CIESTAAM-3. Planeación de Proyectos de Gestión Innovación

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Roberto Rendn Medel, Manrrubio Muoz Rodrguez, Jorge Aguilar vila y J. Reyes Altamirano Crdenas

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Roberto Rendn Medel, Manrrubio Muoz Rodrguez, Jorge Aguilar vila y J. Reyes Altamirano Crdenas

Planeacin de proyectos para gestionar la innovacin. Serie: Materiales de formacin para las Agencias de Gestin de la Innovacin. Se agradece el apoyo financiero del INCA Rural para su elaboracin. 2007. Universidad Autnoma Chapingo-CIESTAAM/PIAI. Primera edicin en espaol, 2007. ISBN: 978-968-02-0387-1. Carr. MxicoTexcoco Km 38.5. Chapingo, Estado de Mxico. C.P. 56230. www.chapingo.mx/ciestaam correo electrnico: [email protected]

TTaabb ll aa dd ee cc oonn tt eenn ii ddoo Presentacin ............................................................................................................1 1. El proceso de la planeacin...........................................................................4

1.1. Eficiencia, eficacia y efectividad de la gestin............................5 1.2. Estrategia, tctica y operacin: niveles en la

planeacin...............................................................................................7 2. Metodologa del marco lgico ................................................................... 11

2.1. Anlisis de involucrados.................................................................. 15 2.2. Fuentes de informacin para el anlisis de

involucrados ....................................................................................... 18 2.3. Anlisis de problemas ...................................................................... 19 2.4. Fuentes de informacin para el anlisis de problemas....... 25 2.5. Anlisis de objetivos ......................................................................... 25 2.6. Anlisis de alternativas.................................................................... 29 2.7. La matriz de marco lgico (MML)................................................ 31

3. Estrategia de Gestin de la Innovacin.................................................. 40 4. Control de proyectos..................................................................................... 61

4.1. Control de actividades...................................................................... 61 4.2. Control de presupuesto ................................................................... 62 4.3. Control de cumplimiento de objetivos....................................... 63 4.4. Portafolio de evidencias .................................................................. 64

5. Estrategia de continuidad........................................................................... 65 6. Bibliografa ....................................................................................................... 67 7. Anexos ............................................................................................................... 69

1

PPrreesseennttaacciinn

Uno de los principios esenciales en los que se basa el pre-

sente manual, es el reconocimiento de que el agricultor, gana-

dero o cualquier actor de una cadena agroalimentaria o red de

valor, posee una base de conocimientos y una estructura cog-

nitiva previa a cualquier proceso de intervencin, razn por la

cual los actores participantes en la estrategia pueden, por s

mismos, descubrir y desarrollar nuevas comprensiones y habi-

lidades para mejorar su desempeo actual y nivel de vida. Por

tal motivo, este manual est enfocado hacia la bsqueda de las

"innovaciones de proceso", pues se aportan los elementos ne-

cesarios para identificar a los actores de una red que mejor

hayan resuelto los retos que les plantea el entorno, a fin de di-

sear estrategias tendientes a construir puentes que faciliten

la interaccin con el propsito de detonar una dinmica de

aprendizaje colectivo. Esto implica que los propios actores

juegan un rol protagnico en su desarrollo, aportando sus co-

nocimientos, su creatividad, su capacidad de experimentar,

aprender y ensear.

Bajo este enfoque, el profesionista agrupado en una Agen-

cia para la Gestin de la Innovacin (AGI) tiene otras tareas di-

ferentes, o adicionales, a las que convencionalmente se orien-

ta bajo el enfoque tradicional de la transferencia de tecnologa,

Planeacin de proyectos para gestionar la innovacin

2

segn el cual los tcnicos son quienes identifican los proble-

mas a ser resueltos, buscan las soluciones y las entregan como

un paquete de respuestas a la poblacin.

As, se plantea la necesidad de actuar de facilitadores y no

de instructores, pues los conocimientos, en vez de ser "transfe-

ridos", deben irse creando por los mismos actores a travs de

la gestin sistemtica de datos e informacin. Por lo tanto, una

de las motivaciones para escribir este manual es la de apoyar a

los profesionistas a comprender porqu su rol es otro, y en qu

consiste.

El manual est dirigido principalmente a los planificado-

res, responsables y ejecutores de proyectos de desarrollo ru-

ral, en particular de aquellos que ponen el foco del desarrollo

en la gestin de la innovacin, es decir, en la facilitacin de

cambios (tecnolgicos, comerciales, organizativos y financie-

ros) basados en conocimientos que generan riqueza.

En suma, la metodologa descrita en este manual estimula

el compromiso colectivo, junto al desarrollo de capacidades lo-

cales de innovacin, aspectos que en sntesis constituyen la ba-

se de la estrategia propuesta.

Planear no slo significa programar, sino el saber qu,

para qu, cmo y con quin se pretende realizar una in-

tervencin. As, un anlisis de ms de 170 asesores tcnicos

revela que ms del 80% de ellos muestran un perfil eminen-

temente operador, dejando la planeacin como algo ya dado.

Por consiguiente, los resultados de su intervencin han sido

ampliamente cuestionados en diversos estudios y evaluacio-

Roberto Rendn, Manrrubio Muoz, Jorge Aguilar y J. Reyes Altamirano

3

nes, toda vez que se carecen de indicadores de lnea de base y

de impacto.

El presente manual pone a disposicin de estos asesores

una serie de herramientas de planificacin, como la del Marco

Lgico, a fin de mejorar sus capacidades y elevar las posibili-

dades de traducir los cambios basados en conocimientos en la

generacin de riqueza.

4

CCAAPPTTUULLOO 11

EEll pprroocceessoo ddee llaa ppllaanneeaacciinn

No aborde la planeacin como una ciencia exacta.

La planeacin es un arte impreciso. Beckwith.1997.

Toda intervencin o gestin de un proceso requiere de

planeacin para contribuir al logro de los objetivos. En este

documento se sugiere la metodologa de marco lgico como

instrumento de planeacin.

Entre las ventajas que presenta esta metodologa destaca

la consideracin de la necesidad de trabajar en tiempo real, re-

ferido a productos a obtener; y al mismo tiempo, trabajar pen-

sando en un futuro de mediano y largo plazo, referido a la fina-

lidad de los proyectos.

Se analizan tres conceptos relacionados con la planeacin

y en general con el desarrollo de los proyectos: Eficiencia, efi-

cacia y efectividad. En el mismo sentido, se discuten breve-

mente los conceptos de estrategia, tctica y operacin. El obje-

tivo de discutir esta bateras de conceptos es para llamar la

atencin sobre la razn de ser de la planeacin. Por un lado, la

planeacin busca lograr efectividad mediante procesos de efi-

ciencia y eficacia. Por el otro, la estrategia constituye la visin

de una intervencin, mientras la tctica y la operacin son ins-

trumentos para su logro.


5

1.1. Eficiencia, eficacia y efectividad de la gestin

No existe nada ms intil que hacer con gran eficiencia aquello

que no debiera hacerse en lo absoluto. Peter Drucker, 2005.

Un proyecto se orienta al cumplimiento de productos y re-

sultados, con la finalidad de lograr efectos positivos en la po-

blacin y en el entorno en donde se desarrollar. Conviene

precisar cules son los niveles y la lgica con que se aplica la

eficiencia, la eficacia y la efectividad de los proyectos.

Cuando se habla de eficiencia se refiere al manejo ptimo

de los recursos (cantidad, calidad, tiempo, espacio) para con-

vertirlos a productos. La eficacia es la optimizacin para la

conversin de productos a resultados. La efectividad est rela-

cionada con la capacidad de los resultados para generar efec-

tos (Figura 1-1).

Por ejemplo, una serie de cursos de capacitacin a produc-

tores (insumos) provoca una mejora en las capacidades para

manejar el cultivo (resultados), logrando con ello mejorar las

condiciones de vida de la poblacin involucrada (efectos). Este

proceso podra considerarse con fines de ejemplo como efi-

ciente, eficaz y efectivo, en caso de que todo resulte favorable.

En otro caso, los cursos pueden darse, se mejoran las capaci-

dades, pero el costo de produccin, y por tanto el precio de

venta, se incrementa a niveles no alcanzables por la poblacin,

logrando efectos adversos. As, este proceso sera eficiente, efi-

caz, pero no efectivo, pues sus efectos son no favorables.


6

Figura 1-1

Eficiencia, eficacia y

efectividad en el desarrollo de

proyectos

Insumo Producto

Producto Resultados

Resultados Efectos

Lgica procesal

Lgica direccional

Lgica evaluativa

Deseados

Indeseados

Eficacia

Eficiencia

Efectividad

Directos

Indirectos

Finales

Parciales

Fuente: Elaboracin propia con base a Killian (2004).

Para el caso de la gestin de la innovacin se tiene como

objetivo mejorar la efectividad en los procesos de generacin y

transferencia de conocimientos. En este sentido la generacin

de productos y resultados se constituyen un medio y no un fin

de la gestin.

Entonces, en planeacin de proyectos deben considerarse no

slo los productos, sino los insumos y los efectos a generar. Se re-

quiere por tanto establecer diferentes niveles de objetivos.


7

Planificar es la accin consistente en utilizar un conjunto de

procedimientos mediante los cuales se introduce una mayor

racionalidad y organizacin en un conjunto de actividades y

acciones articuladas entre s que, previstas anticipadamente,

tienen el propsito de influir en el curso de determinados

acontecimientos, con el fin de alcanzar una situacin elegida

como deseable mediante el uso eficiente de medios y recursos

escasos o limitados.

Ander-Egg, 2002.

Existen diversas metodologas para la planeacin de pro-

yectos. Por la consideracin de niveles de objetivos, el mbito

diverso de aplicacin, su aceptacin casi universal, y en gene-

ral, por la robustez de la metodologa, se discute a continua-

cin al marco lgico como herramienta base para la elabora-

cin de proyectos.

1.2. Estrategia, tctica y operacin: niveles en la planeacin

No repitas las estrategias que te han llevado a la victoria, pero

mantn tus tcticas para aplicarlas en infinidad de

circunstancias. Sun Tzu. El arte de la guerra.

La estrategia es un concepto que abarca la preocupacin

por qu hacer y no por cmo hacer, es decir busca que se

implementen todos los medios necesarios para ponerla en

prctica. Una estrategia da lugar a muchas tcticas y por ello la

estrategia empresarial es bsicamente una actividad racional.

La operacin es ya el cmo, quin, con qu recursos, cundo,


8

incluyendo el monitoreo y acompaamiento. Segn Drucker

(2005) el 90% de las estrategias fracasan por problemas en la

operacin. Es decir, la importancia de una buena estrategia se

ve culminada una vez implementada. Una reconocida empresa

internacional (Accenture, Inc.) presenta como eslogan publici-

tario 70% de la inversin en la planeacin. 30% en respaldar

la ejecucin del plan. Sin embargo, algunas entidades toman a

la eliminacin de los procesos de planeacin como una alterna-

tiva para la reduccin de sus costos o tiempos, pues privilegian

los procesos de ejecucin. Es sntesis:

Estrategia: Arte para dirigir un asunto.

Tctica: Mtodo o sistema para conseguir algo (dirigir

el asunto).

Operacin: Hacer algo para permitir que otras cosas su-

cedan (sistema para conseguir ese algo).

Si bien los conceptos de estrategia, tctica y operacin han

sido utilizados en el mbito militar y de negocios, quiz por la

misma naturaleza humana predominante de operar, an cues-

ta trabajo encontrar ejemplos concretos en al mbito de las

pequeas empresas, incluidas las rurales. Los siguientes son

pequeos ejemplos de la aplicacin de estos conceptos.

El 94% de las empresas que arrancan un negocio sin contar

con un plan de negocios, estn condenadas al fracaso.

El Universal. Junio 27, 2005.


9

La inversin de una semana en planeacin,

se traduce en un ahorro aproximado de 8 semanas de operacin.

J. Aguilar. Consultor. Comunicacin personal. 2001.

Nuestra meta [estrategia] es el crecimiento.

Nuestra forma de operar (tctica) es diferenciar nuestro servicio.

Operamos [operacin] 24 horas al da para lograr captar

todos los segmentos. Abarrotero urbano. 2006.

Planeacin estratgica Planeacin tctica Planeacin operativa Cuadro 1-1

Conceptos de planeacin

estratgica, tctica y

operativa

Es el camino o lineamiento general de accin que se elige para llegar al objetivo planteado conforme a la misin y visin.

Es el conjunto de acciones y mtodos que se requieren para alcanzar los objetivos planteados, es decir los planes de accin con metas establecidas.

Definicin de los medios especficos que deben ser utilizados para llevar a cabo los planes de accin y as alcanzar las metas inmediatas o resultados especficos.

Fuente: http://www.iberoonline.com/demo_spc/VE/lecturas/vespci06.html

De cada etapa de la planeacin, las cuales pueden conside-

rarse como momentos de un mismo proceso, derivan pro-

ductos diferentes y complementarios. La consideracin de las

diferencias, tanto en caractersticas como en productos princi-

pales de cada una de las etapas de la planeacin, conlleva a evi-

tar confusiones que provocan retrasos y reduccin en el cum-

plimiento de objetivos (Cuadro 1-2).

Se recomienda plantearse las siguientes preguntas para

ayudar a ordenar los niveles de planeacin en proyectos:


10

Momento de la planeacin

Caractersticas fundamentales

Productos principales

Define la razn de ser de la organizacin

Misin o propsito organizacional

Establece el horizonte a dnde se quiere llegar

Visin o imagen-objetivo

Planeacin estratgica

Los principios esenciales y permanentes de la organizacin

Valores organizacionales

Establece los canales o rutas por donde se desarrollarn las acciones

Estrategias

Define lo elementos clave o componentes crticos de xito

Lneas de accin

Planeacin tctica

Establece hasta dnde se va ha llegar dentro de una lnea de tiempo

Indicadores clave

Trabaja con los recursos actuales o con los que se contar

Proyectos sustantivos

Alinea la organizacin a la estrategia. Define logstica

Recursos e insumos

Cuadro 1-2

Momentos de la planeacin,

caractersticas y productos principales

Planeacin operativa

Define las agendas personales

Criterios para ejecucin

1. Qu se persigue? Qu se quiere lograr?

2. Cules son los medios y conocimientos para alcanzar-

lo?

3. Cmo puede materializarse lo que se quiere?

Estas preguntas pueden encontrar respuesta empleando

una herramienta de planeacin como el marco lgico.

11

CCAAPPTTUULLOO 22

MMeettooddoollooggaa ddeell mmaarrccoo llggiiccoo

El marco lgico es un mtodo de planificacin por objeti-

vos que se utiliza de manera esencial, pero no en exclusiva, en

la gestin de los proyectos de cooperacin para el desarrollo.

Su uso se ha extendido a muy diversos mbitos, entre ellos a la

gestin de proyectos de innovacin en el medio agroempresa-

rial. Su uso se ha consolidado en la planeacin, gestin y eva-

luacin de iniciativas de inversin.

El uso del marco lgico tiene su origen en el desarrollo de

tcnicas de administracin por objetivos en la dcada de 1960.

A principios de los aos setenta, la U.S. Agency for International

Development (USAID) comenz formalmente a utilizarlo en la

planificacin de sus proyectos.

El mtodo fue elaborado buscando evitar tres problemas

frecuentes (BID, 1997):

1. La existencia de mltiples objetivos en un proyecto y la in-

clusin de actividades no conducentes al logro de estos.

2. Fracasos en la ejecucin por no estar claramente defi-

nidas las responsabilidades y no contar con mtodos

para el adecuado seguimiento y control.

3. Inexistencia de una base objetiva y consensuada para

comparar lo planificado con los resultados obtenidos.


12

Desde su implementacin en los aos setenta, el marco l-

gico ha sido utilizado por la Agencia Alemana de Cooperacin

Internacional (GTZ), el Banco Interamericano de Desarrollo

(BID), la Organizacin de Naciones Unidas (ONU), entre otros

organismos internacionales con incidencia en el diseo e im-

plementacin de programas nacionales. Su uso en Mxico es

liderado, en experiencia, difusin y capacitacin, por las Fun-

daciones Produce y la Coordinadora Nacional de las Fundacio-

nes Produce (COFUPRO). En stas ltimas es posible localizar a

personas con experiencia en el uso de marco lgico en Mxico.

Su uso se ha generalizado debido a cuatro razones:

1. Es un mtodo consensuado y a su vez participativo,

fomentando un lenguaje comn.

2. Resume en un solo cuadro lo relevante de la gestin fa-

cilitando la focalizacin de los esfuerzos.

3. Facilita acuerdos precisos sobre objetivos, metas y

riesgos.

4. Sienta una base para evaluar la ejecucin del proyecto

y sus resultados.

La metodologa de marco lgico se compone de cinco se-

ries de actividades. Estas actividades son secuencias para di-

sear y dar seguimiento a un proyecto:

1. Anlisis de involucrados

2. rbol de problemas

3. rbol de objetivos

4. Anlisis de alternativas

5. Matriz de marco lgico


13

Los proyectos se disean porque existe un problema de

desarrollo o un obstculo al desarrollo. Ese obstculo se gene-

ra porque la situacin actual es insatisfactoria y se requiere un

cambio. Si existe una situacin actual insatisfactoria, podemos

decir que existe tambin una situacin futura deseada que se-

ra el resultado de una intervencin diseada para mejorar al-

gunos o todos los elementos de la situacin actual. Esa inter-

vencin es un proyecto o un programa, que se ejecuta en el

corto y mediano plazo para lograr en el mediano y largo plazo

la situacin deseada.

Un proyecto presenta un ciclo ms o menos continuo, el

cual se muestra en la Figura 2-1 siguiente. An cuando el mar-

co lgico muestra sus principales usos y contribuciones en la

etapa de planeacin e identificacin, es determinante en algu-

nos casos al nivel de otorgamiento de financiamiento, diseo,

ejecucin y evaluacin.

Las dos herramientas para diagnosticar de la manera ms

objetiva posible la situacin actual son: (i) el anlisis de invo-

lucrados, y (ii) el anlisis de problemas. El resultado de estos

pasos es la identificacin del problema.

Las dos herramientas para especificar la situacin deseada

son: (i) el anlisis de objetivos y (ii) el anlisis de alternativas. El

resultado de estos pasos es la identificacin de un proyecto.

Con la matriz de marco lgico se obtiene:

1. Un resumen de lo discutido en los 4 pasos anteriores.

2. Informacin sobre lo que se le va a dar seguimiento

(monitorear) y lo que se va a evaluar.

3. Alcance de responsabilidad del coordinador del proyecto.


14

Figura 2-1

El ciclo de proyecto

Evalu

acin Identificacin

Diseo

/

Form

ulaci

nEjecucin

Planeacin

Financiamiento

Anlisis de involucrados

rbol de problemas

rbol de objetivosAnlisis de alternativas

Matriz de marco lgico

Programacin de actividades

Programacin de recursos

Diseo de estrategia

Documento de proyectoPlan de ejecucin

Operacin

Sistema de informacin

Informes seguimiento

Eficiencia

Eficacia

Efectividad

Evaluacin aditivaformativa

Fuente: Elaboracin propia con base a Killian (2004) y Camacho, et al (1984).

El uso del ML permite responder a:

1. Cul es la finalidad que se persigue?

2. Qu impacto concreto se espera alcanzar?

3. Qu bienes o servicios debern producirse?

4. Cmo se va a hacer para producirlos?

5. Cunto nos va a costar producirlos?

6. Cmo sabremos si se ha cumplido?

7. Qu factores externos pueden afectarnos?

An cuando la informacin se presenta a un nivel agregado

para un seguimiento detallado, puede (o debe) ser utilizada como

punto de partida para la desagregacin en actividades ms espe-

cficas y la preparacin del programa de ejecucin.

El ML no es suficiente para garantizar el xito del proyecto.

Debe considerarse, por ejemplo, una evaluacin ex-ante de la

conveniencia o viabilidad socioeconmica, o una programacin


15

de actividades rigurosa que fortalezca el seguimiento y con-

trol.

El marco lgico debe ser utilizado en conjunto con otras

tcnicas y mtodos en las distintas fases del ciclo de vida de los

proyectos. Como se ha mencionado, su principal aplicacin es

en la planeacin.

Planear es prever racionalmente las acciones a realizar en

funcin de los recursos y los objetivos que se quieran lograr

para generar transformaciones. Gui y Pavn, 2003.

Para la entidad financiadora, el marco lgico es til desde

la programacin y control de resultados. Para el gestor o direc-

tor de proyectos, su utilidad y se observa en evaluar su propia

gestin, la definicin de actividades y el cumplimiento de re-

sultados.

El documento derivado de la aplicacin del marco lgico

no es algo terminado, puede (debe) actualizarse en las etapas

que convenga. Slo es necesario hacerlo de comn acuerdo en-

tre las partes.

Se describen a continuacin cada una de las actividades

anteriormente mencionadas, iniciando por el anlisis de invo-

lucrados.

2.1. Anlisis de involucrados

Como primer paso del marco lgico, el anlisis de involu-

crados responde a preguntas como las siguientes.


16

1. Qu cambios de prcticas o actitudes son requeridos,

deseados y factibles desde el punto de vista del grupo

beneficiario final del proyecto.

2. Qu cambios son deseables desde el punto de vista de

los niveles de decisin para un proyecto: organismos

pblicos, la gerencia de una organizacin, entre otras.

3. Qu mandatos, capacidades y recursos (actuales y poten-

ciales) tienen los diferentes grupos de involucrados en re-

lacin a la problemtica a atender por el proyecto.

4. Qu contribuciones externas necesitan los organismos

ejecutores para ejecutar el proyecto y lograr producir

los componentes del proyecto.

Con el anlisis de involucrados, tambin llamado anlisis

de participacin por el ILPES (2004), se pretenden bsicamente

dos cosas: La primera se refiere a tener una visin, lo ms pre-

cisa posible, de la realidad social sobre la que el futuro proyec-

to pretende incidir. Muchas intervenciones de desarrollo fra-

casan, precisamente, por haber efectuado un diagnstico exce-

sivamente superficial del contexto en el que deben insertarse.

Por lo tanto, el anlisis de involucrados debe pretender, antes

que nada, establecer el quin es quien dentro de una realidad

determinada. El anlisis de involucrados es un diagnstico li-

viano y de carcter operativo (ILPES, 2004).

El anlisis de involucrados no consiste tan slo en precisar

ese quin es quien. Tan importante, o ms, es determinar a los

beneficiarios directos del futuro proyecto de desarrollo. Por lo

tanto, el anlisis de involucrados es una especie de diagnstico

focalizado, desde un punto de vista particular y explcito.


17

Un anlisis de involucrados incluye, tres etapas.

1. Establecer un listado (nombres, entidades o grupos a

los que pertenecen) con el criterio de definir aquellos

actores relevantes para el desarrollo del proyecto. La

relevancia se refiere a si obtendrn beneficios, se vern

perjudicados, entre otros.

2. Tipificar a los actores mencionados en este listado. Se

sugiere ubicarlos en beneficiarios directos, indirectos,

excluidos/neutrales, o perjudicados. Un beneficiario di-

recto no es slo sobre quin se desarrollarn acciones,

sino quien colaborar en forma decidida en el proyecto.

Los indirectos perciben parte de los beneficios an

cuando su participacin no es tan decidida. Los exclui-

dos/neutrales son actores sin efecto alguno con el desa-

rrollo del proyecto. Los perjudicados sern los posibles

oponentes para el desarrollo del proyecto. La experien-

cia indica que todos los grupos deben ser cuidadosa-

mente analizados. Las acciones, por ejemplo, de un opo-

nente pueden ser ms determinantes que las de un be-

neficiario directo.

3. Discutir los intereses en la cadena, problemas percibi-

dos y los recursos y mandatos de los actores enlista-

dos. Los intereses y los problemas se refieren especfi-

camente a la cadena. Los recursos son los tangibles e

intangibles que el actor posee para desarrollar su fun-

cin. El mandato es la funcin que por su naturaleza


18

desarrolla cada actor, destacando las relacionadas con

el proyecto1.

Grupo o actor

Tipo de actor

Inters en la cadena

Problemas percibidos

Recursos y mandatos

Cuadro 2.1

Ponderacin resultante del

anlisis de involucrados

Siguiendo los tres pasos descritos (enlistar, tipificar y dis-

cutir) se obtiene un anlisis de involucrados cuyo objetivo cen-

tral es, como se ha dicho, conocer el entorno actual y futuro en

el cual se desarrollar el proyecto. La experiencia ha mostrado

que este anlisis es al que menos atencin se le presta bajo el

argumento de ya conozco cmo estn las cosas. Los fracasos

son ampliamente conocidos en muy diversas experiencias.

2.2. Fuentes de informacin para el anlisis de involucrados

La informacin necesaria para el anlisis de involucrados es

obtenida a partir de la aplicacin de las encuestas y entrevistas

aplicadas a los actores que se indican en el manual: Seleccin de

actores a entrevistar para analizar la dinmica de innovacin bajo

un enfoque de redes. Por su parte, a partir del anlisis realizado

con base en el manual Identificacin de actores clave para la ges-

tin de la innovacin: uso de redes sociales, se puede identificar

1 Un mandato puede ser definido como la autoridad legal o estatutaria que

tiene una organizacin para llevar a cabo una funcin o proveer un servicio. En re-lacin con un proyecto, se refiere a la autoridad legal o estatutaria de una organi-zacin para utilizar sus recursos (financieros o no financieros) para atender un problema de desarrollo determinado (BID, 2004).


19

todo lo relativo los intereses, percepcin de problemas, actitud

ante una estrategia de intervencin, etc.

2.3. Anlisis de problemas

El anlisis de problemas se apoya en la construccin del rbol o

rboles de problemas. El anlisis de problemas, contempla:

1. Identificar el problema principal.

2. Examinar los efectos que provoca el problema.

3. Identificar las causas del problema.

4. Establecer la situacin deseada (objetivo).

5. Definir acciones.

6. Configurar alternativas de proyecto.

Los primeros tres puntos se incluyen en la construccin del

rbol de problemas. El resto son acciones posteriores a realizar.

Para ser presentado como un problema, ste:

1. Debe ser del mbito de la organizacin.

2. Debe ser medible cuantitativamente y cualitativamente.

3. Debe ser factible de solucionar por el accionar pro-

puesto en el proyecto.

4. Debe ser susceptible de localizarse espacialmente.

5. Debe afectar los intereses de diferentes actores (pro-

ductores, estudiantes, mujeres, nios, funcionarios p-

blicos, gremios, etc.).

6. Preferentemente estar dentro de las competencias de

los integrantes y equipo de respaldo (tcnicos, consul-

tores y gestores). En caso contrario, el problema debe-

r ser planteado a otro equipo.


20

Los problemas suelen ser mltiples. Conviene su identifi-

cacin, calificacin y clasificacin. El uso de listados y su califi-

cacin suelen ser de utilidad. Se recomienda la ponderacin de

problemas para ubicar al problema central que ser abordado

en el proyecto de gestin.

Se recomienda consultar a Geilfus (2002) para compren-

der o reforzar diversos mtodos de trabajo participativo orien-

tados a la identificacin de problemas.

Un diagrama de rbol de problemas es una forma de visua-

lizar las relaciones de causa y efecto de una situacin proble-

mtica en particular.

En este diagrama las causas se presentan en los niveles in-

feriores y los efectos en los niveles superiores. El problema

central conecta los dos niveles. De ah la analoga con un rbol:

el tronco representa el problema central, las races son las

causas, y las ramas representan los efectos.

Uno de los errores ms comunes en la especificacin del

problema consiste en expresarlo como la negacin o falta de al-

go. En vez de ello, el problema debe plantearse de tal forma que

permita encontrar diferentes posibilidades de solucin.

Son ejemplos de problemas mal formulados:

1. No existe un generador local de energa elctrica.

2. Falta de programas de educacin inicial.

Son ejemplos de problemas correctamente formulados:

1. Limitada provisin de energa elctrica durante el da.

2. Bajo rendimiento de los nios y nias en los primeros

aos de educacin primaria.


21

En la parte de efectos es posible detectar el fin del proyec-

to. El problema central o tronco del rbol, corresponde al pro-

psito. Las causas, respondern a los productos y resultados

que se comprometern en el proyecto (Figura 2-2).

Figura 2-2

Estructura bsica de rbol de problemas y su relacin con

el ML

Efe c to s

Pro b le ma

Causa s

Fin(objetivo de desarrollo)

Pro p sito(objetivo general)

Re sultado(objetivos especficos)

Ac tiv id ade s

Fuente: Elaboracin propia.

Una vez definido el problema central, el siguiente paso con-

siste en analizar los efectos que dicho problema provoca en la

poblacin, en el ambiente o en el desarrollo econmico y social.

Los efectos suelen ser mencionados en la lluvia de ideas.

Conviene establecer un primer nivel de efectos y poste-

riormente valorar si estos efectos tienen, a su vez, otros efec-

tos. Se sugiere establecer entre dos y cuatro niveles de efectos.

Lo siguiente es identificar sus causas. Para identificarlas se

ubica al problema en la parte superior y se define un primer

nivel de causas. A su vez, se cuestiona si estas causas son origi-

nadas a su vez por otras. Se sugiere, al igual que en los efectos,

establecer entre dos y cuatro niveles de causas.


22

Figura 2-3

Ejemplo de efectos en un

rbol de problemas

Prdida dedivisas

Oportunidadesperdidas para divisas Inflacin

Baja exportacinBajo consumo defruta nacional

Importacinde fruta

Altos precioslocales

Riesgo por consumode plaguicidas

Alto consumo defruta importada

Bajos niveles de produccin de papaya

Efectos

Problema


Figura 2-4

Ejemplo de causas en un

rbol de problemas

Baja calidadde materialde siembra

Disponibilidadde insumosagrcolas

Bajos niveles deproduccin de papaya

Baja calidad de laproduccin

Servicios institucionalesdeficientes

Polticaagraria

Cartera decrditos

Restriccionespostcosecha

Restriccionesproduccin

Malasherramientas

Suelopesado

Malastcnicas

Distribucinde agua

Empaquesinadecuados

Mano de obraentrenada

Pocainvestigacin

Pocos oficialesentrenados

Informacintcnica nodisponible

PR

OB

LE

MA

CA

US

AS


Tanto la identificacin de efectos como de causas son im-

portantes. Pero, no considerar una causa puede provocar su

desatencin y, por tanto, la no solucin del problema.

Una vez que se han definido las causas y los efectos, pue-

den unirse para crear el rbol de problema. Realizar correcta-

mente un rbol de problema, o rboles de problemas, es una

actividad que puede ser desgastante (de hecho lo es!). Sin


23

embargo los frutos de su construccin determinan en buena

medida el desarrollo futuro del proyecto. El rbol del proble-

ma es lo que para un arquitecto sera el plano maestro. Se re-

quiere posteriormente el plan de detalle.

En resumen, la tcnica del rbol de problemas se emplea

para:

1. Analizar la situacin con relacin a un problema.

2. Identificar los problemas principales en este contexto.

3. Definir el problema central en la situacin.

4. Visualizar las relaciones de causa y efecto.

Los pasos para elaborar el rbol de problemas son:

1. Identificar y valorar el problema.

2. Formular el problema central.

3. Anotar los efectos del problema.

4. Anotar las causas del problema.

5. Elaborar un esquema que muestre las relaciones de

causa y efecto.

6. Revisar el esquema completo y verificar su lgica e in-

tegridad.

7. Considerar al actor que financia la estrategia de inter-

vencin.

Estos siete pasos deben tomarse con la siguiente reserva. En

una discusin en un panel de expertos, es lgico que los argumen-

tos o problemas a debate sean causas o efectos, incluso proble-

mas centrales. Los pasos sealados son indicativos, no suceden en

la realidad en un orden secuencial y separado.

Pla

nea

cin

de

pro

yect

os p

ara

gest

ion

ar la

inn

ovac

in

24

Fig

ura

2-5

Eje

mp

lo d

e u

n

rbol

d

e p

rob

lem

as

con

ca

usa

s y

efec

tos

Decremento en n

mero de vientres ovinos de las delegacion

es de Atlacom

ulco y Jilotepec en 2 cabezas por produ

ctor

Alim

enta

cin

Sani

dad

Uso

de

recu

rsos

Gen

tic

a y

repr

oduc

cin

Mer

cado

Perfil

de g

rupo

sAdm

inistr

aci

ny

cont

rol

Uso escaso de

sales minerales (56%)

Limitad

o uso de dietas

balanceadas po

r etap

a fisiolgica (19%)

Bajo uso del

flushing(11%)

Limitad

o uso de

lcreepfeeding(11%)

Escaso uso

de calen

dario de

vacu

nacin

(57%)

Programa de

desparasitacin

inadecua

do (25%)

Escaso diagn

stico de

brucelosis (3%

)

Escasos botiquine

s en las UP (31%

)

Limitad

o acceso al

cono

cimiento tcnico

Dise

o inad

ecuado

de los corrales (29%)

Tecno

loga de

prod

uccin

inadecua

da

en sistemas

estabu

lado

s y semi-

estabu

lado

s (decremento de 0.83 y

2.25 vientres,

respectivamen

te)

Proveedu

ra

de gentica no

profesiona

lizada

Limitad

o control d

e consan

guinidad

(30%)

Incipien

te program

a de

mejoram

iento gentico

Empadre controlado

lim

itad

o (8%)

Sincronizacin

de

celos bajo (3%

)

Parmetros

reprod

uctivos po

co

deseables (92%

arriba

de 9 m

eses IE

P)

Alto nivel d

e interm

ediacin

(65%)

Ven

tas en com

n poco

consolidadas (14%)

Baja escolarida

d (promed

io 5.4 y brecha

de 0-17 a

os)

Incipien

te organ

izacin

econ

mica (24%

)

Con

solid

acin

organizativa

incipien

te (3%

)

Bajo prom

edio de

adop

cin

de

inno

vacion

es (34%) y

amplia brecha (0-95%

)

Escaso uso de sistemas

contables (10%

)

Limitad

o uso de

registros prod

uctivos

(10%

)

Uso limitad

o de

sistem

as de

iden

tificacin de

anim

ales (30

%)

Escasa generacin

de rique

zaBajas expectativas y tiem

po

dedicado

a la actividad

Baja rentabilida

d y

competitivida

d de la actividad

Baja efectivida

d en el u

sode recursos p

blicos

Bajos in

gresos

proven

ientes de la

actividad

Menores

ingresos para el

prod

uctor

Limitad

o uso

de vitam

inas (40%)

No existe relacin

entre prod

uccin

de

forraje y crecim

iento

del reba

o (sin

sign

ificancia

estadstica)

Bajo nivel d

e compras

en com

n (14%)

Amplio ran

go de

experiencia previa

(1-50 a

os)

Fu

ente

: Ela

bor

aci

n p

rop

ia.


25

2.4. Fuentes de informacin para el anlisis de problemas

La informacin necesaria para el anlisis de problemas es

obtenida a partir de la aplicacin de las encuestas y entrevistas

aplicadas a los actores de la cadena en cuestin y sobre todo

del clculo de indicadores que se indican en los manuales:

Anlisis de la dinmica de innovacin en cadenas agroalimen-

tarias e Identificacin de actores clave para la gestin de la

innovacin: uso de redes sociales.

2.5. Anlisis de objetivos

El anlisis de objetivos emplea el rbol de objetivos, el cual

se construye retomando el rbol de problemas. Para llevar a

cabo este anlisis se siguen cinco pasos bsicos:

1. Todas las afirmaciones negativas mostradas en el rbol

de problemas se tratan como afirmaciones positivas en

el rbol de objetivos.

2. Todos los objetivos son revisados para asegurarse de

que stos son deseables y alcanzables dentro de un

tiempo aceptable.

3. Aquellos objetivos que no puedan cumplir con las con-

diciones mencionadas anteriormente son modificados.

Aquellos que sean indeseables o no se puedan alcanzar

son eliminados.

4. Cualquier nuevo objetivo que sea deseable o necesario

para complementar algunos ya existentes, puede ser

aadido al diagrama.


26

5. Las relaciones ubicadas en la parte inferior del dia-

grama, llamados medios para alcanzar fines, deben

ser concienzudamente examinadas para asegurar la

validez, la lgica y la integridad del diagrama. Se deben

hacer las modificaciones necesarias.

Pueden presentarse situaciones para las cuales no es razo-

nable considerar la manifestacin opuesta (por ejemplo, para

crecimiento de la superficie agrcola o para fuerte expan-

sin del comercio). En tales casos habr que limitarse a con-

signar la situacin en el rbol del problema, pero no se le refle-

jar en el rbol de objetivos.

Debe revisarse la congruencia causaefecto en el rbol de

objetivos. Si sta no se mantiene, es necesario revisar la con-

gruencia regresando al rbol de problemas

Si entre los objetivos no se encuentra ningn efecto desea-

ble y esperado por el proyecto, debe revisarse la congruencia

del rbol de problemas.

En la parte inferior del rbol de objetivos se han presenta-

do las causas en forma positiva. De sta se derivan las acciones

posibles a realizar. Estas acciones y esta seccin del rbol se le

llaman medios para alcanzar los fines.

Se recomienda concentrarse en las acciones derivadas de

la parte ms inferior. Pueden considerarse una o ms acciones

por cada objetivo. Conviene revisar la factibilidad de realizar

cada accin propuesta. De esta revisin pueden eliminarse ac-

ciones que no ser posible materializar.

De las acciones consideradas deber estimarse, adems de

su viabilidad, la contribucin a la solucin del problema. De la


27

seleccin anterior debern clasificarse en acciones comple-

mentarias, sustitutas o independientes.

En la Figura 2-6 se muestra un ejemplo de rbol de objeti-

vos.

En resumen, el rbol de objetivos se construye a partir del

rbol de problemas. Posteriormente y durante su elaboracin,

debe revisar la congruencia y contribucin de los objetivos a la

solucin del problema. Entre otras, su importancia refiere a la

definicin de acciones que conduzcan a la estrategia. An cuan-

do aparenta ser un proceso simple, debe realizarse con la aten-

cin debida al ser la base de las acciones a realizar. La experien-

cia ha mostrado prisa a la hora de elaborar el rbol de objetivos,

lo cual deriva en proyectos mal planteados.

Cada alternativa deber ser valorada por el equipo gestor

junto con la entidad financiadora y los beneficiarios. Es posible

que en cada proyecto se sigan criterios de evaluacin como los

propuestos en la cdula siguiente. Se muestra a manera de re-

comendacin una posible cdula (Cuadro 2-2), la cual puede su-

frir las adaptaciones propias de cada proyecto.

Los criterios mnimos propuestos para la valoracin de al-

ternativas son los siguientes:

1. Viabilidad tcnica de construirla o implementarla.

2. Aceptacin de la alternativa por la comunidad.

3. Financiamiento requerido versus disponible.

4. Capacidad institucional para ejecutar y administrar la

alternativa de proyecto.

5. Impacto ambiental.

Pla

nea

cin

de

pro

yect

os p

ara

gest

ion

ar la

inn

ovac

in

28

Fig

ura

2-6

Eje

mp

lo d

e u

n

rbol

d

e ob

jeti

vos

Aum

ento en el nm

ero de vientres ovinos de las delegaciones de Atlacom

ulco y Jilotepec

Alim

enta

cin

Sani

dad

Uso

de

recu

rsos

Gen

tic

a y

repr

oduc

cin

Mer

cado

Perfil

de g

rupo

sAdm

inistrac

in

y co

ntro

l

Uso adecuado de

sales minerales

Mejora en el uso de

dietas balanceadas

por etapa fisiolgica

Mejora en el uso

del flushing

Mejora en el uso

del creepfeeding

Mejora en el uso

de calendario de

vacunacin

Programa de

desparasitacin

adecuado

Mejora en el uso de

pruebas de diagnstico

de brucelosis

Mejora en el uso de

botiq

uines escasos

en las UP

Adecuado acceso al

conocimiento tcnico

Diseo adecuado

de los corrales

Tecnologa de

produccin adecuada

en sistemas

estabu

lados y semi-

estabu

lados

Proveedu

ra

de gentica

profesionalizada

Mejora en el control

de consanguinidad

Consolidar program

a de m

ejoram

iento

gentico

Mejora en el uso de

empadre controlado

Mejora en el uso de

sincronizacin de celos

Parmetros

reproductivos deseables

Apropiacin de los

beneficios de

pertenecer a una

organizacin

econm

ica

Ventas en com

n

consolidadas

Mejora en la adopcin

de com

pras en comn

Organizacin

econm

ica consolidada

Consolidacin

organizativa

Mejora prom

edio de

adopcin de

innovaciones y

dism

inucin de la

brecha tecnolgica

Mejora en el uso de

sistem

as contables

Mejora en el uso de

registros productivos

Mejora en el uso

de sistemas de

identificacin de

anim

ales

Generacin

de riqueza

Mejora en las expectativas y

tiempo dedicado a la actividad

Mejora en la rentabilidad

y competitividad

Efectividad en el uso

de recursos p

blicos

Mejora en los ingresos

provenientes de la

actividad

Mejora en el ingreso

del produ

ctor

Mejora en el uso

de vitaminas

Fu

ente

: Ela

bor

aci

n p

rop

ia.


29

2.6. Anlisis de alternativas

El desafo que se plante en el rbol de problemas conduce

a la pregunta: Es el problema que debe atenderse desde el

punto de vista de los involucrados?. Si esto es cierto: Qu al-

ternativas existen para resolverlas?. De responder a estas dos

preguntas, sobre todo la segunda, es de lo que se trata el apar-

tado Anlisis de alternativas.

Para configurar las distintas alternativas de solucin del

problema pueden agruparse acciones que se consideren com-

plementarias. Estas acciones estn ubicadas en la parte baja

del rbol de objetivos (llamadas causas en el rbol de proble-

mas, y medios en el rbol de objetivos). Cada accin sustituta,

junto con las que le sean complementarias, dar origen a una

alternativa de proyecto. Es claro que la base para la construc-

cin de alternativas es una combinacin de acciones plantea-

das en el rbol de objetivos (Figura 2-7).

Figura 2-7

Proceso de construccin de

alternativas con base a las

acciones (medios) del

rbol de objetivos

Accin1 Accin 2 Accin 3

Alternativa 1Accin 1

+Accin 2

Alternativa 2Accin 2

+Accin 3


La valoracin de cada alternativa puede realizarse em-

pleando escalas ordinales (se sugiere una escala de 1 al 5: 1

muy poco favorable, 5 muy favorable) y sealando las medidas


30

a implementar. De esta valoracin se acepta o se descarta cada

alternativa.

Alternativas

Criterios Innovaciones

de baja adopcin e inversin

Fomento de las compras

en comn

Focalizacin de recursos

Desarrollo de sistemas

de gestin del conocimiento

Factibilidad tcnica o de ejecucin

Impacto social Factibilidad econmica

Total

Est dentro de los objetivos de los actores

Est dentro de los objetivos institucionales

Cuadro 2-2

Valoracin de alternativas

Grado de Oportunidad

* Escala de valoracin: 1 indica la situacin menos viable de lograr y 5 la de mayor viabilidad.

Los criterios descritos en la cdula anterior deben ser con-

siderados como tal; lo mismo en el caso de las alternativas

propuestas. En la cdula anterior se muestran criterios como

ejemplo, lo mismo para las alternativas. No deben considerar-

se como que estos son los criterios y las alternativas que siem-

pre deben valorarse.

La valoracin de alternativas es base para sustentar la ma-

triz del marco lgico (MML). Como se observa en la ilustracin

siguiente, la inviabilidad de una alternativa conlleva a reconsi-

derar nuevas alternativas, e incluso, trabajar nuevamente el

rbol de problemas.


31

Figura 2-8

Relacin entre los

componentes del Marco

Lgico

rbol de problem as

rbol de objetivos

Valoracin de alternativas

Viabilidad

Matriz de m arco lgico

Definicin de acciones

NOS


Suele confundirse la matriz del marco lgico (MML) con el

mtodo de Marco Lgico (ML). El ML considera la MML como as-

pecto final de un proceso de identificacin de problemas, objeti-

vos y alternativas. La MML es un documento corto, incluso de

una cuartilla, en el cual se refleja lo discutido en todo el proceso

de ML, ms una serie de supuestos y elementos de apoyo que se

mencionan en el apartado siguiente.

2.7. La matriz de marco lgico (MML)

Como se ha mencionado, una de las virtudes de la metodo-

loga de marco lgico es el manejo de niveles de objetivos. Ma-

nejar niveles suele ser de utilidad para favorecer la compren-

sin entre los involucrados en un proyecto, incluidos la pobla-

cin beneficiaria, la entidad financiadora, y la coordinacin

responsable de su ejecucin.


32

Los niveles de objetivos son:

1. Finalidad.

2. Propsito.

3. Productos y resultados (componentes).

4. Actividades.

La matriz de marco lgico est compuesta por 4 columnas.

Los objetivos se colocan en la primera columna. Esta columna

suele llamarse Resumen narrativo u Objetivos. La matriz de

marco lgico (MML) es una matriz de 4 x 4. Contiene como en-

cabezados:

1. Resumen narrativo (objetivos).

2. Indicadores objetivamente verificables.

3. Fuentes de verificacin.

4. Supuestos.

Como nombres de las filas se encuentran los niveles de ob-

jetivos (finalidad, propsito, productos y resultados, activida-

des). En la Figura 2-9 se muestra una matriz de marco lgico y

la congruencia vertical y horizontal que presenta.

Se revisa a continuacin los elementos generales para

completar la matriz de marco lgico.

2.7.1. Finalidad

La finalidad describe la situacin esperada una vez que el

proyecto ha estado funcionando por algn tiempo y/o en con-

juncin con otros proyectos relacionados. Puede considerarse

como la aspiracin del proyecto.


33

Figura 2-9

Matriz de marco lgico (MML)

Re sume nnarrativo

Indicado re sobje tivamente

ve rific able s

Medio s deve rific ac i n

Supue sto s

Fin a lid a d

Pro p sito

Pro d u c to s yre su lta d o s

Ac tivid a d e s

Con d ic io n e s p re via s

Usu a rio s

La finalidad suele redactarse en trminos de:

1. Contribuir a .

2. Favorecer el

3. Aportar a

El proyecto, se espera, brinde un aporte significativo al

cumplimiento de la finalidad. Es decir, el proyecto no se orien-

ta a cubrir la finalidad en forma total, sino a contribuir a su lo-

gro.

Al nivel de objetivo, la finalidad suele llamarse Objetivo de

Desarrollo. Al nivel de objetivo de propsito se le denomina

tambin Objetivo del Proyecto.

2.7.2. Propsito

El propsito del proyecto es la situacin esperada al concluir la

ejecucin del proyecto. Se redacta en trminos de proceso.


34

En lo general puede considerar su redaccin considerando

el qu, el cmo y el para qu, por ejemplo incremento en

la rentabilidad por hectrea de maz mediante la aplicacin de

prcticas de nutricin y siembra de variedades de especialidad

para mejorar la sustentabilidad de las agroempresas del Valle

de Culiacn, Sinaloa.

2.7.3. Productos y resultados (componentes)

Los productos y resultados se redactan en trminos de pro-

ceso y suelen indicar valores numricos. Algunos ejemplos:

1. Reduccin de 20% en mortalidad posparto de corderos.

2. Incremento en 25% en la calificacin de la calidad de

grano obtenido.

3. Aplicacin de 75% de las recomendaciones normativas

de produccin diferenciada.

2.7.4. Actividades

Son las acciones que deben realizarse dentro del proyecto

para cumplir con los resultados. Se expresan en trminos de

accin. Como ejemplos:

1. Diseo de una bitcora de registro.

2. Capacitacin a 150 productores en manejo sanitario.

3. Establecer 5 normas internas para la compra de fruta.

2.7.5. Indicadores objetivamente verificables

Un indicador es una medida expresada en trminos de

unidades finitas para facilitar la evaluacin. Por tanto, deben


35

ser verificables en forma objetiva. Los indicadores permiten,

entre otras:

1. Verificar la viabilidad y sostenibilidad del objetivo del

proyecto y de los resultados esperados.

2. Planificar los recursos con orientacin a resultados.

3. Monitorear el objetivo del proyecto, los resultados y las

actividades.

Los criterios bsicos para la formulacin de indicadores son:

1. Especfico: Referido a un rea definida.

2. Medible: Evaluable en el tiempo.

3. Aceptable: Adecuado al entorno.

4. Realista: Considera factores externos.

5. Tiempo: Indica el plazo en que se debe cubrir.

Los siguientes pueden considerarse como los pasos para la

construccin de indicadores objetivamente verificables. Se desa-

rrolla como ejemplo la parte correspondiente a cada paso:

1. Objetivo especificado. Los pequeos agricultores mejo-

ran el rendimiento de cacao.

2. Cantidad. 350 pequeos agricultores (2 hectreas o

menos) aumentan el rendimiento promedio de cacao

en un 40% (pasan de una produccin x a y).

3. Calidad. 350 pequeos agricultores (2 hectreas o me-

nos) aumentan el rendimiento promedio de cacao en

un 40% (de x a y) manteniendo la misma calidad

(por ejemplo, peso de los granos) de la cosecha de

2006.


36

4. Tiempo. 350 pequeos agricultores (2 hectreas o me-

nos) aumentan el rendimiento promedio de cacao en un

40% (de x a y) entre octubre de 2007 y octubre de

2009, manteniendo la misma calidad ( por ejemplo, peso

de los granos) de la cosecha de 2006.

Un indicador es la especificacin cuantitativa y cualitativa

para

medir el logro de un objetivo, aceptada colectivamente por los

involucrados en el proyecto como adecuada para lograr el

objetivo correspondiente. Belly, 2005.

Es mejor tener una medida bruta del concepto adecuado,

que una medida perfecta del concepto errneo. Mishan, s/a

2.7.6. Medios de verificacin

La matriz de marco lgico indica dnde el ejecutor o el eva-

luador pueden obtener informacin acerca de los indicadores.

Ello obliga a los planificadores del proyecto a identificar fuentes

existentes de informacin o a hacer previsiones para recoger in-

formacin, quizs como una actividad del proyecto.

No toda la informacin tiene que ser estadstica. La pro-

duccin de resultados puede verificarse mediante una inspec-

cin visual del especialista.

La utilidad de sealar las fuentes de verificacin (FV) es pa-

ra permitir y facilitar el monitoreo y la evaluacin. Fuentes

ambiguas o inexistentes derivarn en una mala valoracin del

proyecto.


37

Las FV afirman cmo y dnde se puede buscar informacin

para verificar el cumplimiento de la finalidad, el propsito y

los productos y resultados, con base en los indicadores seala-

dos.

2.7.7. Supuestos

Los supuestos son factores externos al proyecto, es el en-

torno del mismo. Si bien los supuestos estn fuera del control

de la gestin del proyecto, pero tienen una influencia significa-

tiva sobre su desarrollo.

Es recomendable una identificacin detallada de los su-

puestos (factores externos) en la etapa inicial del proyecto. El

monitoreo debe realizarse no solo en el cumplimiento de los

objetivos, sino adems en los supuestos. Esto contribuye al xi-

to o retraso.

Los supuestos son todos los eventos, condiciones o decisiones

importantes que se requieren para sostener los objetivos.

Los supuestos ubicados en nivel de objetivos corresponden

a las condiciones externas que pueden afectar al nivel superior

de ese objetivo (lgica vertical). La existencia de un supuesto

crtico (que no puede realizarse por fines diversos) imposibili-

tar el cumplimiento de objetivos; por tanto, el proyecto debe

reconsiderarse, pues no es realizable en los trminos actuales.

Los supuestos pueden identificarse a partir de:

1. Lecciones aprendidas.

2. Simulacin de involucrados.

3. Instrumentos de anlisis (FODA, involucrados, etc.).


38

Los supuestos pueden tener un origen: Poltico, ambiental,

social, financiero, legal, entre otros.

La experiencia ha demostrado que la razn principal de

fracasos en proyectos en cuanto a propsito proviene de la no

ocurrencia de supuestos tanto a nivel de actividades como a

nivel de resultados. ILPES. 2004

2.7.8. Condiciones previas

Las condiciones previas son factores externos que debern

ser cumplidos antes de iniciar el proyecto. Un proyecto que res-

ponda a las necesidades reales de un grupo destinatario, debe ba-

sarse en un anlisis correcto y completo de la situacin.

Esta situacin deber interpretarse conforme al inters y

las actividades de las partes interesadas que a menudo tienen

una visin diferente de esta misma realidad. Se recomienda

revisar:

1. Estadsticas oficiales y privadas.

2. Planeacin previa (plan estatal, Ley de Desarrollo Ru-

ral Sustentable, planes rectores, etc.).

3. Proyectos en marcha.

4. Estudios previos (estudios de mercado, resultados de

investigacin, memorias seminarios, directorios, etc.).

2.7.9. Usuarios

Los usuarios se retoman del anlisis de involucrados. Sue-

len ubicarse como usuarios directos e indirectos. Los usuarios

enlistados en el marco lgico tienen diferentes niveles de par-


39

ticipacin y responsabilidad; por tanto, no constituye un lista-

do simple de actores, sino es el producto de la reflexin reali-

zada durante todo el proceso de planeacin.

Una vez consensuada la MML se desarrollan:

1. Presupuesto detallado.

2. Asignacin de responsabilidades.

3. Programa de trabajo (calendario, Gantt y ruta crtica).

4. Plan de seguimiento y evaluacin.

Como se ha mencionado, la MML garantiza un buen inicio

del proyecto, no garantiza el xito absoluto del mismo. Para

contribuir al buen desarrollo se requiere de una correcta pro-

gramacin.

40

CCAAPPTTUULLOO 33

EEss tt rr aa tt ee gg ii aa dd ee GGee ss tt ii nn dd ee ll aa

II nnnnoovvaa cc ii nn

En los captulos precedentes se ha explicado el proceso de

construccin de una estrategia de gestin de la innovacin si-

guiendo la metodologa del Marco Lgico. Se ha enfatizado en

que las fuentes de informacin para el diseo de la estrategia

se derivan del resto de los manuales que componen la serie.

En el presente captulo se expone un ejemplo prctico y

real de los resultados a los que lleg una Agencia para la Ges-

tin de la Innovacin (AGI)2 al aplicar los diferentes conceptos

y ejemplos formulados en la serie de manuales.

La Agencia para la Gestin de la Innovacin (AGI) en la ovi-

nocultura del estado de Quertaro, surge de la necesidad de

fortalecer las capacidades de innovacin de los grupos de

productores apoyados con los Programas de Desarrollo Rural,

toda vez que dicha actividad tiene una baja contribucin a los

ingresos totales de los productores, razn por la cual el 68% la

consideran como una forma de ahorro, ms que un negocio

(Figura 3-1).

2 La AGI en cuestin opera bajo la razn social SPAIDER, S.PR. de R.L. y se localiza en

el estado de Qurtaro.


41

Figura 3-1

Perspectiva y tiempo

dedicado a la actividad ovina

32%

68%

14%

82%

4%

Tiempo parcial Tiempo Libre Tiempo completo

Ahorro68%

Negocio32%

Fuente: Encuesta de lnea de base, agosto-septiembre de 2007.

El campo de accin de la AGI comprende a cinco munici-

pios: Amealco, Huimilpan, Cadereyta, El Marqus y Quertaro,

los cuales cuentan con el mayor inventario estatal y potencial

para la produccin ovina. El universo de atencin comprende a

370 productores y productoras de ovinos. En el Cuadro 1 se

muestra el perfil general de los productores que sern atendi-

dos por la AGI, destacando la elevada proporcin de mujeres

(77%) y el bajo grado de escolaridad (quinto grado de prima-

ria), as como el reducido nmero de vientres (15 vientres

promedio por productor). La experiencia previa en la actividad

ovina es, en promedio, de 9 aos, sin embargo, ms de la mitad

de los productores tienen menos de cinco aos de experiencia,

lo que indica el poco conocimiento de la actividad. Ello se refle-

ja en una baja adopcin de innovaciones.

Un factor importante a destacar lo constituye el hecho de

que 52% de los productores a atender forman parte de grupos

que recientemente recibieron apoyos para la adquisicin de

pie de cra e infraestructura (nuevos), mientras que el 48%

restante son grupos que ya haban sido apoyados en aos an-

teriores, por lo cual se les dar seguimiento y apoyo a su pro-


42

ceso de gestin de la innovacin. Dado el diferente momento

de incursin a la actividad ovina, el grado de adopcin de in-

novaciones clave es muy desigual entre ambos tipos de grupos

(Figura 3-2).

Caracterstica Promedio Mximo Mnimo

Edad (aos) 41 90 18 Escolaridad Quinto grado de primaria Licenciatura 0 Hombres (%) 23 Mujeres (%) 77 Experiencia previa (aos) 9 (el 52% tienen menos de 5

aos de exp.) 70 1

Cuadro 3-1

Perfil de los productores de

ovinos atendidos por

la AGI

No. de vientres 15 71 0


Figura 3-2

Adopcin de innovaciones

de alto impacto para grupos nuevos y de

seguimiento

100

75

50

20

0

Me jo ra -m ie n toge n tic o

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Pro d u c to re s n u e vo s

Fuente: Elaborado con base en la encuesta de lnea de base, agostoseptiembre de 2007.

A partir de la realizacin de un estudio de base que con-

sisti en la aplicacin de una encuesta, captura, edicin de

base de datos y anlisis de la misma, se identific que el

principal problema que aqueja al 85% de los productores

es que la ovinocultura contribuye con menos del 30% al to-

tal de sus ingresos. Las causas fundamentales que explican


43

esta situacin son cuatro: (i) produccin deficiente y a baja

escala, (ii) escaso acceso a conocimientos tiles, (iii) baja

consolidacin organizativa y, (iv) baja adopcin de innova-

ciones de alto impacto en la rentabilidad (ver rbol de pro-

blemas).

Con base a estas causas, en el proceso de de definicin de

objetivos y anlisis de alternativas de solucin a la problem-

tica identificada, se identific que si bien prevalece un bajo ni-

vel de adopcin de innovaciones en todo el conjunto de los

productores, existen siete de tipo tecnolgico cuyo impacto en

dos de los parmetros clave que impiden el crecimiento de los

rebaos (y por tanto la obtencin de mayores ingresos) es muy

alto: el intervalo entre partos y la mortalidad predestete de

corderos.

Por ejemplo, si la tasa de adopcin de estas siete innova-

ciones pasa de un 25 a un 75%, el intervalo entre partos se re-

duce en casi dos meses, lo que se ve reflejado de manera dire-

cta en la rentabilidad, ya que esta reduccin implica obtener

ms partos y por ende ms corderos por unidad de tiempo (Fi-

gura 3-3).

Asimismo, pasar de una tasa de adopcin de 25 a 75% en

estas siete innovaciones, la mortalidad predestete de corderos

se reduce de 33 a slo 5.3%, lo que impacta de manera directa

tanto en la productividad como la rentabilidad de las unidades

de produccin ovina, dado que el productor tendr ms corde-

ros que comercializar y ms vientres para hacer crecer su re-

bao (Figura 3-4).


44

Figura 3-3

Efecto de la adopcin de

innovaciones de alto impacto

en el intervalo entre partos

8.9

9 .6

10 .510 .7

7

8

9

10

11

12

0 -25 25-50 50-75 75-100

Intervalo entre partos

In n o va c io n e s d e a lt o im p a c t o Fuente: Elaborado con base en la encuesta de lnea de base, agostoseptiembre de 2007.

Figura 3-4

Efecto de la adopcin de

innovaciones de alto impacto

en la mortalidad

predestete de corderos

21 .5

17 .5

5 .3

33.0

0

7

14

21

28

35

0-25% 25-50% 50-75% 75-100%

Mortalidad

predestete

Ad o p c i n d e in n o va c io n e s d e a lt o im p a c to

Fuente: Elaborado con base en la encuesta de lnea de base, agostoseptiembre de 2007.

Por otra parte, una de las innovaciones de baja adopcin

que impiden elevar el nivel de ingresos de los productores la

constituye la organizacin formal para emprender acciones de

compras y ventas en comn. Esta situacin se traduce en altos

costos para la adquisicin de insumos y alto intermediarismo

en el proceso de comercializacin

En virtud de la problemtica anterior, dos de los objetivos

bsicos a cumplir por parte de la AGI son:


45

1. Facilitar el acceso a conocimientos en los productores

a fin de inducir el proceso de adopcin en siete innova-

ciones de alto impacto.

2. Facilitar el desarrollo de una organizacin econmica

de los productores a fin de desarrollar capacidades de

compras, ventas y actividades productivas en comn a

travs de la puesta en marcha de un centro de acopio y

finalizacin de corderos.

El cumplimiento de estos dos objetivos bsicos permitir

contribuir al logro de la finalidad y propsito de la estrategia

de Gestin de la Innovacin que se ha planteado la AGI para la

red Ovina del estado de Quertaro:

Finalidad: Contribuir a la mejorara de la rentabilidad de la

actividad ovina de los grupos apoyados con los pro-

gramas de desarrollo rural.

Propsito: Incremento en los ingresos provenientes de la

ovinocultura por medio de innovaciones que incidan en

el incremento del nmero de ovinos nacidos por unidad

de produccin, la reduccin de la mortalidad de corderos,

la disminucin del periodo de crecimiento y finalizacin y

la mejora en las condiciones de venta.

Para evaluar el grado de cumplimiento de este propsito

se plantean cuatro indicadores:

1. Incremento en la prolificidad de 1.11.3 en un periodo

de 18 meses.

2. Reduccin de 14% a menos de 8% en la mortalidad

predestete de corderos en un periodo de 10 meses.


46

3. Reduccin de la edad de venta de corderos de ocho a

seis meses con un peso de venta promedio de 40 kg en

un periodo de 12 meses.

4. Incremento del precio de venta promedio de 2325

$/kg en un periodo de 12 meses.

Para el cumplimiento del primer objetivo facilitar el ac-

ceso a conocimientos, se ha considerado que los procesos de

innovacin ocurren en un ambiente social en donde los pro-

ductores tienen acceso a mltiples fuentes de informacin,

siendo la interaccin entre ellos mismos una de las estrategias

empleadas. Por tal motivo, del total de los 370 productores se

selecciona a un grupo especfico de 99 productores clave con

los cuales se disea una estrategia de interaccin que permita

impactar en el mayor nmero de productores de la red (43%).

Esta seleccin de basa en criterios y diferencias presentados

en el Cuadro 3-2.

Productores sugeridos por:

Nm. de actores

(productores) clave

Cobertura Inmediat

a

Adopcin de innovaciones

de alto impacto

Criterios de

seleccin

Agencia 74 29% 56% Experiencia, iniciativa, actitud

Algoritmo de redes

74 51% 25% Posicin en la red (algoritmo key player)

Cuadro 3-2

Escenarios de seleccin de

actores clave para la

estrategia de interaccin de

la red Estrategia de interaccin

94 43% 52% Adopcin de innovaciones de alto impacto, criterios AGI y posicin en la red

En esencia, la estrategia de interaccin consiste en estable-

cer puentes de comunicacin entre los actores clave a fin de

conectar al mayor nmero posible de los productores de la


47

red. Mediante esta estrategia se garantiza una cobertura del

43% de la poblacin total en forma directa e indirecta en las

acciones relacionadas con la difusin de innovaciones (Figura

3-5).

Figura 3-5

Esquema de la

red ovina: ( ) productores

dentro del programa de

interaccin


Con los productores clave se implementarn una serie de

actividades relevantes, a saber:

1. Implementacin de registros tcnico productivos a

travs de una bitcora.

2. Acciones de capacitacin y asesora personalizada.

3. Establecimiento de innovaciones demostrativas.

4. Realizacin de giras de intercambio focalizadas en con-

tenido y con base al programa de interaccin.

5. Monitoreo y evaluacin permanente de apropiacin de

innovaciones y su impacto en la unidad de produccin.

La informacin de las bitcoras se capturar en el software

Ovisweb y una vez finalizado cierto periodo de registros se

proceder a calcular los parmetros tcnico/econmicos y a


48

generar indicadores que permitan soportar el proceso de toma

de decisiones, tanto del productor como del asesor.

Con el propsito de gestionar eficazmente el proceso de in-

tervencin en la red ovina y sobre todo para estar en condicio-

nes de rendir cuentas a los productores y al propio gobierno

federal y estatal, la estrategia se presenta en Matriz de Marco

Lgico. Esta metodologa exige presentar claramente los resul-

tados y metas que la AGI se compromete a alcanzar en deter-

minado periodo de tiempo, as como las actividades a empren-

der para alcanzar dichos resultados (ver Matriz de Marco L-

gico).

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Documents

CIESTAAM-3. Planeación de Proyectos de Gestión Innovación