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UNIVERSIDAD METROPOLITANA DE EDUCACIÓN,
CIENCIA Y TECNOLOGÍA
Decreto Ejecutivo 575 del 21 de julio de 2004
Acreditada mediante Resolución N° 15 del 31 de octubre de 2012
FACULTAD DE EDUCACIÓN
MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN Y PLANIFICACIÓN EDUCATIVA
Propuesta de mejoramiento del clima organizacional como estrategia para fortalecer el
desempeño docente de la institución educativa Gustavo Morales Morales, dirigido al
cumplimiento de los objetivos y fortalecimiento de la convivencia institucional entre
directivos y docentes.
Trabajo presentado como requisito para optar al grado de Magister en administración y
planificación educativa
Jaime Moreno Samacá
Panamá, 06 de Julio de 2020
UMECIT
Propuesta de mejoramiento del clima organizacional como estrategia para fortalecer el
desempeño docente de la institución educativa Gustavo Morales Morales, dirigido al
cumplimiento de los objetivos y fortalecimiento de la convivencia institucional entre
directivos y docentes.
Jaime Moreno Samacá
TUTOR:
Magister José Weimar González
Santa Fe de Bogotá – Cundinamarca - Colombia
Abril del 2020
Universidad Metropolitana De Ciencias Y Tecnología
Dirección de investigación y postgrado
Escuela de educación UMECIT
Dedicatoria
Dedico este trabajo principalmente a Dios, por
permitirme haber llegado hasta este
momento tan importante de mi formación, quien
como guía estuvo presente en el caminar
de mi vida, bendiciéndome y dándome fuerzas
para continuar con mis metas trazadas sin
desfallecer, y por haber puesto en mi camino a
aquellas personas que han sido mi ayuda y
compañía durante todo el periodo de estudio.
A mis padres que, con apoyo incondicional, amor
y confianza permitieron que lograra
culminar un paso más de mi carrera profesional.
Gracias por inculcar en mí valores y
ejemplo de trabajo, esfuerzo y valentía para salir
adelante.
A mi esposa, a mi hijo y a toda mi familia más
cercana, por estar conmigo en cada paso que doy,
para fortalecer mi corazón e iluminar mi mente.
Este trabajo, si bien ha requerido de esfuerzo y
mucha dedicación, no hubiese sido posible su
finalización sin la cooperación desinteresada de
todas y cada una de las personas que me UMECIT
acompañaron en el recorrido laborioso y muchas
de las cuales han sido un soporte muy
importante en los momentos difíciles.
UMECIT
Agradecimientos
Me gustaría agradecer en estas líneas a las
directivas, y demás personas que hacen parte de
la Universidad Metropolitana de Ciencias Y
Tecnología de Panamá, por la organización del
programa de la Maestría en Administración y
Planificación Educativa.
También quiero agradecer la inmensa
colaboración que me han prestado mis colegas de
la institución como parte del proceso de
investigación, desarrollo y culminación de este
trabajo.
De igual forma, agradezco a mi Director de Tesis,
José Weimar González Pulido, que
gracias a sus consejos y correcciones me
ayudaron a culminar este trabajo. A los
Profesores
que me han visto crecer como persona, y gracias
a sus conocimientos hoy puedo sentirme
dichoso y contento.
Me van a faltar páginas para agradecer a las
personas que se han involucrado en la UMECIT
realización de este trabajo, sin embargo, merecen
reconocimiento especial a Álvaro
Antonio Velandia y Nelson Bautista, por el
proceso arduo de redacción y corrección.
Así mismo, agradezco infinitamente a mis
hermanos, en especial a Omar quien fue mi
compañero de trabajo durante toda la carrera,
quienes con sus palabras me hacían sentir
orgulloso de lo que soy y de lo que les puedo
enseñar. Ojalá algún día yo me convierta en su
fuerza para que puedan seguir avanzando en su
camino.
Muchas Gracias.
UMECIT
Resumen
Este documento tiene como objetivo realizar un diagnóstico y formular una propuesta de
mejoramiento del clima organizacional como estrategia para fortalecer el desempeño docente de
la institución educativa Gustavo Morales Morales.
El modelo organizacional por el cual se rige el clima laboral en las instituciones
educativas, constituye un aspecto muy importante en el proceso de enseñanza, el cual determina
la calidad y el desempeño, tanto del docente como del estudiante en el desarrollo de las
actividades académicas, determinando así, la presencia de factores tanto internos como externos
que influyen directamente en el ejercicio docente.
En el contexto de la Institución Educativa Gustavo Morales Morales, existe un
determinante muy importante que está afectando el clima organizacional y la convivencia en la
institución, el cual se centra en la mala comunicación entre el personal directivo docente y los
profesores de todas las áreas, donde la autoridad y las decisiones las toma solo el rector sin tener
en cuenta las opiniones y los conocimientos de todo su equipo de trabajo.
De esta manera, se consideró la pertinencia de identificar cual es la percepción y la
satisfacción laboral de los docentes con respecto al clima organizacional de la institución
educativa y su manejo por parte de las directivas.
La investigación se basó en distintas variables bajo el modelo de encuesta ECO, que
perciben la situación actual del clima organizacional, para luego realizar una intervención a los
aspectos más críticos y que influencian de forma negativa la convivencia del grupo de trabajo.
El principal aporte de este trabajo es la posibilidad de replantear el liderazgo de la alta
dirección a través de actividades que conlleven al mejoramiento del clima organizacional, con el
fin de cumplir unos objetivos tanto académicos, como lo son institucionales los cuales permitirán UMECIT
a la institución a ser más reconocida por los entes gubernamentales encargados de su evaluación
y análisis de rendimiento como ente público.
UMECIT
Abstract
The objective of this document is to formulate a proposal for improving the organizational
climate as a strategy to improve the teaching performance of the Gustavo Morales Morales
educational institution.
The organizational model by which the work climate is governed in educational institutions
constitutes a very important aspect in the teaching process, which determines the quality and
performance of both the teacher and the student in the development of academic activities. thus
determining the presence of both internal and external factors that directly influence the teaching
practice.
In the context of the Gustavo Morales Morales Educational Institution, there is a very
important determinant that is affecting the organizational climate and coexistence in the
institution, which focuses on poor communication between the teaching staff and teachers in all
areas, where authority and decisions are made only by the rector without taking into account the
opinions and knowledge of his entire team.
In this way, the relevance of identifying the teachers' perception and job satisfaction with
respect to the organizational climate of the educational institution and its management by the
directives was considered.
The research was based on different variables under the ECO survey model, which perceive
the current situation of the organizational climate, and then carry out an intervention to the most
critical aspects and that negatively influence the coexistence of the work group.
The main contribution of this work is the possibility of rethinking the leadership of senior
management through activities that lead to the improvement of the organizational climate, in
order to meet both academic and institutional objectives, which will allow the institution to be UMECIT
more recognized by government entities in charge of evaluating and analyzing performance as a
public entity.
UMECIT
Índice General
Introducción .................................................................................................................................. 18
Capítulo I: Contextualización de la Problemática ........................................................................ 21
1.1 Descripción de la Problemática ........................................................................................... 21
1.2 Formulación de la Pregunta de Investigación ..................................................................... 23
1.3 Hipótesis ................................................................................................................................. 24
1.4 Objetivos ................................................................................................................................. 24
1.4.1 Objetivo General ........................................................................................................... 24
1.4.2 Objetivos Específicos ................................................................................................... 24
1.5 Justificación e Impacto ........................................................................................................... 25
Capítulo II: Fundamentación Teórica de la Investigación ............................................................ 27
2.1 Bases Teóricas, Investigativas, Conceptuales y Legales..................................................... 27
2.1.1 Bases Teóricas .............................................................................................................. 27
Teorías de Satisfacción .......................................................................................................... 27
Teorías de Motivación ........................................................................................................... 29
Teorías de Liderazgo ............................................................................................................. 38
2.1.2 Bases Investigativas ...................................................................................................... 47
2.1.1 Bases Conceptuales (Desarrollo Teórico de las Variables o Conceptos Definidores y
Sensibilizadores) .................................................................................................................... 66
2.1.3 Bases Legales ............................................................................................................... 70
2.2 Definición Conceptual y Operacional de las Variables ...................................................... 72
2.3 Operacionalización de las Variables ................................................................................... 73
Capítulo III: Aspectos Metodológicos de la Investigación ........................................................... 76
3.1 Paradigma, Método y/o Enfoque de Investigación ............................................................. 76
3.2 Tipo de Investigación .......................................................................................................... 76
3.3 Diseño de la Investigación .................................................................................................. 77
3.4 Técnicas e Instrumentos de Recolección de Datos ............................................................. 78
3.5 Población, Muestra y Muestreo ........................................................................................... 79
3.5.1 Población y/o Descripción del Escenario de Investigación .......................................... 79
3.5.2 Muestra ......................................................................................................................... 80 UMECIT
3.6 Procedimiento de la Investigación ...................................................................................... 80
3.7 Validez y Confiabilidad ...................................................................................................... 80
3.8 Consideraciones Éticas ........................................................................................................ 81
3.8.1 Criterios de Confidencialidad ....................................................................................... 81
3.8.2 Descripción de la Obtención del Consentimiento Informado ...................................... 82
3.8.3 Riesgos y Beneficios Conocidos y Potenciales ............................................................ 82
Capítulo IV: Análisis e Interpretación de los Resultados o Hallazgos ......................................... 83
4.1 Hallazgos ............................................................................................................................. 83
Clima Laboral ........................................................................................................................ 83
Permisos Laborales ................................................................................................................ 84
Trabajo en Equipo ................................................................................................................. 84
Reuniones con Docentes ........................................................................................................ 85
Sentido de Pertenencia por la Institución .............................................................................. 85
4.2 Proceso de Triangulación de los Hallazgos......................................................................... 86
Variable: Trato Interpersonal ................................................................................................. 86
Variable: Apoyo del Jefe ....................................................................................................... 88
Variable: Sentido de Pertenencia ........................................................................................... 91
Variable: Retribución ............................................................................................................ 94
Variable: Claridad Organizacional ........................................................................................ 96
Variable: Coherencia ............................................................................................................. 99
4.3 Discusión de los Resultados .............................................................................................. 113
Conclusiones y Recomendaciones .............................................................................................. 121
5. Propuesta ................................................................................................................................. 124
5.1. Denominación de la Propuesta ......................................................................................... 124
5.2. Descripción de la Propuesta ............................................................................................. 124
Las fases del ciclo PHVA .................................................................................................... 125
5.3. Fundamentación ............................................................................................................... 125
5.4. Objetivos de la Propuesta ................................................................................................. 126
5.4.1. Objetivo General ........................................................................................................ 126
5.4.2. Objetivos Específicos ................................................................................................ 127
5.5. Beneficiarios..................................................................................................................... 127 UMECIT
5.6. Productos .......................................................................................................................... 127
5.7. Localización ..................................................................................................................... 128
5.8. Método ............................................................................................................................. 129
Fase 1 ................................................................................................................................... 130
Fase 2 ................................................................................................................................... 131
Fase 3 ................................................................................................................................... 131
Fase 4 ................................................................................................................................... 132
5.9. Cronograma ...................................................................................................................... 133
5.10. Recursos ......................................................................................................................... 133
5.11. Presupuesto..................................................................................................................... 134
Bibliografía ................................................................................................................................. 135
Anexos ........................................................................................................................................ 143
UMECIT
Lista de cuadros
Tabla 1. Variables de Estudio. ...................................................................................................... 72
Tabla 2. Operacionalización de las Variables ............................................................................... 73
Tabla 3. Actividades Fase 3 ........................................................................................................ 130
Tabla 4. Actividades Fase 2 ........................................................................................................ 131
Tabla 5. Actividades Fase 3 ........................................................................................................ 131
Tabla 6. Actividades Fase 4 ........................................................................................................ 132
Tabla 7. Cronograma de Ejecución de Actividades .................................................................... 133
UMECIT
Lista de figuras
Figura 1. Pirámide de Necesidades de Maslow ........................................................................................................... 15
Figura 2. Necesidades aún no Salientes ....................................................................................................................... 32
Figura 3. Resumen Competencias del Líder ................................................................................................................ 45
Figura 4. El Origen del Clima Organizacional ............................................................................................................ 51
Figura 5. ....................................................................................................................................................................... 86
Figura 6. ....................................................................................................................................................................... 86
Figura 7. ....................................................................................................................................................................... 87
Figura 8. ....................................................................................................................................................................... 87
Figura 9. ....................................................................................................................................................................... 88
Figura 10. ..................................................................................................................................................................... 88
Figura 11. ..................................................................................................................................................................... 89
Figura 12. ..................................................................................................................................................................... 90
Figura 13. ..................................................................................................................................................................... 90
Figura 14. ..................................................................................................................................................................... 91
Figura 15. ..................................................................................................................................................................... 91
Figura 16. ..................................................................................................................................................................... 92
Figura 17. ..................................................................................................................................................................... 92
Figura 18. ..................................................................................................................................................................... 93
Figura 19. ..................................................................................................................................................................... 93
Figura 20. ..................................................................................................................................................................... 94
Figura 21. ..................................................................................................................................................................... 94
Figura 22. ..................................................................................................................................................................... 95
Figura 23. ..................................................................................................................................................................... 95
Figura 24. ..................................................................................................................................................................... 96
Figura 25. ..................................................................................................................................................................... 97
Figura 26. ..................................................................................................................................................................... 97
Figura 27. ..................................................................................................................................................................... 98 UMECIT
Figura 28. ..................................................................................................................................................................... 98
Figura 29. ..................................................................................................................................................................... 99
Figura 30. ..................................................................................................................................................................... 99
Figura 31. ................................................................................................................................................................... 100
Figura 32. ................................................................................................................................................................... 100
Figura 33. ................................................................................................................................................................... 101
Figura 34. ................................................................................................................................................................... 101
Figura 35. ................................................................................................................................................................... 102
Figura 36. ................................................................................................................................................................... 103
Figura 37. ................................................................................................................................................................... 103
Figura 38. ................................................................................................................................................................... 104
Figura 39. ................................................................................................................................................................... 104
Figura 40. ................................................................................................................................................................... 105
Figura 41. ................................................................................................................................................................... 106
Figura 42. ................................................................................................................................................................... 106
Figura 43. ................................................................................................................................................................... 107
Figura 44. ................................................................................................................................................................... 107
Figura 45. ................................................................................................................................................................... 108
Figura 46. ................................................................................................................................................................... 109
Figura 47. ................................................................................................................................................................... 109
Figura 48. ................................................................................................................................................................... 110
Figura 49. ................................................................................................................................................................... 110
Figura 50. ................................................................................................................................................................... 111
Figura 51. ................................................................................................................................................................... 111
Figura 52. ................................................................................................................................................................... 112
Figura 53. ................................................................................................................................................................... 112
Figura 54. ................................................................................................................................................................... 113
Figura 55. Ubicación Institución Educativa Gustavo Morales Morales .................................................................... 129 UMECIT
Lista de anexos
Anexo 1. Encuesta sobre clima organizacional _____________________________________ 143
UMECIT
18
Introducción
En la dinámica de las instituciones de educación pública, existen ciertos factores internos
que influyen en el rendimiento de sus trabajadores, la carga laboral, las áreas de trabajo, las
relaciones entre compañeros, la comunicación con los directivos, y otros que en conjunto llegan
a permitir el avance de la organización o su retroceso, como resultado de un ambiente laboral
inadecuado para las personas que la componen.
Esta investigación aborda el tema del clima organizacional en la institución educativa
Gustavo Morales Morales, el cual se ve afectado en gran parte por la mala comunicación que
existe actualmente entre los directivos de la institución y el cuerpo docente, que en aras a realizar
de forma adecuada su labor de enseñanza, se ve perjudicada por las decisiones autoritarias que se
toman en la institución y que, muchas veces no van acorde a las políticas y los objetivos
propuestos en el manual organizacional.
Iniciando la investigación se plantea una problemática evidente dentro del claustro
educativo, donde se manifiesta que las decisiones que deben ser conjuntas, son tomadas
solamente por la unidad de mando, lo que lleva a entender que las reuniones y los grupos
conformados para este tipo de decisiones, no cumplen con ningún objetivo, más allá de tener la
obligación de conformar esas asociaciones; esto conlleva a que cada vez sea más grande la
brecha de comunicación entre el personal docente y los directivos, que a su vez, olvidan el factor
humano en las personas, y no generan espacios que ayuden a los docentes a fomentar la
creatividad para complementarla con su profesión.
Posteriormente, se contextualiza la necesidad de hacer esta investigación, argumentando
que la mejoría del clima organizacional para los docentes influirá directamente en el rendimiento
académico de los estudiantes, ya que, aumentando el interés y la pasión por ejercer la docencia, UMECIT
19
ayudará a generar nuevas herramientas que permitan el crecimiento académico de la comunidad
estudiantil.
Se plantean unos objetivos acordes a la problemática, los cuales permitieron desarrollar la
investigación de forma sistemática y argumentativa. Luego se evidenció por medio de teorías,
investigaciones anteriores y bases conceptuales, que el tema relacionado al estudio y
mejoramiento del clima organizacional en las instituciones educativas, es de vital importancia
para la sociedad que busca un cambio en el siglo XXI.
El diseño de esta investigación es cuantitativo, que a partir de un instrumento tipo
encuesta de acuerdo a la metodología tipo ECO formulada por el autor Fernando Toro (1990), se
planteó diferentes panoramas a través de variables, para obtener la percepción de los docentes
frente al clima laboral que los rodea, permitiendo arrojar unos resultados que evidenciaron
claramente el estado regula que maneja la institución en temas de ambiente laboral.
El análisis y discusión de los resultados arrojó, que los puntos críticos donde se encuentra
el problema principal, están relacionados con las variables de retribución, apoyo del jefe, valores
colectivos y trabajo en equipo, factores esenciales a la hora de conformar un clima
organizacional adecuado para realizar un trabajo eficiente y positivo para lograr el cumplimiento
de los objetivos institucionales.
Finalizando la investigación, se propuso ciertos panoramas, por medio de actividades que
pueden llegar a generar un cambio en el clima organizacional de la institución educativa Gustavo
Morales Morales, buscando dejar la puerta abierta a posibles investigaciones y acciones futuras
frente a este tema, con el fin de fortalecer la gestión humana y organizacional en el colegio, y
sobre todo en los comportamientos de los docentes que hacen parte de la institución. Es UMECIT
20
necesario recalcar que un buen clima laboral va a traer como consecuencia una mejor disposición
de los docentes a participar activa y eficientemente en el desempeño de sus funciones.
UMECIT
21
Capítulo I: Contextualización de la Problemática
1.1 Descripción de la Problemática
El modelo organizacional por el cual se rige el clima laboral en las instituciones
educativas, constituye un aspecto muy importante en el proceso de enseñanza, el cual determina
la calidad y el desempeño, tanto del docente como del estudiante en el desarrollo de las
actividades académicas, determinando así, la presencia de factores tanto internos como externos
que influyen directamente en el ejercicio docente. La profesión docente aún hoy en Colombia,
está enfrentada a ciertos problemas y dificultades que incluyen factores tanto físicos, como
psicológicos, como lo son las largas jornadas laborales y permanencia en los colegios, la
delegación de actividades y responsabilidades por parte de los directivos, las malas relaciones
entre los compañeros, los malos tratos por parte de los padres de familia, los interminables
documentos y formatos que desarrolla el ministerio de educación para llevar controles de
evaluación; lo que hacen que se desarrolle un bajo desempeño profesional llevando al cansancio
físico, mental, aumentado los niveles de estrés y la baja motivación, por lo tanto, los objetivos
institucionales y los estándares de calidad de las instituciones educativas disminuyen
abruptamente, poniendo a la educación básica colombiana en una posición muy baja con
respecto a la calidad de otros países de Latinoamérica y el mundo.
Sabiendo esto, autores como Ramírez, A. enfatizan que la educación ha dejado de lado la
condición de sus estudiantes y docentes, sobre todo la pública. La concentración en crear
proyectos y programas reducidos a métodos que solo deben aplicarse en el aula es una de las
razones para que la educación sea de tan mala calidad y el ejercicio de los docentes sea cada vez
más difícil aplicarlo a una generación que está cambiando su forma de pensar cada vez que tiene
adversidades, lo que lleva a que los profesores no se vinculen de manera activa para la UMECIT
22
formulación de nuevos planes de acción, y la construcción de nuevas políticas institucionales que
lleven a excelencia académica y a la convivencia social adecuada para generar bienestar laborar
y un ambiente sano para trabajar.
Moras, A., Marín, G. 1995, mencionan que la efectividad de la escuela, no sólo debe
reducirse a dimensiones cuantificables; se hace necesario rescatar los componentes cualitativos
que son los que le dan sentido a la escuela efectiva como el ambiente de la escuela, las normas de
su sistema social, la interacción entre directivos docentes, estudiantes y otras instancias de la
comunidad escolar; en efecto, acorde a Robles, Dierssen, Martínez, Herrera, Díaz y Llorca 2008,
el desarrollo positivo del clima laboral depende de una cantidad de variables y de factores que
deben ser tenidos en cuenta por las directivas y por todo el equipo de trabajo, para poder
construir estrategias desde las que sea posible favorecer un ambiente adecuado, en donde los
trabajadores puedan sentirse satisfechos y tengan la posibilidad de desempeñar sus funciones de
la mejor manera posible, lo cual se verá reflejado en un mayor crecimiento y productividad a
nivel organizacional.
En el contexto de la Institución Educativa Gustavo Morales Morales, existe un
determinante muy importante que está afectando el clima organizacional y la convivencia en la
institución, el cual se centra en la mala comunicación entre el personal directivo docente y los
profesores de todas las áreas, donde la autoridad y las decisiones las toma solo el rector sin tener
en cuenta las opiniones y los conocimientos de todo su equipo de trabajo. Realizando una
indagación básica, se hizo evidente la inconformidad de los docentes frente a los criterios y
decisiones que toman los directivos, sin que todo el personal sea avisado o tenido en cuenta para
realizar cambios en la metodología y en los planes de acción de la institución, además manifiesta
que no existen reuniones para la toma de decisiones, no hay delegación de actividades de apoyo UMECIT
23
a la administración y guía de la institución, no se generan espacios de convivencia social y
mucho menos mejoramiento de la relaciones personales y laborales de la comunidad de la
institución Gustavo Morales Morales.
Estos factores llevan a la formulación de los siguientes interrogantes:
¿Influye el método de administración autoritaria por parte del cuerpo directivo docente?
¿Se siente menos comprometido el docente con la institución, cuando no es tenido en cuenta
para el mejoramiento de la institución?
¿Es determinante la estructura del modelo organizacional de la institución para lograr
cumplir los objetivos de la institución?
¿El proceso administrativo de la institución propicia el mejoramiento de las actividades
laborales y es acorde a las metas de todo el personal docente?
¿Cómo se propicia un ambiente de trabajo sano y productivo, donde exista la integración y
convivencia entre directivos y docentes?
Los interrogantes anteriores, permiten desarrollar un planteamiento central del problema,
el cual servirá de base para desarrollar el presente estudio, donde se constituirá una variable
sobre la cual propuesta podrá incidir y generar estrategias de mejoramiento.
1.2 Formulación de la Pregunta de Investigación
¿cómo realizar una propuesta de mejoramiento del clima organizacional como estrategia
para fortalecer el desempeño docente de la Institución Educativa Gustavo Morales Morales,
dirigido al cumplimiento de los objetivos y fortalecimiento de la convivencia institucional entre
directivos y docentes?
UMECIT
24
1.3 Hipótesis
La propuesta de mejoramiento del clima organizacional como estrategia para fortalecer el
desempeño docente de la institución educativa Gustavo Morales Morales, contribuirá al
cumplimiento de los objetivos y fortalecimiento de la convivencia institucional entre directivos y
docentes.
1.4 Objetivos
1.4.1 Objetivo General
Establecer una propuesta de mejoramiento del clima organizacional como estrategia para
fortalecer el desempeño docente de la institución educativa Gustavo Morales Morales, dirigido al
cumplimiento de los objetivos y fortalecimiento de la convivencia institucional entre directivos y
docentes.
1.4.2 Objetivos Específicos
Elaborar un diagnóstico del actual clima organizacional de la institución educativa Gustavo
Morales Morales, a través de una encuesta ECO de términos claramente definidos para
establecer las opiniones de los actores involucrados.
Identificar los factores principales por medio del análisis de los resultados, que influyen en el
deterioro del clima organizacional de la institución educativa Gustavo Morales Morales.
Diseñar una propuesta de mejoramiento del clima organizacional que contemple el modelo
PHVA y el mejoramiento de las relaciones humanas a través de la comunicación y el trabajo
en equipo.
UMECIT
25
1.5 Justificación e Impacto
Las instituciones educativas cumplen una función tanto cultural como social, donde su
desarrollo y fortalecimiento institucional es un factor que beneficia la comunidad, formando
personas con gran sentido social y humanístico, generando conocimiento para la constitución de
las bases profesionales en las personas desde su niñez hasta su juventud, por lo tanto, el clima
organizacional en estas instituciones es un factor sumamente importante para el desarrollo de
estos objetivos que deben ir direccionados a buscar la eficiencia y la eficacia en la gestión y
administración educativa; con su mejoramiento y optimización, se desea perfeccionar los
recursos humanos a través de docentes felices y conscientes de su profesión, donde ejerzan la
docencia con pasión y con convicción de formar estudiantes con grandes capacidades de análisis
y objetividad. Desde el rol estratégico que cumplen las instituciones educativas, el clima
organizacional, en el cual desarrollan la labor los educadores, configura la identidad personal con
la institución y las relaciones interpersonales, constituyendo una dimensión fundamental para la
vida y la dinámica escolar en conjunto, por lo cual, el análisis acerca de la relación entre clima
organizacional e instituciones educativas, ha adquirido mayor relevancia en la última década.
(Ansión & Villacorta, 2004).
La institución educativa Gustavo Morales Morales, tendrá como factor principal el
desarrollo moral y social de sus docentes, ya que mejorando su clima organizacional, estos
cumplirán una mejor función social actuando como catalizadores y creadores de capacidades
analíticas, cognitivas y afectivas en los estudiantes, para mejorar los logros académicos y así
mismo, los resultados de las respectivas evaluaciones por parte de los entes de control a la
institución, llevando a posicionarla en un mejor ranking dentro del distrito.
UMECIT
26
Se espera que esta investigación sea un referente para el mejoramiento institucional, el
cual se especialice en mejorar el ambiente laboral de la institución, además, sea una base para
redireccionar el esquema administrativo autoritario que se presenta actualmente, por uno más
igualitario y eficiente que logre abarcar más actividades que conlleven a la excelencia de la
institución, reconociendo las grandes capacidades de cada docente, fomentando el crecimiento
personal y profesional, haciéndolos sentir parte importante de una organización.
El desarrollo y conocimiento entre los docentes y los estudiantes siempre ha estado
relacionado con el contexto organizacional en que se realizan las actividades académicas, ya que
la buena convivencia y el clima laboral de las instituciones influyen directamente en el
desempeño tanto de los docentes como de los estudiantes a través de estados que conlleven al
óptimo desarrollo de las clases, por lo que es importante, realizar constantemente este tipo de
proyectos y estudios que ayuden a retroalimentar y mejorar las organizaciones educativas,
encontrando las falencias establecidas en los modelos administrativos de gestión de las
instituciones y corrigiendo con métodos generados a través de la investigación.
Se hace de vital importancia que el desarrollo de las actividades de los docentes tanto las
académicas como administrativas según les correspondan, se vincule una metodología
estandarizada que ayude a mejorar el clima laboral de la institución, generando espacios de
investigación continua que ofrezca herramientas clave para cumplir con los estándares que exige
el Ministerio de Educación Nacional, ayudando así a mejorar las relaciones entre las directivas y
los docentes.
UMECIT
27
Capítulo II: Fundamentación Teórica de la Investigación
2.1 Bases Teóricas, Investigativas, Conceptuales y Legales
2.1.1 Bases Teóricas
R.J. Tuban define el clima organizacional como: “un fenómeno interviniente que media
entre los factores del sistema organizacional y las tendencias motivacionales que se traducen en
un comportamiento que tiene consecuencias sobre la organización (productividad, satisfacción,
rotación, etc.)”. Desde esa perspectiva el clima laboral es un filtro por el cual pasan los
fenómenos objetivos (estructura, liderazgo, toma de decisiones), por lo tanto, evaluando el clima
laboral se mide la manera de cómo es percibida la organización. (Aldave Olivarez, M. A., &
Melgarejo Montañez, G. T. 2020).
A continuación, se menciona las teorías de autores muy importantes que conllevan a la
definición clara de acerca del clima organizacional en las organizaciones con respecto a la
satisfacción, motivación y liderazgo.
Teorías de Satisfacción
La Satisfacción Laboral Como Elemento Motivador del Empleado. La satisfacción en
el trabajo es una de las estructuras más ampliamente estudiadas y medidas en la literatura
directiva y de conducta organizativa. El interés en la satisfacción laboral proviene de su relación
con otros importantes resultados organizativos entre los que están el absentismo, la rotación, el
compromiso organizativo y el desempeño (Scott, y Taylor, 1985). Además, los cambios
organizativos extremadamente inestables que afectan a la mayor parte de los sectores, están
aumentando la necesidad de comprender la forma en la, que poder mantener e incrementar la
productividad de los empleados y su compromiso en el trabajo de forma que, cada vez más, se
están demandando UMECIT
28
estudios sobre la satisfacción en el trabajo y los factores relacionados con ella, en el medio
actual.
Todo trabajo que se precie sobre el tema, será relevante en la medida en que ayude a
clarificar el concepto, naturaleza y funcionamiento de la satisfacción laboral, de forma que nos
permita alcanzar los beneficios de ésta. Siguiendo a Seashore, y Taber (1975), hay tres puntos de
vista prácticos para describir el significado de satisfacción laboral:
1. La satisfacción laboral es un producto valioso de la sociedad. Si hay un "Producto Nacional
Bruto psicológico", el nivel de satisfacción laboral de la gente constituye una parte importante de
él.
2. La satisfacción laboral es un indicador de alerta anticipada en etapas iniciales de una
organización. Si la satisfacción laboral de la gente se puede observar constantemente, la
organización será capaz de realizar los ajustes apropiados a un plan o política inadecuados.
3. La satisfacción laboral puede servir como un predictor del comportamiento organizativo o
como una referencia para planes futuros. (Bonillo M, D., Nieto, F. J. 2002).
Satisfacción Laboral. La definición teórica de satisfacción en el trabajo incluye
componentes evaluativos o expectativas. Por ejemplo, Robbins, y Coulter (2000) definen
satisfacción en el trabajo como "una actitud general del empleado frente a su respectivo trabajo",
entendiendo actitud como manifestaciones de evaluación (ya sean favorables o desfavorables)
acerca de objetos, personas o eventos que reflejan los sentimientos de unos individuos frente a
estos. Del mismo modo, Mottaz (1988) se refiere a la satisfacción en el trabajo como una
respuesta afectiva como resultado de una evaluación de la situación laboral. Por último, Díez de
Castro, García del Junco, Martín Jiménez, y Periáñez Cristóbal (2001):
UMECIT
29
Consideran que la satisfacción es un "sentimiento individual que, en términos positivos o
negativos, experimentan los individuos en el transcurso de su pertenencia a la organización
cuando comparan las recompensas que reciben (tanto extrínsecas como intrínsecas) con las que
estiman deberían recibir e, incluso, con aquellas que les gustaría obtener como compensación por
los esfuerzos que realizan a favor de la organización" (p. 376). Como vemos, está ampliamente
aceptado que la satisfacción en el trabajo es una función de las recompensas y valoraciones
relacionadas con el trabajo (Kalleberg, A.L 1977).
Teorías de Motivación
Teoría de la Jerarquía de Necesidades de Abraham Maslow. El psicólogo Abraham
Maslow, autor de la muy conocida teoría de la jerarquía de las necesidades, sostiene que una
necesidad, está insatisfecha domina al organismo de tal grado que todas las demás necesidades
desaparecen y el organismo en su conjunto se vuelve un organismo hambriento. Esto lo
descubrió mientras trabajaba con monos muy al principio en su carrera fue que ciertas
necesidades prevalecen sobre otras.
Maslow sostiene que los instintos son inexistentes en el ser humano, que todas las
necesidades pueden calificarse como “instintoides”, ya que de los tres elementos que conforman
un instinto: el impulso, la actividad y el objeto. El ser humano solo hereda el impulso, mientras
que los dos restantes tienen que ser aprendidos.
Abraham Maslow recogió esta idea y creó su ahora famosa jerarquía de necesidades.
Además de considerar las evidentes agua, aire, comida y sexo, el autor amplió 5 grandes bloques:
las necesidades fisiológicas, necesidades de seguridad y reaseguramiento, la necesidad de amor y
pertenencia, necesidad de estima y la necesidad de autorrealización el sí mismo; en este orden.
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Figura 1. Pirámide de Necesidades de Maslow
Fuente. ≫ Piramidedemaslow.net. (2020). La Pirámide de Maslow y todo lo relacionado
Recuperado de https://piramidedemaslow.net/
1. Las necesidades fisiológicas. Estas incluyen las necesidades que tenemos de oxígeno,
agua, proteínas, sal, azúcar, calcio y otros minerales y vitaminas. También se incluye aquí la
necesidad de mantener el equilibrio del PH (volverse demasiado ácido o básico nos mataría) y de
la temperatura (36.7 ºC o cercano a él). Otras necesidades incluidas aquí son aquellas dirigidas a
mantenernos activos, a dormir, a descansar.
Maslow creía, y así lo apoyaba sus investigaciones, que éstas eran de hecho necesidades
individuales.
2. Las necesidades de seguridad y reaseguramiento. Cuando las necesidades fisiológicas se
mantienen compensadas, entran en juego estas necesidades. Empezarás a preocuparte en hallar
cuestiones que provean seguridad, protección y estabilidad. Incluso podrías desarrollar una
necesidad de estructura, de ciertos límites, de orden.
Viéndolo negativamente, te podrías empezar a preocupar no por necesidades como el
hambre y la sed, sino por tus miedos y ansiedades. UMECIT
31
3. Las necesidades de amor y de pertenencia. Cuando las necesidades fisiológicas y de
seguridad se completan, empiezan a entrar en escena las terceras necesidades. Empezamos a
tener necesidades de amistad, de pareja, de niños y relaciones afectivas en general,
incluyendo la sensación general de comunidad.
4. Las necesidades de estima. A continuación, empezamos a preocuparnos por algo de
autoestima. Maslow describió dos versiones de necesidades de estima, una baja y otra alta.
La baja es la del respeto de los demás, la necesidad de estatus, fama, gloria,
reconocimiento, atención, reputación, apreciación, dignidad e incluso dominio. La alta
comprende las necesidades de respeto por uno mismo, incluyendo sentimientos tales como
confianza, competencia, logros, maestría, independencia y libertad. Obsérvese que esta es la
forma “alta” porque, a diferencia del respeto de los demás, una vez que tenemos respeto por
nosotros mismos, ¡es bastante más difícil perderlo!
La versión negativa de estas necesidades es una baja autoestima y complejos de
inferioridad.
Maslow llama a todos estos cuatro niveles anteriores necesidades de
déficit o Necesidades-D. Si no tenemos demasiado de algo (v.g. tenemos un déficit), sentimos la
necesidad. Pero si logramos todo lo que necesitamos, ¡no sentimos nada! En otras palabras, dejan
de ser motivantes.
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Figura 2. Necesidades aún no Salientes
Fuente: ≫ Piramidedemaslow.net. (2020). La Pirámide de Maslow y todo lo relacionado
Recuperado de https://piramidedemaslow.net/
El autor también habla de estos niveles en términos de homeostasis, el cual es aquel
principio a través del cual opera nuestro termostato de forma equilibrada.
Maslow sugiere que podríamos preguntarles a las personas sobre su “filosofía de futuro”
cuál sería su ideal de vida o del mundo- y así conseguir suficiente información sobre cuáles de
sus necesidades están cubiertas y cuáles no.
Auto-actualización. El último nivel es un poco diferente. Maslow ha utilizado una gran
variedad de términos para referirse al mismo: motivación de crecimiento (opuesto al déficit
motivacional), necesidades de ser (o B-needs, opuesto al D-needs), y auto-actualización.
Estas constituyen necesidades que no comprenden balance u homeostasis. Una vez
logradas, continúan haciéndonos sentir su presencia.
Las personas que Maslow considera auto-realizadas están centradas en la realidad, lo que
significa que pueden diferenciar lo que es falso o ficticio de lo que es real y genuino. También
son personas centradas en el problema, o lo que es lo mismo, personas que enfrentan los UMECIT
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problemas de la realidad en virtud de sus soluciones, no como problemas personales
insolucionables o ante los que se someten.
Además, poseen lo que Maslow llamaba valores democráticos, o sea, que eran abiertos a
la variedad étnica e individual, e incluso la defendían. Estas personas poseen valores
democráticos, son espontaneidad y simplicidad.
Teoría X y Teoría Y de Douglas McGregor. La teoría X y la teoría Y de McGregor,
dos maneras excluyentes de percibir el comportamiento humano, adoptadas por los gerentes para
motivar a los empleados y obtener una alta productividad.
Douglas McGregor fue una figura ilustre de la escuela administrativa de las relaciones
humanas de gran auge en la mitad del siglo pasado, cuyas enseñanzas, muy pragmáticas, por
cierto, tienen aún hoy bastante aplicación a pesar de haber soportado el peso de cuatro décadas
de teorías y modas gerenciales. McGregor en su obra “El lado humano de las organizaciones”
describió dos formas de pensamiento de los directivos a los cuales denominó teoría X y teoría Y.
Los directivos de la primera consideran a sus subordinados como animales de trabajo que sólo se
mueven ante el yugo o la amenaza, mientras que los directivos de la segunda se basan en el
principio de que la gente quiere y necesita trabajar.
Teoría X. Está basada en el antiguo precepto del garrote y la zanahoria y la presunción de
mediocridad de las masas, se asume que los individuos tienen tendencia natural al ocio y que,
como el negrito del batey (la canción), el trabajo es una forma de castigo o como dicen por ahí
“trabajar es tan maluco que hasta le pagan a uno”, lo cual presenta dos necesidades urgentes
para la organización: la supervisión y la motivación.
La teoría X lleva implícitos los supuestos del modelo de F. W. Taylor, y presupone que el
trabajador es pesimista, estático, rígido y con aversión innata al trabajo evitándolo si es posible. UMECIT
34
El directivo piensa que, por término medio, los trabajadores son poco ambiciosos, buscan la
seguridad, prefieren evitar responsabilidades, y necesitan ser dirigidos. Y considera que, para
alcanzar los objetivos de la empresa, él debe presionar, controlar, dirigir, amenazar con castigos
y recompensar económicamente también se considera necesario contar con una estructura
jerárquica en la que cada nivel cuente con un supervisor que este al pendiente de los
subordinados. Según el Dr. Kumi Mark si las metas de la organización son dadas a conocer se
supone que por la teoría X la fuerza laboral o sea los trabajadores cooperen tendrá que usarse
cierta coerción y amenazas, el ambiente laboral es altamente supervisado, carente de confianza y
punitivo. En la teoría X la persona al mando tiende a creer que todo siempre es culpa de alguien,
que todos los empleados solo piensan en sí mismos y no como en un todo dentro de la
organización y normalmente la persona al mando siente que el único propósito del trabajador es
la obtención de dinero sin comprometerse con la empresa.
Las premisas de la teoría X son.
Al ser humano medio no le gusta trabajar y evitará a toda costa hacerlo, lo cual da pie a la
segunda;
En términos sencillos, los trabajadores son como los caballos: si no se les espuelea no
trabajan. La gente necesita que la fuercen, controlen, dirijan y amenacen con castigos para
que se esfuercen por conseguir los objetivos de la empresa;
El individuo típico evitará cualquier responsabilidad, tiene poca ambición y quiere seguridad
por encima de todo, por ello es necesario que lo dirijan.
“Este comportamiento no es una consecuencia de la naturaleza del hombre. Más bien es una
consecuencia de la naturaleza de las organizaciones industriales, de su filosofía, política y
gestión” McGregor UMECIT
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Teoría Y. Los directivos de la Teoría Y consideran que sus subordinados encuentran en
su empleo una fuente de satisfacción y que se esforzarán siempre por lograr los mejores
resultados para la organización, siendo así, las empresas deben liberar las aptitudes de sus
trabajadores en favor de dichos resultados.
La teoría Y, por el contrario, se caracteriza por considerar al trabajador como el activo
más importante de la empresa. A los trabajadores se les considera personas optimistas, dinámicas
y flexibles. Se cree que los trabajadores disfrutan su trabajo físico y mental, actuando como si
fuera un juego o mejor dicho como algo que se disfruta para ellos. Los trabajadores también
poseen la habilidad para resolver cualquier tipo de problema que se dé, de una manera creativa,
pero este tipo de talento es desaprovechado en muchas de las organizaciones al dar estas las
normas, reglas y restricciones de cómo trabajar dejando al trabajador sin libertad. El directivo
piensa que, por término medio, los trabajadores:
La teoría Y está basada en que la persona que se encuentre al mando cree que dando las
condiciones apropiadas para trabajar la mayoría de las personas trabajarán bien y tendrán un
buen desempeño. También creen que la satisfacción que deja el realizar bien un trabajo ya sea
mental o por el uso de fuerza, es un factor de motivación muy importante.
Los fundamentos de la Teoría Y son:
El desgaste físico y mental en el trabajo es tan normal como en el juego o el reposo, al
individuo promedio no le disgusta el trabajo en sí;
No es necesaria la coacción, la fuerza o las amenazas para que los individuos se esfuercen
por conseguir los objetivos de la empresa. UMECIT
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Los trabajadores se comprometen con los objetivos empresariales en la medida que se les
recompense por sus logros, la mejor recompensa es la satisfacción del ego y puede ser
originada por el esfuerzo hecho para conseguir los objetivos de la organización.
En condiciones normales el ser humano medio aprenderá no solo a aceptar responsabilidades
sino a buscarlas.
La mayoría de las personas poseen un alto grado de imaginación, creatividad e ingenio que
permitirá dar solución a los problemas de la organización
Teoría de la Motivación e Higiene de Frederick Herzberg. Frederick Irving Herzberg
fue un renombrado psicólogo y uno de los hombres con más influencia en la gerencia de
negocios. Este estudio fue diseñado para evaluar el concepto de que el hombre tiene dos clases
de necesidades: Sus necesidades como animal para evitar el daño y sus necesidades como ser
humano para desarrollarse psicológicamente.
Esta teoría afirma que la satisfacción en el cargo va en función del contenido o de las
actividades estimulantes que la persona desempeña y, que la insatisfacción en el cargo va en
función del contexto eso quiere decir, del ambiente de trabajo que rodea el cargo ocupado.
Factores de higiene o extrínsecos. Están relacionados con el contexto de trabajo y hacen
referencia al trato que las personas reciben en su trabajo:
-Las condiciones físicas y ambientales de trabajo.
-El salario.
-Las políticas de la empresa.
-La calidad de supervisión
-El clima de las relaciones interpersonales (superiores, iguales, subordinados).
-El status y la categoría UMECIT
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-La seguridad
Estos factores se encuentran en el medio ambiente que rodea al trabajador y son
determinados por la empresa, por lo que se tiene poco control sobre ellos.
Factores motivadores o intrínsecos. Están relacionados con la satisfacción en el cargo y
con la naturaleza de las tareas que el individuo ejecuta. Por esta razón, los factores
motivacionales están bajo el control del individuo e involucran:
-La realización de un trabajo interesante.
-El logro.
-La responsabilidad.
-El reconocimiento.
-Posibilidades de desarrollo y avance personal.
Estos factores son los que mueven al trabajador hacia actitudes positivas y determinan el
mayor o menor grado de satisfacción y productividad en el trabajo.
El estudio de esta teoría nace mediante una investigación donde realizan una entrevista a
trabajadores donde se les pregunta cuando fue que se sentía con la mayor satisfacción de trabajar
y cuando fue el momento en el que no estaba en lo absoluto motivado para trabajar.
Para entender esta teoría debemos definir los factores. Destacan cinco factores como
determinantes importantes de la satisfacción laboral: realización, reconocimiento, el trabajo en sí
mismo, responsabilidad y promoción, siendo los tres últimos de mayor importancia para un
cambio de actitudes de mayor duración. Estos cinco factores aparecen con muy poca frecuencia
cuando los entrevistados describen acontecimientos que acompañaban a sentimientos de
descontento en el trabajo. UMECIT
38
Teoría de las necesidades de McClelland. McClelland (citado por Hampton, Summer y
Webber, 1989) señala que existen tres motivaciones particularmente importantes: la necesidad
de logro, la de afiliación y la de poder. Estas motivaciones son importantes porque predisponen
a las personas a comportarse en formas que afectan de manera crítica el desempeño en muchos
trabajos y tareas.
a). Poder. Está constituida por la necesidad que existe en ciertas personas por el poder o de
difundir sobre otros y con el ejercicio de la autoridad; ésta necesidad puede ser considerada
como una variedad de la necesidad de estima.
b). Afiliación. Esta necesidad es impulsada por la satisfacción de tener buenas relaciones con los
demás y disfrutar de la compañía de otros. La afiliación representa en gran medida lo que
Maslow denomino necesidad de afecto.
c). Logro. cuando ésta necesidad predomina, se manifiesta por la satisfacción que se obtiene al
alcanzar metas y resultados. El individuo que es motivado por el logro realiza grandes esfuerzos
para conseguir siempre sus objetivos y experimenta una gran satisfacción cuando los obtiene.
Una fuerte necesidad de logro va acompañada de una gran insatisfacción cuando el trabajo
carece de desafíos.
Para que el personal esté motivado deberá ubicarse en los puestos en donde se satisfaga
su necesidad predomínate de acuerdo con su perfil psicológico; ya sea el logro, el poder o la
afiliación.
Teorías de Liderazgo
Teoría de Liderazgo de Münch. La importancia del liderazgo es tal, que a través de la
historia se han efectuado distintos estudios con la finalidad de conocer el perfil de líder y los
estilos de liderazgo (…). Es a partir del siglo XX, cuando los estudios de la administración UMECIT
39
analizan las teorías y estilos de liderazgo, con la finalidad de proporcionar al directivo
herramientas para dirigir con mayor eficacia las organizaciones. Existen múltiples teorías acerca
de los enfoques del liderazgo. De manera resumida se mencionan las más importantes; se hace
notar que el directivo debe estudiarlas todas ellas con detenimiento para tener una visión más
completa de tal forma que pueda ejercer el estilo de liderazgo más conveniente para su
organización. Las principales teorías al respecto son las siguientes.
Teoría Clásica de Liderazgo Blake y Mouton Grid Gerencial. Después de varios años
de investigaciones, estos autores llegaron a la conclusión de que existen hasta 81 estilos de
liderazgo, pero básicamente destacan 5 estilos de dirección, de cuyas combinaciones se originan
todo los demás. Blake y Mouton presentan los estilos de liderazgo en una gráfica en la que el eje
horizontal constituye el interés hacia la producción y eje vertical representa el interés hacia las
personas.
Estos autores analizan los cinco estilos básicos de liderazgo, sus ventajas y desventajas son:
a) Autócrata o 9.1. Caracterizado por un énfasis primordial de dirección hacia la producción, este
estilo ocasiona rebeldía hacia la autoridad y frustración en los subordinados, así como resultados
no tan buenos en cuanto a productividad.
b) Paternalista o 1.9 Enfatiza la importancia del factor humano y de la motivación a través de las
recompensas, conocido también como el estilo “de la zanahoria”. Propicia que los empleados
solo trabajen cuando existe una recompensa.
c) 1.1 o Burocrático. Prevalece una indiferencia hacia la producción y hacia el recurso humano, y
al directivo solo le interesa conservar su puesto y evitarse problemas. Este estilo origina que el
personal tenga muy pobres resultados. UMECIT
40
d) 5.5 o Democrático. Es el estilo conciliador que intenta equilibrar los intereses de los
empleados y la empresa con base en concesiones. Los resultados en cuanto a productividad son
buenos, mas no sobresalientes.
e) 9.9 o Transformador. Se enfoca a la administración participativa, en donde se potencian el
interés por la producción y por el ser humano, logrando así una máxima productividad y
motivación.
Teoría del Liderazgo y Desarrollo Organizacional Warren Bennis. Uno de los
enfoques más importantes acerca del liderazgo fue creado por Warren Bennis, quien es también
uno de los creadores de la teoría del desarrollo organizacional. Para Bennis, existen 4 estrategas
importantes que todo líder debe desarrollar al cabo de su profesión y posicionamiento de una
empresa.
Estrategia I: Atención Mediante la Visión. Para escoger una dirección, el líder debe
haber desarrollado primero una imagen mental del futuro posible y deseable de la organización.
Esta imagen que hemos llamado visión, puede ser tan vaga como un sueño o tan precisa como
una meta o como las instrucciones para cumplir una misión. El punto crítico es que una Visión
articula una percepción de un futuro realista, creíble y atractivo para la organización una
Condición que es mejor de algunas maneras importantes de lo que ahora existe.
Para entender por qué una visión es tan fundamental para el éxito del liderazgo, en primer
lugar, tenemos que reflexionar sobre por qué existen las organizaciones. Una organización es un
grupo de personas comprometidas en una empresa común. Los individuos se unen a la empresa
con la esperanza de recibir recompensas por su participación. Dependiendo de la organización y
de las personas comprometidas, las recompensas pueden ser económicas en gran medida, o
pueden estar dominadas por consideraciones psicosociales - status, auto-estima, un sentido de UMECIT
41
logro, una existencia significativa. Así como los individuos derivan recompensas de su rol en la
organización así la organización deriva su recompensa de hallar una ubicación adecuada en una
sociedad más amplia. Las recompensas de la organización también pueden ser económicas
(ganancias, crecimiento, acceso a los recursos) y/o psicosociales (prestigio, legitimidad, poder y
reconocimiento).
Estrategia II: Significado Mediante la Comunicación. Más allá de sus Capacidades para
crear visiones, el líder debe ser un arquitecto social que entienda la organización y moldee la
forma en que ésta funciona. La arquitectura social de
cualquier organización es la variable silenciosa que traduce en significado la “floreciente y
zumbante confusión” de la vida organizacional. Determina quién dice qué a quién, acerca de qué
y qué clase de acciones deben seguirse. La arquitectura social es un intangible, pero gobierna la
manera de actuar la gente, los valores y normas que sutilmente se transmiten a los grupos y a los
individuos, y la construcción de los lazos y enlaces dentro de la compañía.
Estrategia III: Confianza Mediante Posicionamiento. La confianza es el aglutinante
emocional que une a los seguidores y a los líderes. El acopio de confianza es una medida de la
legitimidad del liderazgo. No puede ordenarse ni comprarse, debe ganarse. La confianza es el
ingrediente básico de todas las organizaciones, el lubricante que mantiene la organización, y,
como ya lo hemos dicho, es un concepto tan misterioso y elusivo como el liderazgo e igualmente
importante.
Algo que podemos decir con toda seguridad sobre liderazgo es que, si éste ha de
generarse, debe existir predecibilidad, la capacidad de prever el comportamiento de otro. Otra
manera de expresarlo es diciendo que la organización que carece de confianza se parece a la
ambigua pesadilla de El castillo de Kafka, donde nada puede ser cierto y en donde no puede UMECIT
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confiarse en nadie ni nadie parece ser responsable. La capacidad de predecir resultados con una
alta probabilidad de éxito genera confianza y la conserva.
Estrategia IV: El Despliegue del Yo. El aprendizaje es el combustible esencial para el
líder, la fuente de su energía de alto octanaje, que conserva el impulso chispeando continuamente
nuevos enfoques, nuevas ideas y nuevos desafíos. Bajo las condiciones actuales de cambio
rápido y complejidad, esto es absolutamente indispensable. Muy sencillamente, quienes no
aprenden no sobreviven como líderes.
En muchas organizaciones de hoy, el aprendizaje de mantenimiento ha sido bien
desarrollado y cuidadosamente institucionalizado. Es necesario, pero no suficiente. En el
aprendizaje de mantenimiento, el desempeño actual se compara con el pasado, no con el que
pudo haber sido o con el que podrá ser. Se diseña la acción correctiva para manejar las
debilidades y fracasos percibidos, no para desarrollar fortalezas y nuevas oportunidades, y las
estructuras de trabajo refuerzan esta tendencia total a restringir el aprendizaje a lo que es
necesario para conservar el sistema existente.
La Importancia del Liderazgo Según Peter Drucker. Drucker define claramente lo que
es un directivo al describir sus funciones. Al respecto nos dice que un directivo, en primer lugar,
fija objetivos y determina cuáles deben ser las metas en cada aspecto cubierto por estos.
Posteriormente decide qué hay que hacer para alcanzarlos, y finalmente los hace efectivo
comunicándolos a las personas cuyo desempeño es necesario para garantizar los logros.
Desde el pensamiento Druckeriano un buen directivo debe ser un generalista, capacitado
esencialmente para pensar, juzgar con corrección y acertar al decidir. De allí que la formación
que ha de recibir el directivo dentro de la corporación ha de alcanzar un equilibrio entre unos
conocimientos especializados y una visión general a la hora de comprender el negocio. UMECIT
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En su libro Los desafíos de la gerencia para el siglo XXI, nos plantea 6 estrategias que
son indispensables en el desarrollo de un líder o en un gerente, fortaleciendo las cualidades de
cada persona en el proceso de manejar su organización.
1. Los nuevos paradigmas de la gerencia
2. La estrategia: Los nuevos fenómenos seguros
3. El líder del cambio
4. Los desafíos de la información
5. La productividad de quienes trabajan con el conocimiento
6. La administración de uno mismo
Daniel Goleman. La Inteligencia Emocional. Daniel Goleman con su concepto de
inteligencia emocional ha realizado una de las contribuciones más importantes a las teorías de
liderazgo. Considera que durante mucho tiempo el mundo de la administración y de los negocios
se ha centrado en desarrollar la inteligencia lógica, pero asegura que para un líder es esencial
también la inteligencia emocional.
Goleman considera que el acto más importante para un líder es la creación de emociones
positivas en otras personas y para esto debe desarrollar su inteligencia emocional. En ocasiones
las emociones están en conflicto con la inteligencia racional, por lo que es muy importante que el
directivo posea estos cinco componentes de la inteligencia emocional:
1. Conocimiento de sí mismo.
2. Autorrealización.
3. Motivación.
4. Empatía.
5. Habilidades sociales. UMECIT
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Para Goleman existen seis enfoques del liderazgo dentro de los cuales se deben mover los
líderes adoptando el que más se ajuste a las necesidades del momento:
1. Liderazgo visionario: este estilo se considera el más apropiado cuando la organización
requiere de una nueva dirección. Su principal meta es mover a la gente hacia el cambio, hacia un
conjunto de sueños y objetivos compartidos. Este líder articula hacia dónde va el grupo
permitiendo innovar, experimentar y calcular los riesgos.
2. Liderazgo entrenador: el líder se interesa por la capacitación y el desarrollo humano de su
gente para el futuro.
3. Liderazgo afiliativo: en este enfoque el líder fomenta lazos afectivos y relaciones armónicas
con su gente.
4. Liderazgo democrático: el líder se basa en el conocimiento de habilidades y capacidades del
grupo y deja la dirección al árbitro del grupo.
5. Liderazgo de pautas: el líder es orientativo y se encarga de movilizar a su equipo hacia su
visión, esperando excelencia y autonomía de los mismo.
6. Liderazgo dominante: demandan conformidad inmediata.
UMECIT
45
Figura 3. Resumen Competencias del Líder
Figura 4. El Origen del Clima Organizacional
Figura 5. Resumen Competencias del Líder
En el cuadro se resumen las competencias del líder de acuerdo con Goleman.
Fuente. Goleman, D. (2018). Inteligencia emocional en la empresa (Imprescindibles).
Conecta. Pág. 162
Liderazgo en el Siglo XXI
Empowerment o Empoderamiento. Münch (2011). Se considera que desde principios
de 1970 las organizaciones en casi todo el mundo empezaron a reemplazar la estructura
tradicional por una que involucrara al personal con un mayor compromiso. Así, la estructura
tradicional está hecha en forma de pirámide, en donde hay un control de los directivos con el fin
de asegurar que el trabajo sea rápido y efectivo, en conclusión, el personal que se encuentra en la
punta de la pirámide, son aquellos que piensas, planean y ordenan mientras que los de nivel más
bajo son los que hacen el trabajo.
La estructura de involucración del personal está en forma de circulo o red en donde los
diferentes equipos de trabajo se ven coordinados en función de un mismo objetivo. UMECIT
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El Empowerment o “empoderamiento” es un estilo de liderazgo que considera que las
únicas personas que pueden cambiar las cosas o intervenir en sus propias vidas son ellas mismas.
“Por medio de este enfoque los individuos pueden transformar sus actitudes y lograr los
objetivos de la organización a través de su autorrealización”
En efecto, facultar a los empleados consiste en potenciar los conocimientos, las
experiencias y la motivación que ellos poseen, es decir, entregarles cierta autoridad para que
realicen su trabajo.
Münch (2011) Etapas del Proceso de Empowerment
1. Compromiso de la dirección y desarrollo de la estrategia. El primer paso y el más importante
es que los directivos se convenzan y comprometan con el ejercicio del Empowerment como estilo
de liderazgo.
2. Diseño del programa. Con responsables, áreas y fechas.
3. Sensibilización y capacitación. En todos los niveles directivos y mandos medios de la
organización. Se requiere una capacitación continua en el puesto y en el desarrollo de
competencias para el Empowerment de todos los integrantes de la organización.
4. Desarrollo organizacional. Establecer estructuras, procesos y procedimientos que propicien el
Empowerment. Se requiere una estructura plana, no jerárquica y no burocrática e implantarlo en
todas las áreas de la organización.
5. Empowerment individual. Ofrecer la posibilidad de que todos los empleados de la empresa
actúen con libertad. Se propicia a que mejoren la manera en que ésta estructurado su trabajo y
logren sus metas con el objeto de que sean más efectivos. Este enfoque permite que las personas
piensen más profundamente acerca de sí mismas, de su trabajo y la empresa, y desarrollen la
autoestima y autorrealización. UMECIT
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6. Retroalimentación. Evaluar avances y fallas además de establecer medidas correctivas.
El Empowerment parte de la premisa de que el directivo debe ayudar a sus colaboradores
a crecer y a desarrollarse ya que el activo más valioso de la organización es la gente. Se basa en
los siguientes supuestos:
Económico. El éxito económico depende de la utilización de todos los talentos y habilidades
de sus empleados.
Delegación de poder y autoridad. Los directivos deben delegar el poder, la autoridad y la
toma de decisiones a los subordinados para conseguir una empresa que responda a los
cambios con rapidez, flexibilidad y eficacia.
Enfoque en las personas. Tradicionalmente los puestos de los empleados son demasiado
restrictivos; sus funciones en ocasiones deben expandirse para permitir que utilicen todos sus
talentos.
Estilos de dirección. Una dirección autocrática y controladora impide que la gente sea
creativa e innovadora; para esto los directivos deben cambiar sus estilos si quieren mejorar su
dirección.
Orientación a la calidad. El objetivo de la empresa es conseguir servicios y productos de la
mejor calidad y eso sólo puede obtenerse mediante el Empowerment a los empleados.
2.1.2 Bases Investigativas
2.1.2.1 Antecedentes Históricos. García, 2009. El clima organizacional nace de la idea
de que los sujetos humanos viven en ambientes complejos y dinámicos, puesto que las
organizaciones están compuestas de personas, grupos y colectividades que generan
comportamientos diversos y que afectan ese entorno. UMECIT
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Domínguez, P. 2005. En el año 1950, surge la Teoría del Comportamiento o Teoría
Behaviorista, la cual nace de la Teoría de las Relaciones Humanas. Esta Teoría del
Comportamiento se preocupa de la psicología organizacional en la administración y el factor
motivacional del trabajador; propone a este último como un agente decisorio que se basa en la
información que recibe de su ambiente, lo procesa de acuerdo a sus convicciones adoptando
actitudes, opiniones y puntos de vista en todas las circunstancias. Cyert y March desarrollaron
una teoría sobre la toma de decisiones en su libro “Teoría Behaviorista de la Compañía”
(behavior = comportamiento, conducta) donde la organización de la empresa está sostenida por
dos vertientes esenciales, pero opuestas:
a). Un sistema de procesado de la información.
b). Un sistema de toma de decisiones.
Desde el punto de vista de estos autores, esta separación significa que cada sistema sigue
fines distintos, con los que se llegan a determinar objetivamente las distintas prioridades dentro
de cada departamento y por ello la necesidad de contar con profesionales para resolver los
conflictos internos.
Estas personas son asignadas a los distintos departamentos donde deben detectar y
solucionar los problemas y para ello necesitan recibir puntualmente información de la Dirección
General para basar en ellas sus decisiones. Por eso cada departamento valora sus propios
objetivos como algo muy importante para el conjunto de la organización.
Estas teorías hacen hincapié en cuatro aspectos de la organización:
• Resolución incompleta del conflicto: Se trata de una falta de acuerdo que lleva a soluciones
intermedias pero admisibles, pero que no son la ideal ni la óptima. UMECIT
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• Evitar la incertidumbre: Las personas procuran evitar solucionar los problemas que les
supongan muchas dudas; en su lugar prefieren resolver los problemas más urgentes.
• Enfoque del trabajo centrado en el grado de dificultad: Esto desemboca en un intento de buscar
soluciones que no se habían contemplado cuando el problema se detectó al principio.
• Aprendizaje en la organización: Los ejecutivos de la empresa cambiarán o adaptarán sus fines
en función de resultados de experiencias anteriores.
Tamayo Álzate, A. 1999. Otra teoría que germinó en los años 50 fue la Teoría de
Sistemas, la cual tiene su punto de partida gracias al Biólogo Alemán Ludwig Von Bertalanffy.
Este enfoque tiene una tendencia hacia la integración de las diversas ciencias naturales y
sociales, se basa en el concepto de “Hombre Funcional”, en donde el individuo desempeña un rol
dentro de la organización, interrelacionándose con los demás individuos como un sistema
abierto. La Metodología General de Sistemas reúne los elementos necesarios para difundir y
hacer extensiva su propia aplicación, es una metodología que permite elaborar modelos y
pronosticar como se comportarán antes de su puesta en marcha mediante la aplicación de
procesos de simulación, permitiendo seleccionar la mejor alternativa a la problemática analizada.
Cualquier persona sin niveles académicos altos puede aplicar la Metodología General de
Sistemas a su diario vivir, bien sea en la solución de problemas personales, o laborales, en
seleccionar su propio estilo de vida, etc., porque se trata de una metodología que se sustenta en la
utilización del sentido común, considerando con razonabilidad todos los elementos asociados a
su problema.
Forehand y Gilmer (1964) definen al clima organizacional como un conjunto de
características percibidas por los trabajadores para percibir a una organización y distinguirla de UMECIT
50
otras, su estabilidad es relativa en el tiempo e influye en el comportamiento de las personas en la
organización.
Taguiri y Litwin (1968) consideran al clima organizacional como resultado de un
conjunto de interpretaciones que realizan los miembros de una organización y que impactan en
sus actitudes y motivación. Es por ello que el clima organizacional es una característica con una
cierta estabilidad de la calidad del ambiente interno de una organización, la cual es
experimentada por sus miembros, influye en su comportamiento y puede ser descrita en 13
términos de valores de un particular conjunto de características o atributos de la organización.
Campbell, Dunnette, Lawler y Weick (1970), basados en las propiedades del clima
organizacional lo definen como un conjunto de atributos específicos que pueden ser inducidos de
la forma en que la organización acuerda con sus miembros. Para los individuos, el clima
organizacional forma de un conjunto de atributos y expectativas las cuales describen a la
organización en términos de características resultados de comportamiento y contingencias.
Chávez, R. M. A., Macluf, J. E., & Beltrán, L. A. D. 2016. Estos autores citando a Terry
y Franklin (1985:46) consideran que el punto importante y focal de la acción administrativa es el
comportamiento del ser humano. Qué es lo que se logra, cómo se logra y por qué se logra se
considera en relación con su impacto e influencia sobre las personas que son el componente de
verdadera importancia no tan solo de la administración sino de las organizaciones. Esta escuela
se originó en los años 80, de la aplicación de las ciencias del comportamiento, en especial de la
psicología y de la psicología social a la administración. Se considera al individuo como un ser
sociopsicológico y las tareas a las que se enfrenta el gerente van desde comprender y conseguir
los mejores esfuerzos de parte de un empleado al satisfacer sus necesidades psicológicas, hasta UMECIT
51
Figura 6. El Origen del Clima Organizacional
Figura 7. El Origen del Clima Organizacional
entender toda la gama de comportamiento psicológico de los grupos que representan la totalidad
de la administración, como a continuación se presenta:
Fuente. Chávez, R. M. A., Macluf, J. E., & Beltrán, L. A. D. (2016). El origen del clima
organizacional, desde una perspectiva de las escuelas de la administración: una
aproximación. Ciencia Administrativa, 1, 9-14.
Idalberto Chiavenato (1999), define la concepción de motivación (en el nivel individual.)
conduce al de clima organizacional (en el nivel organizacional). Los seres humanos están
obligados a adaptarse continuamente a una gran variedad de situaciones para satisfacer sus
necesidades y mantener un equilibrio emocional. Esto puede definirse como estado de
adaptación. La adaptación varía de una persona a otra y en el mismo individuo, de un momento a
otro. Cuando la motivación es escasa, ya sea por frustración o por impedimentos para la
satisfacción de necesidades, el clima organizacional tiende a disminuir y sobrevienen estados de
depresión, desinterés, apatía, descontento, hasta llegar a estados de agresividad, agitación,
inconformidad. El clima organizacional es la cualidad o propiedad del ambiente organizacional
que perciben o experimentan los miembros de la organización. y que influye en su UMECIT
52
comportamiento. Es favorable cuando proporciona la satisfacción de las necesidades personales
y la elevación moral de los miembros, y desfavorable cuando no se logra satisfacer esas
necesidades.
Solarte, M. G. (2009). El clima organizacional nace de la idea de que el hombre vive en
ambientes complejos y dinámicos, puesto que las organizaciones están compuestas de personas,
grupos y colectividades que generan comportamientos diversos y que afectan ese ambiente.
Méndez (2006) manifiesta que el origen del clima organizacional está en la sociología; en donde
el concepto de organización dentro de la teoría de las relaciones humanas enfatiza la importancia
del hombre en su función del trabajo y por su participación en un sistema social. Define el clima
organizacional como el resultado de la forma como las personas establecen procesos de
interacción social y donde dichos procesos están influenciados por un sistema de valores,
actitudes y creencias, así como también de su ambiente interno. El clima organizacional de
acuerdo con Méndez (2006) ocupa un lugar destacado en la gestión de las personas y en los
últimos años ha tomado un rol protagónico como objeto de estudio en organizaciones de
diferentes sectores y tamaños que buscan identificarlo y utilizan para su medición las técnicas, el
análisis y la interpretación de metodologías particulares que realizan consultores del área de
gestión humana o desarrollo organizacional de la empresa.
Galarza, A. O. (2010). El clima organizacional es un concepto básico para comprender el
funcionamiento exitoso de las compañías actualmente. Así, los cuestionarios de clima
usualmente entregan elementos para un diagnóstico organizacional y para tomar decisiones.
varios enfoques han contribuido a la construcción y comprensión del concepto de clima. El
enfoque de la Gestalt sostiene que las personas actúan en el mundo según su percepción o
interpretación del mismo. Es decir, la percepción del medio tiene gran influencia sobre la acción UMECIT
53
práctica de las personas. Por su parte, el enfoque funcionalista afirma que las personas no son
entes pasivos. Al contrario, con su actuar contribuyen a la modificación de su entorno. De la
combinación de ambas posturas hoy se reconoce que el clima nace justamente de la interacción
entre las personas y de éstas con su medio. Pero más allá de escuelas y enfoques, la extendida y
moderna tendencia a considerar al clima organizacional como algo real e importante la impuso
un descubrimiento reiterado. Resultó que las variaciones o diferencias estadísticas de clima entre
empresas fueron mayores que las halladas entre las diversas secciones de una misma compañía.
Entonces, se trata de una característica distintiva y central de toda organización.
Abello Bolívar, A. J., & Lozano Torres, D. M. (2013). En este estudio se describen los
riesgos Psicosociales como: bienestar, satisfacción, y la calidad de vida laboral de los
profesionales y trabajadores dentro de una organización y su relación con el clima
organizacional, el cual hace relación al pensar, sentir y actuar de cada individuó para lograr un
desempeño adecuado y eficiente dentro de la organización. Por lo tanto, los factores de riesgo
psicosocial y clima organizacional tienen una importancia significativa en la medida que permite
conocer las condiciones al interior de las organizaciones que están afectando el ambiente laboral
y como son percibidas por los trabajadores. Es importante resaltar que para cualquier
organización se debe incluir como parte de su plan de gestión, una medición de clima
organizacional, es decir, contar la apreciación compartida del entorno en el cual se realiza el
trabajo y la percepción que tiene los trabajadores sobre el mismo, seguido por jornadas de
reflexión, con el firme propósito de lograr la mejora de la organización como sistema social.
Considerar el clima organizacional en las organizaciones resulta muy valioso en cuanto permite a
los líderes de cualquier organización salir de sus propias apreciaciones y creencias, para
incorporar las percepciones de los integrantes de la organización y favorecer la gestión de UMECIT
54
procesos. Esto indudablemente brinda información suficiente para definir planes de acción y
mejora en base a la información.
Orellana, B. J. S., & Portalanza, C. A. (2014). El liderazgo es un concepto cultural, social
y sobre todo histórico que ha permitido entender a las organizaciones en distintos contextos
como lo afirma (contreras, 2008). Desde la revisión histórica realizada sobre el liderazgo y su
incidencia sobre el clima organizacional se puede concluir que el líder es el principal generador
de la calidad del clima organizacional debido a su capacidad para formar a los trabajadores
aquellas percepciones que le dan vida al clima organizacional. Además, en base a los resultados,
el clima organizacional es medible, estando dado en función de los comportamientos que los
trabajadores tienen para con el trabajo y ellos mismos, afirmando lo manifestado por (Schneider
1990).
González, J., Rodríguez, M., & González, O. (2018). En el presente artículo se
identificaron las variables que inciden con mayor importancia en el clima organizacional de las
grandes empresas del valle de Sugamuxi, dentro de las cuales aparecen con mayor influencia: las
capacidades del supervisor, el orgullo o sentido de pertenencia y la integración que se genera al
interior de dichas compañías, le siguen a estas en menor proporción la consideración, el tipo de
trabajo y las relaciones con los compañeros, dichos factores permiten concluir que existe un buen
ambiente desde la supervisión misma y que se afianzan con la camaradería dentro de estas
organizaciones empresariales. En lo concerniente a las variables que más impacto tienen dentro
del modelo de clima organizacional se lograron identificar entre otras: la medición, el
cumplimiento de los superiores, la enseñanza empresarial dad por el supervisor, la solución a los
problemas organizacionales, la motivación y la disponibilidad. Igualmente, se estableció que hay
una marcada participación de los hombres en estas entidades, más, sin embargo, las mujeres son UMECIT
55
las que mayores niveles de formación presentan. Por último, se concluyó que los cargos que con
mayor frecuencia se presentan los de la parte operativa y mandos medios, esto permite indilgar
que se presenta un buen clima organizacional al interior de estas grandes empresas, aunque
valdría a ver tenido en cuenta más cargos del área gerencial para lograr establecer una relación
más completa en términos de clima organizacional, el cual en términos generales tiende a ser
bueno.
2.1.2.2 Antecedentes Investigativos. Fernández Aguerre, T. (2004). De acuerdo con la
investigación, el clima organizacional en las escuelas ocupa un lugar destacado en la agenda de
investigación. Distintos modelos de eficacia escolar ubican el clima entre los factores de eficacia
y equidad. Controlando otras variables, se ha hallado que el clima incide en distintos tipos de
resultados de las escuelas, tales como el nivel de aprendizajes de los alumnos, la distribución
social del conocimiento entre los alumnos de distinta clase social, el abandono o los episodios de
violencia escolar. El autor logra concluir que el concepto de la noción de clima organizacional
fundamentado en la teoría de Habermas (El concepto de acción comunicativa es una de las bases
que estableció el filósofo alemán Jürgen Habermas para estructurar su Teoría crítica de la
modernidad.), diciendo que refiere al trasfondo de sentidos compartidos, pre-comprensiones que
respaldan aproblemáticamente, los acuerdos y las acciones individuales o colectivas que
emprenden los miembros de una organización (maestros, administrativos y alumnos). En tal
sentido, el trabajo abandona la “metáfora” y muestra los rendimientos explicativos de una noción
inscripta en un marco teórico más amplio y general del cual se puede beneficiar luego todo el
análisis organizacional de la educación. Es decir, este concepto permite avanzar un primer paso
en la dirección a una teoría dual de las organizaciones escolares en el sentido de Habermas, y
considerar a las escuelas como sistemas sociales simbólicamente integrados. UMECIT
56
Bastos Jimenes, C. E., & Molina Ovalle, P. A. (2008). El objetivo de esta investigación
fue caracterizar el clima organizacional entre docentes y personal de servicios generales del
Colegio San José de Calasanz de Suba Rincón. Además, se esperó a que contribuyera a servir
como medio para hacer más agradable y valiosa la vida de los trabajadores, ya que a partir de
éste se evaluaron fuentes de conflicto, de estrés o insatisfacción entre los docentes y el personal
de servicios generales; anticipar los problemas que puedan surgir en la organización y del mismo
modo prever los resultados de los diferentes procesos que encierra la institución. Se evidenció
falencias en la comunicación, en cuanto a la escucha, el debate, los llamados de atención. En la
cotidianidad es difícil interactuar con los compañeros, pero en ocasiones los problemas
familiares trascienden en comentarios que producen malestar. Las directivas pocas veces
escuchan las sugerencias. Se presenta rivalidad en los grupos motivados por la coordinación
académica. Las discusiones que se presentan en la institución son de carácter académico, se
organizan equipos de trabajo y se reflexiona; sin embargo, existen roces causados por los
llamados de atención, hay desacuerdos cotidianos. Se evidencia división entre los profesores de
los niveles de primaria y bachillerato.
BamBula, F. D., Sánchez, A. M. L., & Arévalo, M. T. V. (2012). El objetivo de la
investigación fue establecer los factores asociados al síndrome de burnout en docentes de dos
instituciones educativas formales privada y pública de la ciudad de Cali, Colombia. Se
describieron las dimensiones del síndrome (Agotamiento Emocional, Despersonalización y Falta
de Realización Personal) y su relación con los factores organizacionales, el Estrés del Rol y las
características sociodemográficas de los docentes. En relación con las variables organizacionales
y propias del trabajo, se han planteado como factores asociados el clima laboral, la satisfacción y
sobrecarga laboral, los trabajos administrativos, las clases con muchos alumnos, el conflicto de UMECIT
57
rol, los problemas con los superiores, compañeros y padres de alumnos, las legislaciones
educativas, el desarrollo profesional deficitario, los salarios bajos, los trastornos de conducta y
conductas disruptivas de los alumnos. Según los resultados, no se encontraron niveles severos de
burnout en los docentes del colegio público y privado, aunque sí se presentaron algunos
indicadores moderados del síndrome en ambas instituciones. En cuanto a las dimensiones del
síndrome, se observa que la mayoría de los docentes, tanto del colegio público como del privado,
presentan niveles normales de Agotamiento Emocional, Despersonalización y Falta de
Realización Personal, y un porcentaje bajo presentan niveles moderados de estos. Por otra parte,
teniendo en cuenta los factores organizacionales evaluados, la Falta de Realización Profesional,
las Preocupaciones Profesionales, la Supervisión y las Condiciones Organizacionales, se
encontró que el síndrome de burnout presenta relación significativa con las condiciones
organizacionales y la supervisión.
Munive Torres, M. A. (2013). De acuerdo a esta investigación que tiene como objetivo el
describir los factores que intervienen en el clima organizacional de la Fundación educativa
Nuestra Sra. de las Flores, del Municipio Agustín Codazzi, generando con estos planes de
mejoramiento y el fortalecimiento de la Fundación, es que uno de los elementos más
significativos en términos del nuevo rol que la sociedad debe esperar de sus directores, guarda
relación con la capacidad de esos profesionales de convertirse en líderes del Proyecto Educativo
de sus establecimientos, preocupados por obtener logros de aprendizaje para todos los
estudiantes, logros institucionales y de satisfacción de la comunidad educativa, con capacidad de
participar en las definiciones pedagógicas, administrativas y de clima organizacional. Esta
realidad es la base para dar a conocer el Clima Organizacional el cual debe proporcionar un
Gerente Educativo. Finalmente, se concluye que, desde esta perspectiva, el clima organizacional UMECIT
58
se plantea como un modelo gerencial que permite conjugar las estrategias de la empresa con los
intereses de las personas frente a su desarrollo y mejoramiento individual.
Rodríguez F., Pino D. (2013). El presente documento propone estrategias de mejora del
clima organizacional en la Institución Educativa Gabriel García Márquez, constituida por tres
sedes pertenecientes a la Comuna 15 de la ciudad de Santiago de Cali. El proyecto permite
confirmar la existencia de factores que influyen en la percepción de los servidores públicos los
cuales pueden afectar el desempeño de los docentes ocasionando disminución de la motivación y
con ello pérdida de la calidad educativa, lo que genera serias consecuencias en el ámbito
educativo, que es tan importante para el desarrollo del país; además se formuló una propuesta
que permita un clima organizacional gratificante, en la Institución Educativa.
Calvo Estrada, S. A. (2014). Mediante la investigación se pretende diseñar e implementar
una estrategia de gestión educativa que permita el fortalecimiento del clima organizacional de
una institución educativa en particular. Como ámbito para el desarrollo investigativo se ha
seleccionado el Colegio Instituto Bogotá de Ciudad Berna. Las dimensiones y factores que
determinan el clima organizacional en un entorno educativo, se enfatiza en el análisis de las
dimensiones y los factores claves que componen el concepto del clima organizacional, partiendo
de una serie de conceptos y estrategias claves que se deben tener en cuenta para el diseño de la
propuesta, con el fin de mejorar aspectos como la motivación, la comunicación, las relaciones
interpersonales, el reconocimiento de las labores destacadas y el liderazgo, en una comunidad de
docentes de una entidad educativa. Finalmente, concluye que la estrategia de gestión de mejora
del clima organizacional, que presenta las funciones, lineamientos, y fases de resolución de
conflictos, debe ser complementado con el desarrollo de actividades de integración, reuniones
periódicas entre los docentes y autoevaluaciones continuas por parte del equipo de trabajo, en las UMECIT
59
cuales se pueda determinar la importancia y la pertinencia de las estrategias y acciones utilizadas
para mejorar temas referentes a la motivación, a las relaciones interpersonales, al reconocimiento
de las labores destacadas y a los procesos de liderazgo.
Gutiérrez, C., & Busquets, T. (2014). Este trabajo versa sobre el Clima Organizacional o
Escolar, su significado, tipos, factores que determinan un clima escolar favorable o negativo,
además de algunos instrumentos utilizados para medir el clima. Entre los factores abordados
están: la cultura organizacional, consumo de alcohol por parte de los y las estudiantes, liderazgo,
carga horaria, factores personales, políticas y estructura. No obstante, el clima organizacional o
escolar se puede ver afectado no sólo por dicha cultura, sino por la insatisfacción monetaria,
carga horaria, y los directivos que conforman la organización, ya que se pueden presentar líderes
positivos o negativos. Por lo tanto, describir, definir, conocer e identificar factores e
instrumentos de medición del clima organizacional o escolar contribuirá a conocer las
problemáticas que se manifiesten dentro de una institución educativa, las cuales pueden
provocarse por una mala gestión educativa. Sin embargo, el clima dentro de una institución
puede cambiar con el tiempo, de tal forma que puede ser positivo o negativo para cada integrante
que forma parte de la organización. De acuerdo a lo anterior, en el colegio Particular
Subvencionado se presenció un clima positivo entre los estudiantes, observándose
compañerismo, respeto y disciplina, pero lamentablemente con los docentes no ocurría lo mismo,
observándose abundantes desaires y actitudes de egoísmo entre los colegas. Es por lo
anteriormente señalado que se hace necesario que cada institución ya sea educativa u otra
contenga dentro de sus documentos un instrumento de medición de clima escolar, ya que esto
solucionaría problemas que finalmente están afectando el aprendizaje de los y las estudiantes. UMECIT
60
Marín Monsalve, G., & Mora Rodas, Á. (2014). Cómo objetivo principal de la
investigación, es la evaluación del clima organizacional, en las Instituciones Educativas de
Básica Primaria del Municipio de Copacabana, con miras a proponer un plan de acción que
permita el mejoramiento de éste. Las Instituciones educativas se están interesando por conocer la
percepción que tienen los docentes de su institución y cómo ésta afecta los niveles de
participación y efectividad en la escuela; se concluye que Es necesario crear mecanismos
dirigidos a los cambios paulatinos de las relaciones de poder en la escuela, a resolver conflictos y
a enfrentar problemas mediante la conciliación y el diálogo, a cambiar las metodologías de
trabajo que no violenten los procesos de desarrollo de niños y jóvenes sino que las desarrolle y
las fortalezcan en la investigación y la creatividad, a elaborar un proyecto ético participativo que
fortalezca las relaciones del docente, abrir espacios ere comunicación donde toda la comunidad
educativa piense crítica y reflexivamente sobre los aconteceres de su entorno, a pensar en la
escuela como el espacio de transformación social cuyo eje sea la dignificación del ser humano
con sus derechos y obligaciones.
Pérez Sánchez, M. P. (2015). En el presente documento, se plantea que, Para mejorar la
cultura organizacional en la Institución Educativa Concejo de Medellín, se construye un modelo
de gestión llamado: “Hacia un renovado liderazgo de la gestión educativa”, que se enfoca en
cuatro aspectos fundamentales: La gestión de personal, la formación de docentes, el uso de los
recursos y la valoración de la información. Las reflexiones propuestas se inspiran en los
principios de la sana administración, que suponen, claridad en los propósitos, sinceridad en la
asignación de responsabilidades, objetividad en el seguimiento e imparcialidad en la evaluación
de resultados. De acuerdo al trabajo realizado, se concluye que es el trabajo colaborativo,
entendido como la creación y conformación de equipos de trabajo, lo que permite que la UMECIT
61
motivación de los docentes trascienda de lo personal a lo institucional, al aprovechar el
conocimiento, la experiencia de los docentes, y el reconocimiento del contexto para solucionar
problemas, alcanzar las metas institucionales y promover los procesos de mejoramiento y cambio
que requiere la Institución.
Sierra Blanco, L. Y. (2015). El objetivo principal de la investigación fue encontrar la
relación entre la satisfacción laboral y el clima organizacional percibido por los docentes de las
instituciones adventistas de la Unión Colombiana del Sur en el año 2014. Este trabajo
investigativo se desarrolla debido a tres aspectos que ponen de relieve su importancia. El primero
de ellos corresponde al notable interés que en los últimos años ha despertado el análisis de la
satisfacción laboral, debido a que existen muchas causas que la producen. Los resultados
encontrados en esta investigación mostraron que existe una correlación significativa entre la
satisfacción laboral y el clima organizacional percibidos por los docentes. Se realizaron
diferentes análisis complementarios, de acuerdo con género, nivel donde se desempeña, tipo de
contrato, escolaridad y edad, en comparación con las medias de satisfacción laboral y clima
organizacional. Al analizar los resultados, se encontró una correlación alta y positiva entre
satisfacción laboral y clima organizacional percibidos por los docentes de las instituciones
adventistas de la Unión Colombiana del Sur. Se observó que las variables género, tipo de
contratación, grado de escolaridad y edad no son predictoras de la satisfacción laboral o el clima
organizacional percibido; sin embargo, el nivel donde se desempeña puede ser predictor de la
satisfacción laboral, mas no del clima organizacional.
Villalba Gaona, L. H. (2015). La investigación pretende diagnosticar el estado del clima
organizacional de la Institución Educativa Normal Superior de Pasca para desde allí elaborar una
propuesta basada en teorías comprobadas que permitan la mejora del mismo, a fin de lograr que UMECIT
62
los estudiantes accedan a una educación de calidad. En el contexto de la Institución Educativa
Normal Superior del municipio de Pasca en Cundinamarca, existe un factor central de tipo
externo que está afectando el clima organizacional de la institución, el cual se relaciona con las
dificultades generadas entre los educadores por causa del sistema de evaluación de desempeño
que especifica el Decreto Ley 1278 de 2002 a diferencia de aquellos docentes amparados por el
Decreto 2277 de 1979 en el cual no existe reglamentación alguna acerca de la evaluación de
docentes; en términos simples, algunos educadores son evaluados y otros no. Finalmente como
hallazgo principal, capacitar es relevante para que los docentes profundicen sus conocimientos, y
para que al mismo tiempo tengan la posibilidad de integrarse entre ellos mismos y de mejorar sus
procesos de comunicación. Realizar programas de capacitación continua, en este sentido, es
clave para mejorar los procesos académicos e institucionales, y para fortalecer los lazos de
compañerismo y solidaridad que existen entre el cuerpo docente.
Contreras Ríos, D., & Jiménez Ayala, L. F. (2016). El propósito de este estudio fue
describir y analizar el liderazgo de los directivos y el clima organizacional presentes en un
Colegio de Cundinamarca y con base en ello, plantear algunos lineamientos para su intervención.
En el presente estudio ha quedado en evidencia que los funcionarios, docentes y estudiantes de
niveles superiores del Colegio reconocen la diversidad de liderazgo presente en las directivas. De
manera similar, los datos obtenidos preponderan la trascendencia del clima organizacional en
esta entidad educativa, con influencia directa no sólo sobre funcionarios y profesores, sino sobre
los estudiantes. Hay una marcada diferencia de adjetivos en los directivos de la institución y este
rasgo diferencial influye en la percepción que se tiene de cada líder y de su trabajo. Además, en
algunos casos, se presenta ambigüedad en el estilo de liderazgo ejercido por directivos de alto
nivel, como rectora y coordinadores, lo cual amerita intervención, como lo sugiere este estudio; UMECIT
63
también se hizo evidente, que la rectora, los coordinadores y administrativos tienen una
preocupación activa sobre el manejo de los recursos humanos, pedagógicos y financieros que le
permiten a la entidad gozar de solidez y estabilidad.
Álvarez Valencia, F. A. (2017). El autor plantea como a través de su tesis el determinar la
relación que existe entre el clima institucional, la gestión y el rendimiento académico a nivel
interno de los alumnos de la Institución Educativa Técnico Industrial Simona Duque del
Municipio de Marinilla, dónde el analizar los patrones de comportamiento de los actores de la
vida estudiantil, permite llegar a conclusiones sobre la manera como se interpretan las formas de
comunicación, el impacto de situaciones externas en el desempeño docente y de los estudiantes,
que los afectan negativa o positivamente, ya que ello hace parte de la motivación en el ejercicio
de sus funciones siendo terminantes estos aspectos frente al rendimiento académico de los
alumnos. En los instrumentos aplicados se determinó que la gestión tiene como cabeza visible el
deber funcional que realizan los directivos, en ese sentido los resultados que arrojaron las
encuestas indican que se debe revisar con detenimiento elementos que son transcendentales en la
eficacia de los procesos que son llevados a cabo en la institución, ya que en puntos relevantes
como lo son la revisión del proyecto educativo institucional con el fin de modificar aquellas
falencias que existan en la institución y puedan ser ajustadas, el cual debe contar con la
participación de toda la comunidad educativa, es decir, estudiantes, docentes, directivos y padres
de familia, lo cual permite 98 direccionar la institución desde el punto de vista académico,
administrativo, pedagógico y curricular, y comunitario.
Sotelo Asef, J. G., & Figueroa González, E. G. (2017). El propósito de este trabajo es
determinar la relación que existe entre clima organizacional y calidad en el servicio percibido por
los trabajadores de una institución de nivel medio superior, particularmente dos colegios de UMECIT
64
bachilleres del estado de Durango, México. En la actualidad las organizaciones se encuentran en
una etapa de competencias, debido a lo cual tienen que estar en óptimas condiciones desde su
interior para brindar un buen servicio, de ahí que los conceptos de clima organizacional y calidad
en el servicio sean fundamentales para fortalecer su razón de ser y por consecuencia poder tomar
decisiones que las lleven a desarrollarse dentro del contexto de la competitividad y sus directivos
coadyuven a la mejora de las instituciones. Se concluye que Existe una correlación significativa
entre el Clima organizacional y la Calidad en el servicio entre el personal. El Clima
organizacional incide sobre la Calidad en el servicio que se presenta en la institución según la
percepción de los trabajadores y queda demostrada estadísticamente la existencia de una estrecha
correlación entre ambas variables.
Benavides Soto, L. (2017). El presente trabajo de indagación tiene como propósito
evidenciar la influencia del poder en el clima organizacional de una organización educativa,
donde el alto director con sus acciones y estrategias debe contribuir a un ambiente de trabajo
positivo que asegure la consecución de un objetivo propuesto y debe ser el elemento que inspire,
motive, estimule y comprometa a sus colaboradores con el direccionamiento estratégico de la
organización educativa. Para tal efecto, estudia el poder y su influencia desde la perspectiva de
Michel Foucault, analizando en el colegio Ana Julia Holguín de Hurtado los elementos de poder
existentes, además de recoger los pensamientos de los colaboradores que la conforman a través
de entrevistas y encuestas. Finalmente, y teniendo en cuenta los hallazgos se hacen unas
conclusiones que reafirman las consideraciones expuestas por Foucault. A partir del presente
trabajo, se concluyó de forma general que, como lo señala Foucault, el problema de concebir
estructuras de prohibición se enmarca en la concepción jurídica del poder. Pero, al alejarse de UMECIT
65
esta figura, se pueden pensar en mecanismos positivos del poder que puedan dar cuenta de cómo
se tejen las relaciones de poder al momento de ejercerlo.
González Román, S. M. (2017). El objetivo del presente trabajo de investigación es el
determinar la relación entre clima laboral y satisfacción docente en el Colegio Técnico
Microempresarial El Carmen - Colombia, año 2016; con la finalidad de establecer algunas
recomendaciones para mejorar el servicio educativo proporcionado; la búsqueda de la calidad
educativa es un propósito fundamental en las instituciones públicas pero el logro de la calidad
exige el desarrollo de determinados factores, como el clima laboral y el nivel de satisfacción
docente; por ello, el equilibrio entre ambos, son primordiales para mejorar los indicadores
pedagógicos.
Rosillo Valladares, L. M. (2018). El problema que se trata en el presente trabajo de
investigación es la presencia de un clima organizacional débil en la Institución Educativa N° 066
“Miguel Grau”, distrito de Zorritos, provincia de Contralmirante Villar del departamento de
Tumbes, que se manifiesta por las malas relaciones que presentan los docentes, deficiencias en la
organización directoral, los equipos de trabajo docente no funcionan eficientemente, en la
desmotivación del personal docentes y administrativo, trayendo como consecuencia una
deficiente convivencia laboral, un clima organizacional desagradable que afecta al desarrollo
institucional, al logro de los objetivos y por ende a la calidad educativa. El objetivo de la
investigación es proponer estrategias basadas en la Teoría clásica de Henry Fayol, Teoría de
Rensis Likert y en la teoría de Max Weber, que permitan mejorar el clima organizacional de la
Institución Educativa, con lo cual definen que, el conjunto de las actividades representa la
principal acción para un cambio que ayude a mejorar nuestro desempeño; se debe diseñar la
motivación por medio de las Relaciones Humanas para mejorar el Clima organizacional l que irá UMECIT
66
a estimular el desarrollo de las acciones y actividades que a diario se llevan a cabo en nuestro
centro de trabajo.
Tapias Olarte, X. L. (2019). La presente investigación estuvo encaminada a establecer si
existía influencia del clima organizacional en la satisfacción laboral de los trabajadores de los
colegios públicos del municipio del Socorro, Santander, para lo cual se efectuó una metodología
en la cual se plantearon dos hipótesis siendo la hipótesis nula que el clima organizacional no está
asociado con la satisfacción laboral y la hipótesis alterna que el clima organizacional está
asociado con la satisfacción laboral basados en esto se logró establecer que si existe influencia
del clima organizacional en la satisfacción laboral de dichos trabajadores, dando por sentado que
entre más se acerque a la excelencia el clima organizacional mayor será la satisfacción laboral
que puedan sentir los trabajadores de estas instituciones educativas. Cabe resaltar que dentro de
los hallazgos encontrados entre más control y presión perciban los trabajadores en sus ambientes
laborales 79 este no influye en la satisfacción laboral de las personas siendo relevante ya que la
variable control y presión hace parte del clima organizacional. Por otra parte, se evidencio en los
resultados que no interfiere con la satisfacción laboral los años de experiencia laboral con los que
cuentan los trabajadores, siendo que no se está más satisfecho por más años de experiencia que
se tengan, pudiendo tener total satisfacción laboral quien tiene 1 año de experiencia o 20 años.
2.1.1 Bases Conceptuales (Desarrollo Teórico de las Variables o Conceptos Definidores y
Sensibilizadores)
2.1.1.1 Organización. La organización es parte fundamental del estudio de la
administración. Todas las organizaciones se ven afectadas por factores internos y externos que
influyen directamente en su funcionamiento. Actualmente se necesitan organizaciones eficientes
y eficaces para hacer frente a un mercado competitivo y globalizado. Para poder realizar un UMECIT
67
estudio dentro de las organizaciones es necesario definir el concepto de organización, por lo cual
mostraremos una serie de definiciones de diferentes autores.
Según Henri Fayol, (1961), define a la organización como: “organizar un negocio es
dotado con todo lo necesario para su funcionamiento: materias primas, herramientas, capital y
personal” (p.19). Este autor reconoce que la organización se puede dividir en dos partes:
organización material y organización humana.
De acuerdo con León (1985), “una organización es en el sentido más amplio, es un
acuerdo entre personas, para cooperar en el desarrollo de alguna actividad” (p.68). Este acuerdo
puede ser informal ya que constituye una sociedad con base en la ley establecida formalmente
objetivos, estatutos, funciones y el número de sus directivos.
Según Koontz y Weihrich (1999), define la organización como la identificación,
clasificación de actividades requeridas, conjunto de actividades necesarias para alcanzar
objetivos, asignación a un grupo de actividades a un administrador con poder de autoridad,
delegación, coordinación, y estructura organizacional.
El concepto organización es un término de usos múltiples, para unas personas, incluye
todas las tareas de todos los participantes. La identifican con el sistema total de relaciones
sociales y culturales. Sin embargo, para muchos administradores el término organización implica
una estructura de funciones o puestos formalizados.
Posteriormente de entender el concepto de organización, es importante conocer su
relación directa con el clima organizacional, concepto importante dentro de las mismas.
2.1.1.2 Clima Organizacional. El clima organizacional, es un concepto introducido por
Gellerman en 1960 en el ámbito de la administración de empresas y de la psicología industrial-
laboral (Brunet, 2004), por lo que su definición y uso varían en función de las dimensiones, UMECIT
68
enfoques o registros, que constituyen perspectivas diferentes, u en la mayoría mezclas que
surgen entre estas disciplinas.
Existen tres tipos de definiciones sobre el clima organizacional:
1. La primera estudia las diversas regulaciones estructurales, formales y normativas que afectan a
dicho trabajo y la valoración acerca de las condiciones físicas y de confort ambiental donde se
realiza el trabajo, dentro de la organización,
2. La segunda se interesa por el aspecto psicológico del individuo y.
3. La tercera se centra en las percepciones compartidas por los miembros de una organización
respecto al trabajo y, por tanto, las relaciones interpersonales que tienen lugar en torno a él, de
igual forma en los elementos que facilitan o dificultan la identificación de cada persona con su
labor, y desde aquella la valoración individual acerca de la satisfacción de sus necesidades
laborales. (Gibson Ivancevich, & Donnelly, 2006).
De acuerdo a lo anterior, esta investigación adoptó el enfoque de las “percepciones” que
los trabajadores tienen de las estructuras, relaciones de trabajo entre directivos y docentes y los
procesos que suceden en el medio laboral diario.
Desde esta perspectiva, según Tejada, (2007) el clima es entendido como “el conjunto de
apreciaciones que los miembros de la organización tienen de su experiencia dentro del sistema
organizacional”. (Gan, F., & Berbel, G. 2007 p. 184).
De esta forma, Rodríguez (2000), define el clima organizacional como las percepciones
compartidas por los miembros de una organización respecto al trabajo, el ambiente físico en que
este se da, las relaciones interpersonales que tiene lugar en torno a él y las diversas regulaciones
formales que afectan a dicho trabajo. UMECIT
69
De otro lado, Litwin y Stringer (1968) citado por Ramos, Peiró y Ripoll (1996) señalan
que el clima organizacional es lo percibido respecto al efecto subjetivo del sistema formal, al
estilo informal de los gerentes y a otros importantes factores por su influencia sobre actitudes,
creencias, valores y motivaciones de las personas que trabajan en una organización particular.
La importancia de esta perspectiva radica en el hecho de que el comportamiento de un
trabajador, no es una resultante exclusiva de los factores organizacionales existentes, y que
pueden tener una dimensión más o menos objetivable, sino que dependen así mismo, de las
percepciones que tenga el trabajador de estos factores (Brunet, 2004), más específicamente, la
forma de comportarse de un individuo en un trabajo no depende sólo de sus características
personales sino también de la forma en que éste percibe su ambiente de trabajo y los
componentes de su organización, por lo que el clima organizacional constituye una
configuración de las características de una empresa, así como las características personales de un
individuo constituyen su personalidad.
Además de las percepciones, las actitudes son punto importante en los trabajadores de
acuerdo a su forma de percibir el clima organizacional de las organizaciones, ya que estas dan
forma a una disposición mental que influye directamente en la forma de ver las cosas y actuar
frente a situaciones específicas.
Las actitudes son sentimientos y supuestos que determinan en gran medida la percepción
de los empleados respecto a su entorno, su compromiso con las acciones previstas y, en última
instancia su comportamiento. (Gan, F., & Berbel, G. 2007, p. 200).
La percepción es subjetiva y las actitudes condicionan la forma de percibir, entonces la
idea es enfocarse en la raíz del problema detectando primero las actitudes de los empleados UMECIT
70
frente a la empresa, y posteriormente, revelar el grado de satisfacción laboral del individuo y su
repercusión sobre el clima organizacional.
2.1.3 Bases Legales
Como base de las leyes en Colombia, está la Constitución Política de Colombia de 1991
en la cual se plasman los derechos fundamentales del pueblo colombiano, el capítulo I – DE LOS
DERECHOS FUNDAMENTALES, los cuales toda persona tiene derecho a la vida, igualdad
ante la ley, derecho a la intimidad, y demás derechos básicos del ser humano. (De Colombia, C.
P. 1991).
Consecuentemente, las entidades públicas como lo son las Instituciones Educativas, se
rigen por normas como el DECRETO NÚMERO 1083 DE 2015 HOJA No 97 “Por medio del
cual se expide el Decreto Único Reglamentario del Sector de Función Pública”. 1. Medir el clima
laboral, por lo menos cada dos años y definir, ejecutar y evaluar estrategias de intervención. 2.
Evaluar la adaptación al cambio organizacional y adelantar acciones de preparación frente al
cambio y de desvinculación laboral asistida o readaptación laboral cuando se den procesos de
reforma organizacional. 3. Preparar a los prepensionados para el retiro del servicio. 4. Identificar
la cultura organizacional y definir los procesos para la consolidación de la cultura deseada. 5.
Fortalecer el trabajo en equipo. 6. Adelantar programas de incentivos. Parágrafo. El
Departamento Administrativo de la Función Pública desarrollará metodologías que faciliten la
formulación de programas de bienestar social para los empleados y asesorará en su implantación.
(Decreto 1227 de 2005, art. 75)
Otra de las leyes presentes es la 1010 de 2006 en la cual se regulan y previenen las
agresiones o vejámenes que puedan suceder entre los miembros de una institución, con el fin de
salvaguardar la dignidad y el bienestar de las personas, exigiendo que se den condiciones UMECIT
71
humanas para la realización de la labor y se vele por su buen trato a nivel laboral. (Colombia, C.
D. LEY 1010 de 2006).
Una de las disposiciones legales importantes en el clima organizacional es la resolución
2646 del 17 de julio de 2008 del Ministerio de Protección Social, por la cual se establecen
disposiciones y se definen responsabilidades para la identificación, evaluación, prevención,
intervención y monitoreo permanente de la exposición a factores de riesgo psicosocial en el
trabajo y para la determinación del origen de las patologías causadas por el estrés ocupacional
como enfermedad laboral. (De la Protección Social, M. 2008.)
La enfermedad profesional nace en Colombia en 1950 cuando en los Artículos 200 y 201
del Código Sustantivo de Trabajo, estableció inicialmente una tabla con 18 patologías de origen
profesional. Luego, el Decreto 614 de 1984, en su Artículo 2 literal c, determinó que uno de los
objetos de la salud ocupacional es proteger a la persona contra los riesgos relacionados con
agentes físicos, químicos, biológicos, psicosociales, mecánicos, eléctricos y otros derivados de la
organización laboral que puedan afectar la salud individual o colectiva en los lugares de trabajo.
A su vez, el Decreto 1832 de 1994(9) amplió 87 las patologías a 42, y es el Decreto 2566 de
2009(10) el que actualmente está vigente para establecer que una enfermedad deba ser calificada
como Enfermedad profesional (EP). (Gómez, C. A. S. 2011).
Otra de las normas vigentes es la Resolución 1356 de 2012 la cual regula los comités de
convivencia laboral dentro de las instituciones y organizaciones, estableciendo como se deben
crear estos, los integrantes que deben existir y las disposiciones a tratar, igualmente da fecha
límite para la implementación de los comités y el correcto funcionamiento de estos. (de Bogotá,
C. D. C. 2016). UMECIT
72
La más reciente norma que aplica para la investigación es la Resolución 0312 de 2019 en
la cual se definen los estándares mínimos que se deben tener para el sistema de gestión de
seguridad y salud en el trabajo SG-SST allí se establecen entre otras que deben existir programas
e iniciativas que se deben desarrollar con el fin de tener control sobre el factor de riesgo
psicosocial, para así velar por el bienestar físico y mental de los trabajadores. (Resolución 0312
de 2019).
2.2 Definición Conceptual y Operacional de las Variables
Las siguientes variables, permiten la captura de la percepción de los trabajadores (en este
caso los docentes de la institución), frente a las diferentes variables de gestión por parte de la
dirección y la administración de la Institución Educativa, de acuerdo al modelo de intervención,
se definen 10 variables a continuación:
Tabla 1. Variables de Estudio.
Variable Definición conceptual y operacional
Trato interpersonal
Percepción del grado en que el personal se ayuda entre sí y sus relaciones son
de cooperación y respeto.
Apoyo del jefe
Percepción del grado en que el jefe respalda, estimula y da participación a sus
colaboradores.
Sentido de pertenencia
Percepción del grado de orgullo derivado de la vinculación a colegio. Sentido
de compromiso y responsabilidad en relación con sus objetivos y programas.
Retribución
Grado de equidad percibida en la remuneración y los beneficios derivados del
trabajo.
Claridad organizacional
Grado en que el personal percibe que ha recibido información apropiada sobre
su trabajo y sobre el funcionamiento del colegio. UMECIT
73
Coherencia
Percepción de la medida en que las actuaciones del personal y del colegio se
ajustan a los principios, objetivos, normas y reglamentos establecidos.
Trabajo en equipo
Grado en que se percibe que existe en el colegio un modo organizado de
trabajar en equipo y que tal modo de trabajo es conveniente para el empleado y
para el colegio.
Valores colectivos
Grado en que se perciben en el medio interno: Cooperación (ayuda mutua).
Responsabilidad (esfuerzo adicional. cumplimiento) y Respeto (consideración.
buen trato).
Disposición de recursos
Percepción del grado en que el personal cuenta con los equipos, los
implementos y el aporte requerido de otras personas y dependencias para la
realización de su trabajo.
Apoyo organizacional
percibido
Percepción del grado de atención a los empleados, el interés y el apoyo que
reciben por parte de sus jefes.
Fuente: Propia basada en el autor Torres, F. (1990).
2.3 Operacionalización de las Variables
Tabla 2. Operacionalización de las Variables
Variable Definición conceptual Dimensiones Indicadores
Trato
interpersonal
Percepción del grado en que el
personal se ayuda entre sí y sus
relaciones son de cooperación y
respeto.
Capacidad de relacionarse
con los demás individuos
de la comunicada
estudiantil.
Calidad de las relaciones
entre compañeros de
trabajo.
Apoyo del jefe
Percepción del grado en que el
jefe respalda, estimula y da
participación a sus colaboradores.
Forma de cómo ayudar a
los docentes dentro y fuera
del aula de clase.
Efectividad de las
soluciones dadas por los
directivos. UMECIT
74
Sentido de
pertenencia
Percepción del grado de orgullo
derivado de la vinculación a
colegio. Sentido de compromiso y
responsabilidad en relación con
sus objetivos y programas.
Sentimiento de orgullo de
docentes frente a la
institución.
Nivel de compromiso y
responsabilidad frente a la
institución.
Retribución
Grado de equidad percibida en la
remuneración y los beneficios
derivados del trabajo.
Calidad de los aspectos
remunerables para cada
persona de la institución.
Frecuencia y cantidad de
incentivos de toda clase al
personal docente.
Claridad
organizacional
Grado en que el personal percibe
que ha recibido información
apropiada sobre su trabajo y sobre
el funcionamiento del colegio.
Canales de comunicación
eficaces frente a todas las
áreas de la institución.
Calidad de la información.
Coherencia
Percepción de la medida en que
las actuaciones del personal y del
colegio se ajustan a los principios,
objetivos, normas y reglamentos
establecidos.
Acciones tomadas frente a
la institución de acuerdo a
los lineamientos y
manuales.
Nivel de asertividad en los
actos y decisiones
tomadas.
Trabajo en
equipo
Grado en que se percibe que
existe en el colegio un modo
organizado de trabajar en equipo
y que tal modo de trabajo es
conveniente para el empleado y
para el colegio.
Disposición de los
docentes a realizar un
trabajo conjunto con sus
compañeros para generar
mejores resultados.
Calidad de los resultados
obtenidos.
Valores
colectivos
Grado en que se perciben en el
medio interno: Cooperación
(ayuda mutua). Responsabilidad
(esfuerzo adicional.
Factores motivacionales
que conllevan a la
organización de equipos de
trabajo para obtener
Integración de los valores
a la vida laboral. UMECIT
75
cumplimiento) y Respeto
(consideración. buen trato).
nuevos logros académicos
e institucionales.
Disposición de
recursos
Percepción del grado en que el
personal cuenta con los equipos,
los implementos y el aporte
requerido de otras personas y
dependencias para la realización
de su trabajo.
Tipos de recursos físicos
con que cuenta la
institución para el
desarrollo de las
actividades académicas.
Calidad y cantidad de los
recursos disponibles de la
institución.
Apoyo
organizacional
percibido
Percepción del grado de atención
a los empleados, el interés y el
apoyo que reciben por parte de
sus jefes.
Programas de
mejoramiento continuo
para los docentes.
Calidad e influencia del
apoyo recibido de la
institución.
Fuente: Propia basada en el autor Torres, F. (1990).
UMECIT
76
Capítulo III: Aspectos Metodológicos de la Investigación
3.1 Paradigma, Método y/o Enfoque de Investigación
El enfoque epistemológico de esta investigación es interpretativista. Este trabajo es una
investigación-acción que pretende proporcionar una posible solución a una necesidad educativa,
presentada en el presente trabajo. Esta consiste en mejorar la práctica y no en generar
conocimientos. Suñé Torrents (2015). La investigación se basará en mejorar el clima
organizacional a través de la creación de una nueva metodología de gestión administrativa. La
investigación realizada tiene un enfoque cuantitativo. Según Fernández & Pértegas (2002), La
investigación cuantitativa trata de determinar la fuerza de asociación o correlación entre
variables, la generalización y objetivación de los resultados a través de una muestra para hacer
inferencia a una población de la cual toda muestra procede. Tras el estudio de la asociación o
correlación pretende, a su vez, hacer inferencia causal que explique por qué las cosas suceden o
no de una forma determinada.
3.2 Tipo de Investigación
Esta investigación es de tipo descriptivo también llamadas investigaciones diagnósticas,
su objetivo de acuerdo a Morales, F. (2012), consiste en llegar a conocer las situaciones,
costumbres y actitudes predominantes a través de la descripción exacta de las actividades,
objetos, procesos y personas. Su meta no se limita a la recolección de datos, sino a la predicción
e identificación de las relaciones que existen entre dos o más variables. Los investigadores no
son meros tabuladores, sino que recogen los datos sobre la base de una hipótesis o teoría,
exponen y resumen la información de manera cuidadosa y luego analizan minuciosamente los
resultados, a fin de extraer generalizaciones significativas que contribuyan al conocimiento.
UMECIT
77
3.3 Diseño de la Investigación
La estructura metodológica de la investigación se enmarcó en la investigación-acción
desde el enfoque cuantitativo, en donde, el objeto de estudio toma sentido cuando se propende
por el mejoramiento de los procesos propios del sistema educativo, y se generan cambios en la
praxis, buscando así procesos de reflexión en los actores educativos como es el caso el
mejoramiento del clima organizacional de la institución educativa Gustavo Morales.
El presente estudió se realizó una serie de cuestionarios tipo encuesta debido a que se
desea encontrar que surge en la institución educativa, al mismo tiempo se realizó una descripción
clara del fenómeno estudiado, a fin de justificar las disposiciones y prácticas vigentes o proponer
ejercicios que permitan mitigar el problema de estudio; el alcance de este estudio se circunscribe
dentro de la institución educativa Gustavo Morales Morales, donde los datos se extrajeron a
través de una muestra seleccionada.
Para el desarrollo de la investigación, se establecieron 3 etapas que conllevan al
desarrollo de una propuesta de la siguiente forma:
Etapa 1: Una vez se identificó el problema el cual se centra en la mala comunicación
entre el personal directivo docente y los profesores de todas las áreas, donde la autoridad y las
decisiones las toma solo el rector sin tener en cuenta las opiniones y los conocimientos de todo
su equipo de trabajo, se realizó un análisis de las reuniones y actividades que se llevaron a cabo
en el transcurso del año 2019 – 2020 y se estableció las variables a contemplar en el estudio de
investigación que conllevaron a formular preguntas acerca de los diferentes ambientes laborales
y su correlación entre sí.
Etapa 2: Se estableció la muestra de estudio, grupo al cual se realizó los test
correspondientes al desarrollo de las variables con el fin de recolectar la información y realizar UMECIT
78
su análisis e interpretación correspondiente, de igual manera, se buscó que los docentes a través
de su conocimiento, comenzarán a tener conciencia sobre la temática, y empezarán a desarrollar
estrategias propias que ayudarán a un mejor desempeño profesional y organizacional.
Etapa 3: Se procedió al análisis e interpretación de los resultados obtenidos, estableciendo
parámetros que permitieron la medición y el valor de cada percepción frente a las diferentes
variables, con el fin de llegar a unas conclusiones que fomentan el desarrollo de una propuesta de
mejoramiento.
Etapa 4: De acuerdo con la etapa precedente, se procedió a implementar la propuesta, que
permitió a partir de nuevos planteamientos, estableces recomendaciones a la institución con el
objetivo de mejorar el desempeño docente de la institución educativa Gustavo Morales Morales,
dirigido al cumplimiento de los objetivos institucionales y fortalecimiento de la convivencia
institucional entre directivos y docentes.
3.4 Técnicas e Instrumentos de Recolección de Datos
Para la recolección de la información se utilizaron los siguientes instrumentos:
Encuesta: Permite obtener información empírica sobre determinado campo temático de
indagación para luego hacer un análisis descriptivo de los fenómenos o acontecimientos, lo que
saben y se expresan sobre el campo temático. Hernández (1999). Esta se aplicó con el fin de
evaluar el curso en el aula virtual a partir de las condiciones académicas de los estudiantes, para
determinar qué concepciones tenían en cuanto al proceso de aprendizaje y de enseñanza, qué
conceptos e impresiones sobre la utilización del aula virtual y de los encuentros presenciales y
demás.
UMECIT
79
Notas de campo: Este instrumento de recolección de datos, también llamado cuaderno de
campo, se utilizó en este trabajo de investigación con el propósito de registrar datos, donde el
investigador anoto las diferentes situaciones observadas en cuanto a las reuniones periódicas de
la planta docente con las directivas, a lo cual llevó a describieron en forma precisa y detallada
por medio de actas lo observado y discutido, con el fin de aportar información al proceso de
investigación.
3.5 Población, Muestra y Muestreo
3.5.1 Población y/o Descripción del Escenario de Investigación
Población. Para la realización de esta investigación se tomó como población los docentes
de la institución educativa Gustavo Morales Morales conformada 60 por personas distribuidos en
37 mujeres y 23 hombres, distribuidos en la sede central ubicada en la Ciudad de Bogotá en el
departamento de Cundinamarca del territorio colombiano los cuales 25 están en básica primaria
y 35 están en básica secundaria. Esta es una población heterogénea, compuesta por docentes de
edades que se encuentran entre los 18 y 65 años de edad. Se tomó la totalidad de la población,
con el propósito de obtener los resultados más cercanos a la realidad y con la mayor precisión
posible.
Escenario de Investigación. La institución educativa Gustavo Morales Morales, es una
entidad del ente oficial, adscrita a la secretaría de educación del distrito de la ciudad de Bogotá,
está ubicada en la Calle 129 No 55-55 en la localidad de Suba. El colegio se crea en el año de
1985 en las instalaciones de la concentración escolar Prado Jardín, con 8 grupos de secundaria en
los niveles de 6o, 7o, y 8o, funcionando en la jornada de la tarde y como anexo al Colegio Aníbal
Fernández de Soto. En 1989 se da apertura a la jornada de la mañana y en este mismo año se UMECIT
80
legaliza la creación del Colegio Gustavo Morales Morales, mediante Acuerdo No. 07 del
Concejo de Bogotá.
3.5.2 Muestra
Para la presente investigación, se decidió encuestar a los 60 docentes pertenecientes a la
institución educativa Gustavo Morales Morales los cuales están distribuidos de la siguiente
forma:
25 docentes de básica primaria
35 docentes de básica secundaria
3.6 Procedimiento de la Investigación
Para esta investigación, se utilizará el modelo de encuesta ECO que está compuesta por
un conjunto de reactivos que deben responderse en una escala de cuatro puntos, con extremos de
1) completamente en desacuerdo, y 4) completamente de acuerdo. La encuesta toma en cuenta 10
variables para analizar y medir el clima organizacional en una empresa, que son
1. Trato interpersonal, 2. Apoyo del jefe, 3. Sentido de pertenencia, 4. Retribución, 5. Claridad
organizacional, 6. Coherencia, 7. Trabajo en equipo 8. Valores colectivos, 9. Disposición de
recursos, 10. Apoyo organizacional percibido.
Se analizará los datos estadísticamente procediendo a su tabulación, esto es, a la
ordenación sistemática en tablas, y presentación de manera gráfica, para facilitar la siguiente fase
de interpretación y explicación de los resultados a través de gráficas y porcentajes.
3.7 Validez y Confiabilidad
Definiendo los conceptos; La validez, en términos generales, se refiere al grado en que un
instrumento realmente mide la variable que pretende medir, Kerlinger (1979, p. 138) plantea la UMECIT
81
siguiente pregunta respecto a la validez: ¿Está usted midiendo lo que usted cree que está
midiendo? Si es así, su medida es válida; si no, no lo es.
La validez es un concepto del cual pueden tenerse diferentes tipos de evidencia (Wiersma,
1986; Gronlund, 1985): 1) evidencia relacionada con el contenido, 2) evidencia relacionada con
el criterio y 3) evidencia relacionada con el constructo.
Ronbach en 1971 señalaba que la validación es el proceso por medio del cual el
investigador que desarrolla cuestionarios obtiene evidencia para sustentar sus inferencias. Este
proceso de validación requiere un estudio empírico dirigido a recolectar la evidencia requerida
Para esta investigación se realizó un diagnostico con base en una entrevista de tipo
informal, realizada a los docentes que trabajan el áreas al azar, con la cual se pudo verificar la
necesidad de replantear las reuniones y la forma de comunicación entre los directivos y los
docentes, continuando con el proceso, se realizó el cuestionario de manera clara y precisa, con
facilidad de comprensión, se observó la disponibilidad de responder las preguntas de cada
participante, la confiabilidad del instrumento al determinar la concordancia al obtener las
respuestas.
Los cuestionarios que se aplicaron poseen características las cuales satisfacen y
eventualmente sirven para cumplir con el propósito con que fueron creados.
3.8 Consideraciones Éticas
3.8.1 Criterios de Confidencialidad
Jaime Moreno Samacá, docente licenciado en ciencias Sociales y Políticas de la
Universidad Pedagógica y Tecnológica de Colombia, aspirante al título de magister y ascenso en
el escalafón docente del ministerio de educación. UMECIT
82
Para minimizar los riesgos de divulgación de información confidencial, se consideró los
siguientes en el diseño de la investigación:
La recopilación de los datos necesarios no se utilizará información de identificación
personal y ningún otra que vulnere los derechos a la confidencialidad de las personas
encuestadas.
Otras consideraciones incluyen la retención de instrumentos originales de recolección,
tales como cuestionarios. Una vez que estos sean transferidos a un paquete de análisis o se
realiza una transcripción y la calidad es asegurada o validada, puede que ya no haya razón para
retenerlos.
3.8.2 Descripción de la Obtención del Consentimiento Informado
El consentimiento de cada actor dentro de la investigación será en la aceptación al inicio
de la encuesta, donde el tratamiento de datos personales se hará de acuerdo a la ley 1581 de 2012
de Habeas Data y protección de datos.
3.8.3 Riesgos y Beneficios Conocidos y Potenciales
La investigación a realizar no constituye ningún tipo de riesgo tanto físico como
psicológico para la población a investigar; los docentes de la institución educativa Gustavo
Morales Morales, no se consideran en vulnerabilidad ya que están de acuerdo a cualquier plan de
acción para mejorar su ambiente de trabajo.
UMECIT
83
Capítulo IV: Análisis e Interpretación de los Resultados o Hallazgos
4.1 Hallazgos
Diagnóstico del clima organizacional en la institución educativa Gustavo Morales
Morales.
Apoyo de la administración a los docentes en:
Clima Laboral
Cuando las directivas no toman el liderazgo de la forma adecuada, la mayor parte de los
docentes no ven con buenos ojos las decisiones adoptadas y optan por no participar con
integridad y responsabilidad, y no se llega a acuerdos que beneficien a toda la comunicad
académica de la institución, obstaculizando así todos los procesos académicos y administrativos,
generando desaciertos en las decisiones tanto individuales como colectivas.
Casi siempre existen diferentes puntos de vista de carácter laboral e institucional en la
toma de decisiones, que conlleven a la institución a buscar una mejoría en todas las áreas, estás
decisiones son tomadas de acuerdo a la conveniencia individual, lo que hace que muchos opten
por no participar en actividades programadas y finalmente cada uno este por su lado.
Por otro lado, las directivas poco y nada miran la parte humana de los docentes, por el
contrario, solo se limitan a referenciarlos como unidades productivas basados en los resultados
de cada uno, olvidando que cada uno de los docentes es un ser social que necesita estímulos que
lo ayuden a mejorar tanto como persona como profesional, solamente se quiere trabajar sin llevar
a cabo reuniones para compartir espacios de agradecimiento y conocimiento personal y
finalmente no se ven resultados favorables en el mejoramiento de los indicadores de la
institución los cuales son evaluables por las entidades correspondientes.
UMECIT
84
Permisos Laborales
Uno de los inconvenientes que se puede observar en la institución es, el poco apoyo de
los directivos respecto a dar solución cuando el docente requiera un permiso, ya sea este de
carácter de trabajo y mucho menos cuando es de carácter personal. En este caso nos toca recurrir
a algunos compañeros y hasta llegar a pagarles para cubrir el trabajo del día y poder obtener un
permiso. No se tiene en cuenta la parte legal, en el cual los docentes se le deben dar uno y hasta
dos permisos por mes con justificación.
Trabajo en Equipo
Las decisiones que se toman en la institución casi siempre son de carácter impositivo, ya
que no se tienen en cuenta la palabra de los compañeros docentes. En el caso del consejo
académico, siempre se trata de hacer lo que las directivas quieran, de lo contrario, se ve como
una persona que está en contra de la institución y se puede ver reflejada después en la evaluación
del docente. En el consejo directivo siempre se busca hacer coaliciones para obtener lo que la
administración quiera, de esto se ve reflejado en el desacuerdo de docentes, las múltiples
demandas por parte de estudiantes y padres de familia.
Los coordinadores que son la mano derecha del directivo y el apoyo de los docentes, casi
siempre no tienen autonomía, todo se hace basado en lo que la directiva determine, no tienen voz
ni voto en las decisiones establecidas.
En el caso de las áreas, muchas de estas, constantemente están en conflicto, pues no son
claras las directrices de los directivos y en muchas ocasiones no se cumple lo que se determina
hacer. UMECIT
85
Reuniones con Docentes
Las reuniones de docentes y directivos están establecidas en el cronograma de la
institución, estas con el fin de poder tomar las mejores decisiones en bien de todos, sin embargo,
no se llegan a realizar en su totalidad incumpliendo el cronograma, incluso hasta llegar a
enterarse por la voz a voz, lo que desencadena una cadena de información errónea, y no se llegue
al objetivo propuesto.
Cuando se hacen esta clase de reuniones y se llega a una conclusión, no se cumple a
cabalidad con las actividades propuestas, se generan retrocesos, pérdida de tiempo y no se genera
ningún tipo de cambio que ayude a la institución a pasar a un nivel mayor de reconocimiento
institucional.
Sentido de Pertenencia por la Institución
Cuando no se encuentra apoyo de las directivas ni se ve recompensado el trabajo
realizado, el docente se ve desmoralizado y opta por no tener sentido de pertenencia por la
institución, lo que hace que no pase nada más allá del compromiso necesario para cumplir con
las actividades, ni se vean cambios determinantes en bien de la comunidad educativa. Lo único
motivante de los docentes es que ven la institución como una buena opción para estar cerca a sus
hogares, pues está muy bien ubicada estratégicamente en la ciudad.
En cuanto a la parte académica, a pesar que se hacen buenos proyectos en bien de la
institución, no hay el apoyo por parte de los directivos, lo que se ve reflejado en la poca y nada
diversificación académica en bien de la comunidad educativa y finalmente culmina en la
deserción de los estudiantes, ya que no existen herramientas educativas y áreas distintas a las
básicas escolares para que puedan retomar una vida más productiva y un desarrollo cognitivo UMECIT
86
3%
70%
27%
2. Cuando se me presentan situaciones difíciles, mis
superiores me entienden y apoyan
Nunca
Casi nunca
Casi siempre
Siempre
Nunca
Casi nunca
Casi siempre
Siempre
16 42 2
Figura 251.
Figura 252.Figura 253.
más amplio en sus vidas que los haga reflexionar en terminar sus estudios académicos como
bachilleres y poder continuar sus estudios universitarios en el futuro.
4.2 Proceso de Triangulación de los Hallazgos
Variable: Trato Interpersonal
Total, encuestados: 60
Fuente. Propia
Cómo se puede ver en la gráfica, el 57% de los encuestados considera que casi siempre
tiene un entorno de amistad entre los compañeros de trabajo y el 43% considera que casi nunca
existe un entorno amigable en el trabajo, lo que conlleva a pensar que una gran proporción de los
docentes no concibe relaciones más allá de lo laboral con sus compañeros de trabajo.
Fuente. Propia
43%
57%
1. Considero que tengo un entorno de amigos entre mis
compañeros de trabajo
Nunca
Casi nunca
Casi siempre
Siempre
Nunca
Casi nunca
Casi siempre
Siempre
26 34
Figura 8.
Figura 9. Figura 10.
Figura 11.
Figura 12.Figura 13. Figura 14.
Figura 15. Figura 16.
Figura 17.
Figura 18.Figura 19.
Figura 20.
UMECIT
87
De acuerdo con el resultado, el 27% de los encuestados perciben que casi siempre los
superiores si los entienden y los apoyan cuando se les presenta una situación difícil, el 70%
percibe que casi nunca y el otro 3% restante nunca percibe apoyo y entendimiento, por lo que se
requiere de manera precisa mejorar la comunicación y las relaciones entre los directivos y los
docentes.
Fuente. Propia
Según lo anterior, sólo el 3% de los encuestados presume que siempre todos sus
superiores o jefes los respetan y son justos con ellos, el 70% casi siempre lo presume y, por otro
lado, el 24% casi nunca presume que sus superiores o jefes los respetan y son justos con ellos y
mucho menos el otro 3%, situación preocupante ya que no existe imparcialidad ante toda la
planta docente en cuanto al trato y la justicia hacia el personal docente.
Fuente. Propia
3%
24%
70%
3%
3. Todos mis superiores o jefes me
respetan y son justos conmigo
Nunca
Casi nunca
Casi siempre
Siempre
Nunca
Casi nunca
Casi siempre
Siempre
2 42 16 2
77%
23%
4. Al interior de la institución educativa,
todos nos conocemos y respetamos los
unos a los otros
Nunca
Casi nunca
Casi siempre
Siempre
Nunca
Casi nunca
Casi siempre
Siempre
46 14
Figura 494.
Figura 495.Figura 496.
Figura 497.
Figura 498.Figura 499.Figura 500.
Figura 501.Figura 502.
Figura 503.
Figura 504.Figura 505.
Figura 506.
Figura 737.
Figura 738.Figura 739.
UMECIT
88
De acuerdo a la gráfica, el 46% de los encuestados manifiesta que siempre al interior de
la I.E se mantiene un ambiente de respeto frente a los compañeros de trabajo, y el otro 77%
manifiesta que casi siempre existe un ambiente de respeto frente a los demás, gracias a eso la
convivencia se hace más sencilla dentro de la comunidad educativa.
Fuente. Propia
Según los resultados anteriores, el 80% de los encuestados menciona que casi siempre se
siente apreciado por sus compañeros de trabajo, mientras que el otro 20% menciona que casi
nunca siente aprecio por parte de sus colegas, reflejando que hace falta más diálogo y
comunicación entre compañeros.
Variable: Apoyo del Jefe
Total, encuestados: 60
23%
70%
7%
1. ¿Su jefe directo se reúne con usted
frecuentemente?
Nunca
Casi nunca
Casi siempre
Siempre
Nunca
Casi nunca
Casi siempre
Siempre
4 42 14
Nunca
Casi nunca
Casi siempre
Siempre
48 12
20%
80%
5. Cuándo interactúo con mis compañeros de
trabajo me siento apreciado por ellos
Nunca
Casi nunca
Casi siempre
Siempre
Figura 980.
Figura 981.Figura 982.
Figura 983.
Figura 984.Figura 985.Figura 986.
Figura 987.Figura 988.
Figura 989.
Figura 990.Figura 991.
Figura 992.
Figura 1223.
Figura 1224.Figura 1225.
UMECIT
89
Nunca
Casi nunca
Casi siempre
Siempre
14 44 2
7%
56%
37%
3. ¿En las reuniones tratan temas que reflejen
interés por usted y su trabajo?
Nunca
Casi nunca
Casi siempre
Siempre
Nunca
Casi nunca
Casi siempre
Siempre
22 34 22
Fuente. Propia
De acuerdo a la gráfica de la pregunta anterior, sólo el 7% de los encuestados dice que
casi siempre el jefe directo se reúne algún momento con los docentes, por el contrario, en su gran
mayoría el 70% menciona que casi nunca tiene una reunión con el jefe directo y el otro 23%
nunca tiene una reunión, lo que deja claro que no existe una alta comunicación entre docentes y
directivas a excepción de las reuniones.
Fuente. Propia
Cómo refleja el resultado, el 23% de los encuestados manifiesta que su jefe directo le
otorga el poder suficiente para tomar decisiones sobre su trabajo, por el contrario, el 73%
manifiesta que casi nunca les otorgan ese poder y mucho menos el otro 4% restante, por lo que
se deduce que en la gran mayoría no existe autonomía en la toma de decisiones con respecto al
desarrollo de las actividades laborales.
4%
73%
23%
2. ¿Su jefe directo le otorga poder de tomar
decisiones sobre su trabajo?
Nunca
Casi nunca
Casi siempre
Siempre
Figura 1466.
Figura 1467.Figura 1468.
Figura 1469.
Figura 1470.Figura 1471.Figura 1472.
Figura 1473.Figura 1474.
Figura 1475.
Figura 1476.Figura 1477.
UMECIT
90
Figura 1709.
Figura 1710.Figura 1711.
Figura 1712.
Figura 1713.Figura 1714.Figura 1715.
Figura 1716.Figura 1717.
Figura 1718.
Figura 1719.Figura 1720.
Figura 1721.
Figura 1722.Figura 1723.Figura 1724.
Figura 1725.Figura 1726.Figura 1727.
Figura 1728.Figura 1729.
Figura 1730.
Fuente. Propia
Según los datos obtenidos, el 37% de los encuestados expresa que casi siempre en las
reuniones se tratan temas que reflejen interés por el trabajo de cada docente y en su mayoría el
otro 63% expresan que casi nunca y nunca se tratan temas que se interesen por la mejoría laboral
de los docentes, esto conlleva a pensar en que se necesita una mejoría en las actividades
aplicadas a la labor de los profesores.
Fuente. Propia
Cómo se ve en la gráfica, sólo el 3% de los encuestados manifiesta que siempre el jefe lo
motiva a hacer mejor su trabajo, el 40% casi siempre, por otro lado, el 50% manifiesta que casi
nunca recibe motivación por parte del jefe para hacer mejor su trabajo y el 7% restante nunca ha
recibido motivación, aspecto muy influyente en el desempeño docente el cual se ve influenciado
por la falta de motivación de los directivos.
7%
50%40%
3%
4. ¿Su jefe de trabajo lo motiva a hacer mejor
su trabajo?
Nunca
Casi nunca
Casi siempre
Siempre
Nunca
Casi nunca
Casi siempre
Siempre
2 24 30 4
Figura 1952.
Figura 1953.Figura 1954.
Figura 1955.
Figura 1956.Figura 1957.Figura 1958.
Figura 1959.Figura 1960.
Figura 1961.
Figura 1962.Figura 1963.
UMECIT
91
10%
80%
10%
5. ¿Ve a su jefe como un apoyo para usted?
Nunca
Casi nunca
Casi siempre
Siempre
Nunca
Casi nunca
Casi siempre
Siempre
6 48 6
Figura 2195.
Figura 2196.Figura 2197.
Figura 2198.
Figura 2199.Figura 2200.Figura 2201.
Figura 2202.Figura 2203.
Figura 2204.
Figura 2205.Figura 2206.
Figura 2207.
Figura 2208.Figura 2209.Figura 2210.
Figura 2211.Figura 2212.Figura 2213.
Fuente. Propia
Cómo se muestra en el resultado anterior, el 10% de los encuestados casi siempre ve a su
jefe como un apoyo con el cual contar, sin embargo, el otro 80% menciona que casi nunca ve a
su jefe como un apoyo y el 10% restante nunca ha visto ese tipo de apoyo, de cierta manera es un
aspecto preocupante ya que el liderazgo no es transmitido a todos los docentes por parte de las
directivas.
Variable: Sentido de Pertenencia
Total, encuestados: 60
Fuente. Propia
43%57%
1. Me preocupo por cuidar, mantener
aseado y ordenado las instalaciones,
equipos y elementos que pertenecen a la
institución
Nunca
Casi nunca
Casi siempre
Siempre
Nunca
Casi nunca
Casi siempre
Siempre
34 26
Figura 2438.
Figura 2439.Figura 2440.
Figura 2441.
Figura 2442.Figura 2443.Figura 2444.
UMECIT
92
Con respecto a la anterior gráfica, el 57% de los encuestados siempre se preocupa por
cuidar las instalaciones, equipos y elementos que pertenecen a la institución y el otro 43% casi
siempre se preocupa por el cuidado de la institución; existe un sentido de responsabilidad por
parte de los docentes en el cuidado de la institución.
Fuente. Propia
Cómo se refleja, el 7% de los encuestados siempre se siente orgulloso de trabajar para la
institución y el 83% casi siempre, sin embargo, hay una minoría del 10% que casi nunca se
siente orgulloso de pertenecer a la institución, lo que demuestra que existe inconformismo de
parte de algunos docentes y no se sienten identificados con la I.E.
Fuente. Propia
7%
80%
13%
3. Tengo claro los objetivos de la institución
Nunca
Casi nunca
Casi siempre
Siempre
Nunca
Casi nunca
Casi siempre
Siempre
4 48 8
Nunca
Casi nunca
Casi siempre
Siempre
4 50 6
10%
83%
7%
2. Siento orgullo de identidad por trabajar
para la Institución
Nunca
Casi nunca
Casi siempre
Siempre
Figura 2681.
Figura 2682.Figura 2683.
Figura 2684.
Figura 2685.Figura 2686.Figura 2687.
Figura 2688.Figura 2689.
Figura 2690.
Figura 2691.Figura 2692.
Figura 2693.
Figura 2924.
Figura 2925.Figura 2926.
Figura 2927.
UMECIT
93
40%
47%
13%
4. Me gusta asumir nuevas responsabilidades
en el trabajo, además de las que tengo
Nunca
Casi nunca
Casi siempre
Siempre
Nunca
Casi nunca
Casi siempre
Siempre
8 28 24
3%
50%
47%
5. Valoro pertenecer a la institución
Nunca
Casi nunca
Casi siempre
Siempre
Nunca
Casi nunca
Casi siempre
Siempre
28 30 2
Figura 3167.
Figura 3168.Figura 3169.
Figura 3170.
Figura 3171.Figura 3172.Figura 3173.
Figura 3174.Figura 3175.
Figura 3176.
Figura 3177.Figura 3178.
Figura 3179.
Figura 3410.
Figura 3411.Figura 3412.
Figura 3413.
De acuerdo a los resultados mostrados, sólo el 13% de los encuestados siempre tienen
claro los objetivos de la institución y el 80% casi siempre tienen claridad, por otro lado, el 7%
restante casi nunca tienen claro los objetivos institucionales, lo que sigue demostrando la falta de
identidad frente a la institución.
Fuente. Propia
Según la gráfica, el 13% de los encuestados siempre les gusta asumir nuevas
responsabilidades en el trabajo, el 47% casi siempre les gusta, mientras que el 40% restante casi
nunca asumen nuevas responsabilidades en la institución, por lo que un gran grupo de docentes
no sienten la necesidad ni el compromiso para realizar nuevas actividades que aporten al
desarrollo de la institución.
Fuente. Propia UMECIT
94
36%
57%
7%
2. Su salario le permite llegar a fin de mes de
forma holgada
Nunca
Casi nunca
Casi siempre
Siempre
Nunca
Casi nunca
Casi siempre
Siempre
4 34 22
Figura 3896.
Figura 3897.Figura 3898.
Cómo se puede ver, el 47% de los encuestados siempre ha valorado pertenecer a la
institución y el 50% casi siempre, por el contrario, un 3% casi nunca valora pertenecer al
colegio, lo que resalta el inconformismo de algunos docentes en su vida laboral.
Variable: Retribución
Total, encuestados: 60
Fuente. Propia
De acuerdo a lo anterior, solo el 10% de los encuestados casi siempre ha recibido una
remuneración adecuada por su trabajo, mientras que el 53% casi nunca ha recibido una
remuneración adecuada por su labor y mucho menos el otro 37% restante que manifiesta que
nunca la ha recibido, este factor es muy predominante ya que el factor salaria juega un papel muy
importante en la motivación de los docentes.
37%
53%
10%
1. Durante su carrera docente, ha recibido la
remuneración adecuada
Nunca
Casi nunca
Casi siempre
Siempre
Nunca
Casi nunca
Casi siempre
Siempre
6 32 22
Figura 3653.
Figura 3654.Figura 3655.
Figura 3656.
Figura 3657.Figura 3658.Figura 3659.
Figura 3660.Figura 3661.
Figura 3662.
Figura 3663.Figura 3664.
Figura 3665.
UMECIT
95
60%
40%
3. Recibe algún tipo de paquete de beneficios
mensual o anual
Nunca
Casi nunca
Casi siempre
Siempre
Nunca
Casi nunca
Casi siempre
Siempre
36 24
Nunca
Casi nunca
Casi siempre
Siempre
10 22 28
46%
37%
17%
4. Cree que ha recibido hasta ahora un sueldo
justo por su esfuerzo
Nunca
Casi nunca
Casi siempre
Siempre
Figura 4139.
Figura 4140.Figura 4141.
Figura 4142.
Figura 4143.Figura 4144.Figura 4145.
Figura 4146.Figura 4147.
Figura 4148.
Figura 4149.Figura 4150.
Figura 4151.
Figura 4382.
Figura 4383.Figura 4384.
Figura 4385.
Fuente. Propia
Del 100% de los encuestados, el 7% menciona que casi siempre su salario le permite
llegar a fin de mes con el dinero suficiente, el 57% dice que casi nunca le alcanza el salario hasta
fin de mes y el 36% restante nunca le alcanza el salario para el mes, siendo el factor salarial un
punto importante en el desempeño docente y clima organizacional.
Fuente. Propia
Según el resultado obtenido, el 40% de los encuestados casi nunca recibe algún tipo de
paquete de beneficios mensual o anual y el 60% restante nunca lo recibe, siendo esto muy
influyente en los objetivos personales de los docentes, ya que, con su actual remuneración, no
alcanzan a realizar todos sus proyectos.
Fuente. Propia UMECIT
96
77%
20%
3%
5. En general, está a gusto con su salario
Nunca
Casi nunca
Casi siempre
Siempre
Nunca
Casi nunca
Casi siempre
Siempre
2 12 46
Figura 4625.
Figura 4626.Figura 4627.
Figura 4628.
Figura 4629.Figura 4630.Figura 4631.
Figura 4632.Figura 4633.
Figura 4634.
Figura 4635.Figura 4636.
Figura 4637.
Observando la gráfica anterior, sólo el 17% de los encuestados casi siempre cree que ha
recibido un sueldo justo por su esfuerzo, mientras que el 37% casi nunca lo ha creído y el 46%
nunca ha creído recibir un salario justo hasta ahora por su esfuerzo, lo que ratifica la posición de
los docentes frente a su retribución salarial.
Fuente. Propia
Del 100% de los encuestados, el 3% afirma que en general casi siempre está a gusto con
su salario, por el contrario, el 20% afirma que casi nunca ha estado a gusto y en su mayoría el
77% nunca ha estado conforme con su salario recibido como docente, siendo esto una razón de
paso para encontrar desmotivación y pocas ganas de participación en actividades que refuercen
el clima organizacional.
Variable: Claridad Organizacional
Total, encuestados: 60
UMECIT
97
3%
30%
54%
13%
1. La información disponible es necesaria y
suficiente para realizar sus actividades
laborales
Nunca
Casi nunca
Casi siempre
Siempre
8 32 18 2
Figura 4868.
Figura 4869.Figura 4870.
Figura 4871.
Figura 4872.Figura 4873.Figura 4874.
Figura 4875.Figura 4876.
Figura 4877.
Figura 4878.Figura 4879.
Figura 4880.
Figura 4881.Figura 4882.Figura 4883.
Figura 4884.Figura 4885.Figura 4886.
Fuente. Propia
De acuerdo al resultado observado, el 13% de los encuestados manifiesta que siempre la
información disponible es necesaria y suficiente para realizar sus actividades laborales, el 54%
opina que casi siempre, mientras que el 30% dice que casi nunca es suficiente la información
disponible y el 3% restante nunca encuentra suficiente la información necesaria para ejercer su
trabajo.
Fuente. Propia
Según lo anterior, el 47% de los encuestados menciona que casi siempre existe una buena
comunicación entre la dirección y los docentes y el otro 53% menciona que casi nunca hay una
buena comunicación, dando a entender que las relaciones laborales con los directivos no están en
buenos términos para la mayoría de los docentes.
53%
47%
2. Existe una buena comunicación entre la
dirección y los docentes
Nunca
Casi nunca
Casi siempre
Siempre 28 32
Figura 5111.
Figura 5112.Figura 5113.
Figura 5114.
Figura 5115.Figura 5116.Figura 5117.
Figura 5118.Figura 5119.
UMECIT
98
Fuente. Propia
Del 100% de los encuestados, sólo el 3% afirma que los objetivos, funciones y tareas se
comunican de forma clara, el 80% afirma que esto se hace casi siempre y el 17% restante afirma
que casi nunca hay una forma clara de comunicación, por lo que se deduce que existen
problemas en los canales de comunicación de la institución.
Fuente. Propia
Cómo se puede ver, el 67% de los encuestados responde que casi siempre reciben toda la
información que necesitan para hacer bien su trabajo, mientras que el otro 33% responde que casi
nunca recibe la información suficiente, esto refleja la falta de estrategias de comunicación entre
los directivos y los docentes.
17%
80%
3%
3. Me comunican de forma clara los objetivos,
funciones y tareas de mi trabajo
Nunca
Casi nunca
Casi siempre
Siempre
2 48 10
33%
67%
4. Recibo toda la información que necesito
para hacer bien mi trabajo
Nunca
Casi nunca
Casi siempre
Siempre40 20
Figura 5354.
Figura 5355.Figura 5356.
Figura 5357.
Figura 5358.Figura 5359.Figura 5360.
Figura 5361.Figura 5362.
Figura 5363.
Figura 5364.Figura 5365.
Figura 5366.
Figura 5367.Figura 5368.Figura 5369.
Figura 5370.Figura 5371.Figura 5372.
Figura 5597.
Figura 5598.Figura 5599.
Figura 5600.
Figura 5601.Figura 5602.Figura 5603.
Figura 5604.Figura 5605.
UMECIT
99
30%
70%
1. Las decisiones de los directivos son acordes
a los objetivos de la institución
Nunca
Casi nunca
Casi siempre
Siempre
42 18
Figura 6083.
Figura 6084.Figura 6085.
Figura 6086.
Figura 6087.Figura 6088.Figura 6089.
Fuente. Propia
De acuerdo a los anteriores resultados, el 60% de los encuestados afirma que casi siempre
la comunicación es efectiva en la institución mientras que el 37% afirma que casi nunca es
efectiva la comunicación y el 3% restante afirma que nunca hay comunicación efectiva en la
institución.
Variable: Coherencia
Total, encuestados: 60
Fuente. Propia
Del 100% de los encuestados, el 70% manifiesta que casi siempre las decisiones de los
directivos son acordes a los objetivos de la institución y el 30% restante manifiesta que casi
3%
37%
60%
5. En general la comunicación es efectiva en
esta institución
Nunca
Casi nunca
Casi siempre
Siempre
36 22 2
Figura 5840.
Figura 5841.Figura 5842.
Figura 5843.
Figura 5844.Figura 5845.Figura 5846.
Figura 5847.Figura 5848.
Figura 5849.
Figura 5850.Figura 5851.
Figura 5852.
Figura 5853.Figura 5854.Figura 5855.
Figura 5856.Figura 5857.Figura 5858.
UMECIT
100
47%
53%
2. Existe igualdad en la aplicación de normas
y políticas de lainstitución tanto para los
directivos como para los empleados
Nunca
Casi nunca
Casi siempre
Siempre
32 28
7%
77%
16%
3. Conozco y pongo en práctica la visión,
misión y políticas de la institución
Nunca
Casi nunca
Casi siempre
Siempre
10 46 4
Figura 6326.
Figura 6327.Figura 6328.
Figura 6329.
Figura 6330.Figura 6331.Figura 6332.
Figura 6333.Figura 6334.
Figura 6335.
Figura 6336.Figura 6337.
Figura 6338.
Figura 6339.Figura 6340.Figura 6341.
Figura 6569.
Figura 6570.Figura 6571.
Figura 6572.
Figura 6573.Figura 6574.Figura 6575.
nunca esas decisiones son acordes, por lo que existe una desigualdad con respecto a las
decisiones y sus afectaciones a la planta docente y a la institución en general.
Fuente. Propia
Según los resultados anteriores, el 53% de los encuestados expresa que casi siempre
existe igualdad en la aplicación de normas y políticas de la institución tanto para los directivos
como para los empleados y el otro 47% expresa que casi nunca existe igualdad en la aplicación
de normas, por lo que genera un ambiente de desconfianza entre los directivos y docentes ya que
las normas no se aplican igual a todos.
Fuente. Propia
Con respecto a la gráfica anterior, el 16% de los encuestados dice que siempre conoce y
pone en práctica la visión, misión y políticas de la institución, el 77% dice que casi siempre lo UMECIT
101
3%
17%
73%
7%
4. Las normas y políticas de la institución, son
claras y entendibles
Nunca
Casi nunca
Casi siempre
Siempre
4 44 10 2
13%
67%
20%
5. Su desempeño laboral se ajusta a los
principios, objetivo, normas y reglamentos
Nunca
Casi nunca
Casi siempre
Siempre
12 40 8
Figura 6812.
Figura 6813.Figura 6814.
Figura 6815.
Figura 6816.Figura 6817.Figura 6818.
Figura 6819.Figura 6820.
Figura 6821.
Figura 6822.Figura 6823.
Figura 6824.
Figura 6825.Figura 6826.Figura 6827.
Figura 7055.
Figura 7056.Figura 7057.
Figura 7058.
hace y el 7% restante dice que casi nunca pone en práctica las políticas, por lo que existe rezago
frente a las políticas de la institución y falta de sentido de pertenencia.
Fuente. Propia
De acuerdo a los datos anteriores, el 7% de los encuestados afirma que siempre son claras
y entendibles las normas y políticas de la institución, el 73% afirma que casi siempre son claras,
mientras que el 17% afirma que casi nunca son clara y entendibles y el 3% restante afirma que
nunca hay claridad y entendimiento de las normas y políticas, demostrando que en la institución
no hay una coordinación de todas las áreas de la institución, y no existen esfuerzos para unificar
el conocimiento institucional.
Fuente. Propia UMECIT
102
Cómo se refleja en la gráfica, el 20% de los encuestados confirma que su desempeño
laboral siempre se ajusta a los principios, objetivo, normas y reglamentos, el 67% confirma que
casi siempre y el 13% confirma que casi nunca su desempeño laboral está alineado a los
principios y reglamento de la institución, confirmando el inconformismo en el ambiente laboral
frente a los directivos, no estando de acuerdo con las normas de la institución.
Variable: Trabajo en Equipo
Total, encuestados: 60
Fuente. Propia
Según se muestra, el 13% de los encuestados siempre considera que la labor que
desempeña es de gran importancia para sus compañeros y para institución, el 84% considera esto
casi siempre y el 3% restante casi nunca considera esto relevante, aspecto importante para la
mayoría de los docentes, dando valor agregado a su trabajo en la institución.
3%
84%
13%
1. Considero que la labor que desempeño es de
gran importancia para mis compañeros y para
institución
Nunca
Casi nunca
Casi siempre
Siempre
2
50
8
Figura 7298.
Figura 7299.Figura 7300.
Figura 7301.
Figura 7302.Figura 7303.Figura 7304.
Figura 7305.Figura 7306.
Figura 7307.
Figura 7308.Figura 7309.
UMECIT
103
10%
60%
30%
2. Cuando tengo que hacer un trabajo difícil
puedo contar con la ayuda de mis compañeros
o colegas
Nunca
Casi nunca
Casi siempre
Siempre
6
36
18
3%
30%
67%
3. En esta institución los trabajos están bien
asignados y organizados
Nunca
Casi nunca
Casi siempre
Siempre
2
18
40
Figura 7541.
Figura 7542.Figura 7543.
Figura 7544.
Figura 7545.Figura 7546.Figura 7547.
Figura 7548.Figura 7549.
Figura 7550.
Figura 7551.Figura 7552.
Figura 7553.
Figura 7554.Figura 7555.Figura 7556.
Figura 7557.Figura 7558.Figura 7559.
Figura 7784.
Figura 7785.Figura 7786.
Figura 7787.
Figura 7788.Figura 7789.Figura 7790.
Fuente. Propia
Del 100% de los encuestados, el 30% afirma que casi siempre cuando tiene que hacer un
trabajo difícil puede contar con la ayuda de sus compañeros o colegas, por otro lado, el 60%
afirma que casi nunca cuenta con este apoyo y el 10% faltante afirma que nunca cuenta con sus
compañeros de trabajo, un problema encontrado muy agudo ya que, a pesar de contar con el
respeto dentro de la institución, el compañerismo y trabajo en equipo no está presente en la
mayoría de los docentes.
Fuente. Propia UMECIT
104
13%
57%
30%
4. Cuando tengo que hacer un trabajo difícil
puedo contar con la ayuda de mi(s) jefe(s)
Nunca
Casi nunca
Casi siempre
Siempre
8
34
18
10%
63%
27%
5. En esta institución se trabaja en equipo
Nunca
Casi nunca
Casi siempre
Siempre
6
38
16
Figura 8027.
Figura 8028.Figura 8029.
Figura 8030.
Figura 8031.Figura 8032.Figura 8033.
Figura 8034.Figura 8035.
Figura 8036.
Figura 8037.Figura 8038.
Figura 8039.
Figura 8270.
Figura 8271.Figura 8272.
Figura 8273.
Cómo se puede observar, el 67% de los encuestados contesta que casi siempre los
trabajos están bien asignados y organizados en la institución, el 30% contesta que casi nunca se
asigna bien los trabajos y el 3% contesta que esto nunca pasa, dado esto se encuentra que varios
docentes no están de acuerdo a la asignación laboral y a la organización del trabajo académico e
institucional.
Fuente. Propia
De acuerdo al resultado anterior, el 30% de los encuestados casi siempre cuentan con la
ayuda de sus jefes cuándo tienen que hacer un trabajo difícil, mientras que el 57% casi nunca
cuentan con la ayuda necesaria y el 13% restante nunca tienen ayuda de sus jefes, ratificando los
inconvenientes y falta de comunicación entre los directivos y los docentes de la institución.
Fuente. Propia UMECIT
105
87%
13%
1. Existe colaboración entre mis compañeros
de trabajo cuando se presentan atrasos o
problemas en el cumplimiento de la labor
Nunca
Casi nunca
Casi siempre
Siempre
52
8
Figura 8513.
Figura 8514.Figura 8515.
Figura 8516.
Figura 8517.Figura 8518.Figura 8519.
Figura 8520.Figura 8521.
Figura 8522.
Según la respuesta de los encuestados, sólo en 27% está de acuerdo en que casi siempre
se trabaja en equipo en la institución, sin embargo, el otro 63% afirma que casi nunca se da el
trabajo en equipo y el 10% final afirma que nunca se trabaja en equipo en la institución, en su
gran mayoría, los docentes no contemplan el esfuerzo colectivo para llevar a cabo los objetivos
de la institución y, además, existe mucho individualismo e intereses propios sin importar el
progreso colectivo.
Variable: Valores Colectivos
Total, encuestados: 60
Fuente. Propia
Cómo se puede observar, el 13% de los encuestados comenta que casi siempre existe
colaboración entre mis compañeros de trabajo cuando se presentan atrasos o problemas en el
cumplimiento de la labor y el otro 87% comenta que casi nunca hay colaboración, situación que
se viene presentando lo que impide realizar actividades de orden colectivo para el mejoramiento
tanto individual como organización educativa.
UMECIT
106
3%
47%50%
2. Siempre trabajamos en forma organizada y
con planificación
Nunca
Casi nunca
Casi siempre
Siempre
2
28
30
13%
47%
40%
3. En esta institución los que se desempeñan
mejor en su trabajo obtienen un mayor
reconocimiento de parte de los directivos
Nunca
Casi nunca
Casi siempre
Siempre
8
28
24
Figura 8756.
Figura 8757.Figura 8758.
Figura 8759.
Figura 8760.Figura 8761.Figura 8762.
Figura 8763.Figura 8764.
Figura 8765.
Figura 8766.Figura 8767.
Figura 8768.
Figura 8769.Figura 8770.Figura 8771.
Figura 8772.Figura 8773.Figura 8774.
Figura 8999.
Figura 9000.Figura 9001.
Figura 9002.
Figura 9003.Figura 9004.Figura 9005.
Figura 9006.Figura 9007.
Fuente. Propia
De acuerdo a los resultados, el 50% de los encuestados afirma que casi siempre se trabaja
en forma organizada y con planificación, el 50% afirma que casi nunca se da esta situación y el
3% que nunca se ha trabajado así, reflejando la falta de apoyo entre compañeros y el poco trabajo
en equipo.
Fuente. Propia
Conforme a la gráfica, se observa que el 40% de los encuestados sienten que casi siempre
en la institución, los que se desempeñan mejor en su trabajo obtienen un mayor reconocimiento
de parte de los directivos mientras que el 47% casi nunca piensan que mejorar su desempeño sea
objeto de reconocimiento y el 13% restante nunca piensa que realizar mejor las labores amerita UMECIT
107
7%
30%
63%
4. Las nuevas ideas que aportan los docentes
son bien acogidas por los directivos
Nunca
Casi nunca
Casi siempre
Siempre
4
18
38
7%
16%
77%
5. Aquí se da facilidad para que cualquier
funcionario pueda presentar una idea nueva
Nunca
Casi nunca
Casi siempre
Siempre
4
10
46
Figura 9242.
Figura 9243.Figura 9244.
Figura 9245.
Figura 9246.Figura 9247.Figura 9248.
Figura 9249.Figura 9250.
Figura 9251.
Figura 9252.Figura 9253.
Figura 9254.
Figura 9255.Figura 9256.Figura 9257.
Figura 9485.
Figura 9486.Figura 9487.
Figura 9488.
reconocimiento por parte de los directivos, razón por la cual existe baja motivación laboral, lo
que no permite ver reflejados los esfuerzos de los docentes por mejorar.
Fuente. Propia
Del 100% de los encuestados, el 63% de ellos piensa que casi siempre las nuevas ideas
que aportan los docentes son bien acogidas por los directivos, el 30% casi nunca lo piensa y el
7% nunca ha creído que las nuevas ideas que aportan los docentes son bien recibidas por los
directivos de la institución, un factor muy preocupante ya que el fortalecimiento de la institución
depende mucho de los aportes y creatividad de los docentes como pilar de conocimiento y
motivación para la comunidad estudiantil.
Fuente. Propia
UMECIT
108
Cómo se puede ver en los resultados anteriores, el 77% de los encuestados contesta que
casi siempre se da facilidad para que cualquier funcionario pueda presentar una idea nueva, el
16% contesta que casi nunca pasa esa situación y el 7% nunca ha visto que presentar una idea
nueva sea fácil, encontrando que los esfuerzos para recibir los mejores aportes de los docentes en
su totalidad, no son suficientes para lograr un trabajo colectivo.
Variable: Disposición de Recursos
Total, encuestados: 60
Fuente. Propia
De acuerdo a los resultados, sólo el 3% de los encuestados confirma que siempre la
distribución del personal y de material en la institución permite que se realice un trabajo eficiente
y efectivo, el 77% confirma que casi siempre y el 20% restante que casi nunca hay buena
distribución, encontrando inconformismo por parte de un grupo de docentes que considera que
hay falta de recursos y de personal para ejercer la labores.
20%
77%
3%
1. La distribución del personal y de material
en esta institución permite que se realice un
trabajo eficiente y efectivo
Nunca
Casi nunca
Casi siempre
Siempre
12
46
2
Figura 9728.
Figura 9729.Figura 9730.
Figura 9731.
Figura 9732.Figura 9733.Figura 9734.
Figura 9735.Figura 9736.
Figura 9737.
Figura 9738.Figura 9739.
UMECIT
109
33%
67%
2. En esta institución hay disponibilidad de
materiales del tipo y cantidad requeridos para
laborar
Nunca
Casi nunca
Casi siempre
Siempre
20
40
10%
43%
47%
3. Mi lugar de trabajo maneja condiciones
físicas adecuadas, favorables para mi salud
como: higiene, buena iluminación, aire y
oxigenación, etc
Nunca
Casi nunca
Casi siempre
Siempre
6
26
28
Figura 9971.
Figura 9972.Figura 9973.
Figura 9974.
Figura 9975.Figura 9976.Figura 9977.
Figura 9978.Figura 9979.
Figura 9980.
Figura 9981.Figura 9982.
Figura 9983.
Figura 9984.Figura 9985.Figura 9986.
Figura 9987.Figura 9988.Figura 9989.
Figura 10214.
Figura 10215.Figura 10216.
Figura 10217.
Figura 10218.Figura 10219.Figura 10220.
Figura 10221.Figura 10222.
Fuente. Propia
Conforme a la gráfica, el 67% de los encuestados considera que casi siempre en la
institución hay disponibilidad de materiales del tipo y cantidad requeridos para laborar y el otro
33% considera que casi nunca se cuenta con esta disponibilidad, ratificando la falta de recursos o
la mala distribución de los mismos para el trabajo de la planta docente.
Fuente. Propia
Según los resultados obtenidos, el 47% de los encuestados siempre encuentra adecuado
su lugar de trabajo, el 43% casi siempre lo encuentra satisfactorio, por el contrario, el 10%
restante casi nunca encuentra adecuado su lugar de trabajo con respecto a las variables
preguntadas, existiendo una pequeña inequidad frente a los recursos y espacios que maneja la
institución y su forma de distribuir los recursos. UMECIT
110
40%
60%
4. Cuenta con el respaldo de los directivos
para la realización de sus proyectos
laborales
Nunca
Casi nunca
Casi siempre
Siempre
24
36
3%
30%
67%
5. Existe una buena comunicación entre los
diferentes servicios y unidades que trabajan
generalmente juntos
Nunca
Casi nunca
Casi siempre
Siempre
Figura 10457.
Figura 10458.Figura 10459.
Figura 10460.
Figura 10461.Figura 10462.Figura 10463.
Figura 10464.Figura 10465.
Figura 10466.
Figura 10467.Figura 10468.
Figura 10469.
Figura 10470.Figura 10471.Figura 10472.
Figura 10473.Figura 10474.Figura 10475.
Figura 10700.
Figura 10701.Figura 10702.
Figura 10703.
Figura 10704.Figura 10705.Figura 10706.
Figura 10707.Figura 10708.
Fuente. Propia
Observando lo anterior, el 60% de los encuestados casi siempre cuenta con el respaldo de
los directivos para la realización de sus proyectos laborales, mientras que el 40% casi nunca
cuenta con ese respaldo, lo que afirma que la distribución de los recursos no es de forma
equitativa y muchas veces las ideas de los docentes no se llevan a cabo porque no cuentan con el
apoyo por parte de los directivos.
Fuente. Propia
Del 100% de los encuestados, el 67% afirma que casi siempre existe una buena
comunicación entre los diferentes servicios y unidades que trabajan generalmente juntos, el 30%
afirma que casi nunca y el 3% restante afirma que nunca hay buena comunicación entre los UMECIT
111
37%
63%
1. La dirección realmente se preocupa por el
bienestar de sus docentes
Nunca
Casi nunca
Casi siempre
Siempre
22
38
Figura 10943.
Figura 10944.Figura 10945.
Figura 10946.
Figura 10947.Figura 10948.Figura 10949.
Figura 10950.Figura 10951.
Figura 10952.
Figura 10953.Figura 10954.
Figura 10955.
diferentes departamentos que tiene la institución, reflejando una brecha de comunicación en
algunos grupos de interés como lo son los docentes y administrativos.
Variable: Apoyo Organizacional Percibido
Total, encuestados: 60
Fuente. Propia
De acuerdo a la gráfica anterior, el 63% de los encuestados considera que casi siempre la
dirección realmente se preocupa por el bienestar de sus docentes mientras que el 37% considera
que casi nunca se da esta situación, variable muy importante porque un gran número de docentes
no se ven respaldados y apoyados por los directivos, lo que crea un mal clima organizacional.
Fuente. Propia
33%
67%
2. La organización está dispuesta a ayudarme
cuando necesito un favor especial
Nunca
Casi nunca
Casi siempre
Siempre
20
40
Figura 11186.
Figura 11187.Figura 11188.
Figura 11189.
UMECIT
112
3%
40%57%
3. La dirección de esta institución se preocupa
por las personas, de cómo se sienten y de sus
problemas
Nunca
Casi nunca
Casi siempre
Siempre
2
24
34
40%
60%
4. Los directivos son comprensivos cuando
uno comete un error
Nunca
Casi nunca
Casi siempre
Siempre
24
36
Figura 11428.
Figura 11429.Figura 11430.
Figura 11431.
Figura 11432.Figura 11433.Figura 11434.
Figura 11435.Figura 11436.
Figura 11437.
Figura 11438.Figura 11439.
Figura 11440.
Figura 11660.
Figura 11661.Figura 11662.
Figura 11663.
Según lo anterior, el 67% de los encuestados certifica que casi siempre la organización
está dispuesta a ayudar cuando se necesita un favor especial, el otro 33% certifica que casi nunca
hay disposición para este tipo de necesidades especiales, encontrando que algunos docentes no se
ven respaldados por la institución y esto hace que la falta de sentido de pertenencia crezca a
medida que sucedan estas situaciones.
Fuente. Propia
Cómo se puede ver, el 57% de los encuestados confirma que casi siempre la dirección de
esta institución se preocupa por las personas, de cómo se sienten y de sus problemas, el 40%
confirma que casi nunca se presenta este interés y el 7% nunca ha recibido este tipo de apoyo
organizacional, otro tema que disminuye la posibilidad de crear un clima organizacional ideal
para la comunidad educativa.
Fuente. Propia UMECIT
113
7%
36%57%
5. La dirección se preocupa realmente por el
clima organizacional de la institución
Nunca
Casi nunca
Casi siempre
Siempre
4
22
34
Figura 11852.
Figura 11853. Ubicación Institución Educativa Gustavo Morales MoralesFigura
11854.
Figura 11855. Ubicación Institución Educativa Gustavo Morales Morales
Figura 11856. Ubicación Institución Educativa Gustavo Morales MoralesFigura
11857.
Figura 11858. Ubicación Institución Educativa Gustavo Morales MoralesFigura
11859.
Figura 11860. Ubicación Institución Educativa Gustavo Morales Morales
Figura 11861. Ubicación Institución Educativa Gustavo Morales Morales
Conforme a los resultados obtenidos, el 60% de los encuestados afirma que casi siempre
los directivos son comprensivos cuando se comete un error, y el otro 40% afirma que casi nunca
existe comprensión ante los errores cometidos, lo que crea una barrera de comunicación y
confianza entre la dirección y la planta docente.
Fuente. Propia
Del 100% de los encuestados, el 57% asevera que casi siempre la dirección si se preocupa
por el clima organizacional de la institución, mientras que el 36% afirma que casi nunca existe
preocupación por este tema y el 7% restante dice que nunca ha existido preocupación por parte
de la institución en cuanto a mejorar el clima organizacional, lo que deja en claro que el clima
organizacional no está en las mejores condiciones tanto para directivos, como para docentes del
colegio.
4.3 Discusión de los Resultados
Para la discusión de los resultados obtenidos, se clasificarán las variables de acuerdo a su
porcentaje de menor a mayor puntaje obtenido, donde se promediará las respuestas que
obtuvieron mayor porcentaje en nunca y casi nunca y por el contrario las que obtuvieron mayor
porcentaje en siempre y casi siempre, esto con el fin de entender dónde están focalizados los UMECIT
114
puntos críticos y plantear cada uno de los panoramas actuales los cuales se necesitan intervenir
de forma inmediata, a mediano plazo y posteriormente a largo plazo para su mejoramiento.
Variable Retribución
Nunca y Casi nunca Casi siempre y siempre
93% 7%
Los resultados en la variable retribución llegan a niveles muy bajos en la mayoría de los
panoramas propuestos y, su percepción por parte de los docentes es bastante baja frente a la
institución. Lo anterior indica que existe una inequidad en la remuneración y los beneficios que
se obtienen derivados a la profesión y a la estimulación por parte de la institución.
Este resultado se podría asociar también a la falta de oportunidades que ofrece el
gobierno para que los docentes puedan prepararse y ascender en el escalafón docente, de esta
forma, lograrían obtener mejores beneficios económicos derivados de su profesión, sin embargo,
no todos los docentes tienen la oportunidad de acceder a becas de estudio de posgrado y mucho
menos a destinar recursos con este fin.
Teniendo en cuenta que la retribución no es solamente económica, no existen programas
o actividades que se enfoquen en mejorar el ambiente laboral de los profesores, escasamente el
día del maestro, el cual, su recompensa es un día libre. Es importante tener en cuenta, que las
directivas deben tener liderazgo y obtener las mejores cualidades de su equipo de trabajo, por lo
que debe existir una articulación que permita reconocer los esfuerzos por su trabajo de cada uno
de los docentes.
Variable Apoyo del Jefe UMECIT
115
Nunca y Casi nunca Casi siempre y siempre
76% 24%
Aquí se puede ver que, la percepción de esta variable es negativa, lo que sugiere que los
docentes dudan de la calidad del liderazgo en términos de estímulos, acompañamiento, falta de
interés, apoyo tanto personal como profesional y confianza dirigida a crear más autonomía en los
profesores para una mayor participación en las decisiones que se tomen en pro de la institución.
Cada proyecto surgido de las ideas de un docente, necesita el visto bueno o aprobación
por parte de las directivas, sin embargo, aquí existe una brecha que impide que allá interés y
apoyo por parte de las directivas, ya que siempre ven como un gasto de recursos y no una
oportunidad para mejorar llevar a cabo esos proyectos educativos propuestos por los docentes.
Variable Valores Colectivos
Nunca y Casi nunca Casi siempre y siempre
51% 49%
Con un resultado desfavorable, se encuentra la variable de valores colectivos, aquí las
percepciones están relacionadas con la falta de colaboración entre compañeros cuando se
presentan situaciones difíciles en las que se necesite apoyo, también en la falta de
reconocimiento por parte de los directivos cuándo algún docente sobresale con su trabajo y se ve UMECIT
116
reflejado en los estudiantes, lo que conlleva a perder el interés por querer resaltar con cada
proyecto o esfuerzo dirigido al mejoramiento del aprendizaje de los alumnos que si aprecian el
esfuerzo de los mismos a través del mejoramiento y rendimiento académico.
Variable Trabajo en Equipo
Nunca y Casi nunca Casi siempre y siempre
50% 50%
Aunque en esta variable se presenten aspectos más positivos que las anteriores, sigue
existiendo una baja calificación en aspectos tales como la falta de apoyo de los compañeros de
trabajo ante situaciones complejas que se pueden presentar, además del cubrimiento de las clases
cuando se necesite ausentar por un caso de fuerza mayor, también sucede la misma situación en
cuanto al apoyo de los jefes, ya que no se ven interesados en dar una solución o acompañamiento
frente a los inconvenientes que se presentan en la institución que estén relacionados con la planta
docente, solo les interesa su calificación y rendimiento, por ende, los docentes manifiestan en su
mayoría que en la institución no se trabaja en equipo y mucho menos existe la intención de
formar grupos que ayuden a mejorar a la institución.
Variable Apoyo Organizacional Percibido
Nunca y Casi nunca Casi siempre y siempre
39% 61%
Pasando ya a las variables que obtienen resultados más positivos, la variable de apoyo
organizacional percibido, contrasta un poco de las variables similares que recibieron una UMECIT
117
valoración negativa, esto no significa que, no existan inconvenientes y percepciones negativas
por parte de la población docente.
En esta variable, los problemas se concentran en que los profesores manifiestan que la
dirección no se preocupa por las personas, de cómo se sienten, de sus problemas que pueden
llegar a influenciar su desempeño laboral, además, la falta de liderazgo para mejorar el clima
organizacional de la institución es notable ya que nunca se realiza ninguna actividad en pro de
este tema, sin embargo existe una mejoría cuando por alguna razón se comete un error y existe
comprensión por parte de los jefes, ya que los docentes tienen la absoluta capacidad para
remediarlos.
Variable Claridad Organizacional
Nunca y Casi nunca Casi siempre y siempre
35% 65%
Aquí, la percepción negativa está centrada en que la mayoría de la planta docente
manifiesta que no existe una buena comunicación entre la dirección y los profesores, tal vez este
sea la variable más influyente en la condición actual del clima organizacional, porque de esto
depende mucho la proyección que tenga la institución en realizar nuevos proyectos que la ayuden
a mejorar los estándares de calidad como ente educativo público. Por otro lado, existe una
mejoría en que la información que recibe cada docente es confiable, suficiente y clara para poder
cumplir con los objetivos de la institución a través de sus labores académicas.
Variable Trato Interpersonal UMECIT
118
Nunca y Casi nunca Casi siempre y siempre
33% 67%
A través de esta variable, los docentes manifiestan que cuando ellos se encuentran
situaciones muy complejas, sus jefes o superiores no los apoyan de alguna manera, ya sea con un
permiso, o simplemente con entender cuál es la situación y como pueden ayudar, esto ratifica la
mala comunicación entre los directivos y los profesores, a su vez, esto contrasta en que la
percepción por el respeto entre el personal es visible y en general, las relaciones funcionan
porque a pesar de la falta de trabajo en equipo y apoyo los unos a los otros, hay un ambiente de
respeto mutuo.
Variable Disposición de Recursos
Nunca y Casi nunca Casi siempre y siempre
27% 73%
Los aspectos fundamentales en esta variable presentan percepciones positivas en cuanto a
los recursos tanto materiales como humanos para realizar las labores diarias, la mayoría de
docentes manifiesta que sus lugares de trabajo están en buenas condiciones aunque existen
excepciones en cuanto a la adecuación y mantenimiento de la institución, esto se presenta en la
mayoría de instituciones de educación pública, donde la inversión de recursos para esto es baja
en comparación a otros países en el mundo. Además, la comunicación entre los docentes y las
diferentes áreas administrativas son buenas y por esto, los profesores tienen a su disposición los
recursos tanto tecnológicos como espaciales para realizar sus clases. UMECIT
119
Donde hay que mejorar es en el apoyo con recursos de cualquier tipo a los proyectos que
quieren llevar a cabo los docentes y que, no son vistos con buenos ojos por parte de las directivas
ya que muchas veces, no desean invertir ni tiempo ni dinero en ideas que mejorarán tanto las
actividades académicas como el clima organizacional en la institución.
Variable Coherencia
Nunca y Casi nunca Casi siempre y siempre
23% 77%
De acuerdo a los resultados obtenidos, si existe una percepción a favor de esta variable,
los docentes si conocen la visión, la misión y las políticas de la institución, además, las ponen en
práctica para realizar su trabajo y su desempeño laboral se ajusta a los principios, objetivos,
normas y reglamentos, también manifiestan que las normas y políticas son entendibles y fáciles
de transmitir. El único inconveniente es que, las decisiones de los directivos no están acordes a
los objetivos de la institución, lo que retrasa muchas veces las actividades necesarias para lograr
el mejoramiento y también en, la ejecución del reglamento, existe desigualdad para su aplicación
de acuerdo a las directrices del mismo.
Variable Sentido de Pertenencia
Nunca y Casi nunca Casi siempre y siempre
12% 88%
A pesar de los problemas visibles en el clima organizacional, los docentes tienen un gran
sentido de pertenencia frente a la institución, se sienten orgullosos y cargan con identidad el UMECIT
120
pertenecer al colegio, además, se preocupan por mantener las instalaciones y ayudan a fomentar
a los demás a cuidar el patrimonio de todos, lo que sí es inverso a esto es que, a muchos de los
profesores no les gusta asumir nuevas responsabilidades que muchas veces son impuestas por los
directores, esto se puede asumir a su baja motivación y reconocimiento que obtendrán después,
por eso es que muchas veces las labores de ellos no van más allá de sus responsabilidades
básicas.
UMECIT
121
Conclusiones y Recomendaciones
La institución educativa distrital Gustavo Morales Morales, tiene un perfil del clima
organizacional poco favorable, lo cual evidencia que se necesita muchas mejoras con
respecto a las 10 variables planteadas en esta investigación, especialmente las relacionadas
con la retribución, apoyo del jefe, valores colectivos y trabajo en equipo, el resto de variables
se presenta una mejoría, sin embargo, no hay que dejar de lado algunos aspectos relacionados
que necesitan intervención a mediano plazo.
Fue muy común encontrar una baja percepción frente a la comunicación de las directivas con
los docentes, está situación es muy constante en todas las variables; de este aspecto dependen
muchas cosas relacionadas con la proyección y mejoría de la institución, y siempre hasta
ahora ha sido un obstáculo para la realización de proyectos institucionales y la creación de
ambientes de trabajo óptimos para la realización de objetivos comunes.
Se destaca que, es muy común el respeto entre compañeros, lo cual es fundamental para el
mantenimiento de un clima organizacional bueno y adecuado para convivir, sin embargo,
esto contrasta con el poco trabajo en equipo que se da en la actualidad, cada quién realiza sus
actividades de forma individual sin lograr ningún proyecto colectivo que ayude a la
comunidad tanto docente como estudiantil a sobresalir frente a otras instituciones educativas.
Puede haber variaciones en la percepción del clima organizacional en la institución en
función del escalafón al cual pertenece cada docente, o de las relaciones que tiene cada uno
con las directivas del colegio, evidenciando que pueden existir microclimas dentro de la
misma institución, específicamente se pueden estar cumpliendo positivamente las variables,
sin embargo, en general el clima organizacional necesita una intervención para buscar una
mejoría general. UMECIT
122
El clima organizacional, puede influir hasta cierto punto sobre las actitudes y la conducta de
los docentes, a través de percepciones que filtran la realidad de cada uno y condicionan los
niveles de motivación laboral y rendimiento académico entre otros, dependiendo éstas de
otras variables moderadoras e intervinientes, tanto de la personalidad (preferencias, normas,
valores, necesidades y expectativas), como también los de la situación laboral y de la
organización (de su estructura, procesos y de sus propiedades).
Es una tarea de las directivas, realizar la debida gestión que permita la integración y el
trabajo en equipo, realizando actividades fuera de las aulas e integraciones las cuales
permitan que los docentes tengan la oportunidad de compartir y de mejorar las relaciones con
sus compañeros, muy importante para que haya más generación de ideas que ayuden a la
institución.
La cooperación entre los docentes no es un factor constante dentro de la institución, además
de esto, muchos de los docentes concuerdan en que los directivos no intervienen
asertivamente cuando se presentan diferencias en las actividades que requieren trabajo en
equipo ya que los jefes no actúan de acuerdo a lo que se expone o se planifica en las
reuniones entre ellos.
En cuanto a la comunicación, la falta de confianza entre directivos y docentes, hace que no
sea asertiva en muchas ocasiones, no concuerda con los objetivos de la misma y no se
concluye la verdadera intención de las reuniones y los puntos planteados, debido a esto,
generalmente no se cumple con lo pactado y se generan retrocesos que no ayudan al
crecimiento institucional.
Hay que realizar la implementación de la capacitación constante por medio de actividades
que busquen la integración y el desarrollo de la personalidad en conjunto con los UMECIT
123
compañeros, además de fortalecer más la información sobre las relaciones humanas y el
clima organizacional, para asumir nuevas responsabilidades frente a los nuevos retos que se
están presentando en este año.
Se debe fomentar la confianza en las capacidades de los profesionales que conforman la
institución, de tal manera que cada elemento sea importante y tenga el valor que merece, el
reconocimiento es muy importante como agente motivador del personal, el cual fomenta la
adecuada toma de decisiones tanto de manera individual como grupal.
Se sugiere que la institución busque los mecanismos necesarios a través de convenios con las
universidades, para que sus docentes puedan continuar con sus estudios de posgrado y así,
puedan acceder a nuevos beneficios tanto económicos como motivacionales en pro a su
calificación, crecimiento profesional y participación en nuevos proyectos que demandan más
conocimiento del ya adquirido.
Se recomienda que se realicen talleres o seminarios por parte de personas especializadas, que
enseñen a los empleados a manejar el estrés, dando manejo a las situaciones que son adversas
a las capacidades de cada docente, logrando así una mejor adaptabilidad al ambiente de
trabajo y el mejor manejo del tiempo, convirtiendo todas las actividades realizadas en
actividades productivas y con sentido social.
Es muy importante que las directivas tomen conciencia de su labor, asuman el liderazgo más
allá de sus responsabilidades profesionales y tengan abierta la mente a generar cambios a
través del talento humano, sus decisiones deben ir en pro de las personas y mejorarla
comunicación, generar un ambiente de trabajo sano, el cual permita conocer a las personas no
solo como profesionales sino como personas que hacen parte de una sociedad.
UMECIT
124
5. Propuesta
5.1. Denominación de la Propuesta
Estrategia de gestión implementada al clima organizacional de la institución educativa Gustavo
Morales Morales, para lograr el fortalecimiento de la convivencia institucional entre directivos y
docentes.
5.2. Descripción de la Propuesta
La propuesta de gestión implementada para el mejoramiento del clima organizacional, se
centra en las variables críticas que presentó los resultados de la investigación, retribución, apoyo
del jefe, valores colectivos y trabajo en equipo. Lo que se quiere con esto, es intervenir
directamente por medio de herramientas de gestión y obtener una mejora centrada en la
comunicación entre los directivos y docentes, reactivar la comunicación por medio de espacios
que permitan la integración de las ideas y del apoyo de toda la comunidad institucional.
La propuesta estará dividida en 4 fases conceptuales, cada una se centrará en realizar
ciertas actividades dirigidas a encontrar soluciones que ayuden a mejorar los indicadores de las
variables anteriormente mencionadas, donde los docentes encontrarán el apoyo y respaldo de las
directivas y de sus compañeros.
La estrategia de gestión se basará en el modelo de gestión de PHVA o ciclo de Shewhart
el cual comprende 4 puntos (Planear, Hacer, Verificar, Actuar), esto con aplicación a las
actividades que harán parte de la gestión de los directivos y los docentes dentro de la institución.
El ciclo de Shewhart es considerado la primera representación gráfica del proceso de
mejora continua, se conoce comúnmente como el ciclo de “Planificar, Hacer, Verificar y Actuar”
(PHVA) o PDCA, y aunque fue descrito inicialmente por Walter Shewhart en 1939 en la ciudad
de Nueva York, solo fue hasta los años cincuenta cuando fue popularizado, en plena revolución UMECIT
125
de la calidad en Japón, por el Profesor William Edwards Deming. (Saumeth, K. T., Barraza, F.
M., Afanador, T. R., & Ospino, L. S. 2013).
Las fases del ciclo PHVA
Las siglas del ciclo o fórmula PHVA forman un acrónimo compuesto por las iniciales de
las palabras Planificar, Hacer Verificar y Actuar. Cada uno de estos 4 conceptos corresponde a
una fase o etapa del ciclo:
Planificar: En la etapa de planificación se establecen objetivos y se identifican los
procesos necesarios para lograr unos determinados resultados de acuerdo a las políticas de la
organización. En esta etapa se determinan también los parámetros de medición que se van a
utilizar para controlar y seguir el proceso.
Hacer: Consiste en la implementación de los cambios o acciones necesarias para lograr las
mejoras planteadas. Con el objeto de ganar en eficacia y poder corregir fácilmente posibles
errores en la ejecución, normalmente se desarrolla un plan piloto a modo de prueba o testeo.
Verificar: Una vez se ha puesto en marcha el plan de mejoras, se establece un periodo de
prueba para medir y valorar la efectividad de los cambios. Se trata de una fase de regulación
y ajuste.
Actuar: Realizadas las mediciones, en el caso de que los resultados no se ajusten a las
expectativas y objetivos predefinidos, se realizan las correcciones y modificaciones
necesarias. Por otro lado, se toman las decisiones y acciones pertinentes para mejorar
continuamente el desarrollo de los procesos. (A. Isotools Excellence. 2015).
5.3. Fundamentación
Se desea implementar esta propuesta, ya que actualmente el clima organizacional en la
institución educativa Gustavo Morales Morales se encuentra en un estado el cual no está UMECIT
126
permitiendo que la institución y sus integrantes tengan un crecimiento tanto personal como
institución educativa pública, los resultados se ven reflejados en las evaluaciones que no
presentan mejoría a través de los años.
En el contexto de la Institución Educativa Gustavo Morales Morales, existe un
determinante muy importante que está afectando el clima organizacional y la convivencia en la
institución, el cual se centra en la mala comunicación entre el personal directivo docente y los
profesores de todas las áreas, donde la autoridad y las decisiones las toma solo el rector sin tener
en cuenta las opiniones y los conocimientos de todo su equipo de trabajo. Además, los profesores
no cuentan con el respaldo suficiente por parte de la dirección, tanto para realizar proyectos que
ayuden a subir el nivel académico de los estudiantes, como para establecer un trabajo en equipo
conjunto con las demás áreas de la institución, esto conlleva a la desmotivación y a el
aislamiento del docente de sus compañeros, así, el trabajo en equipo se ve rezagado, el poco
reconocimiento al esfuerzo fomenta el desinterés por el mejoramiento.
Se quiere fortalecer el clima organizacional, promoviendo la práctica de ejercicios que
estén a favor de las oportunidades las cuales se necesitan atender de manera urgente, así, lograr
que la institución mejore su desempeño en los procesos institucionales y en el clima laboral para
lograr un reconocimiento sobre los estándares de calidad que son importantes como ente público.
5.4. Objetivos de la Propuesta
5.4.1. Objetivo General
Establecer una estrategia de gestión implementada al clima organizacional de la institución
educativa Gustavo Morales Morales, para lograr el fortalecimiento de la convivencia
institucional entre directivos y docentes. UMECIT
127
5.4.2. Objetivos Específicos
Diseñar 4 actividades bajo el modelo PHVA, las cuales se basan en el mejoramiento de las
variables críticas del clima organizacional de la institución educativa Gustavo Morales
Morales.
5.5. Beneficiarios
La propuesta va dirigida a todo el cuerpo docente, tanto directivos y representantes de los
mismos ante los diferentes consejos, y toda la comunidad de profesores que ejercen su profesión
en la institución.
Los patrocinadores serán los directivos, desde el rector, coordinador académico y
coordinador de disciplina de la institución.
Los coordinadores serán alguno de los directivos junto con el representante designado de
los docentes.
Los que llevan a cabo la ejecución, evaluación y seguimiento, fomentando el trabajo en
equipo será por medio de grupos conformados para cada fase de la propuesta.
5.6. Productos
Se espera que los resultados sean positivos en cuanto a que logren generar cambios en
cada variable crítica.
En la variable retribución, que los docentes tengan acceso a becas de estudio, las cuales
pueden ser gestionadas por los directivos de la institución, a través de convenios con las
universidades las cuales ofrecen ese tipo de convenios.
También que se implementen actividades de reconocimiento a las labores académicas,
investigativas y laborales de los docentes, incentivando por ejemplo el descanso o la flexibilidad
en sus compromisos. UMECIT
128
Se quiere también, hacer tomar conciencia a los directivos de que su apoyo, compromiso
y respaldo a los docentes, a través de capacitaciones por expertos en diferentes áreas esenciales,
y destinar tiempo para charlas grupales acompañados de un experto como orientador.
Poder establecer actividades que fomenten el trabajo en equipo, por medio de proyectos
educativos que logren integrar distintas áreas de conocimiento, e incrementar la participación de
los docentes y estudiantes para lograr mayor reconocimiento de la institución.
5.7. Localización
La propuesta se desea implementar en la institución educativa Gustavo Morales Morales.
Esta se encuentra ubicada en la ciudad de Bogotá en la Calle 129 No 55-55 en la localidad de
Suba, es la capital de la República de Colombia y del departamento de Cundinamarca. Bogotá,
Coordenadas 4°36′46″N 74°04′14″O, limita al sur con los departamentos del Meta (a través de
Guamal, Cubarral y La Uribe) y del Huila (a través de Colombia), al norte con el municipio de
Chía, al oeste con el río Bogotá y los municipios de Cota, Funza, Mosquera, Soacha (zona
urbana), Pasca, San Bernardo, Arbeláez, Cabrera y Venecia (zona rural) del departamento de
Cundinamarca. Por el este llega hasta los cerros orientales y los municipios de La Calera,
Chipaque, Choachí, Gutiérrez, Ubaque, Une. Está delimitada por un sistema montañoso en el que
se destacan los cerros de Monserrate (3152 m s. n. m. de altitud) y Guadalupe (3250 m s. n. m.
de altitud) al oriente de la ciudad. Se encuentra comunicada con el cerro de Monserrate a través
de los servicios de transporte de teleférico y funicular.
UMECIT
129
Fuente. C. (2019). ¿Qué es localidad? En Colombia se define como localidad a las
divisiones. Tierra Colombiana. Recuperado de
https://tierracolombiana.org/localidades-de-bogota/
5.8. Método
La propuesta está dirigida al mejoramiento del clima organizacional relacionadas con las
variables que obtuvieron los puntajes más bajos de acuerdo a la percepción de los docentes, se
debe tener en cuenta que se propone la planeación y la actividad, posteriormente si en algún
momento la institución decide aplicar estos ejercicios se realizara la verificación y la actuación
frente a las correcciones y modificaciones necesarias del modelo.
Figura 11956. Ubicación Institución Educativa Gustavo Morales Morales
Figura 11957. Ubicación Institución Educativa Gustavo Morales Morales
Figura 11958. Ubicación Institución Educativa Gustavo Morales Morales
Figura 11959. Ubicación Institución Educativa Gustavo Morales Morales
Figura 11960. Ubicación Institución Educativa Gustavo Morales Morales
Figura 11961. Ubicación Institución Educativa Gustavo Morales Morales
Figura 11962. Ubicación Institución Educativa Gustavo Morales Morales
UMECIT
130
Fase 1
Actividades dirigidas al mejoramiento de clima organizacional relacionadas con la variable
retribución.
Tabla 3. Actividades Fase 3
PLANIFICAR HACER VERIFICAR ACTUAR
Con ayuda de los docentes, conformar una lista
de todas las universidades que ofrecen este tipo
de convenios, de acuerdo a las necesidades y el
área de conocimiento de cada uno
Realizar convenios con las
instituciones de educación superior
para el acceso a becas de posgrado
dirigidas a los docentes que
necesiten ascender en el escalafón
Establecer políticas internas que permitan abrir
espacios para el reconocimiento de las
actividades docentes y su influencia positiva
sobre los estudiantes entorno a la mejoría
académica de ellos
Verificar que actividades han
sobresalido cada periodo y reconocer
a los maestros a través de incentivos
morales y con flexibilizaciones de
las tareas extracurriculares
A través de los directivos, buscar
capacitaciones con la secretaría de educación
del distrito
Programar capacitaciones en
diplomados, herramientas
tecnológicas y seminarios de
investigación certificados, que
ayuden al mejoramiento de la hoja
de vida de los docentes
Reuniones con el Área financiera para
redefinir asignación presupuestal. Actividades
sociales de recaudación de fondos para
reinversión en el Bienestar del personal.
Creación de un fondo común de capital
destinado a la realización del programa de
Bienestar
Aumentar el asignado para las
políticas y programas de
Bienestar en la institución para
lograr mínimo el 90% de las
políticas y programas propuestos en
el área de bienestar
Fuente: Propia basada en el modelo PHVA del autor Stewart.
UMECIT
131
Fase 2
Actividades dirigidas al mejoramiento de clima organizacional relacionadas con la variable
apoyo del jefe.
Tabla 4. Actividades Fase 2
PLANIFICAR HACER VERIFICAR ACTUAR
Establecer un calendario para la ejecución de
reuniones que permitan generar espacios de
apoyo y relacionamiento entre los directivos y
los docentes, con el fin de crear nuevos
proyectos que ayuden al mejoramiento
académico y del clima organizacional de la
institución
Realizar reuniones por áreas, con el
fin de ser más personalizadas y
poder discutir temas de interés para
los docentes y el mejoramiento de
sus actividades académicas y del
clima organizacional
Talleres de liderazgo y su aplicación por parte
de las directivas a través de las entidades
gubernamentales y educativas
Realizar talleres de liderazgo que
identifiquen las cualidades que debe
tener un líder al interior de un
entorno académico.
Fuente: Propia basada en el modelo PHVA del autor Stewart.
Fase 3
Tabla 5. Actividades Fase 3
PLANIFICAR HACER VERIFICAR ACTUAR
Conformación de equipos integrados por
representantes de todos los estamentos
educativos. y desarrollo de una agenda
de reuniones para revisión del estado
actual de la institución y propuestas en
los temas sugeridos
Diseñar, planificar y verificar el
cumplimiento del Proyecto Educativo
Institucional y el Sistema de Gestión de
Calidad que garantice la satisfacción de la
Comunidad ye logro de los objetivos
institucionales
Programa de incentivos para los mejores
proyectos de investigación
Otorgar mayor número de incentivos a los
colaboradores que sobresalen en su labor
académica a través de los proyectos de
investigación de sus estudiantes.
UMECIT
132
Campañas de mejoramiento de la salud
física y mental a través de convenios con
empresas y universidades
Establecer equipos de voluntarios o
estudiantes de práctica universitaria como
agentes promotores de cambio en la vida
de los docentes, incentivando a adoptar
mejores hábitos y estableciendo espacios
de esparcimiento y manejo del estrés
Fuente: Propia basada en el modelo PHVA del autor Stewart.
Fase 4
Tabla 6. Actividades Fase 4
PLANIFICAR HACER VERIFICAR ACTUAR
Programa para incentivar la
investigación y actividades
académicas.
Promover la investigación tanto de los docentes
como de los estudiantes, por medio de la
multidisciplinariedad, con el fin de aportar
distintas áreas de conocimiento para la
realización de proyectos educativos
Cronograma de actividades
extracurriculares (foros, charlas
gratuitas, día de la salud (clases de
yoga, thai chi, danza), salida
pedagógica. Incluir familias.
Propiciar escenarios que permitan la
convivencia pacífica por parte de la comunidad
educativa, a través de la cultura, el deporte y
actividades recreacionales.
Fuente: Propia basada en el modelo PHVA del autor Stewart.
UMECIT
133
5.9. Cronograma
Tabla 7. Cronograma de Ejecución de Actividades
Actividades planeadas para
el primer trimestre
académico del año escolar
para su ejecución durante
todo el año
MES 1 MES 2 MES 3 MES 4
FASE 1
FASE 2
FASE 3
FASE 4
Fuente: Propia
5.10. Recursos
Las actividades están contempladas para utilizar el menor recurso posible ya disponible
en la institución, más allá de necesitar:
Fotocopias.
Internet.
Plan de celular.
Es claro que los recursos económicos de la educación pública en Colombia son escasos,
por lo tanto, el mayor recurso que se necesita para la ejecución de esta propuesta es, el tiempo y
disposición tanto de directivos como docentes de la institución. UMECIT
134
5.11. Presupuesto
Se espera que se pueda invertir mínimo el 2% del presupuesto oficial anual que equivale
a doscientos cincuenta millones de pesos M/CTE. ($250.000.000), por lo tanto, sería cinco
millones de pesos M/CTE. ($5.000.000) distribuidos así:
Refrigerios 30%
Material didáctico 20%
Premios e incentivos 50%
UMECIT
135
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UMECIT
143
Anexos
Anexo 1. Encuesta sobre clima organizacional
UNIVERSIDAD METROPOLITANA DE EDUCACIÓN, CIENCIA Y TECNOLOGÍA
COORDINACIÓN DE POSGRADOS Y MAESTRÍAS
MAESTRÍA EN EDUCACIÓN Y PLANIFICACIÓN EDUCATIVA
ENCUESTA SOBRE CLIMA ORGANIZACIONAL
La aplicación de este instrumento tiene como objetivo conocer las opiniones de la comunidad docente, de la
institución educativa distrital Gustavo Morales Morales, para orientar estrategias y acciones que permitan, a la
entidad educativa, trabajar en procura de un clima organizacional exitoso.
Gracias por su colaboración en el diligenciamiento de la presente encuesta.
A continuación, encontrará unas preguntas o afirmaciones que deben responderse en una escala de cuatro
puntos, con extremos de 1) nunca, 2) casi nunca, 3) casi siempre y 4) siempre. La encuesta toma en cuenta 10
variables para analizar y medir el clima organizacional en la institución Educativa distrital Gustavo Morales
Morales:
Variable Definición conceptual y operacional
Trato interpersonal Percepción del grado en que el personal se ayuda entre sí y sus relaciones
son de cooperación y respeto.
Apoyo del jefe Percepción del grado en que el jefe respalda, estimula y da participación a
sus colaboradores.
Sentido de pertenencia
Percepción del grado de orgullo derivado de la vinculación a colegio.
Sentido de compromiso y responsabilidad en relación con sus objetivos y
programas.
Retribución Grado de equidad percibida en la remuneración y los beneficios derivados
del trabajo. UM
ECIT
144
Claridad organizacional Grado en que el personal percibe que ha recibido información apropiada
sobre su trabajo y sobre el funcionamiento del colegio.
Coherencia Percepción de la medida en que las actuaciones del personal y del colegio
se ajustan a los principios, objetivos, normas y reglamentos establecidos.
Trabajo en equipo
Grado en que se percibe que existe en el colegio un modo organizado de
trabajar en equipo y que tal modo de trabajo es conveniente para el
empleado y para el colegio.
Valores colectivos
Grado en que se perciben en el medio interno: Cooperación (ayuda
mutua). Responsabilidad (esfuerzo adicional. cumplimiento) y Respeto
(consideración. buen trato).
Disposición de recursos
Percepción del grado en que el personal cuenta con los equipos, los
implementos y el aporte requerido de otras personas y dependencias para
la realización de su trabajo.
Apoyo organizacional percibido Percepción del grado de atención a los empleados, el interés y el apoyo
que reciben por parte de sus jefes.
Trato interpersonal Percepción del grado en que el personal se ayuda entre sí y sus relaciones
son de cooperación y respeto.
Marque con una X en las casillas verdes la opción que considere adecuada para usted.
No AFIRMACIONES
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Nunca Casi nunca Casi
siempre Siempre
1 Considero que tengo un entorno de amigos entre
mis compañeros de trabajo
2 Cuando se me presentan situaciones difíciles, mis
superiores me entienden y apoyan
3 Todos mis superiores o jefes me respetan y son
justos conmigo
4 Al interior de la institución educativa, todos nos
conocemos y respetamos los unos a los otros
5 Cuándo interactúo con mis compañeros de trabajo
me siento apreciado por ellos UMECIT
145
Apoyo del jefe Percepción del grado en que el jefe respalda, estimula y da participación a sus
colaboradores.
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No AFIRMACIONES
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Nunca Casi nunca Casi siempre Siempre
1 ¿Su jefe directo se reúne con usted
frecuentemente?
2 ¿Su jefe directo le otorga poder de tomar
decisiones sobre su trabajo?
3 ¿En las reuniones tratan temas que reflejen
interés por usted y su trabajo?
4 ¿Su jefe de trabajo lo motiva a hacer mejor
su trabajo?
5 ¿Ve a su jefe como un apoyo para usted?
Sentido de pertenencia
Percepción del grado de orgullo derivado de la vinculación a colegio.
Sentido de compromiso y responsabilidad en relación con sus
objetivos y programas.
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No AFIRMACIONES
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Nunca Casi nunca Casi
siempre Siempre
1
Me preocupo por cuidar, mantener aseado y
ordenado las instalaciones, equipos y
elementos que pertenecen a la institución
2 Siento orgullo de identidad por trabajar para la
Institución
3 Tengo claro los objetivos de la institución
4 Me gusta asumir nuevas responsabilidades en
el trabajo, además de las que tengo
5 Valoro pertenecer a la institución UMECIT
146
Retribución Grado de equidad percibida en la remuneración y los beneficios derivados del trabajo.
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Nunca Casi nunca Casi siempre Siempre
1 Durante su carrera docente, ha recibido
la remuneración adecuada
2 Su salario le permite llegar a fin de mes
de forma holgada
3 Recibe algún tipo de paquete de
beneficios mensual o anual
4 Cree que ha recibido hasta ahora un
sueldo justo por su esfuerzo
5 En general, está a gusto con su salario
Claridad organizacional Grado en que el personal percibe que ha recibido información apropiada
sobre su trabajo y sobre el funcionamiento del colegio.
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No AFIRMACIONES
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Nunca Casi nunca Casi
siempre Siempre
1
La información disponible es necesaria y
suficiente para realizar sus actividades
laborales
2 Existe una buena comunicación entre la
dirección y los docentes
3 Me comunican de forma clara los
objetivos, funciones y tareas de mi trabajo
4 Recibo toda la información que necesito
para hacer bien mi trabajo UMECIT
147
5 En general la comunicación es efectiva en
esta institución
Coherencia Percepción de la medida en que las actuaciones del personal y del colegio se
ajustan a los principios, objetivos, normas y reglamentos establecidos.
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Nunca Casi nunca Casi siempre Siempre
1 Las decisiones de los directivos son
acordes a los objetivos de la institución
2
Existe igualdad en la aplicación de
normas y políticas de la institución tanto
para los directivos como para los
empleados
3 Conozco y pongo en práctica la visión,
misión y políticas de la institución
4 Las normas y políticas de la institución,
son claras y entendibles
5
Su desempeño laboral se ajusta a los
principios, objetivo, normas y
reglamentos
Trabajo en equipo
Grado en que se percibe que existe en el colegio un modo organizado de
trabajar en equipo y que tal modo de trabajo es conveniente para el
empleado y para el colegio.
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Nunca Casi nunca Casi
siempre Siempre
1
Considero que la labor que desempeño es de
gran importancia para mis compañeros y para
institución
2
Cuando tengo que hacer un trabajo difícil puedo
contar con la ayuda de mis compañeros o
colegas UMECIT
148
3 En esta institución los trabajos están bien
asignados y organizados
4 Cuando tengo que hacer un trabajo difícil puedo
contar con la ayuda de mi(s) jefe(s)
5 En esta institución se trabaja en equipo
Valores colectivos
Grado en que se perciben en el medio interno: Cooperación (ayuda
mutua). Responsabilidad (esfuerzo adicional. cumplimiento) y Respeto
(consideración. buen trato).
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Nunca Casi nunca Casi
siempre Siempre
1
Existe colaboración entre mis compañeros de
trabajo cuando se presentan atrasos o
problemas en el cumplimiento de la labor
2 Siempre trabajamos en forma organizada y
con planificación
3
En esta institución los que se desempeñan
mejor en su trabajo obtienen un mayor
reconocimiento de parte de los directivos
4 Las nuevas ideas que aportan los docentes son
bien acogidas por los directivos
5 Aquí se da facilidad para que cualquier
funcionario pueda presentar una idea nueva
Disposición
de recursos
Percepción del grado en que el personal cuenta con los equipos, los implementos y el aporte
requerido de otras personas y dependencias para la realización de su trabajo.
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Nunca Casi
nunca
Casi
siempre Siempre
1
La distribución del personal y de material en esta
institución permite que se realice un trabajo
eficiente y efectivo
2 En esta institución hay disponibilidad de materiales
del tipo y cantidad requeridos para laborar UMECIT
149
3
Mi lugar de trabajo maneja condiciones físicas
adecuadas, favorables para mi salud como: higiene,
buena iluminación, aire y oxigenación, etc.
4 Cuenta con el respaldo de los directivos para la
realización de sus proyecto laborales
5
Existe una buena comunicación entre los diferentes
servicios y unidades que trabajan generalmente
juntos
Apoyo organizacional percibido Percepción del grado de atención a los empleados, el interés y el
apoyo que reciben por parte de sus jefes.
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No AFIRMACIONES
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Nunca Casi
nunca
Casi
siempre Siempre
1 La dirección realmente se preocupa por
el bienestar de sus docentes
2
La organización está dispuesta a
ayudarme cuando necesito un favor
especial
3
La dirección de esta institución se
preocupa por las personas, de cómo se
sienten y de sus problemas
4 Los directivos son comprensivos
cuando uno comete un error
5 La dirección se preocupa realmente por
el clima organizacional de la institución
UMECIT
