2

7. CHARLES E. LINDBLOM

“LA CIENCIA DE SALIR DEL PASO”

3

La formulación de una política pública se puede enfocar de dos maneras:

a la raíz por las ramas

Para problemas complejos el primero de estos enfoques es imposible. Se le puede describir pero no se le puede utilizar más que para problemas relativamente simples, y aun así en forma modificada.

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Método de la raíz

• Supone capacidades intelectuales y fuentes de información que los hombres simplemente no tienen, por lo que no se puede emplear para elaborar políticas cuando los recursos que se pueden asignar a un problema de políticas son limitados.

• A la raíz: es el método RACIONAL EXHAUSTIVO u omnicomprensivo, que se fortalece por el éxito que han tenido la investigación de operaciones, la teoría estadística de decisiones y el análisis de sistemas.

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Método por las ramas

• POR LAS RAMAS: es el método de comparaciones limitadas sucesivas. Parte de nuevos fundamentos, cada vez más dinámicos, y se construye sobre la base del pasado; además incorpora la experiencia y está dispuesto siempre a comenzar desde la base.

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Racional-exhaustivo (a la raíz):

• La formulación de políticas se basa en el análisis de medios-fines: primero se aíslan los fines, después se buscan los medios para lograrlos. El análisis es exhaustivo; se toma en cuenta cada factor pertinente e importante. Usualmente se basa en la teoría.

Comparaciones sucesivas limitadas (por las ramas):• La prueba de una “buena política” es

normalmente que varios analistas están de acuerdo acerca de una política (sin que estén de acuerdo en que es el medio más adecuado para un objetivo acordado por todos)

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El análisis es drásticamente limitado:* No se presta atención a posibles

consecuencias importantes* No se presta atención a potenciales

alternativas políticas importantes* No se presta atención a valores afectados

importantes

Una sucesión de comparaciones reduce o elimina en gran medida la dependencia de la teoría.

8

El administrador centra su atención en valores marginales o incrementales. No le parecen muy útiles para su trabajo las grandes formulaciones generales de objetivos, por lo que en la realidad procede a hacer comparaciones específicas marginales o incrementales.

En las democracias occidentales los administradores públicos y los analistas de políticas limitan sus análisis en gran medida a las diferencias marginales o incrementales de las políticas, las que a su vez se eligen porque difieren sólo incrementalmente.

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Las democracias cambian sus políticas casi siempre a través de ajustes incrementales. No se mueven a grandes saltos.

Las comparaciones, junto con la elección de las políticas, ocurren en una secuencia cronológica. La política no se hace de una vez por todas; se hace y rehace sin cesar.

La elaboración de políticas es un proceso de aproximaciones sucesivas a algunos objetivos deseados que van también cambiando a la luz de nuevas consideraciones.

Un diseñador de políticas (policymaker) sabio espera que sus políticas logren sólo en parte lo que espera y que, al mismo tiempo, produzcan consecuencias imprevistas e indeseadas. Al decidir a través de una sucesión de cambios incrementales, evita de diversas maneras errores serios.

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Mientras el análisis de la raíz depende mucho de la teoría, el método de las ramas no.

En la práctica se ha visto que el administrador se siente frecuentemente más seguro cuando sigue sus propias intuiciones que cuando se guía por el consejo de los teóricos. Éstos con frecuencia le piden tomar el camino menos directo para resolver sus problemas

El administrador sabe que la mejor teoría disponible no funciona tan bien como las comparaciones incrementales más modestas. Los teóricos no se dan cuenta de que con frecuencia el administrador está operando con un método sistemático.

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8. CHARLES LINDBLOM

“TODAVÍA TRATANDO DE SALIR DEL PASO”

12

- El significado básico del incrementalismo es un patrón de comportamiento político.

Se trata del cambio político que ocurre a pasos pequeños. El incrementalismo sólo varía en grados.

- Existen tres clases de análisis incremental:1. Políticas alternativas que difieren

sólo incrementalmente de lo establecido (análisis incremental simple).

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2. Conjunto de estrategias interdependientes de simplificación y selectividad de las que el análisis incremental simple es sólo una. Este método de análisis es el incrementalismo desarticulado (disjointed incrementalism)

3. Conjunto de estrategias calculadas o elegidas deliberadamente para simplificar los problemas complejos de políticas (para recortar el análisis “científico” convencionalmente exhaustivo): análisis estratégico.

• El incrementalismo desarticulado es una de las varias formas posibles de análisis estratégico y el análisis incremental simple es uno de los diversos elementos del análisis incremental desarticulado.

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Defensa del análisis estratégico:

Lo más que podemos hacer es lograr el análisis parcial, o en las palabras de Herbert Simon, una “racionalidad limitada”.

Diagramarango imposible

aquí estamos ----------------------- ------------------

análisis sinóptico -----------------------/----------------análisis

incompleto(se cumplen todos los -----------------------requisitos convencionales)

análisis estratégico (podemos aspirar a este

rango)

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§ El incrementalismo en política no es, en principio, ir despacio, moverse con lentitud. Por lo tanto no es, necesariamente, una táctica de conservadurismo. Una secuencia rápida de pequeños cambios puede lograr una alteración drástica del status quo más pronto que un cambio mayor y de golpe.

MUTUO AJUSTE PARTIDARIO

El mutuo ajuste partidario cobra la forma de decisiones políticas fragmentadas o descentralizadas, en las que los distintos interventores relativamente autónomos se afectan unos a otros mutuamente. Por lo que podemos decir que las políticas, dadas ciertas características, resultan del ajuste mutuo.

Los diversos participantes no representan en realidad la variedad de intereses y valores de la población. Por el contrario, representan los intereses y valores dominantes, y las relaciones que tejen entre sí demuestran que están muy equivocados los que alegan que en el pluralismo existe una saludable competencia de ideas.

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Gracias a la homogeneidad de opinión las grandes cuestiones simplemente no se incluyen en la agenda.

La contribución de los grupos de interés a la toma de decisiones de política sucede en gran medida por medio del análisis partidario (partisan analysis). El análisis partidario es la aportación más representativa de los analistas a la elaboración de la política y también la más productiva.

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9. YEHEZKEL DROR

“SALIR DEL PASO, ¿”CIENCIA” O INERCIA?

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El cambio incremental por “comparaciones sucesivas limitadas” no es un método adecuado para la toma de decisiones, a menos que se cumplan tres condiciones:

1. Los resultados de las políticas actuales deben ser satisfactorios (para los decisores y para los afectados), para que se pueda considerar que los cambios marginales aportan una mejora en los resultados de las políticas

2. No debe variar mucho la naturaleza de los

problemas

3. Debe permanecer constante la disponibilidad de los medios para atender los problemas

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Cuando los resultados de las políticas pasadas son indeseables es preferible asumir los riesgos que implica tomar rumbos radicalmente nuevos.

Asimismo, conocimientos más amplios -tecnológicos y de comportamiento- ponen a la disposición de los decisores nuevos medios de acción, que dan lugar a políticas radicalmente nuevas.

Es más probable que las tres condiciones citadas se den en situaciones donde hay un alto grado de estabilidad social.

Pero aún en las sociedades más estables, muchos de sus grandes problemas se relacionan con cambios rápidos en los niveles de aspiración, en la naturaleza de las cuestiones y en los medios disponibles de acción, razón por la cual se requiere otro método de toma de decisiones y no ya el simple salir del paso.

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Las tesis de Lindblom tienen un impacto de refuerzo ideológico en favor de la inercia y contra la innovación, imperantes en toda organización humana.

El modelo “racional-exhaustivo” tiene al menos la ventaja de estimular a los administradores a salir un poco de su rutina habitual, mientras que el modelo de Lindblom justifica una política de cero esfuerzo entre los administradores.

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Es necesario un tercer modelo El normativo óptimo para la toma de

decisiones:

1. Implica un esfuerzo por aumentar el contenido de racionalidad de las decisiones, a través de un más amplio esclarecimiento de los objetivos, una búsqueda más extensa de nuevas alternativas, intentos deliberados de elaboración de expectativas con límites explícitos y la formulación de criterios precisos de decisión.

2. Los procesos extrarracionales juegan también un papel importante en la toma de decisiones sobre cuestiones complejas: juicio intuitivo, impresiones holísticas que resultan de empaparse de una situación, la invención creativa de nuevas alternativas.

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3. Estas fases extrarracionales de la toma de decisiones pueden mejorarse de diversas maneras, con discusiones de caso, sesiones de motivación y lluvia de ideas.

4. En los hechos, la toma de decisiones de los gobierno modernos tiende a tomar los caminos de siempre, el cambio incremental, el salir del paso, la inercia y la rutina. Esto puede y debe mejorar.

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10. AMITAI ETZIONI

“LA EXPLORACIÓN COMBINADA, UN TERCER ENFOQUE EN LA TOMA DE DECISIONES”

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La toma de decisiones es el momento más deliberado e intencional de la conducta social, en virtud de que comporta el momento de la elección.

¿Hasta qué grado pueden los actores sociales decidir su curso de acción y en qué medida son obligados a seguir el curso fijado por fuerzas que escapan a su control?

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Tres concepciones de la toma de decisiones, con supuestos que otorgan distinto peso a la elección consciente de los decisores:

1. Los modelos racionalistas suelen otorgar a los responsables de la toma de decisiones un alto grado de control de la situación.

2. El enfoque incrementalista es el modelo opuesto, también denominado el arte de “salir del paso”, que parte del supuesto de que se tiene poco control del entorno.

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• Proponemos una tercera aproximación a la toma de decisiones sociales que, al combinar elementos de los dos enfoques anteriores no se basa en supuestos utópicos como el primer modelo ni es tan conservador como el segundo. Este enfoque es la “exploración combinada” (mixed scanning).

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Crítica al incrementalismo desarticulado:

Las decisiones tomadas por consenso entre los partidos, sin un centro regulador y sin instituciones guía, no deberían ser consideradas como el enfoque más adecuado para la toma de decisiones.

_ En primer lugar, las decisiones adoptadas de esta forma reflejarían, necesariamente, los intereses más poderosos.

_ En segundo lugar, el incrementalismo tendería a negar las innovaciones sociales básicas, toda vez que su visión es inmediata y busca sólo variaciones limitadas respecto de las políticas del pasado.

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En realidad, las decisiones fundamentales marcan frecuentemente el contexto de las muchas incrementales.

La exploración combinada mezcla un análisis detallado (“racionalista”) de algunos sectores que, a diferencia de un análisis exhaustivo de todo el conjunto, resultan interesantes o necesarios, junto con una revisión “selectiva” de los demás sectores.

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Tanto en la evaluación como en la toma de decisiones misma, el racionalismo detallado y exhaustivo resulta imposible, pero las revisiones selectivas son plausibles y pueden ser mucho más eficaces que el modelo del simple “salir del paso”.

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11. JOHN FORESTER,

“LA RACIONALIDAD LIMITADA Y LA POLÍTICA DE SALIR DEL PASO” (1984).

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Lo que es racional para los administradores depende de su situación de trabajo (presiones, rivalidades, competencia) Actuar con inteligencia y sensatez depende del contexto en el que uno se encuentre, tanto en la vida como en la administración pública.

Las dos grandes corrientes, la “racional exhaustiva” y la “incrementalista” pueden ser inadecuadas. Todo depende del contexto, de la situación.

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Al ordenar la complejidad de las situaciones de decisión, los responsables podrían estar más capacitados para adoptar la estrategia que se ajusta a la situación particular y evitar demandas de procesamiento de información imposibles o perseguir estrategias inútiles.

El requisito de lograr una perspectiva “sistémica”, es decir, integral y exhaustiva de un problema, es algo común.

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Herbert Simon y James March han propuesto otra forma de pensar y de actuar sobre los problemas. Sugieren no un enfoque abstracto, sino uno de carácter conductual:

Observar y ver cómo se comportan los responsables de la toma de decisiones; cuáles son las condiciones reales en que trabajan y qué es lo que realmente hacen

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Simon y March sostienen que los decisores reales se enfrentan a :

— Problemas ambiguos y mal planteados— Información incompleta acerca de las

alternativas— Información incompleta acerca de los

fundamentos y antecedentes del problema

— Información incompleta acerca de las consecuencias de las supuestas alternativas

— Información incompleta acerca del rango y contenido de los valores, preferencias e intereses y

— Tiempo, habilidades y recursos limitados.

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Un individuo, cuando se encuentra en una situación de elección, construye un modelo simplificado de la situación real (“definición de la situación”), utilizando la experiencia pasada (prejuicios y estereotipos inclusive), además de puntos de vista particularizados y selectivos de los estímulos presentes. Respuestas “rutinarias”.

Busca “la suficiente satisfacción” en lugar de “optimizar”. Selecciona la primera solución satisfactoria en lugar de buscar la óptima. A medida que las soluciones son más fáciles de encontrar, los estándares bajan.

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Las estrategias “satisfactoristas” y el “incrementalismo desarticulado” responden a las situaciones radicalmente restringidas que pueden enfrentar los responsables de tomar una decisión.

Sin embargo, estas estrategias pueden también restringir aún más radicalmente las opciones que pueden ser útiles en las situaciones reales de decisión.

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El análisis y la comprensión de una situación específica es esencial para actuar racional e inteligentemente en esa situación, aparte de atender las reglas planteadas por March, Simon y Lindblom.

Pero, ¿cómo puede evaluarse la situación de la toma de decisiones?

A partir de la situación ideal planteada por los racionalistas en abstracto se deriva un “continuum” hasta llegar a la situación política más distorsionada:

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1. La racionalidad exhaustiva: racionalidad irrestricta.

Cuando los problemas son accesibles, la información está disponible y el tiempo no es una variable importante, la estrategia más adecuada es la solución racional de los problemas (optimizar).

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2. La racionalidad limitada I: restricciones debidas a límites cognoscitivos (Simon).

Condiciones: un solo agente responsable de tomar decisiones que es falible, no siempre optimiza.

El panorama es menos aislado; está abierto al entorno.

El problema no está tan nítidamente definido; el campo de acción es algo ambiguo.

La información es ahora imperfecta, no es completa.

El tiempo ya no es indefinido; ahora es un recurso escaso.

Bajo estas condiciones, la estrategia de optimizar es tal vez práctica o deseable, pero se vuelve necesaria una decisión “satisfactorista”, como apuntó Simon.

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3. La racionalidad limitada II: Restricciones debidas a la diferenciación social:

Ahora el agente falible comparte el mundo con otros agentes responsables de tomar decisiones, con su personal e incluso con clientes; aún existe la cooperación. El escenario ha variado (distantes oficinas), así como las interpretaciones del problema.

Aparece la división del trabajo. La información es ahora no sólo imperfecta, sino variable en calidad, localizable en distintos lugares y no siempre de fácil acceso. El tiempo se convierte en un recurso socialmente variable.

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El tiempo se convierte en un recurso socialmente variable.

En esta situación, la satisfacción deja de ser operativa. Debe suplirse por las estrategias de búsqueda a través de las redes sociales de inteligencia (p. Ej. Buenas relaciones de trabajo, contactos en otras oficinas, en varios niveles de gobierno, etc.)

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4. La racionalidad limitada III: Restricciones debidas al conflicto pluralista (Lindblom)

l En la práctica, los responsables de tomar decisiones encuentran oposición, resistencia, intransigencia y suspicacia de otros actores, así como apoyo intermitente.

l El mundo real de la administración rara vez es cooperativo.

l Con frecuencia, otros actores tienen alianzas, lealtades e intereses propios.

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l Los intereses varían. Los planificadores y los administradores públicos se encontrarán rutinariamente cuestionados por las demandas variadas y conflictivas de los intereses en competencia, articulados por actores rivales.

l Asimismo, el escenario para la toma de decisiones en un mundo pluralista se vuelve más complejo. Además de la mera diferenciación social, las organizaciones y las instituciones conforman el ambiente donde se elaboran las decisiones prácticas.

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l Las definiciones del problema en un entorno pluralista son plurales y múltiples.

l Distintos grupos de interés perciben y valoran el problema de diversa manera.

l La información se convierte en un recurso político. Será disputada, negada, manipulada y distorsionada.

l El tiempo en los ambientes pluralistas es un recurso codiciado.

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l Bajo estas condiciones, las estrategias de búsqueda y de “redes de información”, de reunir a los expertos, de tips, consejos y asesorías no son las más adecuadas.

l Ante la competencia y el conflicto pluralista, los regateos y los ajustes son necesarios, tal y como lo demostró Lindblom (ajuste partidario mutuo).

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5. La racionalidad limitada IV: Las distorsiones estructurales como restricciones a la racionalidad (Habermas).

p El poder y la capacidad para actuar e invertir en la sociedad tienen una distribución bastante inequitativa y las inequidades proporcionan y moldean el contexto en el cual los planificadores, los administradores públicos y en general los responsables de tomar decisiones trabajan y actúan.

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p Los actores no son sólo átomos individuales con intereses azarosos y diversos, empujándose y compitiendo como moléculas en movimiento.

p Al contrario. Estos actores sociales tienen con frecuencia una posición antagónica en las estructuras económico-políticas. Lindblom ha reconocido que los supuestos pluralistas de igualdad de voz efectiva parecen significativamente poco realistas.

p El escenario se caracteriza entonces no por una pluralidad casual sino por una pluralidad profundamente estructurada, donde la estructura y el poder difícilmente se encuentran separados. En tales escenarios, las definiciones sobre los problemas reflejan sus orígenes sociales.

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p En estas condiciones, las estrategias incrementales difícilmente responden a la realidad presente. Pueden evitar disgustos, pero la justicia social será el precio de tal conveniencia, ya que son profundamente conservadoras.

p Las estrategias que son apropiadas bajo condiciones de severas distorsiones estructurales y de desigualdad son las estrategias que marchan en sentido contrario a la perpetuación sistemática de la dominación racial, sexual y económica.

p ¿Cuáles son estas estrategias?

1. Se puede adoptar la tradicional táctica liberal rooseveltiana de redistribución: en este caso se canalizan esfuerzos hacia formas de remediar o compensar las desigualdades (Ej. Esfuerzo de desarrollo comunitario).

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• Se puede adoptar un enfoque que busque formular y llevar a cabo “reformas no reformistas”: el esfuerzo se dirige a dar poder a poblaciones que podrían más adelante actuar para modificar las estructuras de poder en la sociedad.

• Se podrían emprender más directamente los esfuerzos no reformistas; en este sentido el trabajo podrá estar dirigido específicamente hacia los movimientos laborales y sociales que buscan inducir cambios estructurales en la organización económica actual.

p Las estrategias incrementales y de negociación que parecían ser apropiadas bajo aquellos supuestos igualitarios dejan de ser los más adecuados; en su lugar, las estrategias que se anticipan y contrarrestan las desigualdades estructurales de poder son las que deben ser diseñadas y puestas en práctica.

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12. ARNOLD J. MELTSNER,

“LA FACTIBILIDAD POLÍTICA Y EL ANÁLISIS DE POLÍTICAS” (1972).

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b El estudio de la factibilidad política es una de las vías para unir lo deseable con lo posible.

b Uno de los motivos por los que los analistas no han prestado atención en sus estudios de factibilidad política es la ausencia de una metodología adecuada.

b La factibilidad política está internamente relacionada con el apoyo, las metas y los valores.

b La factibilidad política se determina mediante una investigación sistemática:

1. Especificar cuál es el entorno político significativo del problema

2. Recabar y organizar la información pertinente y,3. Formular juicios políticos y elaborar

estimaciones sobre la factibilidad política.

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b El analista necesita contar con mecanismos para vincular sus alternativas con el entorno político relevante. El vínculo se establece definiendo en primer lugar el espacio de la política y, después, el área de acción de la política.

b El espacio se caracteriza por un conjunto estable de actores cuyas preferencias específicas por una determinada política son ambiguas. Debido a su interés constante ciertos actores y públicos dominan el espacio de determinadas políticas, por ejemplo: La asociación médica norteamericana, el departamento de Salud, Educación y Asistencia Social, el Congreso, tienen un peso considerable en el espacio de las políticas de salud.

b El área de acción de la política es esa parte del entorno que está directamente ligada con el análisis de una política particular, el área delimita la porción de la realidad que constituye el objeto del análisis. Ejemplo: el seguro de salud, la investigación, la construcción de hospitales, etc.

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b La sustancia de una política facilita la definición de su área.

b Otras maneras comunes de definir las áreas consisten por un lado en especificar el grupo objetivo (seguro de salud para ancianos) y, por el otro, en especificar los insumos (construcción de hospitales).

b Además de la sustancia existen otras dimensiones de la política como: Tiempo y visibilidad, que ayudan a definir los límites y el tipo de actividad que podría tener lugar.

Ejemplo:Tiempo: las políticas que implican grandes

inversiones de capital suelen cubrir periodos más largos que otras. Las reformas fiscales profundas ocurren rara vez, en cambio decisiones sobre los ingresos se toman cada año.

Visibilidad: los esfuerzos encaminados a reformar la asistencia pública son muy visibles. En contraste, el programa espacial, que era muy visible, perdió apoyo político y atención por parte del público.

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- Una manera de organizar la información política sobre las diversas políticas alternativas consiste en describir escenarios políticos.

b El diseño de un escenario político tiene más de arte que de ciencia; es un acto de especulación y conjetura. Haciendo uso de la extrapolación, de la analogía, de las relaciones causales conocidas, de los hechos y las tendencias, el escenario esboza la factibilidad política de una política determinada.

- Un conjunto de categorías un tanto tradicionales sobre las que se debe recabar información para el área de acción de la política que se analiza son: 1. Actores, 2. Motivaciones, 3. Creencias, 4. Recursos, 5. Sitios, 6. Intercambios.

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1. Actores: un actor puede ser un individuo, una función, un grupo, un comité, un equipo burocrático, una coalición o, incluso, un estado.

Se distinguen por las posturas que adoptan frente a las políticas (amigos, enemigos y neutrales). Por su actividad (los que muestran más interés que otros). La dinámica política obliga a los actores a inclinarse hacia uno y otro lado.

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2. Las motivaciones: Cada actor tiene un conjunto de motivos, necesidades, deseos, impulsos, metas y objetivos, los cuales influyen en la determinación de su preferencia por alguna política o en su respuesta a las preferencias de otros actores.

Las motivaciones son elementos de tipo idiosincrático, extremadamente singulares, y que no sólo dependen del individuo sino también del tiempo y el lugar.

La motivación de un actor determina el precio que otro actor habrá de pagar para conseguir su apoyo. Los actores suelen rehusarse a adoptar una posición explícita y abierta.

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3. Las creencias: Cada actor percibirá las políticas a través de su muy particular marco de referencia.

Puede configurarse a partir de toda una ideología política, o bien, puede estar formado simplemente por un conjunto de creencias inconexas.

Las creencias constituyen juicios acerca de la realidad.

4. Los recursos: Todo actor que se destaque en el área de acción de una política posee algo que otro actor desea, valora o estima. Ese algo se llama recurso.

Los recursos satisfacen las motivaciones, que van desde el hambre hasta la autorrealización, y son diversos: el dinero, el empleo, la ley, el status, etc.

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Ejemplos de recursos genéricos y específicos son:

material empleo con alta remuneración

simbólico pertenencia a un comité del congreso de alto rango

físico capacidad de convocar masas

posición oficina de la presidencia

información experiencia en cabildeo

habilidad sentido de la oportunidad

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5. Los sitios: Es algo más que el escenario de una obra de teatro, puesto que constituye un punto donde se toman las decisiones trascendentales:

o Un comité del congresoo Una reunión con el director de una

institucióno Una convención nacional de ciudadanos

Para cada sitio el analista elabora un mapa político, por ejemplo: Al analizar la factibilidad política del impuesto estatal sobre propiedad, se describió que el comité senatorial para la construcción era un sitio decisivo.

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- Después de organizar su información bajo la forma de un conjunto de mapas políticos, el analista procede a hacer la predicción o el cálculo de los posibles resultados.

- El analista debe ser capaz de diseñar una propuesta política alternativa capaz de concretar el apoyo político necesario.

6. Intercambios: Los actores cambian recursos específicos para obtener resultados determinados, como el apoyo político. También existen casos de cooperación política que nada tienen que ver con intercambio de recursos.

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- Especificidad: El análisis político exige una gran cantidad de información específica. El analista de políticas debe saber cuál es el grupo en cuestión, dónde opera, cómo y por qué lo hace; debe ser capaz de evaluar y juzgar cuáles serán los grupos específicos de este tipo que actuarán en el área de acción de la política que se analiza.

- El error político: la predicción política y el error van siempre de la mano. El analista debe estar consciente en todo momento de que su actividad tiene un precio: intentar reducir las probabilidades de error mediante la extensión de la investigación puede no valer la pena si ello contribuye a incrementar los costos.

- Alternativas de integración analítica: cuando hemos aceptado la idea de que los estudios de factibilidad política proporcionan un insumo útil al análisis de políticas, el siguiente paso consiste en integrar esos estudios al análisis mismo. El problema de la integración consiste en evitar una delimitación prematura del campo de análisis y, a la vez, en asegurar que el analista introduzca el juicio político en el momento más oportuno, que depende en gran medida de las circunstancias.

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Una posibilidad es concebir el análisis como un proceso que se desarrolla en dos etapas:

1. La generación de una respuesta basada en el razonamiento cuantitativo y económico, y

2. La modificación posterior de dicha respuesta a partir de consideraciones de orden político.

Otro procedimiento, más complejo pero quizá más eficaz, consiste en introducir la dimensión política en cada una de las etapas del análisis de una política, así el analista tomaría en consideración:

* La factibilidad política en la selección del problema de una política

* en la definición de ese problema* en la identificación de alternativas* en la elaboración de las propuestas alternativas

más convenientes.

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- El vínculo analítico entre la política y el análisis plantea una cuestión adicional: a saber, quién debe proporcionar la experiencia política.

- La experiencia de los bloques de pensamiento resulta instructiva. La política y el análisis también pueden integrarse mediante entrenamiento adecuado del analista individual.

- Existen programas de adiestramiento para analistas de políticas. Se pueden diseñar programas de aprendizaje que incluyan diversas perspectivas, con el fin de que el analista llegue a ser capaz de utilizar los métodos cualitativos tanto como los cuantitativos.

- El analista también enfrenta obstáculos técnicos. Para abordar su problema debe ser capaz de especificar el área de acción de su política y después recabar información política detallada y organizar un mapa político. Deberá tener el valor de formular juicios políticos.