de lo que se dice. El corre
electrónico, por el contrario, no ofrece toda esnformación.
Hace poco conversé con un consultor europecuyos servicios habían solicitado dos empresas d
ecnología que tenían una alianza laboral parcolaborar en la creación de una nueva línea dproductos. Cada una contaba con un equipo dngenieros, que estaban en distintos edificios d
distintos barrios de la misma ciudad. No se reunían, solo se comunicaban por corre
electrónico, y la situación había degenerado en unguerra de mensajes ofuscados. El proyecto estab
atascado. ¿Y qué hizo el consultor? Congregó a lodos grupos en un tercer lugar durante dos díaencillamente para que se conocieran todos e
persona.
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Un motivo por el que esa conexión personaesulta tan importante en el caso de l
comunicación virtual es la interfaz cerebr
ocial/pantalla.Cuando nos sentamos ante el teclado
escribimos un mensaje que consideramos positiv hacemos clic en Enviar, lo que no comprendemo
neurológicamente es que nadie recibe nuestrompulsos no verbales (expresión facial, tono d
voz, gesticulación, etcétera). El correo electróniciende a la negatividad: cuando el que lo mand
cree que ha escrito algo positivo, el que lo recibacostumbra a considerarlo neutro. Cuando aprimero le parece neutro, el segundo suele verlun tanto negativo. La gran excepción aparec
cuando los dos se conocen bien; ese vínculo salva tendencia a la negatividad.
Clay Shirky, que estudia las redes sociales y lweb en la Universidad de Nueva York, m
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mencionaba un ejemplo relacionado con un equipnternacional de seguridad bancaria que tenía qurabajar las veinticuatro horas del día. Me decí
que, para poder funcionar bien, era imprescindiblque utilizaran lo que él llama un modelo dbaniano, por recordar las características de estárbol, según el cual los principales componente
de los distintos grupos debían reunirse y verscara a cara, de modo que, al ponerse en contactentre sí cuando se produjera una crisis, supieraevaluar con claridad los mensajes enviados po
os demás. Si en el grupo receptor alguien conocbien a quien manda el mensaje, o tiene un contactal que puede preguntar por él, será más fácevaluar la reacción adecuada.
Por descontado, una enorme ventaja de la wees lo que podríamos denominar «el cerebro 2.0»Como señala Shirky, las redes sociales tienen upotencial inmenso para multiplicar nuestro capita
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ntelectual.27 Se trata de una especie dupercerebro, el cerebro ampliado gracias nternet.
El concepto de coeficiente intelectual de gruphace referencia a la suma total de las mejoreaptitudes de los distintos miembros de un equipoaunadas en toda su intensidad. Resulta que e
factor que provoca que ese coeficiente se sitúe podebajo de su potencial es la falta de armonínterpersonal entre los miembros. Vanessa Druska
de la Universidad de New Hampshire, h
estudiado lo que llama «coeficiente emocional dgrupo», determinado por factores como ser capade cobrar relevancia y resolver conflictos dentrdel grupo o tener altos niveles de confianza comprensión mutua. Sus investigaciones indicaque los equipos con los mayores coeficientes dnteligencia emocional colectiva superan eesultados a los demás.
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Si aplicamos eso a los grupos que trabajan eínea, un principio de funcionamiento básico e
que cuanto más canales lleguen al cerebro socia
más fácilmente se logrará la sintonía. Así, en unvideoconferencia se reciben impulsos visualecorporales y vocales. Incluso en uneleconferencia la voz transmite una gran varieda
de impulsos emocionales. Si de todos modos scolabora únicamente por vía escrita siempre emejor conocer bien a la otra persona o al menoener una impresión de cómo es, para contar co
contexto al leer sus mensajes y superar lendencia a la negatividad. Y lo más recomendabl
es salir del despacho y verse para hablar cara cara.
27. Shirky, Clay, Here Comes Everybody
Penguin Press, Nueva York, 2008.
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Las variedades de la empatía
La aptitud básica de la conciencia social es lempatía: percibir lo que piensan y sienten lodemás sin que nos lo digan con palabraEnviamos continuamente señales sobre nuestro
entimientos mediante el tono de voz, la expresiófacial, los gestos y muchos otros canales nverbales. La capacidad de descifrarlas varíenormemente de una persona a otra.
Hay tres clases de empatía. La primera es lcognitiva: sé cómo ves las cosas, puedo adoptar tperspectiva. Un jefe con un buen nivel de este tipde empatía logra que sus trabajadores obtenga
esultados mejores de lo esperado, porquconsigue explicar las cosas de una forma quentienden, lo cual los motiva. Y los ejecutivos couna gran empatía cognitiva funcionan mejor e
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puestos en el extranjero, porque captan las normaácitas de otra cultura con mayor rapidez.
La segunda clase es la empatía emocional: t
iento. Es la base de la compenetración y de lquímica. Los que destacan en empatía emocionaon buenos consejeros, profesores, responsable
de atención al cliente y jefes de grupo, gracias
esa capacidad de detectar en el momento laeacciones de los demás.
Y la tercera es la preocupación empática: notque necesitas ayuda y estoy dispuesto a dártel
espontáneamente. Quienes se caracterizan por unpreocupación empática son los buenos ciudadanode un grupo, una empresa o una comunidad, loque ayudan a los demás de buen grado cuando hac
falta.La empatía es el componente esencial de l
compasión. Tenemos que darnos cuenta de qué lpasa a otra persona, qué siente, para que s
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despierte la compasión. Hay un espectro quempieza con el ensimismamiento absoluto, cuandno nos fijamos en los demás, sigue con la fase e
que les prestamos atención y empezamos establecer una sintonía, y continúa con eestablecimiento de una empatía, la comprensión dus necesidades, la preocupación empática y po
fin la acción compasiva, cuando les prestamoayuda.
Al parecer las distintas variedades de empatíe basan en circuitos cerebrales bie
diferenciados. Por ejemplo, Tania Singeneurocientífica del Instituto Max Planck d
Alemania,28 ha estudiado la emocional considera que la ínsula (que es, recordemos, unde las zonas cerebrales cruciales para lnteligencia emocional, según se ha descubiertoiene una función decisiva en la empatía. La ínsul
detecta señales de todo el cuerpo. Cuand
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establecemos una relación empática con alguien
as neuronas espejo imitan en nuestro interior eestado de esa persona. La zona anterior de l
nsula descifra ese patrón y nos dice de qué estade trata.
Para Singer, descifrar las emociones en lodemás supone, a nivel cerebral, descifrarla
primero en nosotros mismos; la ínsula se activcuando nos centramos en nuestras propia
ensaciones.29 Por ejemplo, ha hecho estudios coécnicas de imagen por resonancia magnétic
funcional (IRMf) en parejas: mientras uno de lodos se somete a una exploración cerebral, ve quel otro está a punto de llevarse un susto. En esmomento se le activa la parte del cerebro quentraría en funcionamiento si se llevara realmentel susto y no se limitara a ver lo que le sucede a spareja.
Paul Ekman, el gran experto mundial e
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expresión facial y emociones, es el científico en eque se basaba la serie de televisión Miénteme
donde el protagonista revolvía casos policiale
detectando cómo se sentía la gente y dejando a uado lo que trataban de proyectar. Descubría s
mentían gracias a sutiles «fugas» no verbales dus verdaderas emociones. Ekman h
confeccionado un programa de formación (quparece dirigirse a ese circuito neurona espejonsula) mediante el cual podemos descifrar la
expresiones que aparecen en el rostro de un
persona durante apenas la quinta parte de uegundo, tan brevemente que no llegan econocerse de un modo consciente. Gracias a es
programa podemos mejorar la identificación d
emociones fugaces (pero reveladoras) en la carde otra persona, y eso en solo una horaaproximadamente.
Para alcanzar una mayor capacidad de empatí
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una vía sería realizar la formación de Ekman, per
para mejorar la empatía cognitiva lo máecomendable es obtener información sobre lo qu
de verdad piensa la otra persona, comprobar corregir nuestras corazonadas. Otro método pareforzar la empatía consiste en ver un vídeo o un
película sin sonido y adivinar las emociones qu
e reflejan en la pantalla y luego contrastar esauposiciones con la realidad. En otras palabra
ofrecer a los circuitos cerebrales dedicados a lempatía datos sobre lo que siente o piensa d
verdad la otra persona ayuda a que esos circuitovayan aprendiendo.
28. Lamm, Claus y Singer, Tania, «The role oanterior insular cortex in social emotions», Brai
Structure & Function, 241, 5-6 (2010), pp. 579951.
29. Singer, Tania et al., «A common role o
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nsula in feelings, empathy and uncertainty»
Trends in Cognitive Sciences, 13, 8 (2009), pp334-340. Singer apunta que la vía para alcanzar l
empatía emocional parece pasar por la ínsula econjunción con las neuronas espejo, un camino qucrea química interpersonal y compenetración. Siembargo, en el caso de la empatía cognitiva l
ógico sería que participaran más las zonacorticales, la región del cerebro que piensa. Ecuanto a la preocupación empática, mi opinión eque los mismos circuitos que sustentan la empatí
emocional deberían estar implicados, junto coalgunos de las zonas premotoras o motoras qumpulsan la acción.
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Las diferencias entre hombres ymujeres
Hay muchos estudios sobre las diferencias entra inteligencia emocional de los hombres y la das mujeres, pero, en resumen, estas tienden d
media a presentar mejores niveles de IE quaquellos. Sin embargo, se trata solo de una medi además los datos no son concluyentes.
Una advertencia: cuando hablamos d
diferencias entre hombres y mujeres en el campde la conducta nos referimos a campanas de Gausde capacidades que se superponen mucho. Poejemplo, una capacidad en la que las mujere
muestran ventaja sistemáticamente es la empatíemocional, pero eso no quiere decir que uhombre determinado no pueda ser igual dempático emocionalmente que la mujer má
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empática. Las capacidades que suelen seuperiores en los hombres están relacionadas
menudo con el autodominio emocional, per
ucede lo mismo: eso no quiere decir que unmujer no pueda presentar el mismo nivel dautorregulación emocional que el hombre máequilibrado. Las tendencias de los distintos grupo
olo aparecen cuando hablamos de diferenciaestadísticas.
La neurocientífica Tania Singer ha obtenidnuevos datos sobre el cerebro que reflejan esa
endencias. Singer, que ha estudiado dos sistemaemocionales, uno correspondiente a la empatícognitiva y el otro a la emocional, señala que lamujeres suelen tener el sistema de las neurona
espejo más desarrollado, por lo que confían máen él que los hombres para buscar señales dempatía. Por el contrario, ellos tienden experimentar una descarga en ese sistema y lueg
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e dedican a solucionar problemas.
Hay otra forma de analizar las diferencias entrhombres y mujeres en lo relativo a la inteligenci
emocional. Se trata de la labor de Simon BaronCohen, de la Universidad de Cambridge, quasegura que existe un «cerebro femenino» marcadque presenta mucha actividad de las neurona
espejo y un alto grado de empatía emocional, perno destaca tanto en el análisis de sistemas. Ecambio, el «cerebro masculino» marcado despunten la concepción de sistemas y no en empatí
emocional.30 Esos tipos cerebrales se sitúan eos extremos opuestos de una campana de Gauss os demás estamos mayoritariamente en algú
punto entre los dos. Sin embargo, no se trata dque todos los hombres tengan un «cerebrmasculino» y todas las mujeres uno «femenino»: muchas de ellas se les da muy bien la concepcióde sistemas y muchos de ellos destacan en empatí
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emocional.
Mi colega Ruth Malloy, del Hay Group dBoston, ha estudiado las diferencias entre hombre
mujeres en los datos del Inventario dCompetencias Emocionales y Sociales (que yayudé a crear). Su análisis revela que, si bien egeneral se observan diferencias entre hombres
mujeres en las distintas competencias, cuando sole examinan a los trabajadores estrella (la
personas situadas en el diez por ciento mádestacado del rendimiento empresarial) esa
discrepancias se diluyen. Los hombres son iguade buenos que las mujeres y las mujeres igual dbuenas que los hombres, en todos los casos.
Eso me recuerda un comentario de Frans d
Waal, un científico que estudia el comportamientde los primates en el Centro Nacional de PrimateYerkes de Atlanta, y que ha descubierto quecuando un chimpancé ve a otro en dificultades (y
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ea por una herida o por pérdida de categoríocial) imita su conducta, lo que supone una form
primitiva de empatía. A continuación muchos d
os chimpancés se acercan y reconfortan de algúmodo al que tiene el problema, por ejemplacariciándolo para ayudar a tranquilizarlo. Lahembras ofrecen ese tipo de consuelo más
menudo que los machos, con una excepción quesulta sorprendente: los machos alfa, que son loíderes del grupo, ofrecen consuelo aún más
menudo que las hembras. Una de las funcione
básicas del líder es, al parecer, dar el apoyemocional necesario.
30. Baron-Cohen, Simon, The Essentiaifference: Men, Women and the Extreme Mal
rain, Allen Lane, Londres, 2003. [ La gra
diferencia: cómo son realmente los cerebros d
hombres y mujeres, Amat, Barcelona, 2005.]
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El lado oscuro
Los psicólogos hablan de «la tríada oscurapara referirse a los narcisistas, los maquiavélico los sociópatas. Son personalidades quepresentan el lado oscuro de la inteligenci
emocional: gente que puede demostrar muy buenempatía cognitiva pero no posee empatíemocional, por no hablar de la preocupacióempática. Por ejemplo, por definición a u
ociópata le traen sin cuidado las consecuenciahumanas de sus mentiras o manipulaciones y niente remordimientos si recurre a la crueldad. Suentimientos, de cualquier tipo, son mu
uperficiales; las técnicas de neuroimagen revelauna reducción de las zonas que conectan locentros emocionales con el córtex prefrontal. Sudéficits concretos arrojan luz sobre mucho
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aspectos de las capacidades de la inteligenci
emocional.31
El cerebro del sociópata
Los sociópatas presentan déficits en varia
onas básicas para la inteligencia emocional: l
circunvolución del cíngulo anterior, el córte
orbitofrontal, la amígdala y la ínsula, así com
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a conectividad de esas regiones con otras parte
del cerebro.
Aunque se conoce a los sociópatas más gravepor sus crímenes a sangre fría, los casoubclínicos son identificables en el día a dí
empresarial. Uno es el típico jefe intimidador, qu
hace la pelota a los que tiene por encima, maltrata los que tiene por debajo y en general scomporta como un tirano. Otro es el desfalcadoun sinvergüenza descarado (pensemos en Berni
Madoff). Y el tercero, más leve, es el gorrónpersonificado por Wally en la tira cómica Dilber
el sujeto que siempre lleva una taza de café en lmano y nunca da un palo al agua.
31. Sobre el cerebro del sociópata véaseDamasio, Antonio, «A neural basis fo
ociopathy», Archives of General Psychiatry, 5
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2000), pp. 128-129.
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El desarrollo de la inteligenciaemocional
Para terminar me gustaría dar un repaso a laplicación de todo lo expuesto anteriormente en ecoaching y en la mejora de las capacidades de l
nteligencia emocional.Puede que haya oído que nacemos con un
nmensa cantidad de neuronas que después vamoperdiendo sin parar hasta que morimos. Pues bien
con respecto a eso hay una buena noticia: se tratde neuromitología.
Ahora se cree que existe un proceso llamadneurogénesis, mediante el cual el cerebro genera
diario diez mil células madre que se dividen edos. Una mitad forma una línea hija que sigucreando células madre y la otra migra a la partdel cerebro donde haga falta y se transforma en e
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ipo de célula requerido. Muy a menudo scometido tiene que ver con el aprendizaje. A largo de los cuatro meses siguientes, esa nuev
célula forma unas diez mil conexiones con otrapara crear nuevos circuitos.
Los estudios más modernos de ese procesurgirán de laboratorios como el de Richar
Davidson, con una enorme potencia informática, yque en la actualidad hay innovadores programas dneuroimagen que pueden detectar y mostrar esnueva conectividad célula a célula.
La neurogénesis nos permite conocer mejor lneuroplasticidad, el hecho de que el cerebro seestructure continuamente en función de la
experiencias que vivimos. Si aprendemos un nuev
wing al jugar al golf, el circuito que activamoatraerá conexiones y neuronas. Si modificamos unconducta (por ejemplo, si tratamos de prestar máatención a los demás), habrá un circuito qu
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crecerá para adaptarse.
Por otro lado, cuando tratamos de superar unmala costumbre tenemos que enfrentarnos a
espesor de los circuitos dedicados a algo quhemos practicado y repetido miles de veces. ¿Quecciones podemos extraer de todo ello de cara a
coaching o para trabajar por nuestra cuenta en l
mejora de una capacidad de la inteligenciemocional?
En primer lugar, busque el compromiso. Haque movilizar la fuerza motivadora de la zon
prefrontal izquierda. Si se dedica usted acoaching , tiene que motivar a su cliente para que entusiasme con la idea de lograr el objetivo de
cambio.
En estos casos es útil recurrir a sus sueños, a ldea que tiene uno de sí mismo, a sus aspiracione
para el futuro. A partir de ahí debe trabajar loaspectos que le permitan pasar de su situació
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actual a la que desea alcanzar en la vida.
Llegado este punto es bueno, si es posibleeunir el máximo de información sobre su
competencias de inteligencia emocional. Lo máadecuado es utilizar un instrumento que mida lacapacidades de la IE y permita pedir a gente cuyopinión valore que lo puntúe anónimamente en l
elativo a conductas específicas que reflejen lacompetencias de los trabajadores estrella y lo
íderes.32 Un consultor especializado puedayudarle a utilizar esos datos para determinar qu
competencias le interesa más reforzar.
A continuación debe ser muy práctico: no tratde aprender demasiado de golpe. Centre sobjetivo en una conducta concreta. Debe elegalgo fácil de aplicar, para saber exactamente quhacer y cuándo hacerlo. Pongamos que sufre usteel síndrome de la Blackberry: tiene la mal
costumbre de hacer varias cosas a la vez
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básicamente no está pendiente de los demás, lque reduce la atención que puede dedicar a buscaa compenetración y la buena química.
Debe romper el hábito de simultanear tareaPodría adoptar un plan de aprendizaje deliberadque dijera algo así: «Siempre que surja unoportunidad (cuando entre una visita en m
despacho, o cuando me dirija a ver a alguien), voa apagar el móvil, voy a apartarme de la pantalldel ordenador, voy a dejar a un lado laensoñaciones o las preocupaciones y voy
prestarle toda mi atención.» Así tendrá unconducta concreta que tratar de modificar.
¿Y qué le servirá de ayuda? Detecte cuándestá a punto de presentarse un momento así y actú
correctamente. Ha acabado siendo campeóolímpico en la práctica incorrecta, hasta el puntde que su «cableado neuronal» funciona asautomáticamente, sin plantearse otra posibilidad
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Las conexiones que se activan en esos casos soerróneas. Cuando empieza a formar ese nuevhábito más adecuado, en esencia lo que hace e
crear nuevos circuitos que compiten con la malcostumbre en una especie de darwinismo neuronaPara que la nueva conducta adquiera la firmezuficiente usted debe recurrir a la fuerza de l
neuroplasticidad: debe repetirla una y otra vez.Si persevera, los nuevos circuitos se conectará
cobrarán cada vez más fuerza, hasta que un díhará lo que tiene que hacer y como lo tiene qu
hacer sin pensárselo dos veces. En ese momentos circuitos estarán tan conectados y serán ta
gruesos que el cerebro los activarautomáticamente. Cuando se produzca ese cambio
el hábito corregido pasará a ser lo habitual.¿Durante cuánto tiempo y cuántas veces hay qu
epetir una acción hasta que queda programadaLo cierto es que empieza a programarse la primer
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vez que se practica. Cuando más se repite mayoes la conectividad. La frecuencia necesaria parque pase a ser la nueva respuesta automática de
cerebro depende en parte de lo fuerte que sea eantiguo hábito que vaya a reemplazar. Por lgeneral son necesarios entre tres y seis meses dempleo de todas las oportunidades que aparezca
espontáneamente para que la nueva costumbre semás natural que la vieja.
También existe la posibilidad de practicaiempre que se disponga de un poco de tiemp
ibre, gracias al ensayo mental, que pone efuncionamiento los mismos circuitos neuronaleque la actividad real. Por eso, cuando no estáentrenando los deportistas olímpicos repasan su
movimientos mentalmente, porque así también sejercitan. Con ese método se mejora la capacidade rendimiento cuando llega el momento de actuade verdad.
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Richard Boyatzis lo utiliza desde hace años cous alumnos de administración de empresas de l
Escuela de Gestión Weatherhead de la Universida
Case Western Reserve, a los que después heguido en su trayectoria laboral durante período
de hasta siete años, para constatar que locompañeros de trabajo de sus antiguos alumno
eguían considerando que tenían un buen nivel eas competencias que habían mejorado en su clase
32. Richard Boyatzis y yo mismo, ecolaboración con el Hay Group, hemos creado unstrumento de evaluación de ese tipo, denominadnventario de Competencias Emocionales
Sociales o ESCI-360. Si desea más informacióvisite:http://www.haygroup.com/leadershipandtalentondtemID=58&type=5.
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El aprendizaje socioemocional
Una empresa internacional descubrió, aestudiar a sus trabajadores estrella, que lacompetencias de la inteligencia emocional quhacían que esos ejecutivos fueran excepcionale
habían empezado a manifestarse a muy tempranedad. Por ejemplo, una jefa de equipo qudestacaba sobre los demás había comenzado practicar ese tipo de capacidades cuando aún n
había empezado la secundaria.Su familia se mudó a otra ciudad y ella decidi
apuntarse a algún deporte para hacer amigoEligió el hockey sobre hierba. Resultó que no se l
daba especialmente bien, pero tenía muchfacilidad para enseñar a jugar a los reciélegados, así que la pusieron de ayudante de
entrenador. En cuanto acabó la universida
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encontró trabajo de representante farmacéuticaadie le enseñó a presentarse a puerta fría en l
consulta de un médico, pero en cuanto le cogió e
ranquillo empezó a instruir a los que llegaban a lempresa. Y lo hacía tan bien que la direcciódecidió hacer un vídeo con ella que pasó utilizarse con todos los nuevos comerciales.
Así pues, las capacidades de inteligenciemocional se presentan cuando somos pequeños van desarrollándose de forma natural a lo largdel aprendizaje vital. Si nos hace falta mejora
alguna podemos hacerlo en cualquier momentoSin embargo, ¿no sería buena idea ayudar a todoos niños a empezar a aprender pronto? Por es
defiendo el movimiento que ha dado en llamars
«aprendizaje socioemocional» (SEL, según suiglas en inglés), que se concreta en programa
escolares que recogen todo el abanico dcapacidades de inteligencia emocional. Lo
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mejores van de la guardería a la educació
ecundaria e ilustran esas capacidades en ladistintas edades de un modo adaptado a
desarrollo del alumno.Todas las competencias de la IE se desarrolla
con el aprendizaje vital, a partir de la infanciapero el SEL ofrece a todos los niños igualdad d
oportunidades para dominarlas. Por eso mientraescribía La inteligencia emocional fui tambiécofundador en la Universidad de Yale de lColaboración para el Aprendizaje Académico
Social y Emocional (CASEL, por sus siglas englés), que posteriormente se trasladó a l
Universidad de Illinois, en Chicago.33
El cerebro es el último órgano del cuerpo ealcanzar la madurez anatómica. Si observamos locambios producidos anualmente en la forma dpensar, comportarse y reaccionar de un niño, la
fases del desarrollo infantil, en realidad estamo
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ante su proceso de desarrollo cerebral. Poejemplo, si hablamos de creatividad los niños sofabulosamente abiertos e imaginativos, en especia
os más pequeños, pero hay dos fases decrecimiento cerebral en las que eso deja de seasí. La primera es lo que se conoce como ecambio de los cinco a los siete años, cuando lo
circuitos emocionales reciben un mayor controprefrontal. A partir de entonces tienen mayocapacidad para controlar los impulsos y coordinaos esfuerzos imaginativos, así como para portars
mejor.El segundo momento clave es la pubertad
cuando el cerebro del niño sufre un «esculpidoadical y se pierden neuronas que no se utilizaba
mucho. Con eso pueden perder en parte lcapacidad de mostrar una imaginaciódesenfrenada. De hecho, nacemos con muchas máneuronas de las que utilizamos a lo largo de l
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vida y el principio que se aplica es el de l
desaparición de las que no se aprovechan (siembargo, como ya he señalado, eso no quier
decir que se produzca un deterioro progresivo, yque gracias a la neurogénesis siguen creándosneuronas nuevas a diario durante toda la vida).
Los programas de aprendizaje socioemociona
están pensados para ofrecer a los niños laecciones que necesitan a medida que crece e
cerebro; por eso se dice que están adaptados adesarrollo.
He tenido la oportunidad de visitar un colegiituado en una zona deprimida y problemática
donde los alumnos, de entre doce y catorce añoe portan muy mal tanto dentro como fuera de clas
donde existe mucha delincuencia. No obstanteienen un programa de aprendizajocioemocional. En todas las aulas hay colgado u
cartel con un semáforo con sus correspondiente
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uces roja, ámbar y verde y el texto: «Cuando tenfades por algo piensa en un semáforo. ¡Cuande ponga en rojo, frena! Cálmate y piensa antes d
actuar.»¿Cuál es la lección? «Frena» responde a un
nhibición de la conducta: se activa el circuitprefrontal izquierdo, que puede controlar lo
mpulsos de la amígdala. «Cálmate» indica qupuede cambiarse el estado negativo por otrmejor. Y «piensa antes de actuar» enseña unección decisiva: no podemos controlar lo qu
vamos a sentir, pero sí decidir qué hacemos continuación. Por su parte, la luz ámbar nos anima pensar en el abanico de cosas que podríamohacer y en las consecuencias que tendrían, par
elegir la mejor opción. Por último, la luz verdncita a probar y ver qué pasa. Toda esnformación se les da a los chicos. Y ese tipo dección, junto con las demás del programa d
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aprendizaje socioemocional, funciona de verdad
El vicedirector me contó que desde que habíaempezado a aplicarlo hacía unos años habí
disminuido a un ritmo constante la cantidad dalumnos que acababan en su despacho por unpelea.
Un estudio de Roger Weissberg, el psicólog
que dirige la CASEL, comparó más de doscientoprogramas de aprendizaje socioemocional cootros colegios que carecían de ellos. En total, lo
centros tenían 270.000 alumnos.34 Descubrió que
de media, los programas de este tipo reducen lconducta antisocial (por ejemplo, macomportamiento en clase, peleas o consumo ddrogas) aproximadamente en un diez por ciento. Yambién aumentan la prosocial (interés por lo
estudios, asistencia, atención en clase, etcéteraaproximadamente en otro diez por cientoAsimismo, las mejoras más apreciables s
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producen en los colegios que más lo necesitan.
Sin embargo, la gran sorpresa al analizar lobeneficios del aprendizaje socioemocional es esta
os resultados académicos mejoran un once pociento. ¿Cómo puede ser? Sospecho que tiene quver en gran medida con el hecho de que lactivación del eje hipotalámico-hipofisario
uprarrenal interfiere en la eficiencia cognitiva el aprendizaje. Si un chico está centrado en lapreocupaciones, la ira, la angustia, la ansiedad cualquier otro efecto que tenga en él el estré
presentará una menor capacidad de atención anto que diga el profesor. En cambio, si logr
controlar esos contratiempos emocionaleaumentará la memoria funcional (es decir, l
capacidad de atención para almacenanformación). El aprendizaje socioemociona
enseña a gestionar esos sentimientos perjudicialeno solo mediante lecciones como la del semáforo
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ino descubriendo cómo llevarse mejor con lo
compañeros, que son uno de los principalecausantes de esos sentimientos alborotados. Y es
conduce a aprender mejor.Por descontado, un adulto puede aplicar e
mismo conjunto de capacidades en su entornaboral para obtener un mejor rendimiento. Nunc
es tarde para seguir mejorando nuestrcompetencia en el campo de la inteligenciemocional.
33. Para profundizar en el aprendizajocioemocional véase la página web de l
Colaboración para el Aprendizaje Académico
Social y Emocional en www.casel.org.34. Sobre la evaluación del aprendizaj
ocioemocional véase: Durlak, Joseph et al., «Thmpact of enhancing students’ social and emotiona
earning: A metaanalysis of school-based universa
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nterventions», Child Development , 82, 1 (2011pp. 405-432.