Cinco Lecturas sobre algunos problemas del decidir

8/17/2019 Cinco Lecturas sobre algunos problemas del decidir

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Cincolecturasprácticas

sobrealgunosproblemas

del decidir

Pavesi Pedro F.J .*

Algunosproblemasfundamentales dela decisión sonplanteadosaquí: la tipificación delos mundos a los cualesseaplica la decisión, métodos comunes a todos ellos, el uso dela historia, la brecha entre lo que prescriben las teorías y lo que la gente hace y lasupervivencia deciertas formasdedecidir.

L ectura primera: ¿Utopía o realidad?

Primero: pongámonos deacuerdo sobre quéesdecidir.

Decidir es, a los efectos de estas lecturas, realizar un proceso mental, deliberado,voluntario, sistemático, a través del ejercicio del raciocinio, con la finalidad de elegir incurso de acción (y solo uno) entre un conjunto de cursos de acción alternativos.

Usted me dirá que no siempre se decide así (por ejemplo, en forma sistemática,“raciocinando”, etc.). Es cierto. Si la decisión no es deliberada ni voluntaria entonces notengo nada que decir: no es objeto de estas lecturas, se trata de reacciones, impulsos uobediencias ineludibles. Si la decisión es deliberada y voluntaria pero no cumple con los

demás requisitos, entonces es trivial y no interesa mucho a lectores de su talla.

Segundo: ¿sepuedeaprender a decidir? ¿Valela penahacerlo? ¿Es necesario?

No existe un vademécum que concentre todas las soluciones a las variadas situacionesde decisión que el mundo nos presenta. Existe en primer lugar, una forma de ser y dever el mundo de cada decididor que debe ser por lo menos analizable y a lo máximocoherente; en segundo lugar, una forma metódica y sistemática de pensar que esaplicable a todas las situaciones; en tercer lugar existen métodos particulares que seadaptan alas distintas situaciones, métodos que van desde el algoritmo matemático mássofisticado hasta la estimación educada.

Los genios y los idiotas no necesitan aprender a decidir ni nunca sentirán la necesidad.Los que no somos ni genios ni idiotas nos enfrentamos a situaciones en las cuales se nosocurre que deberíamos tener cierto entrenamiento. Lo que la enseñanza de la decisión

puede ofrecer no es la garantía del éxito, es la garantía de haber hecho lo mejor posible.En el mejor de los casos, tenemos recetas como las de cocina, en las cuales podemos –ygeneralmente lo hacemos- introducir variaciones adaptativas.

*

Contador Público. Profesor titular de Teoría de la Decisión en la Facultad de Ciencias Económicas(UBA). Ex director general de la DGI. Ex subsecretario de Política y Administración Tributaria.Consultor de empresas.

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En el peor de los casos, tenemos metáforas, proverbios y analogías que no sólo nosayudan a construir una situación que nos facilite la decisión, como lo veremos en una

próxima lectura.

Por lo tanto, para la mayor parte de la gente, se puede –y generalmente se necesita-

aprender a pensar la decisión, de modo de reducir la propia responsabilidad del fracasoy poder atribuirlo en mayor proporción a los otros y a los acontecimientos nocontrolables. Además del ordenamiento de la decisión, a veces podemos aplicar metodologías más o menos formales que si bien no aseguran el éxito, garantizan que seha hecho todo lo que había que hacer.

Lo importante es que, además de un método general, que pretendemos universal, existenmétodos específicos que se adaptan a la situación de decisión a la cual estamosenfrentados. El identificar el tipo de situación en la cual estamos –el tipo de”mundo” ennuestro lenguaje- es fundamental y trataremos este problema en la próxima lectura.

L ectura segunda: ¿En quémundoestamos?

Primero: ¿quées el mundo?

El uso de la palabra “mundo” (o “universo” que consideraremos como sinónimo) parecequizás ampuloso. Por “mundo” entiendo todos los elementos que influyen sobre-y queestán influidos por- esa decisión. Se incluye también, por lo tanto, el mismo decididor.

Esto último no es trivial. Se acostumbra dividir el sujeto cognoscitivo del objeto

conocido pero el mundo está constituido por los dos, simultáneamente, en permanenteinteracción, interdependencia y retroalimentación. La visión del mundo condiciona el –ydepende del- sujeto, de modo que la separación es cómoda pero puede conducir aimportantes errores.

Definiremos el mundo como un conjunto de variables. Una variable es cualquier elemento o aspecto percibido por el decididor susceptibles de adoptar niveles, valores,grados a través del tiempo. La variable es una expresión verbal: “toneladas/kilómetrostransportadas en 1990”, “la felicidad”, “la temperatura en Buenos Aires tal día”, “elamor de mi mujer”, “horas/hombre”, etc.Estas variables las selecciona el decididor de acuerdo con sus necesidades.

Distintas técnicas, modelos, teorías o ciencias pueden ayudarlo en esa tarea pero enmuchas circunstancias tienen que arreglarse como pueda, en base a su experiencia o a suintuición. Un experto en un campo determinado tendrá mayor habilidad para definir lasvariables que un neófito.La selección de variables relevantes para construir la situación de decisión esfundamental: se trata de la estructuración, de la formulación del problema, de larepresentación del mundo y sobre este tema hay tanto para decir que no nos cabe aquí.

Las variables y sus niveles, valores, grados, deben ser definidas de forma tal que unavariable sólo puede exhibir uno solo en un momento determinado.

La sucesión de niveles, valores, grados de una variable a través del tiempo se llama elcomportamiento de la variable. El conjunto de valores, niveles, grados de varias




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variables en un momento dado es el estadodel universo(piense en un balance que es unestado contable). Por facilidad de expresión también se acostumbra llamar estado a unnivel, valor, grado de una sola variable. El comportamiento del universo es el conjuntode estados a través del tiempo de un conjunto dado de variables (el conjunto de balances

pasados o proyectados es el comportamiento de una empresa definida contablemente).

Claro está que esta definición de “mundo” es arbitraria pero resulta sumamente prácticay está originada no solamente en la conocida definición de “sistema” sino también endistintos métodos de simulación o representación de situaciones.

Segundo: Losmundos dóciles

Algunos mundos encarados por el decididor son dóciles, ordenados, obedientes,estables. Son mundos cerrados en el sentido que sus comportamientos son únicos o a losumo poco variados y se conocen de antemano. Normalmente, no ofrecen sorpresas.Si bien puede suceder que de repente se subleven, ello es improbable. La máquina de

tejer produce un tejido determinado a razón de 20 kilos por hora. Pueden ser 19 o 21 pero el rango de comportamiento es sumamente acotado. Rompe en promedio 7 agujas por kilo si bien en ese caso el rango de variación puede ser mucho mayor. Eldesperdicio es del 2% en un rango de +/- 0,5%.Mi computadora imprime cada vez que aprieto las teclas apropiadas. El otro día serehusó a imprimir y luego de varias horas de búsqueda y consultas descubrí queinvirtiendo un enchufe volvía a obedecer.Esta rebeldía histérica no cambia la situación: es un caso extraordinario en un mundoconfiable.

Estos mundos dóciles son en general los mundos operativos. Sus rangos de libertad son

nulos o reducidos. Son los mundos de la certeza o de la cuasi-certeza otorgada por probabilidades objetivas confiables. Son mundos amigables y colaboradores: cuandoalgo anda mal, avisan desviándose notablemente y en forma sostenida de sucomportamiento habitual (recuerden los gráficos de control de calidad). Insisto: a vecesse desvían en forma extraordinaria e intempestiva pero ello es poco frecuente. Hasta susdesvíos son ordenados.

Sus variables tienden a ser fácilmente cuantificables, su comportamiento es unainvitación a la matematización justamente porque exhiben cualidades similares(isomórficas) a las características de distintas álgebras. Es por ello que permiten, sin

lugar a dudas, ser representados por modelos matemáticos. Estos mundos se calculan.

Toda la tecnología moderna y el avance de las ciencias duras (física, química, etc.), se producen en estos mundos. Estamos tan acostumbrados a ellos que, consciente oinconscientemente, nos parecen que son la “verdad”, lo que “tiene que ser”, que son el

paradigma de la realidad “buena” y que todo lo que se desvía de estos mundos estámalo, siendo generosos, es imperfecto. Nos esforzamos en convertir todos los mundosque nos interesan en mundos dóciles, predecibles y obedientes y es así comoinventamos los organigramas, los manuales, las instrucciones, las leyes, los

presupuestos y aun los seguros para tratar de obtener más y más mundos dóciles.

Para estos mundos, proclives a ser matematizados, existen infinitos métodos y procedimientos matemáticos, estadísticos o simplemente formales. No utilizarlos en




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estos casos es estúpido y suicida. La investigación operativa, el cálculo de probabilidades, la matemática financiera, la estadística, son instrumentos irremplazables para decidir en esos mundos, para intervenir en ellos con la finalidad de modificar sucomportamiento si se lo considera necesario.

Algunos de estos mundos ofrecen al decididor una cantidad monstruosa de alternativas.En una simple grilla de 20 x 20 celdas, que pueden llenarse o no, pueden hacerse 2400(algo así como 3 seguido de 120 ceros) dibujos o configuraciones diferentes.Si se tuviera que elegir una configuración óptima, deberíamos recordar a Borges quehablaba de mundos que no ofrecían ningún desafío intelectual, sólo se necesitaba laeternidad para resolverlos.Justamente, es desafío intelectual fue el reducir la eternidad a tiempos razonables através de algoritmos matemáticos que prometen una solución a través de un númerofinito y económico de pasos. Es que la matemática ha desarrollado un campo tan amplioes 25 siglos, es tan precisa y fecunda, tan confiable y ordenada, tan creativa ydesafiante, que tendemos a utilizarla siempre, aun cuando no se puede, si bien debemos

utilizarla siempre que se pueda.

Esto mundos son esencialmente “objetivos”. No dependen del decididor, no dan lugar (o dan escaso lugar) a la divergencia de opiniones, se prestan a la experimentación y a laaplicación del método científico, en general se llega rápidamente a un acuerdo sobreellos, no son conflictivos por sí. Si hay conflicto, es sobre los mundos a los cualessirven o contribuyen (objetivos) o de los cuales son sólo una parte.

Para estos mundos entonces la teoría de la decisión ha desarrollado (o ha pedido prestado a diversas ciencias aplicadas) métodos precisos y razonablemente eficaces,esencialmente matemáticos que llevan con seguridad a elegir el curso reacción óptimo

en una situación de decisión perteneciente a esos mundos.

Tercero: los mundos esquivos

Pero las situaciones de decisión que usted enfrenta, no siempre pertenecen a los mundosdóciles. Apostaría a que corresponden a otras clases de mundos, los esquivos y losrebeldes.

Los mundos esquivos, intermedios entre los dóciles y los rebeldes, son los mundos máscomunes en los niveles intermedios y gerenciales de las empresas. Su característica

básica es que no son matematizables, esquivan los números. Esto está muy claro encuanto a la incertidumbre: en los mundos dóciles teníamos probabilidades “objetivas”,frecuencias confiables. Aquí ya no aparecen los números y utilizamos las palabras: “esmuy probable que…”, “no me parece posible…”, “podría ser…”, son los mundosverbales. Ya no son cerrados como los dóciles, son semi-abiertos: pueden aparecer acontecimientos o comportamientos totalmente imprevistos y si son previstos, tenemosuna apreciación vaga sobre su propensión a suceder. Son mundos donde campea unaalta proporción de subjetividad, de percepciones contradictorias; son mundos ambiguosque mezclan variables cuantificables con variables que no lo son.Los órdenes (“es mejor que”, “me gusta más que”, “me parece más seguro”) soncomunes así como los rangos (en lugar de lo puntual de los mundos dóciles): “no puedo

ganar menos de”, “no sé cuál me gusta pero sí sé cual no me gusta”, “lo más probable esque llegue entre tanto y tanto”.




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Son los mundos de la búsqueda: búsqueda de más información, de nuevoscomportamientos, de más alternativas. Son los mundos del planeamiento y de losescenarios: al no disponer de un solo comportamiento obligado, representamos los tres ocuatro más probables.

En estos mundos se opera, por una parte, tratando de transformarlos en dóciles. A vecesse lo hace burdamente: en lugar de decir “es probable que el dólar suba” se afirmaabruptamente “el dólar subirá”. A veces se trata de transformar las estimaciones, losgrados de creencia, los pálpitos en probabilidades subjetivas (existen métodosingeniosos para ello) y de allí se las mete en el cálculo de probabilidades que nosdevuelve a los mundos matemáticos. A veces se requiere mayor información en laesperanza –no siempre cumplida- de que la carencia de estructura de la situaciónanalizada es causada por nuestra ignorancia y no por las características esenciales delmundo analizado.

Aquí los métodos comienzan a abrirse. Se ha desarrollado la probabilidad subjetiva, los

métodos bayesianos, la estadística no paramétrica, las estimaciones de grupo deexpertos, los métodos de creatividad y, muy especialmente, la simulación.

En estos mundos verbales existe, aún bastantes estructuras, capturable por el lenguaje.Generalmente los objetivos en conflicto son intrapersonales, la negociación es con unomismo o un tercero sobre temas operativos y aparecen zonas parcialmentematematizables que deben aprovecharse debidamente.

Estos mundos intermedios abarcan un ancho espectro. Por una punta acceden a veces aser matematizados, por la otra entran en los niveles estratégicos.

Cuarto: los mundos rebeldes

Los mundos rebeldes son los mundos estratégicos. Son totalmente inciertos porquedependen fundamentalmente del comportamiento de otros (competidores, contrincantes,contrarios, adversarios, enemigos). Son difícilmente predecibles porque les podemosatribuir gran cantidad de comportamientos posibles y no tenemos la más remota idea decuál van a elegir: como diría alguna de las leyes de Murphy: “El enemigo sierre elige elcurso de acción que uno está convencido que no va a elegir”. Y agregaría “o que nisiquiera se nos ocurrió que podría elegir”. No importa cuántos conejos pensamos que eladversario puede tener en su sombrero. Siempre tendrá uno nuevo y por ahí no es un

conejo, es un elefante.

Son mundos abiertos en los que siempre pueden aparecer elementos nuevos einsospechados. La incertidumbre es alta, la duda es total. Para poder adquirir algúnconocimiento, debemos inventar esos mundos y luego probar si nuestro invento sirve ono: en el proceso, iremos fortaleciendo nuestra posición. Son los mundos de lamaniobra, de la finta, de las danzas rituales y de la prueba y error, que nos permitirán ir adivinando cuáles son las restricciones existentes a fin de reducir su variabilidad yaumentar nuestro conocimiento.Son los mundos de la política en los cuales a través de la negociación, tratamos deconciliar posiciones opuestas, acordar sobre objetivos, fijar límites que siempre pueden

ser traicionados u olvidados. Pero también son los mundos de la estrategia. Todos losmétodos son buenos para lograr estructurarlos: la negociación, el ocultamiento, el bluff,




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la mentira y aún la traición, pero la toma de información y la maniobra son los métodos principales.

Si se logra reducir la incertidumbre conviniendo o imponiendo restricciones y límites,nunca estaremos seguros que los mismos se mantendrán. Pero, mientras, se domaron a

medias los mundos rebeldes, se pueden transformar en esquivos y, si tenemos suerte,aparece algún aspecto dócil.

Quinto: la estructura y susdisfraces

La característica a estos tres mundos es la estructura y es el grado de estructura el quelos distingue. Evidentemente, la división no es precisa ni definida. Se trata en realidadde un continuo que hemos dividido en tres franjas para mayor comodidad, pero lafrontera entre esas franjas es borrosa.

Una primera forma de aproximarnos al concepto de estructura es a través del número de

comportamientos de un universo determinado. Este tiene estructura cuando el númerode sus comportamientos (realmente) posibles es menor que el número de suscomportamientos potenciales. Los comportamientos potenciales son todos losimaginables, pudiendo combinarse entre sí todos los niveles, grados, valoresimaginables por ser todos compatibles entre sí.

Un semáforo de tres luces tiene 23= 8 comportamientos potenciales posibles 8encendidoy apagado de las tres luces combinadas entre sí). De estos ocho comportamientos

posibles, sólo tres o cuatro son utilizados, es decir son realmente posibles, existiendo asícierto grado de estructura.

Si las ocho configuraciones potenciales fueran utilizadas, es decir si hubiera 8 mensajes posibles, la estructura sería mínima. Si sólo un mensaje de los 8 posibles fuese utilizado,la estructura sería total.

La noción de estructura surge así de la existencia de restricciones sobre lacompatibilización de los distintos niveles de una variable a través del t iempo o dedistintas variables entre sí. Cuando todos pueden asociarse con todos, la estructura esmínima y el mundo es caótico: todo puede suceder, la incertidumbre es total, elconocimiento es imposible y también lo son la previsión o el planeamiento.

Es necesario introducir restricciones para que el mundo sea manejable. En realidad, primero se las busca y si no reencuentran se las inventa. En efecto, si bien el caos estáde moda, no es tan común en nuestro campo.

En ciertas condiciones, los mundos físicos y químicos y aun biológicos muestran cómosituaciones caóticas de estructura mínima adoptan espontáneamente estructurasllamativas (autopoiesis, fractales, procesos disipativos). Pero cuidado con las analogías:no hay ninguna seguridad de que al eliminar restricciones en el comportamientohumano, al crear el caos social, por ejemplo, un nuevo orden vaya a aparecer espontáneamente y, si así fuera, que sea deseable.

Pero ese concepto de estructura no es completo: se basa solamente sobre la cantidad decomportamientos (configuraciones, combinaciones) potenciales y posibles. Es necesario




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Esta búsqueda de una ciencia de la estructura, una ciencia del orden no es nueva. Se puede encontrar en Llull (1232-1315), en Descartes (1596-1650), en Leibnitz (1646-1716) y en las modernas concepciones estructuralistas.

Para terminar esta larga lectura, resumiremos las principales características de nuestros

tres mundos en el cuadro 1.

LOS NIVEL ES DE ESTRUCTURA DE LAS SITUACIONES DE DECISIÓN

Mundo EstructuraNivel

Organización Incertidumbre Lenguaje OperaciónRelación con

decididor Apertura

DócilEstructurado

(alta)Operaci ón Certeza

Riesgo(cuasi-certeza)

Matemát ico Cálcul o Independi ent e Cerra do

EsquivoEstructurable

Semi-estructurado

(baja)

AdministraciónPlaneamiento

Táctica

IncertidumbreAmbigüedad

Ver ba l Búsqueda Int er depende ncia Se mi -Abierto

Rebelde Noestructurado(nula o casi)

DirecciónEstrategia

Política

Hiper-Incertidumbre

Vocabulario Invención Dependiente Abierto

Cuadro 1

Es fundamental entonces, al encarar cualquier decisión y aún para hablar de decisión,aclarar a cuál mundo nos estamos refiriendo. La metodología de los tres niveles esdiferente (tienen distinta racionalidad, diría un distinguido colega) y es imposibleentendernos si no nos ponemos de acuerdo de qué mundo estamos hablando.

L ectura Tercera: L os métodos comunes a los tres mundos

Primero: loselementos deunasituación dedecisión

Contrariando quizás la opinión de algunos distinguidos colegas – que opinan que nadahay en común en las metodologías requeridas por los tres niveles mencionados –creoque todas las situaciones de decisión, cualquiera sea el mundo al cual pertenecen, tieneciertos elementos comunes que quizás no se definan con la misma precisión en cada unode esos tres niveles pero a los cuales hay que recurrir obligatoriamente.

En primer lugar, siempre hay una situaciónde decisión definida como una brecha entreel mundo que se desea (objetivo) y el mundo que se obtendría si no se hiciera nada(statuquo), en el futuro (el futuro puede ser mañana, dentro de un mes, un año, un sigloo un minuto: generalmente tiende a ser muy próximo).

Esto implica la existencia de dos elementos: 1) el statu quo y 2) los objetivos queobligan a definir cuáles serán las variables a tener en cuenta y que constituirán eluniverso, la situación de decisión sobre el cual operará el decididor.

Los otros elementos básicos son: 3) los cursos de acción alternativos, 4) los estados

inciertos debido a la naturaleza, al oponente o al accionar de otros actores noespecialmente dirigidos contra el decididor, 5) la propensión a suceder de los estados




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inciertos, sea ella medida con probabilidad o evaluada verbalmente y 6) los resultados previstos que son las consecuencias de los cursos de acción y de los estados inciertos yque constituyen grados de obtención de los objetivos.

A estos seis elementos básicos hay que agregarle otros dos que pueden tener distinta

preponderancia, de acuerdo a los niveles de decisión: 7) una función de utilidad quetrata de medir la fuerza de las preferencias en función de la importancia de losresultados y 8) un criterio de decisión que indica la alternativa preferida una vezdefinidos los elementos anteriores.

Siempre existen estos ocho elementos en cualquier situación de decisión a través delcontinuo estructural señalado por los tres mundos descriptos anteriormente. Puedenestar diluidos en algunos casos, difíciles de establecer en otros o aun deliberadamenteomitidos. Pero constituyen los elementos fundamentales de toda decisión. El saber distinguirlos inequívocamente, el definirlos con acierto, el construir con ellos unasituación de decisión simple y comprensible constituye –no cabe la menor duda- más de

la mitad del éxito de una decisión.

Alguien podría observar que faltan las restricciones pero éstas subyacen en la definiciónde estadosinciertosy resultados.

El análisis de estos elementos constituye por sí un curso trimestral y abandoné la idea dedesarrollarlo aquí. Basta saber que se presenta varias complejidades como por ejemploel conflicto de objetivos o la incertidumbre sobre los resultados. Pero todo ello estáestudiado y solucionado en forma más o menos eficaz.

Segundo: el proceso dela decisión

Los elementos mencionados anteriormente no tienen por qué definirse en la formasecuencial en la cual lo hemos expuesto. Los objetivos comienzan a despuntar como unsimple pálpito, un ambiguo deseo, un ansia indefinida; las alternativas son reducidas ytienden a calificarse de inmediato sin terminar el proceso; a su vez no sólo dependen delos objetivos sino que también los condicionan y colaboran a redefinirlos. Lo mismo

pasa con los resultados que sólo son realizaciones de objetivos.

En los mundos superiores, la situación puede ser muy compleja pero se resuelvedestacando los elementos más relevantes, armando la situación de decisión en forma

quizá grosera pero ordenadora y luego entrando en más detalle. Yo sobrevivo ayudandoempresarios a decidir y no podría sobrevivir si no lo hiciera bien. Pero, ¿qué es lo quehago bien?, justamente el ordenar, el estructurar una situación de decisión compleja, elencontrar cuáles son las principales variables y el armarlas para configurar loselementos mencionados.

En una reunión de trabajo, el primero que presenta una matriz de 2 (alternativas) por 2(estados inciertos) con 4 resultados (simplemente verbalizados) basados sobre objetivosclaros y una buena comprensión de la situación, es el líder de la discusión.

En toma de decisión, especialmente las discutidas en grupo, aparece siempre la

tendencia de plantear de entrada “que hacemos” y siempre, de inmediato, aparece quientiene la solución de antemano en el bolsillo “¡hay que hacer esto!” y el análisis se




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concentra sobre las preguntas equivocadas. No quiero decir que, finalmente, la solución propuesta no resulte la mejor, pero en caso de decisión en los mundos esquivos yrebeldes, aún en los dóciles, no debe aceptarse nunca una solución como buena a priori.Todo el mundo tiene ideas y las quiere imponer desde un comienzo. La tendencia es a laacción sin reflexión.

La primera pregunta debe ser: “¿de que se trata?”, cómo llegamos a esto, cuáles son losantecedentes, cuales eran los objetivos, cuáles fueron variando, cuáles son ahora, cuálesson las restricciones, como juegan los distintos factores, qué piensan los demás, etc.Es asombroso, la propensión de muchos participantes a mezclar situaciones distintas,hechos con deseos, problemas importantes con intrascendencia y sobre todo, su deseode imponer analogías del pasado y soluciones preconcebidas, muchas veces

prejuiciados, condicionadas por intereses o experiencias personales.

Para que la primera pregunta sea realmente eficaz, es necesario separar la informaciónen tres clases de hechos: los bien conocidos, los poco claros y los supuestos. En efecto,

se tiende a mezclarlos y, asombrosamente, los hechos supuestos, el “wishful thinking”,toman espontáneamente gran preponderancia. Tómese el trabajo de clasificar y listar esos hechos. A veces resulta penoso pero siempre es útil.

Es a partir de allí que se van elaborando los elementos mencionados anteriormente peroténgase en cuenta que hasta el final del proceso, todos esos elementos son provisorios:se van realimentando y modificando mutuamente. No debe vacilarse en rechazar unelemento aceptado si nos damos cuenta que fue erróneamente concebido.

Una segunda regla de oro es preguntarse “cómo podemos obtener información”, quelleva obligatoriamente a pensar en ensayar una solución antes de aplicarladefinitivamente: indagaciones, ensayos, simulaciones, corridas en paralelo, prototipos y

pruebas piloto son recursos que no pueden faltar nunca en ningún análisis serio auncuando se resuelva finalmente no utilizar ninguno de ellos.

En tercer lugar vendrá entonces el “qué tenemos que hacer”, pensando siempre –ydejándolo bien establecido- para que lo hacemos.

Muchos han escrito sobre lo que debería ser el proceso de decisión pero no se insistesuficientemente sobre la interacción entre los distintos pasos y la necesidad de volver hacia atrás para modificar una definición o rescatar un dato abandonado.

Sumamente interesante es un trabajo de Mintzberg y sus colaboradores sobre laestructuración de las decisiones no estructuradas (ver referencias). Sus experiencias conel proceso de decisión son aplicables a los tres mundos de la decisión.

Estructure y simplifique para comprender mejor. Forme una matriz o un árbol dedecisión, aún cuando no pueda cuantificar probabilidades o resultados: esto puedehacerse muy rápido con un poco de entrenamiento y, sobre todo, con la comprensión dequé se trata.

Recuerde como se resolvían problemas aritméticos en las escuelas primarias de hace

varias décadas.




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La secuencia era la siguiente:1. El enunciado.2. El planteo.3. La solución.4. El resultado.

5. La prueba.

Esto sigue siendo válido. Adáptelo a sus circunstancias y no olvide que un buen planteoes la mitad o más de la solución.

Tercero: serás lo quedebas sey sino no serás nada: la lucha para las fronteras

Esta frase sanmartiniana siempre me resultó un enigma pero viene bien aquí en elsentido de los distintos niveles de decisión requieren métodos especiales (además delmétodo general de ordenar la situación de decisión a través de los ocho elementos de latercer lectura).

Utilizar la teoría de los juegos para situaciones estratégicas no tiene sentido. Se trata deun desarrollo matemático, cerrado y de alta estructuración, inadaptable a la apertura yriqueza de configuraciones de ese nivel: no se admite patear el tablero y se adopta unenfoque versallesco de la guerra absolutamente inaplicable en este campo. El modelo

procesador (teoría de los juegos) tiene menos variedad que las situaciones a las cualesdebe aplicarse. Le sobra estructura y las sutilezas y ambigüedades se le escapan porqueviola la ley de la variedad requerida por Ashby. En el otro extremo, utilizar unrazonamiento verbal para solucionar un problema de programación lineal es undesperdicio: el procesador tiene mucha más variedad –por lo tanto menos estructura-que el procesado y no logra capturar el detalle y la complejidad de las relaciones entre

elementos.

Es común oír críticas a métodos construidos para el mundo dócil porque no se adaptanal mundo rebelde. Esto es tan absurdo como la crítica contraria. Por consiguiente, esnecesario ubicarnos claramente en qué nivel de decisión nos encontramos, estructurar nuestra situación de decisión y luego elegir el procesador que nos promete lamedor solución.

Simon sostiene que muchos de los métodos de la teoría de la decisión sólo sonaplicables a situaciones triviales y eso puede ser verdad pero de todos modos

apliquémoslos allí donde son aplicables.

La situación actual es que los investigadores tratan de empujar la frontera de los mundosdóciles a fin de extender los métodos matemáticos lo más allá posible. A veces logranéxitos durables, a veces fracasan estrepitosamente. El problema hoy es, entonces, dóndese ubica la frontera definitiva de nuestros tres niveles.

Existen casos ilustrativos al respecto: hace 40 años un psicólogo matemático, Stevens,trató de romper la dicotomía clásica cuantitativo-cualitativo. Consideró que medir esasignar números de acuerdo a ciertas reglas y que podían inventarse reglas adaptadas atodos los mundos, considerados como incontinuo. Claro esta, a los mundos operativos

se le asignaban reglas fuertes y exigentes para formar escalas proporcionales (como lasde la dimensión o el peso) en tanto que a los mundos poco estructurados, se le




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asignaban números de acuerdo a reglas flojas y amplias (como números de orden osimplemente distintivos).El intento fue admirable y dio lugar al nacimiento de la estadística no paramétrica y a lamedición en psicología y ciencias humanas.

Pero el problema es que los mundos de la decisión no son puros: en una mismasituación se presentan variables estructuradas y otras no estructuradas: ¿cómo agregar,integrarlas mediciones efectuadas con distintas reglas? Por otra parte, la medición en losmundos no estructurados es tan débil que es a menudo superada por el lenguaje naturalque tiene bastante estructura y permite agregados poderosos.

Otro importante intento es el de los conjuntos difusos: determinada variable puede pertenecer o no a un conjunto normal dado. Se es argentino o no se lo es. Pero cuandoentramos en mundos poco estructurados no siempre se presentan casos tan claros: se

puede pertenecer no pertenecer o pertenecer más o menos a un conjunto dado, por ejemplo, “los hombres buenos”. Si le damos valor 1 a la pertenencia, valor 0 a la no

pertenencia, se puede fijar un número entre 0 y 1 para representar esa ambigua pertenencia. Se construyó sobre esta idea simple un fantástico edificio matemático ylógico.

Pero hoy nos preguntamos qué sentido puede tener esa sofisticación extrema basadasobre un número palpitado que indica un grado dudoso de pertenencia, sin ningunaregla estricta de determinación.

Lo mismo ha pasado con la probabilidad subjetiva y con la medición de la fuerza de las preferencias y otros conceptos ambiguos pero en estos casos los números tienen mayor fundamento que en el caso de los conjuntos difusos.

Se trata de una historia que no ha terminado. Desde los años ’50 hasta los ’80 laconquista matemática, siguiendo el proyecto de Galileo y de Descartes de matematizar el mundo a través de ramas matemáticas de variado grado de estructura, ha extendidofuertemente la frontera de los mundos dóciles, invadiendo los mundos esquivos y aúnlos rebeldes.

Asistimos a sólidos avances pero también a disparates insostenibles. Desde los ’80 lafilosofía de los mundos dóciles está retrocediendo pero se está buscando siempre nuevasformas de imponer estructuras al mundo, de construir mundos más estructurados para

poder manipularlos e influenciarlos mejor.La guerra se libra en la frontera de los mundos dóciles. Fuera de allí, no hay dudas: lafrase sanmartiniana adquiere sentido. Es absurdo hacer estrategia con modelosnuméricos de simulación o aún hablar de planeamiento estratégico y también los esresolver mirando el techo la mejor asignación de tareas a distintas máquinas.

Cuartalectura: L a percepción y la historia

Primero: yocreo, tú opinas, él estima

El planteo, la estructuración, el ordenamiento de la situación se basa siempre en las

variables relevantes tal como son percibidas por los actores: por lo tanto no sólo existenopiniones diferentes sobre cuáles son esas variables relevantes sino también sobre




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cuáles serán sus comportamientos reales o cuáles deberían ser sus comportamientosdeseados. Siempre se decide sobre mundos percibidos por un decididor o un grupo deactores. No importa cómo es el mundo realmente o si realmente es. La decisión se basasobre cierta percepción del mundo que varía de sujeto en sujeto. El que vende dólareshoy porque cree que van a bajar se los vende a alguien que los compra porque cree que

van a subir y ambos tienen razón.

Un mismo problema es percibido en forma distinta por diferentes sujetos en un mismomomento o por el mismo decididor en momentos distintos. Por consiguiente no haymismo problema.

Como primera aproximación, el subjetivismo –aborrecido por muchos como el malo dela película- no sólo es inevitable (que es uniforma equívoca de plantear la situación)sino que es la regla general. Una visión “objetiva” es una visión “subjetiva” compartida

por muchos. Un individuo construye el mundo a través de su propia personalidad, preferencias, deseos, prejuicios, educación, pasado, etc. De modo que deberían existir

tantos mundos como individuos.

En realidad, la situación no es tan extrema. Existen mecanismos sociales, culturales quetienden a reducir las diferencias de visiones del mundo y a lograr percepciones más omenos compartidas: todos pertenecemos a grupos sociales, profesionales, políticos o deotra especie porque tendemos a acercarnos a quienes piensan como nosotros y esosgrupos, a su vez, tienden a uniformar nuestras visiones del mundo: los que leen elmismo diario, van al mismo club, tienen la misma profesión, tienen un nivel de vidasimilar, tienden a pensar en la misma forma sobre ciertos problemas si bien puededivergir enormemente en otros. Pero en este caso comparten las mismas opiniones conlos integrantes de otros grupos parecidos.

Este proceso de socialización de las opiniones tiende a reducir conflictos, adoptar decisiones con cierto consenso, facilitar la convivencia. La cultura organizacional en lasempresas tiende a esta agrupación.

Pero lo importante es que el elemento subjetivo está omnipresente, aun en las cienciasexactas, atenuado por el proceso gregario cultural.

Las diferencias de percepción sobre el comportamiento del mundo han sido bienestudiadas. Vale la pena recordar aquí un muy divulgado experimento. Se presenta a un

grupo de personas la siguiente situación: un batallón de 600 personas se encuentraatrapado en una emboscada. Sólo hay dos caminos para salvarse. En la opción A sólo200 personas pueden escapar con vida. En la opción B, las 600 personas puedenescaparse con una probabilidad de 1/3 de salvarse todas y 2/3 de morir todas. Un 75%de los sujetos expuestos al experimento elige la opción A.

Ahora se presentan otras opciones a otro grupo de personas. La opción C implica que400 personas morirán en tanto que la opción D implica que hay 1/3 de probabilidad quenadie muera y 2/3 que no se salva nadie. Alrededor de un 80% de los sujetos elige laopción D.

Es fácil darse cuenta que ambas situaciones son idénticas y que las alternativas máselegidas son contradictorias. Pero lo importante es que este fenómeno se da aun en




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personas ilustradas y aun en un mismo grupo, con cierta diferencia de tiempo. Más aunmuchas persisten en su decisión aún luego de una discusión donde se demuestra que e l

problema es el mismo.

Estos son experimentos que se repiten en laboratorio pero en la vida diaria asistimos

frecuentemente al manipuleo de la presentación de una situación determinada parainfluenciar la percepción del decididor: desde fijar precios no redondeados ($2.999 enlugar de $3.000) hasta el recargo por uso de tarjeta de crédito: hay cierta tendencia a

pagar con tarjeta cuando se ofrece una rebaja del 20% por pago al contado y a pagar alcontado cuando se recarga el 25% por pagar con tarjeta.

Aparecen así dos tipos de errores de percepción; los originados en las circunstancias particulares, subjetivas de cada decididor y los originados en pautas generales deconducta humana. Esta últimas han sido denominadas “efecto-marco” (framing effect) yes opinión generalizada que no hay influencia que no pueda ejercerse sobre la decisión através de la manipulación de la percepción.

Segundo: el pasadonoexiste, el futuro es una ilusión

El futuro es un conjunto de imágenes y de fantasías representadas en nuestra mente yesto es importante porque siempre se decide para el futuro, todos los elementos de unasituación redecisión son futuros.Este futuro es construido en base a experiencias pasadas, análisis del presente,voluntarismo y “wishful thinking” pero siempre es una ilusión.Una de las formas más comunes, –y casi inconsciente- es construir el futuro sobre el

pasado, por extrapolación en los mundos dóciles y por analogías en los mundos menosestructurados. El método ha dado buenos resultados en los niveles operativos y se tiende

a aplicarlo a pie juntillas en los otros niveles.

En realidad, el pasado en cuanto tal no interviene en la decisión. Está muerto, pisado. Siinterviene, es que se piensa que puede repetirse: es entonces la facultad de representar elfuturo que hace que el pasado pueda tener importancia; más simplemente, es comofuturo que se tiene en cuenta en la decisión.

Pero ¿cuán confiable es el pasado como predictor o representación del futuro, aun en losmundos operativos? Planteado de otra forma: ¿la historia se repite? Nietzsche ySpengler, para citar solamente dos nombres famosos, y una gran cantidad de gente, lo

creen así.Popper y mucha otra gente, entre los cuales Vargas Llosa, Borges y yo, no creemos quela historia obligatoriamente se repita. La analogía histórica es una de las fuentes másfecunda de errores, algunos garrafales.

Obsérvese, por ejemplo, que la guerra de Corea, la de Vietnam con la “teoría deldomino” y ahora la situación en el Medio Oriente se desencadenan porque se cree que lahistoria de la preguerra –en cuanto a la actitud de los aliados frente a Hitler- se estabarepitiendo. Decenas de miles de muertos, pérdidas inconmensurables, condicionamientode generaciones fueron desencadenadas por la simple aplicación de analogías: Husseines Hitler, si no paramos a los coreanos del Norte y a los Vietcongs ocuparán todo el

continente extremo oriental, etc. ¿Son válidas estas analogías? Nunca lo son per se: es




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necesario estudiar detenidamente el problema y aun cuando existen similitudes debetenerse en cuenta que:1) La historia es una entelequia, sólo existe la historia escrita por historiadores queanalizan hechos pasados insertos en un contexto que no conocen y sólo imaginan,seleccionados en base a creencias, prejuicios o teorías previas.

2) El mundo y los hombres cambian continuamente y es mucho más probable que lahistoria no se repita que lo contrario.Un libro de Neustadt y May (ver referencias) analiza casos concretos de usos acertadosy equivocados de la historia en decisiones recientes de los Estados Unidos.

Cuando nos sentimos inclinados a utilizar la analogía, histórica o no, para construir elfuturo es conveniente hacer (por escrito) el siguiente ejercicio: anotar las semejanzas ylas diferencias entre la situación actual y la tomada como ejemplo.

Claro que todo este análisis estará teñido por nuestra visión subjetiva del mundo peronos ayudará a ordenar mejor nuestra situación de decisión.

Quintalectura: El ser y el deber ser

Primero: lo quedebería hacerse…

Los que tratamos de enseñar a decidir, prescribimos ciertos métodos. Un método comúna todos los niveles de decisión es el de la “lectura tres”. Además tenemos métodosespecíficos para cada nivel, en una cantidad avasallante para los mundos dóciles y enmucho menor cantidad –y mucho menos precisos- para los otros mundos.

¿En qué se funda nuestro derecho a sostener que debería hacerse lo que decimos?Hoy está claro que partimos de ciertos principios, postulados o axiomas que nos parecenrazonables (media literatura se empeña absurdamente en calificarlos de “racionales”) yaceptables y de allí derivar métodos viables.

Por ejemplo, si bien no está dicho claramente, casi todos los métodos parten de la posición cartesiana de análisis (dividir el problema en mínimos componentes fácilmentetratables) y síntesis (y agregara después las conclusiones obtenidas en cada parte), o de

principios que parecen evidentes: sólo pueden buscarse alternativas si sabemos cuálesson nuestros objetivos; o de axiomas que también parecen naturales, como por ejemplo,la transitividad de las preferencias. Se trata en general de reglas de raciocinio

generalmente aceptadas y que no deberían requerir muchas explicaciones.

Pero, además, confiamos en algo muy importante: en que, siguiendo esos principios ylos criterios de decisión que se derivan de ellos, se obtendrán mejores resultados. Pero,¿qué quiere decir eso?

Tenemos dos decididotes, con las mismas preferencias y con la misma visión delmundo, enfrentados a las mismas situaciones de decisión que son únicas o casi, es decir,que no son repetitivas (es el caso más común).El jugador A aplica estrictamente nuestros criterios de elección de alternativas.El jugador B aplica otros cualesquiera, basado en su intuición, en lo que hacen los

demás, en el azar, etc.




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2) Los métodos reestimación de probabilidades dan lugar a sesgos típicos yrepresentativos.

3) Un mismo incremento o reducción de probabilidades no tiene el mismo valor para el decididor de acuerdo a la ubicación de la probabilidad con respecto a lacerteza: pasar de 0,1 a 0,2 tiene menos valor que pasar de 0,8 a 0,9.

4) La evaluación de las consecuencias no se hace con respecto a todo el patrimoniodel decididor, sino con respectos a los incrementos o decrementos del mismo.5) Cierta cantidad de personas exhibe preferencias intransitivas.6) Entre dos alternativas idénticas, siendo una presentada en forma simple y la otra

en forma compleja, se prefiere la más simple y ello sucede aún si la máscompleja es más conveniente.

7) El sumar o restar una misma cantidad a dos alternativas modifica el orden de las preferencias en ambas.

8) Se está dispuesto a pagar una suma reducida para salvarse de una situación concierto riesgo bajo pero se exige una suma enorme para entrar en esa situación.

9) La estimación de los resultados de una alternativa dado cierto acontecimiento no

controlable por el decididor no es independiente de la variación de la probabilidad asignada a esa alternativa.

Hay varios más desvíos revelados por los psicólogos de la decisión. Obsérvese que losrelatados no pueden explicarse por ningún método normativo existente. Peor aún, violanexpresamente reglas de decisión.

Por lo tanto, se han desarrollado nuevas teorías descriptivas que ya no pretendenaconsejar qué hay que hacer sino que se limitan a contar qué es lo que se hace. Este es eltema final de nuestras lecturas pero primero veremos cómo se explican estas conductas,algunas de las cuales son tildadas con arrogancia de irracionales.

Tercero: los condicionamientos del comportamiento

Se sostiene que estos comportamientos no son debidos al azar sino a pautas deconductas bien internalizadas en el ser humano. Vale la pena comentar algunas de estas

pautas:1) Estas pautas existen como formas de combatir la incertidumbre e imponer

estructura sobre un mundo complejo y hostil.2) Redesarrollan poderosas operaciones lógicas a nivel inconsciente y sólo sus

resultados son percibidos por el sujeto. En especial, se operan inconscientemente

asociaciones entre creencias.3) La memoria abstrae los elementos que reconoce más fácilmente y olvida losotros.

4) Se tamiza automáticamente la información recibida, se acepta la que confirmacreencias previas y se tiende a rechazar la información conflictiva con esascreencias por más relevantes que sean.

5) Como consecuencia, la mente defiende a capa y espada la consistencia de lascreencias previas y acomodará la nueva información a las estructuras previas.

6) La mente trata de mantener siempre la estabilidad de las creencias y utiliza paraello principios de economicidad a fin de minimizar la energía utilizada y laangustia provocada por el cambio de creencias.




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La lista es extendida y no la proseguiré. Pueden verse numerosos trabajos al respecto.Aconsejo Steinbrunner y Nisbett y Ross, entre otros (ver referencias).

Estos rasgos reencuentran en toda la población mundial. Aparecen como pertenecientesa la especie humana. Evidentemente, no se trata de rasgos genéticos, transmisibles por

reproducción sexual. Son rasgos culturales, transmisibles por educación. Pero están tanarraigados en nosotros que la tentación de considerarlos como características biológicasnaturales de la especie es grande.

Deben considerarse, al contrario, como actitudes adoptadas por la especie a través demillones de años de evolución para defenderse de la incertidumbre del medio ambientey trasmitidas por educación formal e informal, explícita y tácita, desde el primer instante del nacimiento.

Todo rasgo cultural es modificable por otro rasgo cultural. ¿Pero de qué forma y encuánto tiempo? Que son pautas culturales de conducta lo que indica que si bien son muy

extendidos, no todo el mundo las exhibe. Que pueden ser modificados, lo indica elhecho que expertos y personas entrenadas los superan en todo o en parte.

La pregunta, entonces, no es si se puede modificar, sino si se justifica hacerlo: sóloesbozaré una respuesta en el próximo punto.

Cuarto: Darwin y la decisión

Estos rasgos culturales tan extendidos han sido desarrollados y preservados por laespecie, a través de la transmisión cultural, para facilitar su sobrevivencia. Que laespecie haya sobrevivido, no hay la menor duda. El problema consiste en saber cuánto

aportaron estas pautas de conducta a la supervivencia.

Despejemos primero interpretaciones erróneas de la selección natural. La jirafa no tienecuello largo para poder alcanzar las hojas de los altos baobabs dispersos en la sabana. Esque de todos los animales que querían alimentarse de esas hojas, sólo sobrevivieron losque podían alcanzarlas y de casualidad la jirafa podía.

La selección natural no elige la mejor especie: lo que hace es eliminar las que no seadaptan. Las que quedan pueden ser –y generalmente son- muchas, pero la selecciónnatural no nos dice cuál es la mejor: sólo nos informa que son las que quedan.

Lo mismo se aplica a los criterios de decisión: mientras sirven, son buenos. Todos loscriterios que sobreviven son buenos, no importa cuál es el mejor. Quizás nuncalleguemos a conocerlo.

Si nuestros métodos normativos (científicos, racionales, o como se los quiera llamar)sobreviven -o mejor dicho sobreviven los que los aplican- son buenos pero no podemossaber a priori si son mejores que los criterios espontáneos adoptados por pautasculturales y desarrolladas por teorías descriptivas que también sobreviven.Estos tienen la ventaja que están en vigencia desde hace muchos miles de años pero elargumento no nos asusta: el entorno externo ha cambiado y los instrumentos utilizados

por el hombre no son los mismos que los de la Prehistoria.




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No solamente no hay razón alguna para creer que nuestros métodos no se mantendránsino que hay razones para creer queso lo harán: su desarrollo formal, la bondad de susaxiomas, los innumerables y fantásticos éxitos alcanzados por la aplicación de la razón,la coherencia de esos métodos, su solidez lógica, no sólo garantizan que son buenos (esdecir, que sobrevivirán) sino también que son mejores.

Usted puede sentirse impaciente y preguntarse si no le estoy gastando una broma al pretender esperar millones de años para saber si nuestros métodos “racionales” son buenos. En realidad no pretendo eso. No es necesario esperar tanto: la vida de losnegocios es sumamente rápida y la rotación de las decisiones es muy alta, acortandodramáticamente los tiempos. La experiencia del siglo XX parece indicar claramente quelas empresas y los hombres de negocios que han utilizado nuestros métodos hansobrevivido en mayor proporción que los otros.

Es cierto que muchos decididotes han tomado decisiones alocadas y tuvieron buenéxito. Pero, en primer lugar, alocadas no quiere decir “irracionales”, sino puede decir

“arriesgadas” y eso no es contradictorio con nuestros métodos. Y en segundo lugar, sólolos que tienen éxito aparecen contando el cuento. Los que fracasaron han desaparecido yson muchos ¿no cree usted?

Por consiguiente, yo no le puedo garantizar el éxito siguiendo mis enseñanzas: no haymétodos para eso, salvo quizás en los mundos operativos muy estructurados. Además,no le puedo negar que pueden existir otros métodos, menos complicados quizá, quetambién pueden dar éxito.

Lo que sí le puedo asegurar es que mis métodos le van a reducir la posibilidad defracaso, se lo van a acotar y, mejor aún, le van a explicitar la situación y el riesgo para

que usted no se engañe a sí mismo.

No le garantizo que la teoría de la decisión es la única que sobrevivirá o que es la mejor de las que sobreviven. Si le garantizo que es altamente improbable que no sobreviva.

L a lectura resumen

Hay muchas cosas dichas (espero que bien) y muchas cosas no dichas en este trabajo.Hagamos un breve resumen del mismo:

1) Decidir implica una actividad mental, reflexiva, coherente.

2) Se decide para modificar el mundo y para ello hay que tipificarlo.

3) El mundo adquiere distintas características de acuerdo a su grado de estructuraque se esparce sobre un continuo. Podemos dividirlo en tres franjas:

a) Los mundos dóciles, estructurados, cerrados, operativos que dan fácilmente lugar a su representación matemática y en los cuales se utiliza el cálculo y las decisiones

programadas;b) Los mundos esquivos, semi-estructurados, semi-abiertos, representablesverbalmente, que dan lugar a métodos heurísticos (búsqueda). Son los mundos del

planeamiento y de la administración;




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c) Los mundos rebeldes, no estructurados, abiertos, que se construyen y se inventancon una interacción total con el decididor. Son los mundos de la política y laestrategia.

4) Estos mundos implican métodos adecuados a sus características y es inútil tratar de aplicar métodos típicos de uno de ellos a los otros. Los académicos quiereninvadir los mundos no estructurados con matemáticas, los políticos quierenoperar verbalmente: ambos destinados al fracaso.Existe, eso sí, fronteras poco precisas entre ellos y en esas fronteras se libran

batallas en las cuales, generalmente, pero no siempre, se trata de extender losmétodos matemáticos a mundos poco o nada estructurados. Los contendientesavanzan y retroceden a través de los años.

5) No obstante ello, existe una necesidad de ordenamiento, de estructuración de lostres mundos y para ello existe un método común que consiste en definir statu

quo, los objetivos, las alternativas, los estados inciertos, su propensión asuceder, los resultados y eventualmente, la fuerza de las preferencias y loscriterios de elección.La definición de estos elementos es posible, aún en los mundos no estructuradosy constituye una gran parte de la decisión.

6) El problema fundamental que se presenta para el desarrollo del método básico yde los particulares es el de la percepción que es individual y peculiar a cadadecididor no obstante mecanismos sociales que llevan a cierta integración oigualación de las visiones del mundo. De modo que la representación del mundoes esencialmente subjetivas como son las preferencias del decididor.

7) Un caso particular de percepción es el uso de la historia para prever elcomportamiento futuro del universo considerado. La historia también essubjetiva y nada garantiza que se repita, por lo menos en los mundos pocoestructurados. Las analogías históricas son peligrosas y deben ser tratadas congran precaución.

8) No es fácil demostrar la validez de los métodos normativos –que prescriben unaacción- en nuestro medio pero su razonabilidad y su uso extensivo en muchoscasos son convincentes.

9) Aún así, existe una alta proporción de personas que no decide tal como prescriben dichos métodos o no muestran las características que recogen susaxiomas. Se han aislado pautas regulares de conductas atribuidas a programasculturales desarrollados para la supervivencia de la especie.

10) Estos métodos sirven mientras sirven, es decir mientras no se haya muerto losque los sostienen, pero nuestros métodos también sobreviven. Más aúnreencuentran en permanente desarrollo. No puedo garantizar que sean mejores(si bien lo creo firmemente) pero sí difícilmente sean barridos por la selecciónnatural.




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Referencias

K ahneman, D., Slovic, P. y Tversky, A., J udgement Under uncertainly:heuristics and blases, CambridgeUniversity Press, Cambridge, 1982.

Mintzberg, H., Raisinghani, D. y Theoret, A. The structure of unstructuredecision process, AdministrativeScienceQuarterly, 21, 246-275, 1976.

Nisbett, R y Ross, L., Human inference: strategies and shortcomings of social judgement, PrenticeHall, Englewood Cliffs, 1980.

Neustad, R. y May, E., Los usos de la historia en la toma de decisiones, GrupoEditor Latinoamericano, Buenos Aires, 1986.

AG –Reprint 1002

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Cinco Lecturas sobre algunos problemas del decidir