Chapter 1 Las Operaciones Como Arma Competitiva (1)

© 2007 Pearson Education

Las Operaciones Como Arma Competitiva

Capitulo 1Año

Demanda Esperada

Cash Flow

0 80,000 ($150,000)

1 90,000 $90,000

2 100,000 $150,000

3 110,000 $210,000

4 120,000 $270,000

5 130,000 $300,000


FedEx

Por que tienen éxito ?Rápido

Entregas a Tiempo

Costo relativamente bajo

Tecnología en el seguimiento de envíos.


Entradas Procesos de Transformación(Valor añadido) Salidas

Gerencia de Operaciones es…

“El diseño, dirección y control sistemáticos delos procesos que transforman los insumos enservicios y productos para los clientesinternos y externos.”


El subsistema de operaciones

Insumos•Trabajadores•Gerente•Equipo•Instalaciones•Materiales•Servicios•Energía

Operaciones y procesos

Participación del consumidor o cliente

Información sobrerendimiento

Productos•Bienes•Servicios

1

2

3

45


¿Porque estudiar Administración de Operaciones?

Opción Marketing

Opción Financiera

Opción AO

Actual ↑ Ventas(50%)

↓ Costos Financieros

(50%)

↓ Costos Produccion

(20%)VentasCosto de ventasMargen BrutoCostos Financieros

Margen de Contribución

$ 100 000- 80 000

20 000- 6 000

14 000

$ 150 000- 120 000

30 000- 6 000

24 000

$ 100 000- 80 000

20 000- 3 000

17 000

$ 100 000- 64 000

36 000- 6 000

30 000


La administración de Operaciones como función


Funciones del administrador de operaciones

Planeación.

Organización.

Dirección.

Control.


Procesos

Los procesos deben agregar valor. Los procesos pueden dividirse en sub-procesos,

que a su vez puede dividirse aún más.Cualquier proceso que forma parte de un

proceso más amplio se considera un "proceso de anidado".

Cada proceso y cada proceso anidado tiene entradas y salidas.


Proceso Anidados

Proceso de diseño y planificación del anuncio

Proceso de diseño creativo• Recibir la solicitud de trabajo• Integrar al equipo• Preparar varios diseños• Recibir los comentarios del

ejecutivo de cuentas• Preparar el concepto definitivo• Revisar el concepto de

acuerdo con los comentarios del cliente

Proceso de planificación de medios

• Recibir la solicitud de trabajo• Preparar varios planes de

medios• Recibir comentarios del

ejecutivo de cuentas• Preparar el plan definitivo• Revisar el plan de acuerdo con

los comentarios del cliente


Vision de los procesos de una agencia de publicidad

Proceso de contabilidad

Production process• Prepare ad for publication

and deliver to media outlets

Proceso de diseño y planificación del anuncio

• Crear el anuncio de acuerdo con las necesidades del cliente y preparar un plan de utilización de medios

Procesos de comunicación con el cliente

• Comunicarse con el cliente, conocer sus necesidades y coordinar los avances

Insu

mos

Productos


Clientes Externos vs. Clientes Internos

Clientes Externos son usuarios que compran los bienes o servicios.

Clientes Internos son usuarios que dependen de los insumos de otros empleados o procesos para realizar su trabajo.

Insumos de otros procesos

Transformación de procesos

(Valor agregado)

Salidas a clientes Internos o Externos


Procesos de Manufactura y Servicio

Procesos de Manufactura convierten los materiales en una o mas de las siguientes dimensiones:Propiedades físicasFormaDimensiones fijasAcabado de la superficieUnión de partes y materiales

Si un proceso no hace por lo menos uno de ellos , entonces es un proceso de servicio (no-manufacturero)


Manufactura y Servicio

Bienes

Tangible Pueden ser inventariado Bajo contacto con cliente Usos intensivo de capital Fácil de medir la calidad

Servicios

Intangible No puede ser inventariado Alto contacto con cliente Mano de obra intensa Difícil de medir la calidad

La mayoría de las empresas proporcionan bienes y servicios


Cadena de Valor

Cadena de valor serie interrelacionada de procesos que producen un servicio o producto que satisface a los clientesLa cadena de valor pueden tener procesos

centrales o procesos de apoyoProceso centrales entrega valor a los

clientes externos.Proceso de apoyo proporciona recursos

vitales e insumos a los procesos centrales


Operaciones como un conjunto de decisiones

(1) Reconocer y definir con claridad el problema.

(2) Recopilar la información necesaria para analizar las posibles alternativas.

(3) Seleccionar la alternativa mas atractiva.(4) Implementar la alternativa seleccionada.

Pasos basicos


Decisiones Estrategicas Decisiones Tácticas

Desarrollo de nuevas capacidades

Mantenimiento de capacidades existentes

Diseño de nuevos procesos

Desarrollo y organización de cadena de valor

Medición clave del desempeño

Mejoramiento de los procesos y medición de desempeño

Planificación y administración de proyectos

Generación de planes de producción y de personal

Administración de Inventario

Programación de Recursos

Operaciones como un conjunto de decisiones


Productividad

Es el valor de los productos (bienes y servicios) producidos, dividido entre los valores de los recursos (salarios, costo de equipo y similares) que se han usado como insumos

ProductosProductividad =

Insumos


Calculo de productividadEjemplo 1.1

1. Factor simpleTres empleados procesan 600 pólizas de seguros en una semana. Trabajan 8 horas diarias , 5 días a la semana. Calcule la productividad de pólizas por hora.

Productividad de la mano de obra = Pólizas ProcesadasHoras por empleado

600 Pólizas(3 Empleados) (40 horas/empleado)= = 5 pólizas/hr


2. MultifactorialUn equipo de trabajadores fabrica 400 unidades de un

producto, el cual se valora de acuerdo con su costo estándar de $10 cada uno (antes de sumar otros gastos y la utilidad). El departamento de contabilidad informa que, para este trabajo, los costos son de $400 por mano de obra, $1,000 por material, y $300 por gastos generales. Calcule la productividad.

Productividad multifactorial=Cantidad a costo estándar

Costo mano de obra + Costo de materiales + Costos generales

(400 unidades) ($10/unidad) $400 + $1000 + $300

= = 2.35$4,000 1,700=

Estas mediciones deben compararse con los niveles de desempeños en periodos anteriores y con metas futuras.

Calculo de productividadEjemplo 1.1 continuación


Competencia Global

Las empresas aceptan el hecho de que , para prosperar, debenvisualizar en términos globales a sus clientes, proveedores,localización de sus instalaciones y competidores.

La mayoría de los productos actuales son una combinación demateriales y servicios proveniente de todo el mundo.

Fuerzas que incrementaron la competencia global: Mejores tecnologías de transporte e información

Regulación mas flexible de las instituciones financieras

Mayor demanda de bienes y servicios importados

Menores cuotas de importación y otras barreras al comercio

internacional

Ventajas en costos comparativos


Desventajas de la Globalizacion

Es posible que una empresa tenga que renunciar a los derechos exclusivos sobre su tecnología .

Riesgos políticos. Los empleados pueden ser menos

competentes en otros países. La intensa competencia global afecta a las

industrias en todas partes.


Otros cambios en la Administración de Operaciones

Cambios tecnológico acelerado

Las cuestiones éticas en todas las

culturas

Incremento de diversidad de la fuerza

laboral

Problemas de impacto ambiental


Como hacer frente a los desafíos en la Gerencia de Operaciones

Administración de Procesos

Estrategia de procesos

Rendimiento y calidadde los procesos

Administración de restricciones

Distribución de los Procesos

Sistemas racionalizados

Análisis de procesos

Uso de las operacionesPara competir

Operaciones comoArma competitiva

Estrategias de Operaciones

Administración de proyectos

Administración de Cadenas de Valor

Estrategias de cadenaDe suministro

Administraciónde Inventario

Localización

Pronósticos

Planificación de ventas y operaciones

Programación

Planificación de recursos

Documents

Chapter 1 Las Operaciones Como Arma Competitiva (1)