Chiavenato Introd a La Teoria Cap 5

PARTE 4

ENFOQUE HUMANSTICO DE LA ADMINISTRACIN

EI enfoque humanstico promueve una verdadera revolucin conceptual en lateora administrativa: si antes el nfasis se haca en la tarea (por parte de laadministracin cientfica) y en la estructura organizacional (por parte de la teoraclsica), ahora se hace en las personas que trabajan o participan en lasorganizaciones. En el enfoque humanstico, la preocupacin por la mquina y elmtodo de trabajo, por la organizacin formal y los principios de administracinaplicables a los aspectos organizacionales ceden la prioridad a la preocupacinpor el hombre y su grupo social: de los aspectos tcnicos y formales se pasa a losaspectos psicolgicos y sociolgicos.

El enfoque humanstico aparece con la teora de las relaciones humanas en losEstados Unidos, a partir de la dcada de los aos treinta. Su nacimiento fueposible gracias al desarrollo de las ciencias sociales, principalmente de lapsicologa, y en particular la psicologa del trabajo, surgida en la primera dcada delsiglo XX, la cual se orient principalmente hacia dos aspectos bsicos:

x Anlisis del trabajo y adaptacin del trabajador al trabajo. En esta primera-etapadomina el aspecto meramente productivo. El objet ivo de la psicologa deltrabajo o psicologa industrial, para la mayora era la verificacin de las ca-ractersticas humanas que exiga cada tarea por parte de su ejecutante, y laseleccin cientfica de los empleados, basada en esas caractersticas. Estaseleccin cientfica se basaba en pruebas. Durante esta etapa los temaspredominantes en la psicologa industrial eran la seleccin de personal, laorientacin profesional, los mtodos de aprendizaje y de trabajo, la fisiologadel trabajo y el estudio de los accidentes y la fatiga.

x Adaptacin del trabajo al trabajador. Esta segunda etapa se caracteriza por lacreciente atencin dirigida hacia los aspectos individuales y sociales del trabajo,con cierto predominio de estos aspectos sobre lo productivo, por lo menos enteora. Los temas predominantes en esta segunda etapa eran el estudio de lapersonalidad del trabajador y del jefe, el estudio de la motivacin y de losincentivo s de trabajo, del lide razgo, de las comunicaciones, de lasrelaciones interpersonales y sociales dentro de la organizacin.

No hay duda de lo valiosa que fue la contribucin de la psicologa industrial en lademostracin de las limitaciones de los principios de administracin adoptados porla teora clsica. Adems, las profundas modificaciones ocurridas en lospanoramas social, econmico, poltico y tecnolgico contribuyeron con nuevasvariables al estudio dela administracin.

La gran depresin econmica que azot el mundo alrededor de 1929 intensific la

Texto. "Introduccin a la Teora General de la Administracin" - Cap.5 Autor. Chiavenato, I.

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bsqueda de la eficiencia en las organizaciones. Esa crisis mundial provocindirectamente una verdadera reelaboracin de conceptos y una revaluacin delos principios de administ racin hasta entonces aceptados con su carcterdogmtico y prescriptivo.

El enfoque humanstico de la administracin comenz poco despus de la muertede Taylor; sin embargo, slo encontr enorme aceptacin en los Estados Unidos apartir de los aos treinta, principalmente por sus caractersticas eminentementedemocrticas.

Su divulgacin fuera de este pas ocurri mucho despus de finalizada la SegundaGuerra Mundial.


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CAPTULO 5

TEORA DE LAS RELACIONES HUMANAS

OBJETIVOS

Identificar los orgenes y el contexto en que surgi la teora de lasrelaciones humanas, que desplaz el nfasis que se haca en laestructura y las tareas, hacia las personas.

Sealar el desarrollo del famoso experimento de Hawthorne y susconclusiones.

Mostrar la preocup acin de la psicologa y de la sociolo ga por lainf luen cia masificante de la civilizacin industrial sobre el ser humano, yel papel que cum- ple la administracin en ese aspecto.

Ident ificar la nueva concepcin de administracin a partir de una nuevaconcepcin de la naturaleza del ser humano: el hombre social.

La teora de las relaciones humanas (tambin denominada escuela humansticade la administ racin), desarrol lada por Elton Mayo y sus colaboradores, sur-gi en los Estados Unidos como consecuencia inmediata de los resultados ob-tenidos en el experimento de Hawthorne. Fue bsicamente un movimiento dereaccin y de oposicin a la teora clsica de la administracin.

La teora de las relaciones humanas surgi de la necesidad de contrarrestar lafuerte tendencia a la deshumanizacin del trabajo, iniciada con la aplicacin demtodos rigurosos, cientficos y precisos, a los cuales los trabajadores debansometerse forzosamente.

ORGENES DE LA TEORA DE LAS RELACIONES HUMANAS

Las cuatro principales causas del surgimiento de la teora de las relacioneshumanas son:

1. Necesidad de humanizar y democratizar la administracin, liberndola de losconceptos rgidos y mecanicistas de la teora clsica y adecundola a losnuevos patrones de vida del pueblo estadounidense. En este sentido, la teorade las relaciones humanas se convirti en un movimiento tpicamenteestadounidense dirigido a la democratizacin de los conceptosadministrativos.


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2. El desarrollo de las llamadas ciencias humanas, en especial la psicologa y lasociologa, as como su creciente influencia intelectual y sus primeros intentosde aplicac in a la organizacin industr ial. Las ciencias humanas vinieron ademostrar, de manera gradual, lo inadecuado de los principios de la teoraclsica.

3. Las ideas de la filosofa pragmtica de John Dewey y de la psicologa dinmica deKurt Lewin fueron esenciales para el humanismo en la administracin. EltonMayo es considerado el fundador de la escuela; Dewey y Lewin, contribuyeronbastante a su concepcin.

4. Las conclusiones del experimento de Hawthorne, llevado a cabo entre 1927 y1932 bajo la coordinacin de Elton Mayo, pusieron en jaque los principalespostulados de la teora clsica de la administracin.

EL EXPERIMENTO DE HAWTHORNE

En 1927 el Concejo Nacional de Investigaciones inic i un expe rimento enuna fbrica de la Western Electric Company, situada en Chicago, en el barrioHawthorne, con la finalidad de determinar la relacin entre la intensidad de lailuminacin y la eficiencia de los obreros en la produccin. Ese experimento fuecoordinado por Elton Mayo; luego se aplic tambin al estudio de la fatiga, de losaccidentes en el trabajo, de la rotacin de personal (turnover) y del efecto de lascondiciones fsicas del trabajo sobre la productividad de los empleados. Losinvest igadores verificaron que los resultados del experimento fueron afectadospor variables psicolgicas. Entonces, intentaron eliminar o neutralizar el factorpsicolgico, extrao y no pertinente, lo cual oblig a prolongar el experimentohasta 1932.

La literatura relac ionada con el experimento de Hawthorne es abundante. LaWestern Electric, empresa de fabricacin de equipos y componentes telefnicos,desarrollaba en la poca una poltica de personal dirigida hacia el bienestar de losobreros, pagaba salarios satisfactorios y brindaba buenas condiciones de trabajo.En su fbrica, situada en Hawthorne, haba un departamento de montaje derels de telfono, en el cual trabajaban jvenes empleadas (montadoras) quereal izaban tareas simples y repetitivas que exigan gran rapidez. La empresa noestaba interesada en aumentar la produccin, sino en conocer mejor a susempleados.

Durante la primera fase del experimento se escogieron dos grupos de obreras queejecutaban la misma operacin, en condiciones idnticas: un grupo deobservacin trabaj bajo intensidad variable de luz, mientras que el grupo decontrol trabaj bajo intensidad constante. Se pretenda averiguar qu efectoproduca la iluminacin en el rendimiento de los obreros. Los observadores noencontraron una relacin directa entre las variables. Sin embargo, verificaron consorpresa la existencia de otras variables difciles de aislar, una de las cuales fue el


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factor psicolgico: las obreras reaccionaban al experimento de acuerdo con sussuposiciones personales, o sea, se crean en la obligacin de produci r mscundo la intensidad de la iluminacin aumentaba, y producir menos cuandodisminua. Ese hecho se obtuvo al cambiar las lmparas por otras de la mismapotencia, aunque se hizo creer a las obreras que la intensidad variaba, con locual se verific un nivel de rendimiento proporcional a la intensidad de la luzbajo la cual aquellas suponan que trabajaban. Se comprob la primaca del factorpsicolgico sobre el fisiolgico: la relacin entre las condiciones fsicas y laeficiencia de los obreros puede ser afectada por condiciones psicolgicas.

Al reconocer la existencia del factor psicolgico, slo en cuanto a su influencianegativa, los investigadores pretendieron aislarlo o eliminarlo del experimento porconsiderarlo inoportuno. Entonces extendieron la experiencia a la verificacin dela fatiga en el trabajo, al cambio de horarios, a la introduccin de periodos dedescanso, aspectos bsicamente fisiolgicos.

En la segunda fase fueron seleccionadas seis jvenes para que constituyeranel grupo de observacin (grupo experimental): cinco jvenes montaban los rels,mientras la sexta suministraba las piezas necesarias para mantener un trabajocontinuo. La sala de pruebas estaba separada del resto del departamento (dondese hallaba el grupo de control).

El grupo experimental tena un supervisor comn, al igual que el grupo de con-trol, pero adems contaba con un observador que permaneca en la sala,ordenaba el trabajo y se encargaba de mantener el espritu de cooperacin de lasjvenes. Las jvenes fueron invitadas a participar en la investigacin, y se lesaclararon los objetivos: determinar el efecto de ciertos cambios en las condicionesde trabajo (periodos de descanso, refrigerios, reduccin en el horario de trabajo,etc.). Constantemente se les informaban los resultados, y se sometan a suaprobacin las modificaciones que fueran a introducirse. Se insista en quetrabajasen con normalidad y pusieran voluntad en el trabajo. La investigacinllevada a cabo con el grupo experimental se dividi en doce periodos paraobservar cules eran las condiciones de rendimiento.

Exista un factor que no poda ser explicado slo a travs de las condiciones detrabajo controladas experimentalmente, el cual tambin haba aparecido conanterioridad en el experimento sobre iluminacin. No hubo ninguna rela cinentre la produccin y las condiciones fsicas, y las variaciones efectuadas en lasala de pruebas no afectaron el ritmo de trabajo de las jvenes. El problemaestribaba en saber con cules factores correlacionar las variaciones e el ritmo deproduccin de las jvenes.

Preocupados por la diferencia de actitudes asumidas por las jvenes del grupoexperimental y por las del grupo de control, los investigadores fueron apartndosedel inters inicial de buscar mejores condiciones fsicas de trabajo y sededicaron a estudiar las relaciones humanas en el trabajo. Constataron que, enel departamento, las jvenes consideraban humillante la supervisin vigilante y


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coercit iva. La empresa, a pesar de su poltica de personal abierta, poco o nadasaba de los factores que determinaban las actitudes de las obreras frente a lasupervisin, los equipos de trabajo y la propia empresa.

En 1928 se inic i el programa de entrevistas (Interviewing Program), quecomprenda entrevistas con los empleados para conocer mejor sus actitudes ysentimientos, y escuchar sus sugerencias. Dado que el programa fue muy bienacogido entre obreros y supervisores, y los resultados fueron muy alentadores,en 1929 la empresa cre la Divisin de Investigaciones Industriales para ampliarel programa de entrevistas anuales a todos los empleados. Por ser una empresacon ms de 40.000 empleados, tal plan era muy ambicioso. En 1931 se adopt latcnica de entrevista no dirigida que permita que los trabajadores hablaran conlibertad, sin que el entrevistador desviara el asunto o intentara establecer pautasprevias.

El programa de entrevistas revel la existencia de una organizacin informalde los obreros, conformada para protegerse de aquello que considerabanamenazas de la administracin contra su bienestar. Esta organizacin informalse manifest mediante1:

1. Produccin controlada por estndares establecidos por los propios obreros, yque no eran sobrepasados por ninguno de ellos.

2. Prcticas no formalizadas de penalizacin que el grupo aplicaba a los obrerosque excedan aquellos estndares, por considerarlos saboteadores.

3. Expresiones que dejaban ver la insatisfaccin respecto de los resultados delsistema de pagos de incentivos por produccin.

4. Liderazgo informal de ciertos obreros que mantenan unidos los grupos yaseguraban el respeto a las reglas de conducta.

5. Muestras de satisfaccin e insatisfaccin exageradas ante las actitudes de lossuperiores inmediatos por el comportamiento de los obreros.

Esta organizacin informal mantena unidos a los obreros y creaba cierta lealtadentre ellos. Los investigadores notaron que, muchas veces, el obrero tambinquera ser leal a la empresa. Esa lealtad dividida entre el grupo y la empresapodra ser motivo de conflicto, tensin, inquietud y probable insatisfaccin.

Conclusiones del experimento de Hawthorne

Este experimento permiti delinear los principios bsicos de la escuela de lasrelaciones humanas. Entre las conclusiones principales pueden mencionarselas siguientes:


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El nivel de produccin depende de la integracin social

Se constat que el nivel de produccin no est determinado por la capacidadfsica o fisiolgica del trabajador (como afirmaba la teora clsica), sino por lasnormas sociales y las expectativas que lo rodean. Es su capacidad social la queestablece su nivel de competencia y de eficiencia, y no su capacidad de ejecutarcorrectamente movimientos eficientes en un tiempo previamente establecido.Cuanto ms integrado socialmente est en el grupo de trabajo, mayor ser ladisposicin de producir. Si el trabajador rene excelentes condiciones fsicas yfisiolgicas para el trabajo y no est integrado socialmente, la desadaptacinsocial se reflejar en su eficiencia.

El comportamiento social de los trabajadores

El experimento de Hawthorne permiti comprobar que el comportamiento delindividuo se apoya por completo en el grupo. En general, los trabajadores noactan ni reaccionan aisladamente como individuos, sino como miembros degrupos. En el experimento de Hawthorne, los individuos no podan establecer pors mismos su cuota de produccin, sino que deban dejar que la estableciera eimpusiera el grupo. Ante cualquier transgresin de las normas grupales, elindividuo reciba castigos sociales o morales de sus compaeros para que seajustara a los estndares del grupo.

La teora de las relaciones humanas contrapone el comportamiento social del tra-bajador al comportamiento mecnico propuesto por la teora clsica, basado en laconcepcin atomstica del hombre.

Las recompensas y sanciones sociales

Durante el experimento de Hwthorne se comprob que los obreros queproducan muy por encima o muy por debajo de la norma socialmentedeterminada perdan el afecto y el respeto de los compaeros; as, lostrabajadores de la sala de montaje de terminales preferan producir menos y, enconsecuencia, ganar menos que poner en riesgo las relaciones de amistad consus compaeros. El comportamiento de los trabajadores est condicionado pornormas y estndares sociales. Cada grupo social desarrolla creencias yexpectat ivas con relacin a la administ racin: esas creencias y expectativasreales o imaginarias influyen no slo en las actitudes sino tambin en lasnormas y los estndares de comportamiento que el grupo define como acepta-bles. Las personas son evaluadas por el grupo, en relacin con esas normas ypatrones de comportamiento.

Para los autores clsicos predominaba el concepto del hombre econmico,


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segn el cual el hombre es motivado e incentivado por estmulos salariales yeconmicos. Los precursores de la administracin cientfica elaboraron planesde incentivos salariales para elevar la eficiencia y bajar los costos operacionales.

Mayo y sus seguidores crean que esa motivacin econmica era secundaria enla determinacin del rendimiento del trabajador. Conforme a la teora de lasrelaciones humanas, a las personas las motiva, principalmente, la necesidad dereconocimiento, aprobacin social y participacin en las actividades de los grupossociales en que conviven. De all surge el concepto de hombre social.

Los grupos informales

Mientras los clsicos se preocuparon exclusivamente por los aspectos formalesde la organizacin (autoridad, responsabilidad, especializacin, estudios detiempos y movimientos , principios generales de administ racin,departamenta lizacin , etc. ), en Hawthorne los investigadores se concentraroncasi por completo en los aspectos informales de la organizacin (gruposinformales, comportamiento social de los empleados, creencias, actitudes,expectativas, etc.). La empresa pas a ser vista como una organizacin socialcompuesta de diversos grupos sociales informales, cuya estructura no siemprecoincide con la organizacin formal, es decir, con los propsitos y laestruc tura definidos por la empresa.

Los grupos informales constituyen la organizacin humana de la empresa, quemuchas veces est en contraposicin a la organizacin formal establecida porla direccinw2. Los grupos informales definen sus reglas de comportamiento, susformas de recompensas o sanciones sociales, sus objetivos, su escala de valoressociales, sus creencias y expectativas, y cada participante los asimila e integra ensus actitudes y su comportamiento.

Las relaciones humanas

En la organizacin, los individuos participan en grupos sociales y se mantienen enconstante interaccin social. Para explicar y justificar el comportamiento humanoen las organizaciones, la teora de las relaciones humanas estudi a fondo esainteraccin social. Se entiende por relaciones humanas las acciones y actitudesresultantes de los contactos entre personas y grupos.

Cada individuo es una personalidad altamente diferenciada, que incide en el compor-tamiento y las actitudes de las personas con quienes mantiene contacto y, a lavez, recibe mucha influencia de sus semejantes. En la bsqueda decomprensin, aceptacin y participacin, el individuo trata de compenetrarse conotros individuos y grupos definidos, con el fin-de satisfacer sus intereses yaspiraciones. La comprensin de la naturaleza de esas relaciones humanaspermite al administrador obtener mejores resultados de sus subordinados, y una


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atmsfera donde cada individuo es estimulado a expresarse libre y sanamente.

La importancia del contenido del cargo

La forma ms eficiente de divisin del trabajo no es la mayor especializacin deste (y, por tanto, una mayor fragmentacin). A pesar de que no se preocuparonmucho por este aspecto, Mayo y sus colaboradores verificaron que laespecializacin extrema defendida por la teora clsica no garantizaba mseficiencia en la organizacin. Por ejemplo, observaron que los obreros de la salade montaje de terminales cambiaban con frecuencia de puesto para evitar lamonotona, contrariando la poltica de la administracin de la empresa. Esoscambios presentaban efectos negativos en la produccin, pero al parecerelevaban la moral de todo el grupo.

El contenido y la naturaleza del trabajo influyen grandemente en la moral deltrabajador. Los trabajos simp les y repeti tivos tienden a volverse monton osy mortificantes, lo cual afecta de manera negativa las actitudes del trabajador yreduce su eficiencia y satisfaccin.

El nfasis en los aspectos emocionales

Los elementos emocionales inconscientes incluso irracionales delcomportamiento humano atraen a casi todos los forjadores de la teora de lasrelaciones humanas. De ah que algunos autores los denominen socilogos de laorganizacin3.

LA CIVILIZACIN INDUSTRIAL Y EL HOMBRE

El estudio de la opresin del hombre a manos del avasallador desarrollo de lacivilizacin industrial fue la prioridad de la teora de las relaciones humanas.

Mayo destaca que, mientras la eficiencia material aument poderosamente en losltimos 200 aos, la capacidad humana para el trabajo colectivo no mantuvo elmismo ritmo de desarrollo. El progreso industrial estuvo acompaado de unprofundo desgaste del sentimiento espontneo de cooperacin. La solucin aeste problema no puede encont rarse en el retorno a las formas tradic ionales deorganizacin, sino que debe buscarse en una nueva concepcin de lasrelaciones humanas en el trabajo. Es evidente que el tema de la colaboracin enla sociedad industrial no puede dejarse al azar, mientras se vela slo por losaspectos materiales y tecnolgicos del progreso humano.

Los mtodos de trabajo tienden a la eficiencia, ninguno a la cooperacin. La coo-peracin humana no es el resultado de las determinaciones legales ni de la lgicaorganizacional. Mayo defiende los siguientes puntos de vista:


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x El trabajo es una actividad tpicamente grupal. La primera conclusin derivadade la investigacin plantea que el nivel de produccin est ms influenciadopor las normas de grupo que por los incentivos salariales y materiales deproduccin.

x El obrero no acta como individuo aislado sino como miembro de un grupo so-cial. Los cambios tecnolgicos tienden a romper constantemente los lazos infor-males de camaradera y amistad dentro del trabajo y a privar al obrero delespritu social porque debe responder por su produccin.

x La tarea bsica de la administracin es formar una elite capaz de comprender yde comunicar, compuesta de jefes democrticos, persuasivos y apreciados portodo el personal. En lugar de intentar que los empleados comprendan la lgicade la administracin de la empresa, la nueva elite de administradores debecomprender las limitaciones de esa lgica, y ser capaz de entender la de lostrabajadores. Mayo afirma que nuestra capacidad de colaborar con los demsse est deteriorando: "Aunque vivimos en la poca de mayor tecnologa de lahistoria, mostramos una total incompetencia social" 4. Se hace necesaria laeducacin de una elite social capaz de recuperar el sentido de cooperacin.

x La persona humana es motivada esencialmente por la necesidad de "estar encompaa", de "ser reconocida", de acceder a una comunicacin adecuada. Laorganizacin eficiente no garantiza por s sola mayor produccin porque esincapaz de elevar la productiv idad, si no se identifican, localizan y satisfacendebidamente las necesidades psicolgicas del trabajador.

La civil izacin industria l origina la desin tegracin de los grupos primarios dela sociedad, como la familia, los grupos informales y la religin.La fbrica, encambio, surge como una nueva unidad social que proporciona un nuevo hogar,un sitio para la comprensin y la seguridad emocional de los individuos. Dentrode esta visin romntica, el obrero encontrar en la fbrica una administracincomprensiva y paternal, capaz de satisfacer a plenitud sus necesidadespsicolgicas y sociales.

Puesto que todos los mtodos tienden a la eficiencia y no a la cooperacin huma-na, y mucho menos a los objetivos humanos, surge el conflicto social en lasociedad industrial: la incompatibilidad entre los objetivos organizacionales y losobjetivos personales de los trabajadores. Ambos objetivos no son muycompatibles, en especial porque la preocupacin exclusiva por lograr la eficienciaagobia al trabajador. Segn Mayo, el conflicto social debe evitarse a toda costamediante una administracin humanizada que implante un trataminto preventivoy profilctico. Las relaciones humanas y la cooperacin son la clave para evitar elconflicto social. Mayo no vislumbra posibilidades de alcanzar una solucin positivay constructiva para el conflicto social. Segn l, este conflicto es el grmen de ladestruccin de la misma sociedad. "El conflicto es una Haga social, la cooperacin


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representa el bienestar social"5.

FUNCIONES BSICAS DE LA ORGANIZACIN INDUSTRIAL

El experimento de Hawthorne permiti el surgimiento de nueva literatura y nuevosconceptos acerca de administracin. Roethlisberger y Dickson', dos de losdivulgadores de los resultados de la investigacin, conciben la fbrica como unsistema social. Segn ellos, la organizacin industrial tiene dos funcionesprincipales: producir bienes o servicios (funcin econmica que busca el equilibrioexterno) y brindar satisfacciones a sus miembros (funcin social que persigue elequilibrio interno). La organizacin industrial debe buscar esas dos formas deequilibrio. Estos dos autores destacan que la organizacin de esa poca, que slose preocupaba por lograr equilibrio econmico y externo, est calcada porcompleto de la teora clsica, y carece de madurez suficiente para conseguir lacooperacin del personal, condicin fundamental para alcanzar equilibrio interno.

Desde este punto de vista, la teora de las relaciones humanas aport nuevasdimensiones y nuevas variables a la TGA.


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RESUMEN

x Los orgenes de la teora de las relaciones humanas se remontan hasta variasdcadas antes de su aparicin en los Estados Unidos, cuna de la democracia,el pragmatismo y la iniciativa individual. Esta teora surgi del experimento deHawthorne.

x Sin que as se pretendiese, el experimento de Hawthorne marc durante suscinco aos de duracin el surgimiento de una nueva teora administrati vabasada en valores humansticos, que se deslig totalmente de la preocupacinanterior orientada hacia la tarea y la estructura para orientarse hacia laspersonas.

x Las conclusiones iniciales del experimento de Hawthorne introducen nuevasvariables en el ya enriquecido diccionario de la administracin: la integracinsocial y el comportamiento social de los trabajadores, las necesidadespsicolgicas y sociales y la atencin a nuevas formas de recompensas ysanciones no materiales, el estudio de los grupos informales y de la llamadaorganizacin informal, el despertar de las relaciones humanas dentro de lasorganizaciones, el nfasis en los aspectos emocionales e inconscientes delcomportamiento de las personas, y la importancia del contenido de los cargos ytareas para las personas que los desempean y las ejecutan,respectivamente.

x Dentro de ese enfoque humanstico se abre un marco mayor a los ojos de losinvestigadores: la propia civilizacin industrial, que lleva a las empresas apreocuparse slo por su supervivencia financiera y la necesidad de una mayoreficiencia para alcanzar las ganancias previstas. En consecuencia, todos losmtodos convergen a la eficiencia y no a la cooperacin humana ni, muchomenos, a objetivos humanos. De all que el conflicto al interior de la empresa(objetivos de la organizacin versus objetivos individuales de los participantes)requiera un tratamiento profilctico y preventivo.

x Es indispensable conciliar y armonizar las dos funciones bsicas de laorganizacin industrial: la funcin econmica (producir bienes o servicios paragarantizar el equilibrio externo) y la funcin social (brindar satisfacciones a losparticipantes para garantizar el equilibrio interno).


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PREGUNTAS Y TEMAS DE REPASO Y ANLISIS

1. Cules son los orgenes de la teora de las relaciones humanas?2. Comente la primera fase del experimento de Hawthorne.3. Comente la segunda fase del experimento de Hawthorne.4. Cules son las conclusiones de este experimento?5. Explique el impacto de la civilizacin industrial sobre el ser humano.6. Cules son las funciones bsicas de la organizacin industrial?7. Compare la teora clsica con la teora de las relaciones humanas.8. Explique el comportamiento social de los empleados.


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EL . CASO DE HELNY S. A. , INDUSTRIA Y COMERC IODE EMPAQUES ESPECIALES

Helny S. A., Industria y comercio de empaques especiales, fabrica empaques yenvases especiales para las empresas farmacuticas y de bebidas. Fue fundada porAlfredo Brunassi, y ste le propuso a su amigo Sergio de Castro, tornero mecnico,conformar una sociedad. Sergio se encarg de las funciones de jefe de produccin,mecnico y proyectista de nuevas mquinas.

La pequea fbrica experiment una gran evolucin. Sergio y Brunassi resolvieroncontratar un vendedor, Sebastin de Souza. Con el ingreso de Sebastin se incre-mentaron los pedidos y, por ende, aument la produccin, de manera que lafbrica tuvo que ser trasladada a otro local con dependencias ms amplias. Helnyenfrent un problema grave: falta de aluminio en el mercado para mantener suproduccin. La dificultad para encontrar aluminio y los precios en vertiginosa alzaprovocaron inconvenientes financieros a la empresa debido a los retrasos en laproduccin: acumulacin de pedidos y retraso en las entregas; baja productividad,como consecuencia de la falta de materia prima; paralizacin de la produccin porfalta de material de trabajo y precaria situacin financiera, pues los atrasos depagos de los clientes por el retardo en las entregas provocaron igualmenteatrasos en el pago de los proveedores, y de las comisiones de las ventas. Helnyobtuvo prstamos para pagar sus deudas con los proveedores, pero no alcanzaronpara cubrir el monto de las comisiones acumuladas por Sebastin, y ste pas aparticipar en la sociedad en la proporcin de la deuda.

Helny volvi a trabajar con regularidad, pues el suministro de aluminio se estabiliz enel mercado, gracias al inicio de operaciones de una gran multinacional. Sebastin,que tena ciertas ideas innovadoras, propuso la contratacin de algunosfuncionarios, con el fin de dejar ms tiempo a Sergio para que pudiese crear yproyectar nuevas mquinas y diversificar los productos de acuerdo con lasexigencias de los clientes.

Con nuevas mquinas y tcnicas operacionales ms modernas, Helny experi-ment una fase de enorme desarrollo. Sergio se retir de la sociedad y vendi suparte a Sebastin, quien pas a ser dueo de la mayor parte de las acciones de lasociedad. Ante el crecimiento de la empresa, que lleg a ms de 200 empleados,la fbrica fue trasladada de nuevo a un sitio con mejores condiciones de trabajo.Brunassi se encarg directamente del rea de producc in y mantena un ptimonivel de relaciones con el personal. Sebastin, que se dedicaba exclusivamente aresolver los problemas administrativos, financieros y comerciales de la empresa, noestaba de acuerdo con el exceso de libertad en las relaciones que Brunassimantena con el personal, pues crea que esto traa ciertas consecuenciasnegativas, ya que los obreros se volvan perezosos y holgazanes y sedesinteresaban por sus tareas.

Con la evolucin de la empresa, los socios resolvieron transformarla en una so-ciedad annima. Como Sebastin era el mayor accionista, fue elegido director-


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presidente, y Brunassi director de produccin. Para las dems funcionesadministrativas fueron nominados e incorporados a la sociedad Mauro RamosCardoso, director financiero; Luiz Carlos de Souza, director comercial, y Celso deSouza, director administrativo.

Los dos ltimos eran hijos de Sebastin. Mauro Ramos Cardoso era administradory, sobre todo, ejecutivo con una trayectoria brillante en el rea financiera. LuizCarlos de Souza era administrador y tena bastante experiencia en el reacomercial, mientras que Celso de Souza, a pesar de tener tambin formacin enadministracin, tena poca experiencia empresarial.

Despus de estar algn tiempo en la empresa, Luiz Carlos desarroll algunasestrategias revolucionarias de acuerdo con los objetivos de la empresa, buscandodiversificar an ms la produccin, pero sin salirse del ramo de la actividad de losempaques y envases especiales. Obtuvo la licencia y la exclusividad para lafabricacin de ciertos envases especiales. Helny mont una nueva fbrica, lo cualle demand grandes inversiones financieras.

De inmediato, el nuevo producto de plstico tuvo gran acogida en las industrias debebidas. Como no se esperaban resultados tan rpidos, la produccin era insufi-ciente. Luiz Carlos pas a ocuparse tambin de los problemas de produccin ypropuso elevar el nmero de obreros a 600. Sin embargo, comparta las mismasideas de su padre en cuanto al trato con stos. Comenz a exigir una produccinms elevada. La nueva fbrica funcionaba en tres turnos ininterrumpidos de ochohoras cada uno para aprovechar mejor las mquinas existentes. Los obreros veanimposible aumentar la produccin, pues las mquinas inyectoras trabajaban en unproceso semiautomatizado que requera tiempos predeterminados paracalentamiento, inyeccin y prensado del material plstico, y si los tiempos no setenan en cuenta, las piezas saldran deformadas o defectuosas. Tal como losobreros lo previeron, las piezas empezaron a salir deformes y defectuosas. Apesar de esto, Luiz Carlos estaba preocupado por la produccin y por la cantidad,no por la calidad de las piezas. Para elevar la produccin, exgi el ingreso depersonal con experiencia en el sector plstico para supervisar y controlar a losobreros; implant sistemas rgidos de control, coordinados y ejecutados porcronometristas y cronoanalistas; y elabor mapas de produccin que mostraban lossectores ms ineficientes. Los fabricantes de bebidas comenzaron a reclamar por labaja calidad de los productos que reciban, lo que iba justamente en contra de lasideas de su padre y de Brunassi, quienes siempre se preocuparon al mximo por lacalidad. Las constantes devoluciones condujeron a la reduccin de pedidos y, enconsecuencia, de la produccin, lo cual desencaden ndices elevados de costos ybajsima rentabilidad. Los dems miembros de la direccin, preocupados por elproblema, convocaron una reunin con los jefes de seccin, jefes demantenimiento, supervisores, etc. Despus de una acalorada discusin, LuizCarlos afirm que los culpables eran los propios obreros, que no haban cumplidosus disposiciones. Esto repercuti muy negativamente en la empresa, gener unclima de profundo descontento e insatisfaccin e hizo que el personal detrabajadores estuviera en contra de la permanencia del joven director en la


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empresa. Los directores consiguieron controlar la situacin, pero no lograroncalmar la inconformidad de los obreros. Luiz Carlos reconoci que su actitud nofue correcta y busc solucionar el problema introduciendo premios de produccin,aumentos salariales, mayor contacto con los obreros, pero no tuvo mucho xito.


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EL CASO DE CONSTRUCT ORA DE INMUEBLES S. A.

La Constructora de inmuebles S. A. tuvo una poca de enorme prosperidad, yluego experiment una fuerte recesin en sus negocios, provocada por lacoyuntura nacional extremadamente desfavorable, en especial para el ramo de laconstruccin de inmuebles. La mayor parte de las operaciones (construccin,ventas y financiacin de apartamentos) de la empresa se concentra en el eje SoPaulo-Ro de Janeiro. El personal de ventas los llamados corredores de bienesraces est conformado, en su mayora, por personas de la clase media baja, conformacin escolar media, cuya remuneracin se basa exclusivamente encomisiones por las ventas efectuadas. Ante la disminucin de las ventas, ladificultad de reducir los niveles de inventarios de apartamentos disponibles y elcreciente costo financiero del dinero, la direccin de la Constructora de inmueblesdecidi imponer un rgido plan de control y de reduccin de costos. El directorcomercial resolvi enviar una comunicacin interna a su personal de ventas, en lostrminos siguientes:

Apreciados colaboradores:

Como es de conocimiento de todos, la compaa atraviesa un difcil periodo de suexistencia, debido a que las ventas experimentaron una fuerte recesin y lafacturacin descendi a niveles muy bajos. Como se prev que el prximo aocontinuar y se mantendr esta crtica situacin, necesitamos aunar todos losesfuerzos posibles para reducir drsticamente todos los gastos. Como medidainicial, solicito que sean suprimidos todos los gastos por concepto de almuerzos yrecepciones para fines promocionales, y que se reduzcan drsticamente todosaquellos relacionados con el transporte semanal de clientes a los puntos de venta.Si no conseguimos un volumen mayor de ventas o no se logra una reduccinsensible en los gastos anteriores, tendremos que efectuar nuevos recortes en elpresupuesto. Tambin es probable que nos veamos obligados a reducir lacantidad de trabajadores. Para que podamos alcanzar los objetivos de la empresa,el prximo ao debemos reducir los gastos, por lo menos, en 20%.

Estoy a entera disposicin de todos para cualesquier aclaraciones o sugerenciasal respecto.

Alberto ChagasDIRECTOR COMERCIAL

Esta comunicacin interna impact a todo el personal , y su contenido no fuebien recibido. Los lunes por la maana, el personal de ventas se reuna en laoficina del gerente de ventas, Federico Bustamante, para discutir losacontecimientos de la semana y trazar la estrategia que debera seguirse en lasemana siguiente. En esas reuniones, los vendedores intercambiaban ideas einteractuaban informalmente entre s. La reun in en que se conoci dichacomunicacin , stos solicita ron a Joo Mangabeira que expusiera a Federico laopinin del grupo de ventas y sus reclamos por la manera de presentar la


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comunicacin, sin ninguna explicacin previa ni participacin del grupo en ladecisin tomada. Adems, en varias ocasiones el grupo ya se haba quejado delsistema de remuneracin por comisiones estimadas segn las ventas realizadas.El grupo crea que la compaa deba conceder aumentos por mritos, en funcindel logro de los objetivos especficos de ventas alcanzados durante el ao. Talsolicitud fue rechazada por la direccin comercial, que simplemente argumentque cuanto mayor fueran las ventas, mayores seran las comisiones recibidas: ellogro de los objetivos de ventas asegurara, en consecuencia, un volumenproporcional de comisiones.

Joo Mangabeira, con actitud firme, y procurando representar el consenso de suscompaeros, se levant en plena reunin para presentar formalmente al gerentede ventas la posicin del personal de esa rea. Afirm que todos sus colegasestaban dando lo mejor de s mismos y que los clientes necesitaban ser motivadospara comprar, lo cual requera dinero para las promociones y para gastoscomo la gasol ina, necesaria para transportarlos a los lugares en donde seexhiban los apartamentos. Federico escuch con atencin la exposicin de Jooy explic, pacientemente, que las medidas propuestas eran poltica de la empresay no una idea exclusiva de l. Despus dijo que los trminos de la comunicacininterna seran llevados a la prctica de cualquier manera porque estaban en juegolos intereses de la empresa. Cualquier manifestacin contraria sera castigada conrigor. La reunin termin en un ambiente de frialdad.

A la maana siguiente, Joo fue llamado a la oficina de Federico, quien le informque, a partir de ese da, la compaa prescindira de sus servicios. Recibi un sobrecon el pago del mes y la notificacin de su despido de la empresa.


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CITAS

1. George C. Homans, O Comportamento Humano na Empresa: Urna Antologa,pp. 29-30.2. William F. Whyte, Human Relations in the Restaurant Industry, Nueva York,hicCraw-Hill Book Co.. 1943.3. Beatriz M. de Souza Wahrlich, op. cit., p. 102.4. Elton Mayo, The Social Problems oan Industrial Civilization, p. 120.5. Elton Mayo, Democracy and Freedom. An Essay in Social Logic, Australia,1919, p. 48.6. Fritz J. Roethlisberger y William Dickson, A Organizao e o Trabalhador, citadoen Parte 5 de ese libro.


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Chiavenato Introd a La Teoria Cap 5