1

CAPITULO II

LAS HERRAMIENTAS PARA EL MEJORAMIENTO CONTINUO DE LA CALIDAD

2.1.- Las Siete Herramientas Administrativas para Mejoramiento de la Calidad Shigeru Mizuno (1988), indica que el objetivo básico del Control Total de Calidad (CTC)

consiste en realizar las reformas en la organización, que le permitan:

a.- Desarrollar proyectos con potencial futuro,

b.- Planificar seriamente para el futuro,

c.- Prestar estricta atención en los procesos,

d.- Priorizar y centrar la atención en los problemas, y

e.- Centrar su atención en la empresa como un sistema corporativo

J. Banks, (1989) indica que la administración de la calidad, es una función organizacional

que permite prevenir defectos en un proceso de manufactura. Lo indicado, nos muestra el

rol fundamental que juega la Administración Total de la Calidad (TQM) orientada

principalmente a tener una política proactiva antes que reactiva; es decir adelantarnos a la

ocurrencia de un problema antes que reaccionar por los efectos que su presencia

ocasiona.

El propósito de este capitulo es presentar un conjunto de herramientas cualitativas y

cuantitativas para que sean aplicadas como técnicas que les proporcionaran el mejor

método para la estimulación del conocimiento de la administración de la calidad en toda

vuestra organización.

La “nueva era de la calidad” propuesta por el Dr. Mizuno (1988) requiere que nuestras

empresas alcancen dos requerimientos fundamentales:

El primero, es la creación de un “valor agregado” que supere las necesidades

de nuestros clientes, para ello se espera la generación de nuevas ideas, y

El segundo, es la capacidad de tener la suficiente fuerza para prevenir fallas en

los requerimientos del cliente.

Las siete herramientas administrativas son:

1.- El diagrama de afinidad,

2.- El diagrama de relaciones,

2

3- El diagrama de árbol o diagrama sistémico,

4.- El diagrama matricial,

5.- La matriz de priorización,

6.- El diagrama de contingencia, y

7.- El diagrama de flechas.

Estas siete herramientas son mas eficientes en la medida que las utilicemos y/o

apliquemos de manera interrelacionadas.

2.1.1.- La aplicación de las siete herramientas administrativas ( 7 M´s) Las siete herramientas administrativas para mejorar la calidad son netamente cualitativas

y su aplicación es en base al trabajo de un equipo de trabajo conformado por un grupo de

7 a 10 individuos, de diferentes áreas de trabajo de la empresa, que conozcan realmente

su funcionamiento, las operaciones que realiza y estén totalmente involucrados con el

proceso que desean mejorar.

El proceso de aplicación se inicia cuando el grupo de trabajo, y de manera específica

cada uno de los integrantes del equipo, utilizando la técnica de tormenta de ideas,

genera de manera individual un conjunto de posibles causas del problema bajo estudio.

La información proporcionada debe de ser escrita en una tarjeta, previamente diseñada,

utilizando una frase con tres o cuatro palabras que de manera clara, sencilla y de fácil

comprensión exprese su idea propuesta. Esta etapa de aplicación es netamente creativa y

cada integrante del equipo debe de esforzarse al máximo para brindar, como información,

la mayor cantidad de posibles causas al problema bajo estudio.

Es importante indicar, que la información proporcionada por los integrantes del equipo de

trabajo debe abarcar todos los campos organizacionales, laborales y de desempeño de la

empresa, que incluyan los administrativos, tecnológicos, sociales, culturales, deportivos,

recreativos, ambientales, manejo de personal, de salud, salubridad, limpieza, amicales, de

infraestructura, equipamiento, etc de allí la necesidad que el equipo sea multifuncional, de

manera que el problema sea atacado sistémicamente, de manera holística como un todo.

No se debe descartar ninguna de las propuestas generadas por el grupo, toda la

información es importante por mas “descabellada” que pudiese parecer.

Finalizada la etapa creativa, se despliega toda la información, escrita en las tarjetas, sobre

la mesa de trabajo y se procede a dar lectura de todas ellas, si se encuentra dos o más

3

tarjetas que aparentemente tienen el mismo contenido, se invita a los autores, que las

propusieron, para que expliquen y clarifiquen la propuesta generado, si luego de la

explicación alguno de los integrantes acepta que el contenido de su tarjeta significa lo

mismo que se indica en la otra tarjeta, entonces se procede a eliminarla, quedando sola

una de las probables causas.

2.1.2.- El Diagrama de Afinidad Es conocido también como método KJ pues fue desarrollado por Kawakita Jiro en 1960 y

constituye una técnica que permite clarificar importantes problemas no resueltos, cuya

información fue colectada de situaciones confusas y desordenadas, que luego de un

análisis es agrupada por mutua afinidad, Mizuno (1988).

El método KJ pretende clarificar la naturaleza, estado y extensión de los problemas que

afectan a una organización en áreas donde existe poca o ningún conocimiento y/o

experiencia previa.

Esta herramienta se utiliza para organizar y categorizar gran cantidad de información, de

ideas, opiniones y experiencias. Las posibles causas generadas por la técnica de

tormenta de ideas son agrupadas tomando como base su función, operación u otra

asociación que las identifique y se procede a colocarles un titulo, rótulo o encabezado

(header) a cada grupo de tarjetas, que permitirá su fácil identificación con solo leer el

header. Ejemplo. Si se han agrupado 10 tarjetas en las que se indican excesiva o

deficiente calibración en los instrumentos de medición, se colocará como rótulo: Excesiva

calibración de equipos, o Deficiente calibración de instrumentos. Si existe un grupo

de 5 tarjetas que indiquen falta de criterio para seleccionar a los proveedores, se colocará

como rótulo: Inadecuada selección de proveedores; si existiera una sola tarjeta que

indique ausencia de políticas administrativas, se colocará el rótulo: Falta de políticas

administrativas etc, y así sucesivamente, hasta agrupar todas las tarjetas generadas en

la tormenta de ideas.

El procedimiento indicado permitirá que cada header sustituya al grupo de ideas

generadas y se constituirán en la base para la aplicación de la siguiente herramienta. En

la figura Nº 2.1 se presenta un diagrama de afinidad con sus correspondientes “headers”.

Mizuno, (1988), indica que el diagrama de afinidad se utiliza para:

Establecer políticas de calidad para empresas nuevas e implementar su plan,

4

Establecer una política de calidad respecto a nuevos proyectos, nuevos

productos o nuevas tecnología e implementar su plan,

Dirigir estudios de mercado con políticas de aseguramiento de calidad,

Encontrar un punto de partida para promocionar el control total de calidad,

creando consenso entre el personal que tiene opiniones diversas respecto a

problemas existentes dentro de cada departamento,

Vigorizar y promover los equipos de trabajo y los círculos de calidad

Figura Nº 2.1: Diagrama de Afinidad

2.1.3.- El Diagrama de Relaciones

Es un proceso lógico mediante el cual se establecen las interrelaciones, si las hubiera,

entre los diferentes “headers” definidos en el diagrama de afinidad. La relación debe de

establecer secuencias de causa y efecto. Para ello, se relaciona un “header” con todos los

otros, uno a uno, y en el caso de que el primero de ellos afecte al segundo se les une con

una flecha dirigida de la causa hacia el efecto, Culminado dicho proceso con el primer

“header”, se inicia con el segundo de ellos y se le interrelaciona con todos los otros

incluyendo con el primero, con el que ya se evaluó inicialmente, con la finalidad de

comprobar la seriedad y rigurosidad de la evaluación. Si sucediera que al evaluar la

“primera causa” el grupo de trabajo determinó que esta afecta a la segunda; y al evaluar

esta última determina que afecta a la primera; entonces significa que no se tenido cuidado

en el estudio y debe de ser reevaluado por todo el equipo de trabajo quienes

determinaran “quién afecta a quién”.

5

Como ejemplo podemos utilizar las relaciones indicadas en la figura Nº 2.2; si el equipo de

trabajo al relacionar la actividad “Falta capacitación al personal”, indicado como

“Capacitación” establece que afecta a “Calibración de Equipos”; sin embargo, al realizar la

interrelación de “Calibración Equipos” determina que también afecta a “Capacitación”,

entonces observamos que ambas actividades se estarían afectando mutuamente; es decir

ambos serían causa y efecto al mismo tiempo. Ello no es probable, por ende el equipo de

trabajo debe de realizar un nuevo análisis hasta concluir que uno de ellos sea solo la

causa y el otro el efecto.

Luego de concluir con la interrelación de “todos contra todos”, se debe de determinar cual

de los “headers” o actividad afecta al mayor número de otras actividades, ello se

comprueba fácilmente determinando de que actividad sale la mayor cantidad de flechas, a

ella se le denomina “Causa Principal”, para nuestro ejemplo de la figura Nº 2.2 lo

constituye la “No existencia de políticas administrativas”; por lo tanto, nuestro problema

que inicialmente estaba originado por todas las probables causas generadas en la

tormenta de ideas, se reduce en atacar a la causa principal y solucionarla, de esa manera

se solucionarán o reducirán las otras actividades que son afectadas por la primera.

Mizuno (1988), indica que el diagrama de relaciones se utiliza para

Definir y desarrollar políticas de aseguramiento de la calidad,

Establecer planes promocionales para la introducción de la administración total

de calidad,

Mejorar la calidad en los procesos de manufactura, especialmente en la

planificación, para eliminar defectos latentes,

Promover el control de calidad en las ordenes y compras de artículos,

Promover efectivamente las actividades de pequeños grupos,

Reformar los departamentos de administración y negocios.

2.1.4.- El Diagrama de Arbol Esta herramienta es conocida también como Diagrama Sistémico y se caracteriza por

tener una estructura lógica y ordenada, que se utiliza con la finalidad de generar todas las

acciones necesarias para alcanzar un objetivo o realizar una determinada actividad. Se

elabora de manera secuencial incrementando en cada paso el nivel o grado de detalle.

6

Figura Nº 2.2: El Diagrama de Relaciones

La causa principal definida mediante el diagrama de relaciones, es el punto de partida o

raíz del diagrama de árbol a construir, y al volverse en la causa a resolver se convierte en

el objetivo que debemos de alcanzar para solucionar el problema de la organización.

En la figura Nº 2.3, se presenta un esquema del diagrama de árbol, y para nuestro

ejemplo la causa principal : “No existencia de políticas administrativas” se constituye en el

objetivo a alcanzar; por lo tanto iniciamos el proceso haciéndonos, como integrantes del

equipo de trabajo, la pregunta: ¿Qué acciones se deben de realizar para que existan

políticas administrativas?, es decir de lo general a lo específico, generándose como

respuesta: las acciones “A” y “B”, estas acciones deben de encontrarse en el mismo nivel

de detalle y por ende no deben afectarse una a la otra, deben de ser independientes, en

caso contrario se debe de reevaluar dichas acciones y generar otras. Luego se realiza el

cuestionamiento, de lo específico a lo general con la pregunta: ¿ Las acciones “A” y “B”

permitirán que existan políticas administrativas?.

Se continua con el siguiente nivel y se pregunta: ¿Qué acciones se deben de realizar para

alcanzar “A”? generándose las acciones “A1” y “A2” , nos replanteamos la pregunta en el

sentido contrario: ¿ Las acciones “A1” y “A2” permitirán solucionar “A”? y así

sucesivamente se continua hasta llegar al nivel en que para realizar una determinada

acción solo efectuemos un acto, para nuestro caso se representan con las letras: a, b, c,

d, e, f, g, h, i; es decir, para que existan políticas administrativas se deben de realizar las

acciones “a, b, .........., h, i”.

7

Figura Nº 2.3 El Diagrama de Arbol

Como son muchas acciones las se deben de ejecutar, entonces es necesario establecer

un orden de prioridad para su realización, para ello se debe de determinar cual será el

criterio que el equipo, utilizará para determinar la primera acción a realizar, luego la

segunda y sí sucesivamente. Se debe de indicar que los criterios a adoptar serán de

acuerdo a la realidad de la organización.

La utilización del diagrama de árbol, según Mizuno (1988), es para:

Desplegar un plan de diseño de la calidad, en el desarrollo de nuevos

productos,

Describir la relación entre una carta de control de calidad de procesos de

producción y el desarrollo de los niveles de calidad diseñados para mejorar la

precisión de las actividades de calidad,

Crear un diagrama causa – efecto,

Desarrollar ideas para resolver problemas de relaciones entre calidad, costos y

tiempos de entrega,

Definir objetivos, políticas y establecer sus etapas de implementación,

Definir las especificaciones para incrementar la eficiencia en las funciones de

control.

8

2.1.5.- El Diagrama Matricial Este diagrama es realmente una matriz que puede tener dos o mas entradas, y se utiliza

con la finalidad de seleccionar el criterio mas adecuado, a la realidad de la organización,

que se utilizará para definir la secuencia de realización de las acciones desplegadas en el

diagrama de árbol

La aplicación de la herramienta se inicia cuando el equipo de trabajo genera una lista de

criterios a ser evaluados, entre ellos:

Bajo costo,

Mínimo impacto, (en su implementación)

Disponibilidad de mano de obra,

Disponibilidad de tecnología, etc

Cada una de los criterios propuestos son contrastados, todos contra todos,

otorgándoseles un peso específico cuantificado a la interrelación que existe entre los

criterios, para lo cual se procede a otorgar una ponderación a cada relación, cuyos

valores son:

1 : Si los dos criterios contrastados son igualmente importantes para alcanzar

el objetivo propuesto.

5 : Si el primer criterio es significativamente mas importante que el segundo,

10 : Si el primer criterio excesivamente mas importante que el segundo,

1/5 : Si el primer criterio es significativamente menos importante que el

segundo,

1/10 : Si el primer criterio es excesivamente menos importe que el segundo.

Con la ponderación propuesta y los criterios seleccionados, se construye la matriz en

cuyo cuadrante superior izquierdo eje se coloca el objetivo. Para nuestro ejemplo la causa

principal es la “No existencia de políticas administrativas”; entonces, el objetivo será “Que

existan políticas administrativas”, en la primera columna y fila de la matriz, se colocan los

criterios, uno en cada cuadrante, dejando el último de ellos para la puntuación total. Para

llenar los valores de la correlación de criterios se procede de la siguiente manera: ¿ El

criterio “Bajo costo” es igual, significativamente mas o menos, o excesivamente mas o

menos importante que el criterio “mínimo impacto”, para que en la organización “existan

políticas administrativas”?; si la conclusión del grupo es que ambos criterios son

igualmente importantes, entonces se pondera el valor de: 1; si la conclusión es que el

9

“bajo costo” es significativamente mas importante que el “mínimo impacto” se pondera

con 5; si el “bajo costo” es excesivamente mas importante que el “mínimo impacto”, se

pondera con 10; en caso contrario, si el “bajo costo” fuera significativamente o

excesivamente menos importante que el “mínimo impacto”, se pondera con 1/5 o 1/10

respectivamente. De la misma manera se procede con los otros criterios hasta llenar

totalmente la matriz.

Es recomendable que al cuantificar la correlación de criterios para el llenado de la matriz,

se proceda primero al llenado de la matriz triangular superior, por encima de la diagonal,

concluida dicha evaluación se procede a “esconder” los valores de dicha sección de la

matriz cubriéndolos con un papel. Acto seguido se cuantifica la matriz triangular inferior

(por debajo de la diagonal), este procedimiento nos permite realizar una especie de

comprobación de la evaluación realizada. Si el análisis ha sido realizado coherentemente,

las ponderaciones dadas a cada una de las correlaciones entre dos criterios de la matriz

triangular superior, le corresponderá el inverso de la misma ponderación para dichos

criterios en la matriz triangular inferior. Ejemplo, en la figura Nº 2.4 para la relación bajo

costo – mínimo impacto se le asigna la ponderación 10, en la matriz superior, y para la

relación mínimo impacto – bajo costo, en la matriz inferior se asigna el ponderación 1/10.

Si cuando se llena la matriz se observará que los valores de la matriz triangular superior

no son los inversos de la matriz triangular inferior, entonces se tiene que realizar una

nueva evaluación. Culminado el llenado de toda la matriz, se procede a realizar la

sumatoria de los valores asignados y aquel criterio que en el plano horizontal obtenga el

máximo puntaje será el criterio seleccionado en base del cual se realizará la priorización

de actividades. Para nuestro ejemplo de la figura Nº 2.4, corresponde a 11.2 puntos; si

sucediese que mas de un criterio obtuviera la máxima calificación, como en el ejemplo

propuesto, el grupo de trabajo decide cual de los criterios será el seleccionado: “Bajo

costo” o “Disponibilidad tecnológica”. Esta decisión debe de ser tomada por consenso.

Para motivos de nuestro ejemplo seleccionemos el criterio “Bajo Costo”

Mizuno (1988),establece que el diagrama matricial es utilizado para:

Establecer puntos de concepción de ideas para desarrollar y mejorar los

sistemas productivos,

Desarrollar el despliegue de la calidad en los materiales del producto,

10

Establecer y fortalecer el sistema de aseguramiento de la calidad para

uniformizar los estándares de los certificados de calidad con las diversas

funciones de control,

Reforzar y mejorar la eficiencia de los sistemas d evaluación de la calidad,

Determinar las causas de no conformidad en los procesos manufactureros.

Establecer estrategias para la mezcla de productos a enviar al mercado,

evaluando las relaciones entre dichos productos y las respuestas del mercado.

Clarificar las relaciones técnicas entre proyectos,

Explorar la aplicación potencial de las tecnologías de punta y materias primas

disponibles.

Figura Nº 2.4: El Diagrama Matricial

2.1.6.- La Matriz de Priorización Es una matriz de doble entrada que se utiliza para seleccionar por orden de prioridad y de

manera secuencial las actividades que se deben de realizar para solucionar la causa

principal del problema bajo estudio que fueron desplegadas en el diagrama de árbol. El

orden de realización de las actividades se determina en función al criterio previamente

definido por el equipo de trabajo mediante el diagrama matricial.

Se construye la matriz en cuyo cuadrante superior izquierdo eje se coloca el criterio

determinado, para nuestro caso será el “Bajo Costo”., en la primera columna y fila de la

matriz, se colocan todas las actividades desplegadas en el diagrama del árbol: “ a, b, c, d,

e, f, g, h, i”, uno en cada cuadrante, dejando el último de ellos para la puntuación total.

11

La ponderación de los puntos a utilizar para cuantificar las correlaciones entre actividades

son exactamente los mismos utilizados para el diagrama matricial.

Para llenar los valores de la correlación de las actividades en función al criterio

seleccionado, se procede formulándose una pregunta de la siguiente manera: ¿ La

actividad “a” es igual, significativamente mas o menos, o excesivamente mas o menos

importante que la actividad “b” bajo el criterio “Bajo costo”, para que en la organización

“existan políticas administrativas”?

Si la conclusión del grupo es que ambas actividades son igualmente importantes,

entonces se pondera el valor de: 1; si la conclusión es que la actividad “a” es

significativamente mas importante que la actividad “b” se pondera con 5; si la actividad “a”

es excesivamente mas importante que la actividad “b” se pondera con 10; en caso

contrario, si la actividad “a” fuera significativamente o excesivamente menos importante

que la actividad “b” se pondera con 1/5 o 1/10 respectivamente. De la misma manera se

procede con todas las otras actividades hasta llenar totalmente la matriz.

En la figura Nº 2.5, se presenta un esquema de la matriz de priorización, cuyo llenado se

ha realizado siguiendo el mismo procedimiento que el indicado para el diagrama matricial.

Finalmente se procede a realizar la suma de los valores asignados y aquel criterio que en

el plano horizontal obtenga el máximo puntaje será la actividad a realizar en primer orden,

y subsecuentemente se ejecutaran las otras actividades en orden del mayor al que obtuvo

menos puntos. Si sucediese que mas de una actividad obtuvieran la máxima calificación,

el grupo de trabajo decide con cual de ellas inicia el proceso. Esta decisión debe de ser

tomada por consenso y siguiendo los mismos criterios utilizados para el diagrama

matricial y en función a la realidad de la empresa.

El uso de la matriz de priorización , a decir por Mizuno (1988) es:

Analizar los procesos productivos donde los factores se encuentren

complejamente entrelazados,

Analizar las causas de no conformidad de los productos, por fecha y volumen,

Comprender el nivel de calidad alcanzado e indicado por resultados del estudio

de mercado,

Clasificar sistemáticamente las características sensoriales,

Realizar evaluaciones complejas de calidad.

12

Figura Nº 2.5: La Matriz de Priorización

2.1.7.- El Diagrama de Contingencia A este diagrama también se le conoce como Método Gráfico del Proceso de Decisión

Programada, mediante el cual se despliegan las acciones y contingencias que pueden

ocurrir durante la realización de un plan o de una actividad programada, que puedan

ocasionar su no ejecución, así como las contramedidas o acciones que deben de

adoptarse frente a dicha eventual ocurrencia..

Mediante el diagrama de contingencias, se identifican todos los posibles eventos adversos

que puedan ocurrir y a manera de previsión se programan un conjunto de actividades

para contrarrestarlos. Es necesario indicar que la aplicación de esta herramienta se

realiza únicamente en el eventual caso que la actividad programada no se pueda realizar,

en caso contrario no se aplica.

Esta herramienta constituye el típico ejemplo de aplicación de las administraciones que

son proactivas, es decir que se proyectan al futuro y están preparadas frente a la eventual

ocurrencia de acciones distorsionadoras.

Mediante la aplicación de esta herramienta se pueden utilizar estudios de probabilidad así

como estudios con alto factor de riesgo.

En la figura Nº 2.6 se presenta un esquema de diagrama de contingencia. Suponiendo

que se ha programado la realización de la actividad “1”, por lo tanto debemos de

13

cuestionarnos: ¿ Que otras acciones debemos de realizar en el caso que la actividad “1”

no se pueda realizar?, estas acciones se denominan contingencias, es decir que se

pueden o no realizar y por lo tanto suponen un riesgo; por lo tanto, para cada una de ellas

se debe de evaluar su viabilidad de realización: Cual es de fácil o de dificultosa

realización. Ello constituyen las contramedidas para cada contingencia. Como ejemplo

podemos citar lo siguiente: La actividad a realizar en un proceso de elaboración de

durazno en almíbar es realizar el pelado químico de la fruta, para lo cual se necesita tener

agua caliente y sosa, para preparar la solución; sin embargo podría ocurrir que no se

disponga de alguno de dichos componentes lo cual no permitiría realizar el pelado

programado y por lo tanto tampoco se elaboraría la conserva. ¿Qué hacer?. Frente a esta

posible eventualidad deberíamos programar otras formas (contingencias) de pelar el

durazno: Por fricción mecánica en medio húmedo, o por fricción manual.. Si se realiza el

pelado por fricción mecánica implicaría ser propietario de una máquina peladora en caso

contrario alquilar la máquina o solicitar servicio de pelado a otra empresa. Si se realiza el

pelado por fricción manual se requeriría tener del personal y las mesas o tanques

correspondientes. Estas implicancias constituyen las contramedidas existentes, y

dependiendo de la realidad de la empresa: instalaciones, infraestructura, mano de obra

etc, tendríamos que decidir cual de las contramedidas se adecuarían mas a nuestro caso

y por ende sería de mas fácil realización.

El uso del diagrama de contingencia según Mizuno (1988) es para:

Establecer un plan de implementación para la administración por objetivos,

Establecer un plan de implementación para el desarrollo de temas

tecnológicos,

Establecer una política de pronósticos y respuestas en el avance de los

principales eventos predichos en el sistema,

Implementar contramedidas para minimizar en efecto de los no conformes en

el proceso de manufactura,

Establecer y seleccionar medidas de ajuste para la negociación de procesos.

2.1.8.- El Diagrama de Flechas Esta herramienta se constituye en la técnica más apropiada para realizar el control de

plan diario y los monitoreos necesarios para evaluar el progreso eficiente de un proceso o

14

actividad. Es utilizado por el PERT – CPM, como diagrama de mallas para los planes

diarios.

Figura Nº 2.6: El Diagrama de Contingencia

El diagrama de flechas se conoce también como AND (Activity Network Diagram) o

diagrama de mallas de actividades utilizado cuando se conoce los tiempos de duración de

las actividades involucradas en el proceso.

Para su elaboración, se debe de seleccionar las actividades a desarrollar y luego un

equipo de especialistas determinan las tareas necesarias y el tiempo requerido para

realizarlas. Toda la información se registra en tarjetas que luego son organizadas, de

manera secuencial, en serie o en paralelo. El flujo de proceso con mayor número de

actividades, se denomina ruta crítica. Todas las actividades se conectan con flechas, se

enumeran y cambian por nodos, y se registra los tiempos mínimos y máximos de duración

de cada tarea.

En la figura Nº 2.7, se presenta un diagrama de flechas, en donde los números

representan las etapas, las letras son las tareas necesarias a realizar, y en las cuadriculas

se presentan los tiempos necesarios para realizar las correspondientes tares, indicándose

un valor superior y otro inferior que representan los tiempos mínimos y máximos,

respectivamente. Para observar de manera objetiva desarrollemos, en la misma figura el

siguiente ejemplo: Supongamos que se desea elaborar una mermelada de fresas, cuya

materia prima es abastecida por un único proveedor que las suministra mezcladas: de

15

diverso tamaño o en lotes de fresa grande y fresa pequeña. Se diseño el proceso que

será realizado en diez (10) etapas: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, la ruta crítica esta formada

por etapas : 1, 2, 3, 4, 9, y 10 y a ella ingresan las fresas cuyo tamaño son menores o

iguales a 1.5 cm de diámetro y sanas. A la ruta en paralelo, indicada por las etapas: 5, 6,

y 7 se destinan las fresas cuyo tamaño es superior a 1.5 cm de diámetro y están sanas, y

a la ruta formada por la etapa 8 sólo ingresan las fresas golpeadas, maltratadas y/o

magulladas.

Las tareas a realizar son:

A: Selección de fruta por grado de frescura, sana y/o golpeada,

B: Clasificación de fresa con tamaño menor o igual a 1.5 cm de diámetro,

C , E y J: Limpieza,

D: Clasificación de fresa con tamaño mayor a 1.5 cm de diámetro

F: Clasificado de fresa no fermentada,

G: Troceado,

H: y K: Cocción y adición de ingredientes,

I: Enfriado y envasado.

El proceso se inicia con la recepción de una tonelada la fresa (etapa 1) a las 08.00 horas,

para realizar la tares A en dicho lote se necesitan 10 minutos como mínimo y 15 minutos

como máximo; por lo tanto, a las 08.10 y/o 08.15 horas, como mínimo y/o máximo,

respectivamente, toda la fresa debe de haber sido seleccionada y destinada a su

correspondiente línea de trabajo. Si ingresa a la ruta critica, tardaremos 20 o 30 minutos,

como mínimo y máximo respectivamente para que la fresa haya sido clasificada con

tamaño menor o igual a 1.5 cm. de diámetro; por lo tanto a las 08.30 y/o 08.45 horas se

habrá realizado la segunda tarea, y así sucesivamente. Por lo tanto, siguiendo el mismo

procedimiento en todo el proceso, a las 10,30 y/o 11.10 horas como mínimo y/o máximo

se habrá procesado toda la fresa, siguiendo la ruta crítica. Si siguiera la ruta alterna

superior, el proceso culminará a las 10.40 o a las 11.15 horas.

La herramienta indicada es útil pues permitirá planificar y controlar el proceso y los

volúmenes de producción diarios; así mismo, en el caso de detectarse una falla del

producto durante su inspección final se podrá realizar un seguimiento retrospectivo

(trazabilidad) en el tiempo, para detectar la causa de la falla o no conformidad y dar las

medidas correctivas correspondientes.

16

Figura Nº 2.7. El Diagrama de Flechas

2.2.- Las Siete Herramientas Básicas para la Mejora de la Calidad La estrategia del control total de calidad se centra en la participación de todos los que

integran una organización en el proceso de control y mejora de la calidad de las

actividades que realiza. Los tiempos en que dicha actividad solo estaba restringida a un

selecto grupo de “especialistas en calidad” o a los que integran el departamento de

calidad de un empresa ya no esta vigente, toda acción de mejora de la organización, entre

ellas la empresa de alimentos, tiene y debe de estar enmarcada en la secuencial

aplicación de las actividades indicadas en el Círculo Deming. Ya se ha indicado que la

única etapa mediante la cual se logra la optimización y por ende la mejora es en la etapa

del “Hacer” y para ello existe la necesidad de realizar investigación y desarrollo (I&D) es

decir experimentación:

Las herramientas básicas son netamente cuantitativas y la información que se colecta, del

proceso debe de ser cuantificable y por ende medible

Para realizar un buen proceso experimental debe de ser diseñado de manera que se

tengan plenamente identificadas las variables que intervienen en el proceso con la

finalidad de manejarlas en función del objetivo que se busca. Al hablar de diseño de

experimentos lo ligamos inmediatamente a la utilización de la estadística; sin embargo,

para involucrarse en un proceso de mejora de la calidad no solo se requiere que seamos

expertos sino que tengamos sentido común. Definitivamente que existen técnicas que

17

tienen que ser aplicadas y que requieren la utilización de importantes recursos materiales

y de técnicos con conocimiento y cierto nivel de especialización.

Con la finalidad de buscar la participación de todos los integrantes de la empresa, existen

otras técnicas y herramientas que deben de ser conocidas y aplicadas, dentro de ellas

tenemos a las siete herramientas básicas (7 H´s) que representan a un conjunto de

técnicas gráficas para la identificación y solución de problemas. Estas herramientas

fueron organizadas por el Dr. Kaoru Ishikawa, en el Japón, donde su aplicación fue un

notable éxito y por ello se extendió a todo el mundo. En razón de lo indicado a estas

herramientas se les conocen con el nombre de: Las Siete herramientas básicas de

Ishikawa y son:

La gráfica de control,

La hoja de inspección,

El histograma,

El diagrama de Pareto,

El Diagrama causa – efecto

La estratificación,

El diagrama de dispersión.

2.2.1- Las gráficas de control

Son denominadas también como cartas de control y representan el comportamiento de un

proceso en función con el tiempo. Su utilización tiene como objetivo principal detectar si

existen cambios en el proceso que pueda dar lugar a la producción de unidades no

conformes.

Mediante la gráfica de control se puede conocer si un proceso es centrado y es preciso

investigar para determinar si la variabilidad de un proceso es debida a causas aleatorias o

asignables para determinar si se encuentra bajo control estadístico. La aplicación de estas

gráfica nos proporcionan “una voz de alerta” sobre el estado de un proceso y su sola

aplicación no garantiza que el problema ha sido solucionado, mas bien es el inicio del

estudio para determinar la causa del problema. En los capítulos 8 y 9 del presente texto

presentamos con mayor detalle el desarrollo de estas importantes herramientas

18

2.2.2- La hoja de inspección

Esta herramienta constituye ala etapa inicial en la solución de un problema, y es un

documento permite facilitar, ordenar y clasificar la información colectada del proceso

mediante la toma de datos para facilitar su posterior análisis.

La hoja de inspección, también denominada plantilla para la colecta de datos, tiene como

finalidad:

Controlar una variable de un proceso,

Llevar un control de productos defectuosos,

Estudiar las causas que originan los defectos,

Realzar la revisión global de un producto.

Prat Bartés, et al (2000), indica que los objetivos del uso de la hoja de inspección son:

Facilitar las tareas de recogida de la información,

Evitar la posibilidad de errores o malos entendidos,

Permitir el análisis rápido de los datos.

Indicándose; así mismo, que durante el proceso de colecta de la información, es

conveniente seguir algunas reglas tales como:

a.- No tomar datos que después no van a ser utilizados,

b.- Asegurarse que los datos que se toman faciliten su posterior análisis,

c.- Tomar la información en forma clara y ordenada, para que no haya

necesidad de “pasar a limpio” dicho información, pues puede constituirse en

una fuente de error.

Presentemos como ejemplo a una empresa de conservas enlatadas de frutas, cuyo

producto tiene problemas en el doble cierre que ocasionan su rechazo del mercado, con

la finalidad de conocer cual es el problema en el cierre de la conserva, se toma una

muestra para determinar la incidencia o frecuencia de ocurrencia de los diferentes

defectos que se presentan en el cierre.

En la figura Nº 2.8 se decidió tomar una muestra de 100 unidades, observándose que el

problema de 50 cierres lo constituía la presencia de rebaba, en 25 de ellos se presentaba

deficiencia en la altura, 07 presentaban fractura del cierre, 10 tenían pérdida de barniz y

en 08 se observa demasiado espesor. Cada uno de los problemas indicados se obtienen

luego de una evaluación cuantificada, de cada característica indicada, y dicho valor es

comparado con lo que indica la norma técnica o especificaciones del producto.

19

Con la información colectada, se observa que el problema del doble cierre, en la lata de

conservas tiene un 50% de incidencia debido a presencia de rebaba; por lo tanto, se toma

como criterio que abordando y dando solución a este problema se solucionará en el

mismo porcentaje los defectos en el cierre y/o se minimizará la incidencia de ocurrencia

de los otros problemas. Para nuestro caso, orientar nuestro esfuerzo en solucionar el

problema de la rebaba.

Figura Nº 2.8: La Hoja de Inspección

2.2.3- El histograma

Esta herramienta permite identificar la distribución de datos mediante un conjunto de

barras que representan el número de unidades por categoría o clase. Es decir, cuando se

trata de analizar la dispersión que presentan los datos, la representación gráfica mas

apropiada es el histograma. Es conveniente conocer las especificaciones técnicas de lo

que se esta evaluando; en este caso, que indica la norma técnica o las especificaciones

del cliente respecto a los porcentajes de rebaba tolerado o aceptado.

Para construir el histograma, tal se indica en el dibujo Nº 2.9, en el eje horizontal se

marcan una serie de intervalos de mediciones de la variable o característica de calidad

bajo evaluación y sobre cada intervalo se representa un gráfico rectangular con una altura

proporcional al número de observaciones que se encuentran dentro de cada intervalo. En

20

el eje vertical se colocan las frecuencias observadas para cada uno de los intervalos

(valores) de la característica..

Para nuestro caso, la especificación del cliente indica que el porcentaje de rebaba

tolerado es menor al 10%; de acuerdo a la información colectada se construyen intervalos

de: 2-4, 4-6. 6-8, 8-10, 10-12, 12-14, y 14-16 % de presencia de rebaba en el cierre de la

conserva. Posteriormente se observa el número de unidades que presentan rebaba y en

que porción del cierre. Con dicha información y conociendo la longitud de la circunferencia

de la conserva, se determina el porcentaje del cierre que presenta el problema bajo

evaluación. Se determina la frecuencia de conservas para cada intervalo indicado y se

representa gráficamente. Los valores hallados se comparan con la especificación

observándose que el 75% de las observaciones presentan problemas de rebaba.

Dibujo Nº 2.9 El Histograma

El histograma observado presenta dos máximos, con comportamiento a una distribución

bimodal que pudiera ser debido a la mezcla de datos de diferente origen y centrados en

valores diferentes: 4-6 y 12-14.

2.2.4- El Diagrama de Pareto

El diagrama de Pareto no es otra cosa que un histograma que, al evaluar un problema,

permite identificar cuáles son las causas principales o fundamentales, y separarlas de las

otras muchas pero que su incidencia es pequeña. Este gráfico recibe el nombre específico

21

pues sigue el principio de Pareto: “Separar los POCOS VITALES de los MUCHOS

TRIVIALES”, es decir los pocos problemas o causas, que ocasionan el mayor porcentaje

de los problemas, de los muchos problemas o causas pero que no tienen mayor

incidencia en el problema evaluado.

Para nuestro caso, tal como se observa en la figura Nº 2.10, la presencia de rebaba y la

deficiencia en la altura, en el cierre de la conserva, son los dos principales problemas y

representan el 75% de casos de ocurrencia; por lo tanto, serán los primeros en ser

abordados.

Figura Nº 2.10: El Diagrama de Pareto

Los diagramas de Pareto pueden ser utilizados para situaciones muy diferentes con la

finalidad de priorizar la realización de acciones de mejora, y tiene como objetivos a:

a.- Proveer una presentación gráfica adecuada de datos agrupados en

categorías,

b.- Identificar, dentro de los datos colectados, grupos que son los mas

importantes.

Principalmente, el diagrama de Pareto se utiliza para:

a.- Obtener cooperación,

b.- Concentrar recursos y minimizar esfuerzos, y

c.- Demostrar resultados.

De ser posible, y si se dispone de información de costes unitarios para cada uno de los

problemas o causas detectados, se recomienda realizar un diagrama de Pareto en donde

22

se consideren dichos costes en el eje vertical, de manera que se pueda realizar una

priorización en función de unidades monetarias que insume cada causa o problema. Así

por ejemplo, si se sabe que el coste de la presencia de rebaba es de S/. 0,20, en tanto

que el coste de la deficiencia en la altura es de S/. 0.80; se llegaría a la conclusión que

éste último sería el problema a ser abordado en primer lugar.

Se recomienda; así mismo, que en el momento de la toma de datos, se debe de realizar

de manera tal que sea fácilmente estratificada de acuerdo a su origen: turno, equipo de

trabajo, operario, máquina, línea de trabajo, tipo de materia prima, tipo de insumo etc.

2.2.5- El diagrama causa – efecto

El diagrama causa – efecto es conocido con el nombre de Diagrama Ishikawa o Diagrama

de espinas de pescado y se utiliza con la finalidad de explorar la relación que existe entre

un problema, que se manifiesta como el efecto, y todas las causas posibles,

proporcionando una representación gráfica de las razones del porque existen variaciones

en el producto de un proceso.

Solucionar un problema significa identificar y dar solución a la (s) causa (s) y no al efecto.

Prat Bartés, et al (2000), recomienda seguir los siguientes pasos: Determinar el efecto,

formar un grupo que genere las posibles causas, eliminar las causas descabelladas o

repetidas, construir un diagrama por parte de un especialista.

Figura Nº 2.11: El Diagrama Causa - Efecto

23

La aplicación de esta como de todas la herramientas de calidad, buscan identificar y

solucionar problemas de manera integral para que la empresa mejore su nivel de

desempeño; por lo tanto, las mejoras deben de ser generadas por los propios integrantes

de la organización con participación multidisciplinaria, lo que conlleva que se deba de

trabajar en equipo y no de manera personalizada, por tanto para su aplicación se

recomienda que el equipo de trabajo siga los siguientes pasos:

a.- Identificar con claridad el efecto a estudiar: (el problema, o la característica

de calidad)

b.- Generar las posibles causas, que ocasionan dicho efecto, para lo cual se

puede utilizar la técnica de tormenta de ideas (brainstorming).

c.- Clasificar las posibles causas aportadas, eliminando las que son repetidas,

y principalmente que no se puedan cuantificar o medir.

d.- Agrupar las causas aportadas y ya agrupadas, de manera jerarquizada, en

seis grupos principales, que se denominan “causas primarias” y de acuerdo a

la técnica denominada “6M” están formadas por: Mano de obra, Materiales,

Maquinarias, Métodos, Mantenimiento y Medio ambiente.. Cada causa primaria

esta formada por varias secundarias y estas por terciarias y así sucesivamente,

tal como se indica en la figura Nº 2.11

Para nuestro caso, el problema principal que ocasiona deficiencia en el doble cierre de la

conserva, es la presencia de rebaba; por lo tanto, ello constituirá el efecto y a partir de allí

se generan las posibles causas principales definidas por las 6M que tienen una

orientación, direccionada por flechas, hacia el efecto. Citemos algunas causas para

objetivar la explicación:

Causa primaria: Máquinas

Causas secundaria: Herramientas, y medición,

Causas terciarias:

Para herramientas: Abrasión, y deformación,

Para medición: Precisión

2.2.6- La Estratificación

La estratificación es una herramienta que como metodología conviene incorporar a todas

las otras herramientas, pues permite clasificar datos de la información colectada e

identificar su estructura o afinidad.

24

Esta herramienta permite que la toma de datos o información se realice pensando que

posteriormente el o los análisis se realicen dividiendo los datos de acuerdo a su origen, de

manera que podamos conocer o entender mejor a un histograma y toda la información

que comprende.

Tomando como ejemplo el caso de la rebaba que se indica en el histograma, si la

información colectada provienen de dos máquinas cerradoras diferentes: A y B, tal como

se presenta en la figura Nº 2.12 observamos que en el histograma de la máquina “A”, los

porcentajes de rebaba que se presentan están por debajo de las especificaciones, en

tanto que en la máquina “B” se encuentran por encima de ellas; por lo tanto, el problema

se centraría en corregir las causas sólo en la máquina “B” y no en la “A”.

Otra aplicación la podemos visualizar cuando se conoce perfectamente el proceso de

elaboración de panetón que debe de fabricarse con “harinas especial panetonera” pues

ella proporciona el gluten y la longitud de la fibra que requiere el producto final, si en un

determinado momento en lugar de dicha harina se tuviera que utilizar “harina especial no

panetonera” entonces como el cambio de dicho material afectará la calidad del panetón,

se recomienda estratificar la producción cambiando de lote de producción.

Figura Nº 2.12: La Estratificación

25

2.2.7- El diagrama de dispersión Esta herramienta es conocida también con el nombre de diagrama bivariante, y su

utilización permite comprobar si existe relación entre una característica de calidad y un

factor, es decir permite mostrar el efecto de una variable sobre otra.

Mediante esta herramienta, se puede determinar la correlación que existe entre el efecto

que queremos evaluar y las posibles causas desplegadas en al diagrama causa efecto.,

tal como se observa en la figura Nº 2.13., en donde se relaciona el porcentaje de rebaba

con la velocidad de la máquina cerradora, con la temperatura de operación, o con la

vibración producto de mal anclaje de la máquina.

Figura Nº 2.13: El Diagrama de Dispersión

Prat Bartés (2000), indica que para la construcción de un diagrama bivariante se procede

la siguiente manera:

a.- Reunir, en una tabla, pares de datos de las dos variables cuya relación se

desea investigar. Se recomienda trabajar con 50 pares de datos

b.- Trazar un eje de coordenadas trazando escalas de manera que ambos ejes

tengan la misma longitud. Si una variable es la característica de calidad o

efecto, y la otra un factor de diseño o de producción, la primera se sitúa en el

eje vertical.

c.- Graficar los valore de datos. Si dos o mas puntos coinciden, se señala

marcando círculos concéntricos,

26

d.- Unir los puntos mediante una línea recta, realizando un ajuste de la curva,

de manera que se observe una determinada tendencia.

Los diagramas bivariantes pueden presentar diferentes aspectos, de acuerdo al tipo de

relación que exista entre las variables, así tenemos, en la figura Nº 2.13:

Correlación o probable correlación positiva: Porcentaje de rebaba y velocidad

de la máquina.

Correlación o probable correlación negativa: Porcentaje de rebaba y

temperatura,

No hay correlación: Porcentaje de rebaba y vibración

En determinados casos se puede observar la existencia de relaciones no lineales.

Se indica así mismo, que en casos no se puede ver con claridad la existencia de

correlación. En estos casos Ishikawa (1985) propone se realice el denominado “test de

correlación de medianas” siguiendo el siguiente procedimiento:

a.- Determinar las medianas de las variables ubicadas en cada uno de los ejes:

X e Y

b.- Trazar ambas medianas en el diagrama bivariante, de esta forma dicho

diagrama queda dividido en cuatro cuadrantes: I, II, III, y IV numerados a partir

del extremo superior derecho y en sentido contrario a las agujas del reloj.

c.- Contar los puntos que existen en cada cuadrante, excluyendo los que se

encuentran sobre las medianas, y determinar la suma de puntos de los

cuadrantes opuestos: I con III y II con IV, el valor que presente la menor

sumatoria, se denomina “valor de prueba”.

d.- El valor de prueba o numero de puntos de la sumatoria, se compara con el

límite del valor de prueba que se da en la tabla del anexo Nº 1, y si es igual o

menor se dice que existe correlación con 5% de probabilidad de error.