Resumen C.K. Prahalad

Estrategia Corporativa

2013

CURSO DE PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO Y CUADRO DE MANDO ING. NÉRIDA DEL CARMEN PASTRANA DÍAZ

ALUMNO | FALCON TADEO, Horacio Marlon

UNIVERSIDAD NACIONAL HERMILIO VALDIZÁN

ESCUELA ACADÉMICA PROFESIONAL INGENIERIA DE SISTEMAS

PLANEACIÓN ESTRATÉGICA Y CUADRO DE MANDO

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C.K. PRAHALAD (1941-2010)

Nacido en 1941 en la India, ingeniero, master

en Management en su país, consultor

independiente, profesor de Business

Administration en la Universidad de Michigan,

se especializa en estrategia corporativa y en el

rol y valor agregado de la alta administración

de empresas multinacionales grandes y

diversificadas. Ha sido también investigador

visitante en Harvard, profesor del

IndianInstitute of Management y profesor

visitante del EuropeanInstitute of Business

Administration (INSEAD), con sede en Francia. Obras: TheMultinationalMission: Balancing Local

Demands and Global Vision (1987), con IvesDoz, CompetingfortheFuture (1994), con Gary

Hamel. Muchos de sus artículos han sido publicados en Harvard BusinesssReview y en

Strategic Management Journal.

Las contribuciones del profesor Prahalad en pensamiento estratégico son ampliamente

reconocidos. En 1992, la revista Business Week lo describió como "el más influyente pensador

en estrategia corporativa". Ha sido consultor de la alta administración en empresas como

AT&T, Citicorp, Colgate Palmolive, Oracle, Phillips, Unilever, entre otras.

OBRAS:

• Las competencias centrales de la corporación (1990)

• Compitiendo por el futuro (1994)

• La fortuna en la base de la Pirámide (2004)

• Otros

COMPITIENDO POR EL FUTURO:Tome control de su industria y cree los mercados del

futuro

Los gerentes de las empresas exitosas están más interesados en crear nuevos espacios

competitivos que en posicionarse dentro su mercado existente. Su objetivo es transformar la

industria en la que compiten, no transformar su empresa.

Hamel y Prahalad indican cómo lograr su “cuota de oportunidad” estableciendo “objetivos

extendidos” (stretchgoals) y construyendo sus “competencias centrales”

(corecompetencies).

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Las organizaciones líderes están trabajando en crear un nuevo mañana. Aquel que se

comprometa a crear este nuevo futuro, recibirá grandes recompensas y satisfacciones.

Para ser primero en llegar al futuro se debe hacer:

a. Comprender los elementos diferenciales de la competencia por el futuro.

b. Buscar las oportunidades del futuro y comprenderlas.

c. Ser capaz de infundir vigor a la empresa de arriba abajo para lo q puede ser un largo y

arduo viaje hacia el futuro.

d. Ser capaz de ir más deprisa que los competidores y de ser el primero en llegar al

futuro, sin correr riesgos innecesarios.

"Hoy en día las empresas deben ir hasta el fondo dentro de sus organizaciones para reinventar

sus estrategias".

"La estrategia es revolución y hasta ahora no se conoce una monarquía que haya fomentado

su propia revolución".

"Puesto que los gerentes más antiguos no están muy inclinados al cambio, la gente que está

en otros niveles y más cerca de las nuevas tecnologías, de los clientes y de los competidores,

podrían ayudar a la formulación de la estrategia de la compañía".

"Si queremos escapar de la atracción gravitacional del pasado tenemos que ser capaces de

replantear nuestras propias ortodoxias. Debemos volver a generar nuestras estrategias

esenciales y replantear nuestras creencias fundamentales sobre cómo vamos a competir".

LA FORTUNA EN LA BASE DE LA PIRÁMIDE: Cómo crear una vida digna y aumentar las

opciones mediante el mercado.

Prahalad cree que deberíamos ver a los pobres del mundo de otra manera. La pobreza no es

un problema sino una oportunidad. Si las multinacionales quieren sobrevivir tendrán que

aprovechar esa oportunidad. C.K. Prahalad supone:

Los pobres conforman un mercado real de bienes y servicios.

La base de la pirámide es un mercado con oportunidades de crecimiento para el sector

privado y para la innovación.

El mercado de la base de la pirámide debe convertirse en parte integral del núcleo de

negocios del sector privado.

La propuesta de Prahalad puede parecer utópica, si se consideran todas las condiciones

requeridas; pero si se piensa en la magnitud de la pobreza mundial, en las impresionantes

desigualdades y en el compromiso que deben asumir los gobiernos y todas las instituciones,

no hay excusa para no intentar aplicarla.

En resumen:

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Prahalad analiza el potencial de consumo que representa la población mundial que se

encuentra en el nivel de pobreza. Lo hace mediante el estudio de la experiencia obtenida por

diversas empresas dedicadas a una variada gama de industrias: consumo masivo, construcción,

alimentos, agricultura,salud, servicios financierosy muchas otras. El autorsugiere que, pese a

que setrata de un mercado todavíainexplorado por las compañíasen el ámbito local e

internacional, el potencial de consumo de esa parte de la población mundial será clave en el

desarrollo de estrategias de negocio en el futuro.

Prahalad llama la atención sobre la paradoja de que el sector privado a gran escala esté solo

marginalmente implicado en la solución de problemas vitales para el 80 % de la población

mundial.

Plantea la posibilidad de que las grandes empresas se dirijan a un mercado potencial de más

de cuatro mil millones de consumidores que están "en la base de la pirámide" y viven con

menos de 2 dólares al día. El reto puede residir en movilizar la capacidad de inversión de las

grandes empresas, junto con el conocimiento y el compromiso de las ONGs y las poblaciones

que necesitan mejorar su nivel de vida, en aras de crear una sociedad más justa y avanzar en el

camino de la erradicación de la pobreza. Para que este proyecto se ponga en marcha es

necesario que los pobres, como consumidores activos, informados e implicados, empiecen a

participar activamente, junto con las grandes empresas, en la creación de un mercado entorno

a sus necesidades. En este sentido, el autor sostiene la necesidad de evitar planteamientos que

partan de la división entre lo que es bueno y malo por principio, y centrarse en lo que

realmente funciona. Prahalad anima a analizar la capacidad de este grupo de consumidores

por el volumen de población que representan, así como por su crecimiento global.

PRINCIPIOS DE LA ESTRATEGIA

Incorporar el futuro:se debe preguntar: “¿Cómo incorporo el futuro?”. Si quieres cambiar tu

compañía de un énfasis en el presupuesto a una orientación de innovación debes tener una

perspectiva común de lo que el mundo puede ser y no de lo que es.

La idea de estrategia consiste en pensar a lo grande pero sin arriesgar las oportunidades. Así

que empiezas con pasos pequeños nunca en una línea derecha, es como correr 400 metros a

toda velocidad dentro de una maratón. Tienes mucha urgencia en cada paso pero mucha

resistencia para correr 42 kilómetros. Hay urgencia, resistencia y velocidad.

Pensar en las prácticas venideras: preguntar “¿qué podemos hacer? ¿Cuáles son las

oportunidades nuevas?” Y no sólo cómo ser más eficientes. Debes ser más eficiente, no es

una opción. La pregunta es cómo seguir más ella de eso. Yo les digo que deben trabajar para

optimizar.Si piensas en donde están las prácticas venideras se trata del futuro de la

competencia y también se encuentra en la base de la pirámide. Es lo que el mundo puede ser

y como creas ese mundo.

12 principios de innovación para los mercados de La Base de la Pirámide

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Prahalad proporciona los siguientes bloques del edificio capaz de crear productos y servicios

para los mercados de la Base de la Pirámide:

1. Céntrese en desempeño del precio.

2. Soluciones híbridas, mezclando vieja y nueva tecnología.

3. Operaciones graduales y transportables a través de países, de culturas y de idiomas.

4. Reducción intensiva de recursos: productos eco-amistosos.

5. Reajuste radical del producto del principio: cambios marginales sobre los productos

occidentales existentes no funcionan.

6. Construcción de infraestructura logística e industrial.

7. Trabajo de Deskill (servicios).

8. Eduque a clientes (semi analfabetos) en el uso del producto.

9. Los productos deben trabajar en entornos hostiles: ruido, polvo, condiciones

antihigiénicas, abuso, apagones eléctricos, contaminación del agua.

10. Interfaz adaptable al uso sobre bases heterogéneas de consumo.

11. Los Métodos de distribución se deben diseñar para alcanzar mercados rurales

altamente dispersos y mercados urbanos altamente densos.

12. Céntrese en amplia arquitectura, capaz de recibir, rápida y fácilmente nuevas

características.

Visiones de la estrategia:

1. Que la esencia de la estrategia no es la gestión de los recursos actuales de la organización

sino la gestión del futuro. Y que en vez de hablar de cuotas de mercados (existentes) mejor

haríamos hablando de cuotas (futuras) de oportunidad. Su mensaje es claro: se trata de

hacer y abrir puertas a ese futuro deseado, todavía más directo, se trata en fin de “crear el

futuro” y para ello no vale la “re-ingeniería de los procesos” sino que es necesario “la

regeneración de las estrategias centrales”.

2. Que en este proceso- y frente a la ética del beneficio cortoplacista y a toda costa- la

continuidad de una corporación, como institución tiene valor en sí misma. “Competir por

el futuro significa mantener una continuidad asegurando que la compañía esté

constantemente creando nuevos beneficios”.

3. Que mejor que planificar es potenciar las competencias internas de las organizaciones, las

“competencias inter-empresariales”, más allá de las constricciones actuales de las

unidades de negocio

4. Que no se llega a ese futuro troceando y diseccionando la realidad, sino que las empresas

de éxito han llegado a una visión de futuro a través de un proceso de síntesis, y no de

análisis (1996)

5. Que el capitalismo- en vez de destruir- puede contribuir a mejorar las condiciones de vida

de países en desarrollo. Una idea que explicó en su libro “La base de la pirámide”, en el

que argumentaba que las empresas multinacionales no sólo pueden ganar dinero

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vendiendo a los más pobres del mundo (un mercado estimado en cuatro mil millones de

personas) sino que estos esfuerzos sirven también para cerrar la creciente brecha entre los

países ricos y pobres.

6. Qué es necesario revisar el paradigma no solo del management sino también de la

estrategia: “Aunque son numerosas y ruidosas las voces que reclaman un nuevo

paradigma organizativo (más ligero, más sencillo, virtual, modular, etc.) no se ha pedido

también un paradigma de una nueva estrategia. Creemos, sin embargo, que la forma que

tiene muchas empresas de planear su estrategia está tan anticuada y es tan perniciosa

como la forma que tiene de organizarse”

7. Que contemporizar no es bueno y siempre se termina volviendo contra uno mismo y que

hay que tener el coraje de romper las ataduras académicas y decir a gritos lo que uno

piensa. Prahalad no solo cuestionó el paradigma management y estratégico, sino que

terminó siendo uno de los 35 miembros de la Brigada de los renegados” en 1998 en Half

Moon Bay.