Clase2-19092015-DE-Que-es-la-Direccion-Estrategica.pdf

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Direccin Estratgica y TomadecisionQu es la Direccin Estratgi

Colima, Col. Septiembre 2015.


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Recordando.

En la clase anterior revisamos:

Temario

Evaluacin

Actividades acadmicas

Comunicacin

Normas para la clase Introduccin, 3 preguntas generadoras: Qu es la Estrategia?, Por qu DE en lugar

de PE? Qu es la DE?


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Definicin.

El concepto Direccin Estratgica lo definimos como el conjunto de anlisis,decisiones y acciones que una organizacin lleva a cabo para crear ymantener ventajas competitivas.


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Actividad 01.

Investigar y ampliar la informacin sobre el concepto de la DireccinEstratgica.

Nota: No se va a enviar la tarea.


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Qu es la Direccin Estratgica?

Comentarios sobre la investigacin realizada.


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Direccin Estratgica.

Una de las cosas que hacen que el estudio de la direccin estratgica sea taninteresante es que empresas atrapadas en la lucha diaria pueden convertirseen estrellas, y empresas de altos vuelos pueden caer en picado.

Por qu unas empresas sobresalen ms que otras?


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Liderazgo.

Los lderes de hoy en da se enfrentan a un elevado nmero de retoscomplejos en el mercado global actual. Considerando cunto crdito (odescrdito) merecen, tenemos inmediatamente en mente dos perspectivas deliderazgo:

La romntica

La de control externo


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El punto de vista romntico del liderazgo. En esta perspectiva, la asuncinimplcita es que el lder es la fuerza clave que determina el xito o el fracasode una organizacin.

Esta perspectiva domina la prensa general en revistas de negocios comoFortune, Business Week y Forbes, en donde el mximo dirigente es elogiado

por el xito de la empresa o reprobado por el fracaso de la organizacin.

Sin embargo, esto solo nos brinda parte del concepto.


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La perspectiva del liderazgo denominada control externo. En ella, ms querealizar la asuncin implcita de que el lder es el factor ms importante paradeterminar el resultado organizacional, la base se encuentra en los factoresexternos que pueden afectar positivamente o negativamente al xito de laempresa.

La conclusin obvia es que ni la perspectiva romntica ni la del controlexterno son completamente correctas: debemos reconocer ambas en elestudio de direccin estratgica.


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Nuestra premisa es que los lderes pueden marcar la diferencia, pero:

deben estar constantemente al corriente de las oportunidades y amenazas a lasque se enfrentan en el entorno,

as como poseer una minuciosa comprensin de los recursos y capacidades de suempresa.

Los lderes no pueden realizar todo ellos solos.


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Retos del liderazgo.

Dados los muchos retos y oportunidades existentes en el mercado global, losactuales directivos deben hacer algo ms que establecer estrategias a largoplazo y esperar a que ocurra lo mejor.

Los directivos tienen que ir ms all de lo que algunos han denominadodireccin incremental, donde se percibe su trabajo como la ejecucin depequeos cambios menores para mejorar la eficiencia de las operaciones de

sus empresas.

La direccin incremental est bien si su empresa est compitiendo en unaindustria muy estable, simple y nada cambiante. Pero ya no quedan muchasde estas industrias.


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Caso de estudio.

El caso que analizaremos es un conocido y dramtico ejemplo sobre laperspectiva del control externo en el mundo de los negocios: el secuestroareo terrorista y su impacto contra las Torres Gemelas del World TradeCenter en la ciudad de Nueva York y al Pentgono en Washington, D.C. el 11de septiembre de 2001.

Tanto la prdida de vidas como las heridas a gente inocente fueron inmensasy los daos materiales fueron enormes.

El efecto en muchas industrias fue devastador. El caso se centra en variasindustrias que fueron particularmente golpeadas.


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Terrorismo y negocios en EUA.

La maana del 11 de septiembre de 2001, dos aviones secuestrados porterroristas se precipitaron contras las Torres Gemelas del Worl Trade Centeren la ciudad de Nueva York, desplomndolas y matando a miles de personas.Un tercer avin se precipit directamente contra el Pentgono enWashington, D.C., donde miles de personas ms perdieron sus vidas. Uncuarto avin se estrell en un campo de Pennsylvania en un fallido intento deestrellarse contra otro probable objetivo en Washington, D.C.

La cada econmica fue tremenda. Estados Unidos ya mostraba debilidad ensu economa antes del ataque, pero las cosas fueron a peor literalmente de lanoche a la maana. Se haba previsto que el consumo nacional descenderaalrededor de un 0.3% para el tercer trimestre de 2001, pero las proyeccionescambiaron de repente a una bajada de un 1%.


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El sector de servicios financieros, el cual genera empleo en la ciudad deNueva York para 552,000 trabajadores fue particularmente golpeado. Elsector generalmente contribuye con unos 207,000 millones de dlares de los444,000 millones de dlares en productos y servicios finales que anualmentegenera la ciudad. Pero, con las numerosas oficinas de servicios financierosubicadas en el World Trade Center, ser difcil que ese sector se recupererpidamente.

La demanda de la industria area se desvitaliz porque los pasajeroscancelaron sus reservaciones, con miedo que pudiera sobrevenir otrosecuestro. Enseguida despus del ataque, Boeing anunci que suspendera deempleo a 30,000 trabajadores, casi un tercio de su fuerza de trabajo en sudivisin de aviones comerciales. Las lneas areas rpidamente hicieron lomismo anunciando el despido de aproximadamente 100,000 trabajadores.


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Antes del desastre, la industria ya haba perdido 2,500 millones de dlares yestaba en camino de perder 3,500 millones de dlares. ste ya hubiese sido elpeor rendimiento anual desde 1992. Sin embargo, despus de la tragedia del11 de septiembre, las prdidas de 2001 fueron estimadas an ms cuantiosas:entre 10,000 millones de dlares y 11,000 millones de dlares.

El turismo se ver particularmente afectado. El turismo en la ciudad de Nueva

York, por ejemplo, haba estado creciendo todo el ao hasta el ataque, con282,000 empleos, ingresos anuales de 17,000 millones de dlares y 3,500nuevas habitaciones aadidas desde el 1 de enero hasta el ataque. Pero, conel rpido declive en las perspectivas econmicas del pas, adems de lareconstruccin del centro de la ciudad, la demanda de los servicios tursticosparece drsticamente reducida.


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Los sitios de viajes en Internet, una de las pocas reas rentables en el e-commercehasta ahora, no son inmunes. El sitio de viajes Orbitz, por ejemplo, ha recortadosu marketing a la mitad, Lowesfare.com ha despedido a 460 trabajadores yBizTravel.com ha dejado por completo el negocio.

Fuentes B. Powell Battered but Unbroken Fortune, 1 de Octubre 2001, pp 69-80; J. L. Lunsford and A PasztorBoeing Co s Course in Terror s Wake Seen as aWiderU.S. Test Wall StreetJournal, 20 de septiembre de 2001, p. A1; M. Merzerand S. Chatterjee Bush UrgesAmericans to Trust Airlines, Lexington (KY) HeraldLeader, 28 de septiembre de 2001, pp. 38-40; M. Mandel , L. Cohn, C. Tierney, S.Anderson-Forest, C. Elton, and A. Barret Worldwide, Hope for Recovery Dims,Business Week, 24 de septiembre de 2001, pp. 42-45; L. Braham, M. Conlin, T.Lowry, S. Scherreik, and A. Tergesen On the Disabled List: Nueva York BusinessWeek, 24 de septiembre de 2001, p. 48; and S. TullyFrom Bad to Worse,Fortune, 15 de octubre de 2001, pp. 118-128.


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Anlisis del caso de estudio.

Cuntas industrias se afectaron?

De qu manera se afectaron las industrias?

Cules fueron las decisiones que tomaron los directivos de las empresas?

Los directivos de la empresas estaban preparados para responder a estalamentable situacin?


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Actividad 02

Investigar y analizar la situacin de las empresas de la Cd. De Mxico, despusdel sismo del 19 de septiembre de 1985.

Tomar como referencia las preguntas del anlisis del caso visto en la clase.

Nota. No se va a enviar la tarea. Vamos a comentar los anlisis en la prximaclase.

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