Clase 4 control de gestión 2 fundamentos

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CONTROL DE GESTIÓNII Parte FUNDAMENTOS

Profesor :Juan Manuel Heilig, Phd© y MBA en Negocios Internacionales

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CONTROL DE GESTIONCONTROL DE GESTION

EL CONTROL INTEGRADO POR RATIOS

RATIO CONCEPTO QUE EVALUA EXPRESADO FORMULA EN

Beneficio retenido

1. Crecimiento Interno Capacidad para autofinanciar % ---------------------- ICI nuevas inversiones Recursos Propios

2. Factor de retención Política de dividendos % Beneficio retenido fr ----------------------

Beneficio neto

2. Rentabilidad Rentabilidad obtenida por % Beneficio neto financiera RF los propietarios ----------------------

Recursos propios medios

3. Tipos de interés Coste medio de la deuda % Gastos financieros medio i ----------------------

Deuda media

3. Endeudamiento e Estructura de financiación veces Deuda media--------------------Recursos propios

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3. Tipo impositivo T Gestión de la fiscalidad % Impuestos sobre beneficios -------------------------------- Bº antes de impuestos

3. Rentabilidad Rendimiento económico de % económica RE las inversiones con indepen- Bº antes intereses e imptos.

dencia de la estructura --------------------------------- financiera Inversión neta media

Bº antes intereses e imptos.4. Márgen M Rendimiento por 100 u.m. % ---------------------------------

de venta, antes de gastos Ventas financieros

5. Margen bruto Contribución a gastos de % Ventas- Coste de ventas distribución, comerciales y ------------------------------- generales, y resultados por Ventas cada 100 u.m. vendidas

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5. Tasa de gastos Repercusión de los gastos de % Gastos de distribución de distribución distribución ---------------------------

Ventas

5. Tasa de gastos Repercusión de los gastos % Gastos comerciales comerciales comerciales -----------------------

Ventas

5. Tasa de gastos Repercusión de los gastos % Gastos generales generales generales --------------------

Ventas

4. Rotación R Veces que se “vende” la veces Ventas inversión neta ----------------------------

Inversión neta media

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5. Días de venta Gestión de tesorería días Ctas. Financieras x 365 en tesorería --------------------------

Ventas

5. Periodo medio Eficacia de la función de días Ctas.a cobrar x 365 de cobro crédito y cobro -----------------------

Ventas

5. Rotación de stocks Gestión de existencias veces Coste de ventas --------------------- Existencias medias

5. Rotación del Grado de utilización de las veces Ventas inmovilizado material instalaciones y la maquinaria --------------------------

Inmovilizado neto medio

5. Periodo medio de Financiación de proveedores días Deudas a proveedores x 365 pago ----------------------------------

Compras

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Información y Control.-

. Todo sistema de control ofrece información como medio de Comunicación de Objetivos y Planes y Conocimiento y Evaluación de Resultados.

. Resulta crítico identificar las variables a controlar para cada centro.

. La forma convencional de presentación de la información es agruparla en informes de resultados por áreas de responsabilidad. Estos informes comparar lo real con los objetivos, identificando las desviaciones y además:

- Causas de la desviación.- Unidad organizativa responsable.

- Acciones correctoras.- Plazo y coste de implantación.

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. Estos informes deben ser fiables, sencillos y someterse a un concepto piramidal de control ( sucesivas agregaciones).

. A nivel de entidad superior se le van agregando nuevos parámetros de control hasta alcanzar el Cuadro de Mando de Dirección.

. Deben tener una periodicidad programada.

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Control de los factores claves de Gestión (FCG)

. En toda empresa existen unos factores claves de gestión que aseguran con su buen comportamiento la buena marcha de la empresa.. El sistema de control debe priorizar estos factores.. Dependen del tipo de actividad, estrategia y entorno.

Ejemplo:

Empresa FCG

1.- Producción y venta de automóviles . Diseño

. Coste de producción.

. Consumo.

. Mecánica.

. Concesionarios

. Financiación. (Sigue)

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Ejemplo:

EMPRESA FCG

2.- Asesoramiento . Reputación. Tasa de facturación.. Calidad del servicio.

3.- Confección de Prendas . Diseño. Imagen. Plazos de entrega. Distribución

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Los factores claves de gestión se caracterizan por los siguientes aspectos:

- Han de poder ser influidos por la acción comercial.- Son en general de naturaleza operativa.- Están relacionados con el tipo de actividad y la naturaleza del negocio.- Definen en su conjunto, una opción concreta de estrategia y se convierten, por sí mismos, en objetivos a alcanzar.- Son facetas de la gestión cuya importancia no es coyuntural, sino estructurarl- Su comportamiento es el de las variables fondo: evolucionan lentamente al alza o a la baja.- La evolución de las FCG permite anticipar la evolución futura de los indicadores económico-financieros de la empresa.

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Ventajas por identificación de FCG.-

- Obligan a relacionar las estrategias con factores concretos que es preciso formular y medir.

- Ayudan a orientar y concentrar el trabajo de la dirección.

- Las comunicaciones de los FCG al resto de la organización transmiten mensajes precisos respecto a las prioridades de gestión.

- Constituyen la referencia obligada para diseñar el sistema de información gerencial (gestión por excepción).

- Las FCG permiten estructurar los sistemas de motivación, dirigiéndolos hacia los factores críticos.

- Ofrecen pautas de contraste para acciones de diversificación (divisiones FCG)

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Función de los FCG en la empresa.-

Determinan la posición competitiva de la empresa.

FCGClaves para a nivelIdentificar de empresa Exigen identificarlas actividades variables claves FCG de departamento

FCG de sección o área

Guías para la toma de

decisiones

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CONTROL DE GESTIONCONTROL DE GESTIONEjemplo de FCG

Factores clave Variables claves Real Real Objetivo Desviación de gestión de medida 1995 1996 1996 en %

1. Marketing Exito Comercial Cuota de mercado 21% 24% 22% 9,1%Nuevos Productos % s/ventas totales 10% 8% 13% <38,5%>

2. ProducciónCalidad de productos % reclamaciones 0,8% 0,8% 0,7% <14,3%>Costes competitivos % reducción coste unitario 2% 2,2% 2,5% <12%>Liderazgo tecnológico % pedidos/ofertas 60% 53,1% 62% <14,3%>

3. Recursos humanosClima Laboral Rotación

(bajas/ plantilla) 3,1% 4% 3% <33,3%>

4. FinanzasRotación de existencias Ventas/existencias 6,1% 7,8% 7% 11,4%

(unidades)Rentabilidad Bº/Ventas 9% 8,2% 10% <18%>

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Capacidades Críticas.-

. Los objetivos relacionados con los FCG precisan de unas capacidades críticas en la empresa.

Requisitos de una Capacidad Crítica:

. Aumentar el valor del producto o servicio percibido por el mercado.

. Exclusiva de la empresa y difícilmente imitable.

. Se basa en conocimientos de la organización, distribuidos por ella y acumulados lentamente.. Son de amplia utilización y potencia aplicación futura.. Se complementan y refuerzan con otras capacidades de la empresa.

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Identificación de los FCG.-

- Es imprescindible revisar las siguientes áreas:

1.- Sector de Actividad.2.- Estrategia aplicada.3.- FCG de los competidores.4.- Comportamiento del entorno.5.- Fortalezas y debilidades de la empresa.6.- Personal de la compañía.

- Una vez identificados pueden variar en el tiempo.

- Deben ser congruentes entre sí.

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Limitaciones de los indicadores financieros.-

- Resaltan el corto plazo.

- Informan de los resultados pero no como se llega a ellos.

- Acentúan la importancia del bº contable frente a otros índices.

- No recogen más que las transacciones monetarias realizadas, ignorando las oportunidades perdidas u otros aspectos relevantes de la salud de la empresa.

- Propician acciones que mejorando los indicadores financieros, pueden afectar a otros factores de salud de la empresa.

- Pueden ser demasiado prolijos evitando centrarse en lo relevante.

- Puede que no identifiquen los FCG.

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El Cuadro de Mando.-

- Es un documento de síntesis de los resultados de una unidad de actividad (totalidad de la empresa, departamentos o divisiones).

- Recoge información sobre las operaciones bajo un criterio de relevancia de la información.

- Se nutre de información externa (entorno) e interna (información contable y datos operativos extracontables).

- El cuadro de mando incluye además un informe de desviaciones.

- Seleccionaría los indicadores más relevantes del sistema de control de la empresa => Variables Claves de Gestión (VCG).

- Las VCG se definen como indicadores cuantitativos asociados a los FCG que permiten examinar su grado de cumplimiento o realización.

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Las variables Claves de Gestión.-

- La formulación de las VCG permiten contrastar lo sucedido con lo previsto, analizar desviaciones y establecer mecanismos de control.

- A cada FCG se le puede asociar una o más VCG.

Ejemplo: FCG => Personal VCG Tasa de absentismo

Rotación Nivel retributivo

- Una clasificación de VCG permite establecer cuatro tipos:

Ejemplo: . Resultados cuantitativos : Producción Aceptada. . Resultados cualitativos : Producción aceptada / producción total. . Utilización de recursos : Capacidad utilizada / Capacidad instalada. . Productividad de los medios : Producción total / Capacidad utilizada.

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- Otra Clasificación de VCG:

. Orientada al control presupuestario: corto plazo engarzado con el largo plazo.

. Orientada al control estructural : puntual, orientada a eficacia y productividad.

. Orientada al control estratégico: Orientación y posición en el mercado.

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Ejemplo Genérico de Cuadro de Mando.-

1.- Resumen de la Situación. Revisar la evolución de la unidad resaltando problemas y oportunidades y resumiendo las líneas de acción futuras.

2.- Factores claves de éxito. Analizar las desviaciones de las variables clave con los objetivos e identificar tendencias.

3.- Capacidades Clave. Evaluar el comportamiento y evolución de las capacidades clave de la unidad.

4.- Parámetros del entorno. Analizar la evolución de los parámetros relevantes del entorno, contem- plando su repercusión potencial sobre la situación de la empresa, revisando la situación de los competidores.

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5.- Magnitudes Contables Seleccionadas. Contrastar con objetivos los valores de las variables económicas más importantes de la unidad.

6.- Parámetros Operativos. Revisar el comportamiento de variables no económicas de la unidad, que sin ser claves, explicar el desarrollo de las operaciones. Son indicadores centinela, de vigilancia permanente.

7.- Señales de alerta. Se incluirán por excepción, aquellos parámetros que sólo exigen un seguimiento si se apartan de valores preestablecidos. Actúan como indicadores tipo fusibles: saltan con valores anómalos.

8.- Proyectos y Programas Estratégicos. Examinar el cumplimiento de objetivos, costes y plazos del avance de proyectos y programas relacionados principalmente, con los factores, actividades y capacidades clave de la unidad.

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Ejemplos de VCG:

Comercial: Incremento de las Ventas

1.- Crecimiento del Mercado =>--------------------------------- x 100 Ventas totales del mercado

Ventas de la empresa2.- Participación en el Mercado =>------------------------------ x 100

Ventas totales del mercado

Ventas de la empresa3.- Dimensión Relativa =>------------------------------------------------------ x 100

Ventas del competidor de mayor dimensión

Clientes potenciales que conozcan el producto4.- Notoriedad del Producto =>--------------------------------------------------------- x 100

Ventas potenciales

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Clientes que compran el producto5.- Tasa de éxito =>-------------------------------------------- x 100

Clientes que conozcan el producto

Clientes que repiten la compra6.- Tasa de Fidelidad =>------------------------------------------- x 100

Clientes que compran el producto

Importe de pedidos pendientes de servir7.- Cartera de pedidos =>------------------------------------------------- x 100

Ventas medias por unidad de tiempo

8.- Estructura de clientes => % de clientes => % de ventas.

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Ventas a clientes nuevos9.- Renovación de clientes =>------------------------------- x 100

Ventas totales

10.- Estructura de productos => % productos => % ventas => % contribución.

Ventas totales11.- Eficiencia de la red de ventas =>----------------------------

Número de vendedores

Vendedores disponibles12.- Adecuación de la red de ventas =>------------------------------ x 100

Vendedores necesarios

Facturación real13.- Tasa de descuento sobre ventas =>--------------------------------------------

Facturación real a precios de tarifa

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Gastos Comerciales de venta14.- Tasa de Gastos =>-------------------------------------

Ventas totales

Comisiones a vendedores15.- Comisiones sobre ventas =>--------------------------------- x 100

Ventas totales

Ventas de las seis meses más altos16.- Estacionalidad de las ventas =>------------------------------------------ x 100

Ventas al año

PRODUCCION: Producción real

1.- Capacidad utilizada =>---------------------------- x 100 Capacidad instalada

Tiempo de proceso2.- Eficiencia del proceso =>-------------------------

Tiempo total

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Coste de materiales fabricados internamente3.- Integración vertical =>------------------------------------------------------- x 100

Coste total de los materiales

Costes Fijos4.- Estructura de costes de producción =>--------------------- x 100

Costes totales

Existencias de productos en curso5.- Duración del proceso =>-------------------------------------------

Producción diaria

Cantidades producidas6.- Sincronía con el mercado =>-------------------------------

Cantidades vendidas

Valor de la producción rechazada7.- Calidad de la producción =>-------------------------------------------- x 100

Producción Total

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Pedidos retrasados8.- Cumplimiento de plazos =>--------------------------- x 100

Pedidos totales

Valor de la producción9.- Productividad de la mano de obra =>------------------------------- Coste de la mano de obra

Horas efectivas trabajadas10.- Utilización de la mano de obra =>---------------------------------- x 100

Horas totales presupuestadas

Horas estándar al nivel real de producción11.- Eficiencia de la producción =>---------------------------------------------------- x 100

Horas reales trabajadas

Costes de mano de obra directa12.- Estructura de la plantilla de producción =>---------------------------------------

Costes totales de mano de obra

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Horas de inactividad13.- Tiempos de parada =>---------------------------- x 100

Horas totales disponibles

Coste del mantenimiento preventivo14.- Eficacia del mantenimiento =>--------------------------------------------- x 100

Coste mantenimiento

Activos fijos ajenos a la explotación15.- Tasa de activos ociosos =>----------------------------------------------

Total activos fijos

COMPRAS: Coste de materiales

1.- Entidad del coste de materiales =>-------------------------- x 100Ventas

Compras a proveedor exclusivo2.- Dependencia de proveedores =>---------------------------------------- x 100

Compras totales

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Pedidos con un solo oferente3.- Factor de competencia =>------------------------------------ x 100

Pedidos totales

Sugerencias recibidas4.- Colaboración de Proveedores =>-----------------------------

Pedidos totales

Valor de los pedidos retrasados5.- Fiabilidad de los Proveedores =>--------------------------------------- x 100

Valor de las compras

Precio real - Precio presupuestado6.- Desviación en precios en % =>------------------------------------------ x 100

Precio presupuestado

Pedidos urgentes7.- Factor de urgencia =>----------------------- x 100

Pedidos totales

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Valor de los pedidos pendientes8.- Plazo medio de entrega =>---------------------------------------

Promedio diario de compras

Valor de devoluciones a proveedores9.- Calidad de las compras =>--------------------------------------------- x 100


Gastos de operación10.- Eficacia operativa =>--------------------------- x 100


Valor de las compras11.- Carga de trabajo =>-------------------------------

Plantilla de compras

Consumo de materiales12.- Rotación de Existencias de Materiales =>-------------------------------

Existencia de materiales


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Deudas a proveedores13.- Periodo medio de pago =>------------------------------------

Promedio diario de compras

Periodo medio pago x rotación existencias14.- Financiación de proveedores =>----------------------------------------------------- x 100

365

Compras a proveedores nuevos15.- Rotación de proveedores =>------------------------------------------ x 100

Compras totales

Compras con más de un suministrador16.- Tasa de diversificación =>------------------------------------------------ x 100

Compras totales

Compras a coste del suministrador más económico17.- Coste de la diversificación =>---------------------------------------------------------------- x 100

Compras con más de un suministrador


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RECURSOS HUMANOS

Valor añadido1.- Productividad =>---------------------

Plantilla total

Bajas2.- Rotación =>------------------- x 100

Plantilla total

Traslados3.- Movilidad funcional o geográfica =>------------------------ x 100

Plantilla total

Personal de producción4.- Estructura de la plantilla =>---------------------------------- x 100

Total plantilla

Gastos de formación5.- Formación =>---------------------------------- x 100

Gastos totales de personal


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Total gastos de personal6.- Coste medio =>-------------------------------

Plantilla media

Salario más alto7.- Abanico Salarial =>---------------------

Salario más bajo

Horas extraordinarias8.- Coeficiente de horas extraordinarias =>---------------------------

Horas normales

Horas de ausencia9.- Absentismo =>------------------------- x 100

Total horas de trabajo

Horas de retraso10.- Puntualidad =>-------------------------- x 100

Total horas de trabajo


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Número de accidentes laborales11.- Siniestralidad =>--------------------------------------- x 100

Plantilla total


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La función del Controller.-La función del Controller.-

Responsabilidad del Controller

. El control ha de aplicarse por todas las áreas de actividad de la empresa.

. Todos los responsables operativos han de comprometerse => Identificar y explicar las desviaciones y adoptar medidas correctoras.

. Funciones del controller => - Definición de objetivos y criterios generales, diseño y actualización del sistema de control y supervisión de su operativa.

- Asegurarse del funcionamiento del sistema de control en la organización => Responsable.

- Dirigir el diseño y la operación del sistema de control de la empresa, de modo que suministre información fiable, oportuna y significativa a los responsables para la dirección de sus operaciones actuales y futuras.

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- Asegurar que se identifican los factores clave de gestión de la compañía, tanto internos como el entorno, ejerciendo una vigilancia continuada sobre su evolución y evaluando las consecuencias de desviaciones en su comportamiento. Colaborar en la formulación de los cuadros de mando e informes de gestión de las distintas unidades de responsabilidad.

- Asesorar a la organización en el aspecto económico financiero de los programas y planes y, en general, ayudar en el manejo e interpretación del sistema de control.

- Contribuir al diseño de la estructura organizativa de modo que se componga de unidades operativas con responsabilidades claras y objetivos medibles. Fomentar la gestión descentralizada.

- Efectuar o supervisar estudios especiales asegurando el adecuado análisis de las decisiones estratégicas de la empresa y, en particular, las referidas a nuevas inversiones.

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- Asegurar que se evalúan, permanentemente, las tendencias tecnológicas económicas y sociales del entorno y analizar su incidencia potencial sobre la empresa.

- Advertir a la Dirección de cualquier oportunidad, problema o contingencia que puedan afectar positiva o negativamente a la marcha de la empresa.

- Alentar la práctica del control informal como complemento del control formal.

Ambito de Actuación.-

- Actuación de conjunto y activa.- Identificación de sucesos puntuales y tendencias.- Coordinación de funciones.- Influir en la cultura empresarial: decentralización, coordinación, participación

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CONTROL DE GESTIONCONTROL DE GESTIONCriterios de Actuación.-Criterios de Actuación.-

. Actuaciones de fracaso:

- Centrarse preferentemente en la perfección de las técnicas e instrumentos de control, abandonando los temas relacionados con la gestión del sistema. Trabajar para el sistema en vez de hacer que el sistema trabaje para la empresa.

- Usurpar las funciones de control de la línea, reservándose información y entrometiéndose en la formulación de acciones corrrectoras. Disociar la función de control de la línea de mando por áreas de responsabilidad.

- Carecer de un profundo conocimiento de las operaciones de la empresa y de su organización y de prudencia para actuar según lo conveniente en cada caso.- Generar un exceso de informes, buscando una gran exactitud de los datos, sin discriminar la información relevante de la accesoria. Lo importante, en un sistema de información para el control, es lo que tiene un objetivo asignado y aceptado.

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- Pensar que los planes y los presupuestos son la única referencia para contrastar los resultados obtenidos, cuando el estándar principal han de ser los objetivos y las estrategias.

- Incumplir los plazos de oportunidad de emisión de los informes de resultados a efectos de las necesidades de control de la línea.

- Centrarse más en explicar el pasado que en escudriñar el futuro. Dar prioridad al corto plazo en vez de al largo plazo y, por tanto, no enmarcar el sistema de control en la estrategia de la empresa.

- Carecer de capacidad para las relaciones interpersonales y para el trabajo en equipo. No asumir una actitud de servicio al resto de la organización. Marchar a la voz de mando únicamente en vez de seguir la convicción propia.

- Limitarse al control de las operaciones de la empresa, como entidad cerrada, sin contemplar las características y evolución del entorno en el que actúa, pues la correcta resolución de problemas exige ampliar la perspectiva del análisis.

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. Requisitos del controller:

- Conocimiento profundo de las operaciones de la empresa. - Visión global de la empresa y de su entorno. - Conocimientos técnicos de las herramientas de control. - Más gerencial que técnico. - Actitud de servicio. - Capacidad de comunicación. - En contacto permanente con la realidad de la empresa.

. Relaciones con la dirección:

- La Dirección debe estar comprometida con el proceso de control. - El controller debe estar permanentemente implicado en la planificación estratégica. - Dos esquemas de dependencia:

. Dirección General En ambas es preciso . Dirección Financiera (Peligro de centrarse en autonomía e

actuaciones contables y independencia pasadas)

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