Charla Virtual ACCIONES CORRECTIVAS Y DE MEJORA DE UN

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ANÁLISIS DE CAUSAS - FACTOR CLAVE PARA EL ÉXITO SOSTENIDO

Seminario Presencial

Presentado por:Ing. Nelson Fernando Aguirre S.

MS Consultores S.A.S.

Dirigido a: Líderes de Procesos


ENFOQUE GENERAL DEL CAPÍTULO

10.Mejora

10.1. Generalidades(orientado a la

oportunidad de mejora)

10.2. No Conformidadyacción correctiva

10.3. Mejoracontinua

OPORTUNIDAD

Toda circunstancia en la cual existe la posibilidad de lograr algún tipo de mejora u obtener beneficios de índole económica, social, laboral, calidad, ambiental etc.

MEJORA

Actividad para mejorar el desempeño. FUENTE: ISO 9000:2015

MEJORA CONTINUA

Actividad recurrente para mejorar el desempeño. FUENTE: ISO 9000:2015

TÉRMINOS Y DEFINICIONES DE INTÉRES

TÉRMINOS Y DEFINICIONES DE INTERÉS

DESEMPEÑO

Resultado medible. FUENTE: ISO 9000:2015

NO CONFORMIDAD

Incumplimiento de un requisito. FUENTE: ISO 9000:2015

ACCIÓN CORRECTIVA

Acción para eliminar la causa de una no conformidad y evitar que vuelva a ocurrir. FUENTE: ISO 9000:2015

ORIENTACIÓN PARA LA MEJORA

A P

V H

1Detemrinar oportunidad de

mejora

2 Seleccionar las oportunidades

3Definir situación actual

6Implementar acciones para cumplir requisitos del cliente y aumentar su satisfacción

7Evaluar dedesempeño

8 Mejora

4Analizar causas

5Planificar acciones necesarias

Satisfacción del cliente.

Procesos para prevenir no conformidades.

Productos y servicios para cumplir requisitos conocidos y previstos.

Resultados del sistema de gestión de calidad.

Reactiva (Acción Correctiva)

Incremental (Mejora continua)

Creativa(Innovación)

Reorganización(Transformación)

ENFOQUE GENERAL

Oportunidad

•Encuestas grupos deinterés.•Análisis de la retroalimentación del cliente y otras partes interesadas.•Dialogo directo con los clientes.•Auditorías externas.•Evaluación del entorno.•Recomendaciones externas.•Evaluación de proveedores.•Benchmarking

Externas

Internas

• Desempeño de los Procesos.

• Análisis de No Conformidades

• Peticiones, quejas y reclamos.

• Auditorías Internas.

• Revisión por la Dirección.

• Incumplimiento de los

objetivos.

• Mediciones o indicadores.

• Análisis de datos.

•Monitoreo de los procesos

(ambiental, SST, de

calidad).

FUENTES PARA DETERMINAR OPORTUNIDADES DE MEJORA

Reaccionar ante la No Conformidad

CorrectivasA

Ocurrencia de no

conformidad

Evaluar la necesidadde tomar acciones

B

Deben estar orientadas a eliminar la causa de la no conformidad ,para evitar que vuelva a ocurrir o se

presente en otro lado.

Tomar acciones que controlen y corrijan la situación

Dar tratamiento al efecto o consecuencia surgida

¿Aún no se resuelve?

Analizar la NoConformidad

Determinar sus causas

Determinar si existen NC

similares o que potencialmente podrían ocurrir

Implementarcualquier acción necesaria

C

Revisar la eficacia de lasacciones correctivas tomadas

D

Acciones correctivas

ProyectosPlanes de trabajo Planes de acción Asignaciones etc

Comprobar que las acciones si hayan

eliminado las causas y la No Conformidad.

Hacer cambios al Sistema deGestión de ser necesario

E

Basados en resultados de su desempeño, tras haber

sido implementado la acción correctiva.

Conservar información Documentada Naturaleza de las No

Conformidades

Resultados de cualquier acción

correctiva

Correcciones

GESTIÓN DE NO CONFORMIDADES Y ACCIONES

Reaccionar ante la No Conformidad, tomando acciones que controlen y corrijan la situación

A

Evaluar la necesidadde tomaracciones

Implementarcualquieracción necesaria

C

Revisar la eficacia de lasacciones correctivas.

D

Hacer cambios alSistemade Gestión

E

NO CONFORMIDAD

El 7% de los productos cárnicos ref ABC del punto de venta los colores, no ha sido identificado y tratado como no conforme.NTC ISO 9001:2015 Num8.7

Retiro del producto

vencido del punto de

venta

Identificarlos como no

conformes y separarlos

Carencia de seguimiento a los productos en puntos de

ventaB

Monitoreo Diario en puntos de

venta.

Auditoría semanal

Reduccióna 0% de

productos vencidos en puntos de

venta

N.A

Proceso de Mejora

EJEMPLO

Evaluar la necesidadde tomaracciones

Implementarcualquieracción necesaria

C

Revisar la eficacia de lasacciones correctivas.

Hacer cambios alSistemade Gestión

E

NO CONFORMIDAD

No se ha determinado la competencia necesaria para el personal del área comercial con base en requisitos de

educación, formación, o experiencia apropiadas.ISO 9001:2015 num 7.2 a)

Evaluar las necesidades

técnicas y humanas del

cargo “Ejecutivo comercial”

Elaborar perfil del

cargo“Ejecutivo de cuenta” con

las competencias

requeridas

Definir plan de entrenamiento

del personal comercial y

demás procesos que lo requieran

B

Formar al personal de la

empresa según

necesidad.

Evaluar competencias del personal

de la empresa

Resultados de evaluación de competencias

75%-85%

Resultados de evaluación de

desempeño entre 85% -95%

D

N.A

Proceso de Mejora

Reaccionar ante la No Conformidad, tomando acciones que controlen y corrijan la situación

A

EJEMPLO

GESTIÓN DE LA MEJORACONTINUA

VA P

H

1Deteminar oportunidad de

mejora

2Seleccionar las oportunidades

3Definir situación actual

6Implementar acciones para cumplirrequisitos del cliente y aumentar susatisfacción

7Evaluar de desempeño

8 Mejora

4Analizar causas

5Planificar acciones necesarias

Satisfacción del cliente.

Procesos para prevenir noconformidades.

Productos y servicios para cumplir requisitos conocidos yprevistos.

Resultados del sistema de gestión de calidad.

Mejorar continuamente la idoneidad, adecuación y eficacia del sistema de gestión de la calidad

Mejorar continuamente la idoneidad, adecuación y eficacia del sistema de gestión de la calidad

Elementos de salidade

•Análisis y la evaluación•La revisión por la dirección, para confirmar si hay áreas de bajo desempeño u oportunidadesque debentratarse.

•No conformidades

lluvia de ideas, diagrama deIshikawa Diagrama 5 porqués, Pareto, estratificación.

Indicadores, estadísticas, reuniones de grupos.

Proyectos, planes trabajo,planes de acción.

Control y seguimiento a la implementaciónde acciones.

GESTIÓN DE LA MEJORA CONTINUA

Niv

ele

s d

em

ejo

ra

Nivel actual

Nivel ISO 9001

Nivel ISO 9004

Faseimplementación

Fase Adecuacióna ISO 9001

Fase Mejora

Éxito sostenido

A PV H

1.Auditoria2.Revisión Dirección

NTC ISO 9004 Articular con otrosmodelos degestión

Otros modelos de gestión

Evolución del sistema



Tiempo

NIVELES DE MADUREZ

1 2 3 4 5

A PV H

A PV H

E PV H

PROPÓSITO EN LA GESTIÓN DE LA MEJORA CONTINUA

1

DETERMINAR OPORTUNIDADES DEMEJORA

Explorar fuentes información disponibles en la organización

Valoraremos su importanciapara la organización

Extractar elementos donde el desempeño sea deficiente, no conformidades o que ya son

conformes

Priorizar las deficiencias uoportunidades

Según el impacto

PROPOSITOS EMPRESARIALES

PO

SIC

ION

AM

IEN

TO E

N

EL M

ERC

AD

O

GES

TIÓ

NEF

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NTE

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IÓN

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IBU

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ECC

IÓN

DEL

MED

IOA

MB

IEN

TE

TOTA

L

OPORTUNIDADES 3 3 3 2 2 2 1

FU

EN

TE

S D

EIN

FO

RM

AC

IÓN

Sat

isfa

cció

n Reactivación de clientes perdidos

3 3 2 3 3 1 140

9 9 6 6 6 2 2

Personalización de productos y

servicios

3 3 3 3 3 1 240

9 9 9 6 6 2 2D

esem

pe

ño

del

pro

ceso

Redistribución de puestos de

trabajo

1 1 1 1 1 2 118

3 3 3 2 2 4 1

Disminución costos

operacionales

3 2 2 3 2 1 134

9 6 6 6 4 2 1

Des

emp

eño

del

p

rod

uct

o Rediseño3 3 3 3 3 2 2

479 9 9 6 6 4 2

Empaques biodegradables

2 2 3 2 3 1 336

6 6 9 4 6 2 3

INICIO Alto 3Medio 2Bajo 1

2

SELECCIONAR LAS OPORTUNIDADES Y ESTABLECIMIENTO DE EQUIPOS DE MEJORA

TOTAL

OPORTUNIDADES

FU

EN

TE

S D

EIN

FO

RM

AC

IÓN

Sat

isfa

cció

n Reactivación de clientes perdidos 40

Personalización de productos y

servicios40

Des

emp

eño

del

p

roce

so

Redistribución de puestos de trabajo

18

Disminución costos operacionales

34

Des

emp

eño

d

elp

rod

uct

o

Rediseño 47

Empaques biodegradables 36

Identificar procesos o áreas de la organización más directamente relacionados

con la NO Conformidad u Oportunidad.

Donde se observan los síntomas del problema u oportunidad o sus causas.

Aquellas que contribuyan asu solución.

Seleccionar el “nivel jerárquico”que debe integrar el equipo.

Directivos, mandos medios u operativos según se requiera.

Elegir a las personas adecuadas para el equipo

-Conocimiento directo, detallado del problema u oportunidad.- Características y actitud adecuadas al trabajoen equipo .“Representatividad” en la organización (experiencia, representatividad, autoridad,imagen).

Establecimiento del Objetivo o Propósito del Equipo.

Especificando claramente lo que la organizaciónquiere y puede alcanzar (de forma cuantificada).

INICIO

FIN

3 DEFINIR SITUACIÓN ACTUAL

Usar técnicas estadísticas y/o indicadores

para evaluar el problema con datos

(según sea el caso) y determine el

estado actual.

INICIO

Describir claramente el qué, cómo, cuándo,

dónde, quién y cuánto de la situación u

oportunidad de mejora

Describir a donde se quiere llegar con lamejora (Estado deseado).

Breve descripción de la situación explicando cuál es el estado actual y cómo se ha comportado en un período de tiempo específico. Se requiere buena trazabilidad de la situación que se analiza con su medición o métrica respectiva

Efectos o

Pérdidas

Problema u oportunidad de

mejora

Causas

4ANALIZAR CAUSAS

Definir la metodología de

análisis de causas

Plantear posibles causas

de la situación

Organizarlas y analizarle la

relación causa y efecto

¿Realmente este efecto es

ocasionado por esta causa?

Determine y liste las causas

raizales, principales o básicas

INICIO

Producto, paradas de procesos,

productividad, gastos legales, sanciones,

multas, seguros, equipos y repuestos

dañados, tiempo de las personas,

contaminación del aire, agua o suelo,

costos de oportunidad, entre otras.

No conformidades reales o

potenciales,

accidentes,

incidentes,

situaciones de

emergencia etc.

Materiales: proveedores, calidad,

oportunidad, peligrosos, etc.

Mano de obra: competencia,

condiciones físicas y psicológicas,

etc.

Mando: ordenes de un superior,

políticas organizacionales, etc.

Método: procedimientos

documentados, criterios de

operación, control de documentos,

etc.

Medio ambiente: condiciones físicas,

biológicas, etc., condiciones de

almacenamiento, transporte, entre

otras.

Máquinas y herramientas:

mantenimiento, mal uso, seguridad,

EPP, etc.

Moneda: recursos financieros,etc.

5 PLANIFICAR ACCIONES NECESARIAS

Definir y evaluar las soluciones para atacar las causas raizales y minimicen su probabilidad y/o

sus efectos.

Incluir actividades, responsabilidades, procesos involucrados, recursos, cronograma

Evaluación de los riesgos generados por las

accionesAntes de su implementación

Evaluación del impacto en el sistema

Análisis costo beneficio de las acciones

INICIO

FACTORES DE INCIDENCIA

Iniciativa propuesta Tiempo

involucradoCosto a incurrir

Mano de obra

Beneficio institución Total

No Conformidad

Oportunidad

Acción 1

Acción 2

Acción 3

Costo a incurrir: Es el estimativo de costo quepodría incurrirse en tomar la acción.

Clasificación Descripción Valor

Alto El costo es irracional y sesale de todo presupuestoestablecido.

5

Programado o medio

Son los valoresprogramados o estimadosdentro del presupuesto.

3

Bajo Costo por debajo de lo presupuestado 1

Mano de obra: Cantidad de personal según su competencia involucrada en la solución


Excesivo El personal que involucra escostoso por la competenciarequerida o también numeroso.La solución podría resultar máscostosa por este ítem.

5

Moderado El personal requerido para lasolución puede ser provisto por untercero.

3

Suficiente El personal que involucra es solo el requerido

1

Mano de obra: Cantidad de personal según su competencia involucrada en la solución


Excesivo El personal que involucra escostoso por la competenciarequerida o tambiénnumeroso .La soluciónpodría resultar más costosapor este ítem.

5

Moderado El personal requerido para lasolución puede ser provistopor un tercero.

3

Suficiente El personal que involucra es solo el requerido

1

Beneficio personal: Implica si la acción o solución planteada:


Alto Facilita el logro de los objetivos personales e institucionales. 1

Medio Facilita solo el beneficio personal, pero no el institucional. 3

Poco No facilita el logro de los objetivos personales e institucionales. 5

6 IMPLEMENTAR ACCIONES PARA CUMPLIR REQUISITOS DEL CLIENTE Y AUMENTAR SU

SATISFACCIÓN

Ejecutar las actividades de

acuerdo a lo planeado

Asegurarse de ejecutar todas las actividades

Tomar datos Evaluar Dificultades, costos

INICIO

MECANISMOS DESEGUIMIENTO Y MEDICIÓN

ESTABLECIMIENTODE RESPONSABILIDADES

MÉTRICADE IMPACTO

ACCIONES DE CONTINGENCIA

7EVALUAR

DESEMPEÑO

Análisis de datos de las dos

situaciones donde se

evidencie la eficacia de las

acciones

Análisis de la situación inicial

y situación final.

INICIO

8 MEJORA

Evaluar si se ha incrementado

la capacidad de cumplir con

lo requerido

Análisis de la situación conforme

INICIO

¿Ha sido recurrente la mejora del desempeño?


OTRAS

HERRAMIENTAS

ÚTILES PARA LA

MEJORA

SEGÚN NECESIDAD

ANÁLISIS DE CAUSA RAÍZ

Un equipo tiene la responsabilidad de determinar la causa raíz de una deficiencia y corregirla. Pueden tomar varios pasos:

• Situación (presa con fuga)• Acción inmediata (desahogarla)• Acción intermedia (reparar la presa)• Acción en la causa raíz (identificar que causó la fuga para evitar su recurrencia y reconstruir la presa)


Se pueden utilizar las siguientes herramientas:

Herramientas subjetivas:

• Preguntar por qué cinco veces, tormenta de ideas,

• análisis de flujo de proceso, PHVA, grupo nominal,

• observación de operación, diagrama de causa efecto,

• técnicas de consenso, seis sombreros de pensamiento,

• equipos de trabajo, FMEA, FTA

Se pueden utilizar las siguientes herramientas:

Herramientas analíticas:

• Colección y análisis de datos

• Análisis de Pareto, análisis de regresión, hoja de verificación

• Análisis de matriz de datos• Análisis de capacidad de procesos, división de variación

• Subgrupos de datos, experimentos simples, DOE• Pruebas analíticas, cartas de control


Ante una acción correctiva permanente, la dirección debe determinar si:

El análisis de causa raíz ha identificado el impacto completo del problema

La acción correctiva es efectiva para eliminar o prevenir la recurrencia

La acción correctiva es realista y sostenible


LOS 5 POR QUÉ

Se hace la pregunta ¿Por qué? Cinco veces

• ¿Por qué? Nos faltaron partes por máquina dañada• ¿Por qué? La máquina no ha tenido mantenimiento en losúltimos 3 meses

• ¿Por qué? El departamento de mantenimiento se hareducido a 6 personas de 8

• ¿Por qué? Se pasó del presupuesto, les quitaron el tiempoextra y dos personas

• ¿Por qué? La empresa no ha tenido los resultadosesperados y el director ha hecho recortes para salvar lasituación, teme por su puesto

5WS Y 1H

El método de las 5Ws y 1H se resume al preguntar ¿quién?, ¿qué?, ¿cuándo?, ¿dónde?, ¿por qué? Y ¿cómo?.

Pueden usarse las ramas del diagrama de causa efecto

DIAGRAMA DE CAUSA EFECTO

Rompe el problema en partes más pequeñas

Muestra muchas causas potenciales gráficamente

Muestra como interactúan las causas

Sigue las reglas de la tormenta de ideas

Las sesiones tienen tres partes:

• Tormenta de ideas• Dar prioridades (identificar las tres causas principales)• Desarrollo de un plan de acción

DIAGRAMA DE PARETO

Sirve para identificar problemas u oportunidades prioritarias o mayores.

De acuerdo a Juran permite identificar “los pocos vitales” de

los “muchos triviales”.

El principio de Pareto sugiere que unas cuantas categorías de problemas (20% aprox.) presentan la mayor oportunidad para la mejora (80% aprox.).

MÉTODO DE LAS 8 DISCIPLINAS - FORD

El método de Ford para el análisis de causa raíz es:

D1. Establecer el equipoD2. Describir el problemaD3. Desarrollar una acción de contenciónD4. Identificar la causa raízD5. Desarrollar alternativas de soluciónD6. Implementar una acción correctiva permanenteD7. Prevenir la recurrenciaD8. Reconocer al equipo y las contribuciones individuales


¡GRCIAS!

E-mail: [email protected]

Ing. Nelson Fernando Aguirre Salazar

GRACIAS

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TE ESPERAMOS EN NUESTRO PRÓXIMO SEMINARIO DE INDICADORES

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