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Durante mucho tiempo, hablar de liderazgo y de lí-deres era lo mismo. Se ve reflejado en la gran canti-dad de publicaciones que se han centrado en la ob-

servación de personas famosas reconocidas como líderes. en el plano político-social tal vez le vienen a la mente nombres como nel-son mandela, michael Gorbachov, martin Luther King o mahatma Gandhi. Y para mu-chos Barack obama, antes de jurar el cargo como nuevo presidente de ee uu, ya forma-ba parte de este grupo electo. en el mundo empresarial quizá usted piensa en personas como Jack Welch, expresidente de General electric o Steve Jobs de apple. observar a estas y otras personas conocidas nos resulta atractivo en gran medida por el afán del ser humano de identificarse con gente famosa e influyente. no obstante, compararse con destacados líderes del mundo empresarial y político-social podría confundirnos. podría-mos llegar a pensar que el liderazgo es algo elitista, fuera del alcance de la mayoría de nosotros. Y también nos induciría a concluir que para que las cosas funcionaran mejor, bastaría con tener un líder fuerte que nos guiase. en la sociedad actual en que vivimos, ambos paradigmas han quedado obsoletos. Las empresas que triunfen en el futuro se-rán aquellas que den prioridad al desarrollo de cualidades de liderazgo a todos los nive-les de su plantilla.

existe liderazgo cuando hay seguidores. en los tiempos que corren no hay que con-fundir seguidores con subordinados. para alinear personas con un propósito compar-tido cada vez es menos importante la posi-ción (jerárquica) que uno ocupa. en el contexto actual el éxito directivo depende más de los colaboradores que al revés. La competencia se ha globalizado, hay cada vez más empresas y personas que pueden

Claves del liderazgo eficaz: cómo fortalecer el compromiso y desarrollar el talento de las personasLos estudios realizados en la Universidad Estatal de Ohio

y la Escuela de Michigan al finalizar la Segunda Guerra

Mundial fueron de las primeras investigaciones formales

sobre el liderazgo. Desde entonces han pasado muchos

años que se estudia e investiga el tema, y se han creado

infinidad de modelos, teorías y opiniones acerca del

mismo. Tal vez usted se sienta abrumado ante la incesante

avalancha de libros, conferencias y estudios de liderazgo,

y no sepa por dónde empezar

Texto: Jeroen van Zoggel

Ilustración: Fran Collado

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hacer lo mismo que nosotros. Sobre-vivir en un entorno marcado por profundas transformaciones depen-de de tres factores: rapidez, adapta-bilidad e innovación. por esta razón las viejas estructuras piramidales han desaparecido. en su lugar vemos gen-te trabajando por proyectos, en equi-pos multidisciplinares o en entornos virtuales. menos niveles jerárquicos implica más responsabilidad para to-dos. Los líderes que triunfen en el futuro sabrán rodearse de personas que no se escondan, y las prepararán concienzudamente para tomar la ini-ciativa y asumir la responsabilidad por los efectos de sus propias decisio-nes. impregnar la cultura organiza-cional de un mayor sentido de res-ponsabilidad requiere una verdadera descentralización en la toma de deci-siones. el paradigma del líder fuerte ha muerto, estamos en la era de la in-terdependencia y la colaboración de masas. más que nunca la capacidad y la voluntad de tomar decisiones im-portantes han de ser compartidas. por consiguiente, la clave está en lo-grar unas condiciones de trabajo que estimulen la colaboración, la flexibi-lidad, la apertura mental y el apren-dizaje.

La esencia del liderazgo es la capa-cidad de ganarse la confi anza de otras personas sin recurrir al uso del poder coercitivo. implica el desarrollo de

sutiles procesos de infl uencia, con el fi n de solicitar y obtener la coopera-ción voluntaria de otras personas. el elemento catalizador de este proceso de infl uencia es la confi anza. cuando tenemos confi anza, estamos dispues-tos a comprometernos. Y que una persona se comprometa, es decir, que se ponga voluntariamente al servicio de las ideas de otra persona, depen-de básicamente de tres preguntas que cada uno se hace a sí mismo relacio-nadas con la confi anza. Si queremos obtener el compromiso de los demás con nosotros y con nuestras ideas, cada una de las siguientes preguntas tiene que contestarse de forma afi r-mativa:

1. ¿el líder es digno de confi anza?2. ¿confío en mis propias capacida-des para enfrentarme con éxito a las expectativas que esta persona deposi-ta en mi?3. ¿cuántas posibilidades reales voy a tener para demostrar lo que sé y contribuir activamente a un proyecto atractivo?

estas tres preguntas refl ejan tres expectativas que tenemos que satisfa-cer si queremos lograr el compromi-so de otras personas para colaborar con nosotros con la máxima lealtad. analicemos cada expectativa con más detalle.

1ª expectativa: ¿Es el líder digno de confi anza?

cualquier intento de desarrollar pro-cesos de liderazgo se basa en el gra-do de confi abilidad del líder desde la perspectiva de los seguidores. Sencilla-mente, sin confi anza no hay liderazgo. nuestra capacidad de inspirar confi an-za depende de muchos factores, pero hay cuatro cualidades que destacan especialmente: conciencia (de uno mismo), Bondad, convicción y com-petencia.

Conciencia de uno mismopara empezar, las personas que re-conocemos como líderes tienen una buena imagen de sí mismos. Saben cuáles son sus puntos fuertes y débi-les y son capaces de utilizar las propias vivencias para fortalecer su equilibrio mental y emocional. hacen en todo momento una valoración ajustada de sus posibilidades y sus limitaciones. Son también auténticas, no intentan fi ngir ser otra persona de la que son. también tienen la capacidad de reco-nocer sus propios errores y reírse de vez en cuando de sí mismos con su-tiles toques de humor. Son personas accesibles, muy receptivas al feedback. mostrarse accesible y receptivo no es tarea fácil, y aún menos si usted perte-nece a la generación de directivos que ha crecido con otros valores como el control tradicional o el respeto hacia la autoridad. La puesta en práctica de algunas de las siguientes recomenda-ciones puede ayudar a que le vean más accesible: cuando usted conversa con otras personas, intente acostumbrar-se a hacer preguntas abiertas y frene su ímpetu por responder. adopte una postura de humildad y autocrítica. ad-mita sus errores y atrévase a aplicar de vez en cuando el humor sarcástico ha-cia sí mismo. Los demás le verán más humano. intente también observar a los demás cuando interactúan con us-ted. pida feedback sobre los efectos de

LAS TRES EXPECTATIVAS QUE SE TIENENQUE SATISFACER PARA FORTALECER EL COMPROMISO DE LAS PERSONAS

Confi anza

Responsabilidad

Compromiso

+Auto-Confi anza

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su comportamiento y sus decisiones. Y si no está seguro de entenderlo, solici-te más detalles. Después, agradezca a la otra persona su sinceridad e intente satisfacer la expectativa generada po-niéndolo en práctica. es recomenda-ble pasear por la empresa. Salga de su despacho, entable conversaciones de pasillo y deje hablar a los demás en estas charlas informales. Y sobre todo, recuerde que nadie es infalible. manténgase tolerante hacia errores de su gente, incluso cuando cuesten dinero.

Bondadel segundo factor hace referencia a nuestras intenciones. no queremos comprometernos con personas cuan-do desconfiamos de su buena volun-tad. necesitamos sentir que se nos ofrece algo con un beneficio común y que no sirva sólo a los intereses de unos pocos elegidos. Simplemente, hablar de liderazgo es hablar de ser-vir con generosidad. en los actuales tiempos de crisis, los directivos que cobran un bonus cuantioso y a la vez despiden a miles de personas de su or-ganización, sólo provocan una brecha de confianza. en definitiva, solo nos vamos a comprometer con personas si percibimos que ellas se compro-meten con nosotros. todos estamos expuestos a muchas tentaciones para sacrificar nuestros estándares éticos. además, las normas y valores de unos pueden ser opuestos a los de otros. por esta razón, a la hora de tomar de-cisiones tenemos que tener presente el impacto que pueden tener en los valores y percepciones de los distintos grupos de interés que se relacionan con nosotros. antes de tomar una de-cisión importante, hágase tres pregun-tas: ¿cuáles son las personas que se verán afectadas por la decisión, direc-ta o indirectamente? Si estuviera en el lugar del otro, ¿qué pensaría yo de esta decisión? Y si la decisión saliera públicamente a la luz, ¿en qué medida tendría la conciencia tranquila?

Convicciónno bastan las buenas intenciones; se tiene que ofrecer un proyecto, comu-nicar con optimismo y claridad y a todos los niveles una visión de futuro que inspire e ilusione a todos. Lo que mantiene unido a un conjunto de per-sonas es identificarse con un proyecto que genere entusiasmo y pasión. La mejor visión perdería valor si no se

comparte con franqueza y positivismo a todos los niveles. napoleón lo resu-mió perfectamente: “Los líderes son proveedores de esperanza”. La mayo-ría de personas a quienes atribuimos cualidades de liderazgo, son buenos comunicadores. hablar con claridad y entusiasmo implica que uno ha de saber a dónde va. Los líderes eficaces centran todo su empeño en definir y hacer realidad un proyecto empresa-

rial atractivo, y son los primeros en comprometerse con él, demostrando valentía en la toma de decisiones y tenacidad para lograr sus ideales. Son personas seguras de sí mismas, con una confianza inquebrantable en sus propias ideas. La convicción conduce a la congruencia; si creemos de verdad en lo que vendemos verbalmente, en-tonces es más probable que nuestras

palabras y nuestros actos transmitan el mismo mensaje. ejercer este papel requiere habilidades conceptuales, de imaginación y de comunicación, ade-más de la valentía de desafiar el status quo. evite llevar la convicción a su ex-tremo, porque podría convertirse en arrogancia. es cuando nos volvemos insensibles a las señales que otros nos intentan transmitir. acostúmbrese a pedir la opinión sobre sus planes y ac-ciones, y no sólo a sus amigos o perso-nas de su círculo más íntimo. cuestio-ne sus creencias y paradigmas, y deje que le asesoren.

CompetenciaLa conciencia de uno mismo, la bon-dad y la convicción son importantes pero falta un cuarto elemento: la com-petencia. confiamos más en personas equilibradas y auténticas, con buenas intenciones, con una visión clara y con-vencidos de los ideales que quieren hacer realidad. ahora bien, la propia trayectoria profesional y personal de los líderes también juega un papel im-portante. el famoso eslogan “Yes we can” en la campaña electoral de Barack obama no hubiera tenido el mismo im-pacto si hubiera sido blanco y crecido

“Si creemos de verdad en lo que vendemos verbalmente, entonces es más probable que nuestras palabras y nuestros actos transmitan el mismo mensaje”

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cómodamente en una familia estable de clase alta. confi amos más en las re-comendaciones de alguien con un des-tacado historial profesional. por tanto, no se trata de su formación, sino de sus logros y el crecimiento personal y pro-fesional que ha sabido realizar. por esta razón, hemos de seguir aprendiendo y creciendo si queremos aspirar a que nos consideren como una persona con cualidades de liderazgo. Las constantes transformaciones de nuestra sociedad hacen que lo que hemos aprendido en el pasado tal vez ya no sirva para abordar los problemas del presente y el futuro.

por último, cabe recordar que se ne-cesitan los cuatro elementos para de-sarrollar un liderazgo equilibrado. un bajo nivel en sólo uno de estos factores puede tener consecuencias catastrófi -cas. Las quiebras de enron, Worldcom o los más recientes escándalos fi nancieros demuestran a qué puede llevar un exce-so de convicción y una sobre-estimación de las propias capacidades en combina-ción con bajos niveles de autoconcien-cia e intenciones egocéntricas.

2ª expectativa: ¿Confío en mis propias capacidades?

Los líderes exitosos saben que cada vez es menos probable que tengan las respuestas adecuadas para todos los problemas a resolver. tienen claro que su propia continuidad depende fundamentalmente de la capacidad para desarrollar y aprovechar todo el potencial de los demás para enfren-tarse con éxito a los múltiples retos que su empresa, área o unidad tenga que superar. podríamos resumirlo así: uno es mejor líder en función de su capacidad de distribuir este liderazgo sobre un mayor número de personas a su alrededor.

ahora bien, pocas personas que-rrán compartir esta responsabilidad con usted si no confían en sus pro-pias capacidades y talentos. nos com-prometemos más fácilmente con al-guien si sentimos que no le vamos a

defraudar. Si tiene responsabilidad formal sobre otras personas, detén-gase unos instantes y piense en los miembros de su equipo. ¿en qué medida le gusta rodearse de los me-jores? ¿cuáles son las cualidades más destacables de cada uno? ¿hasta qué punto usted logra apelar a estas cua-lidades dentro del proyecto? ¿Qué es lo que usted verdaderamente valora de cada uno de ellos? ¿Y cómo se lo hace saber? ¿Qué ha hecho durante los últimos seis meses para poten-ciar las cualidades y talentos de su gente?

Si usted quiere realizar sus sueños, debe tener la osadía de rodearse del mejor talento que pueda encontrar, e invertir activamente en su desarrollo permanente. no se trata tanto de for-

mar a los demás (cada vez es más habi-tual liderar a profesionales altamente cualifi cados, auténticos expertos en su campo), sino de orientar y acom-pañarles en el desempeño a través del feedback y el coaching. Si usted admite que no puede abarcarlo todo, y que no tiene todas las respuestas, entonces necesita lograr que su gente refl exione sobre lo que hace. por esta razón, en sus conversaciones, acos-túmbrese a escuchar, a hacer buenas preguntas, que anime a la otra perso-na a cuestionar sus paradigmas y mo-delos mentales.

“Uno es mejor líder en función de su capacidad de distribuir este liderazgo sobre un mayor número de personas a su alrededor”

Confi anza

Competencia

Convicción

Bondad

Conciencia de uno mismo

LAS CUATRO CUALIDADES

QUE PROMUEVEN LA CONFIANZA

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estudios relacionados con los efec-tos de la incorporación de los jóvenes nacidos a partir de 1980 en el mer-cado laboral (la llamada generación “Y”) demuestran que éstos no esperan garantías de empleo, pero sí una eva-luación honesta y constante de su pro-greso. Los líderes efi caces acompañan y reconfortan a las personas en sus esfuerzos para alcanzar buenos resul-tados. invierten energía en reforzar la autoestima a través del feedback. cui-dado: no se trata sólo del feedback de mejora. Los que se dedican a la for-mación y al coaching de los directi-vos comprueban una y otra vez que muchos no poseen el hábito del fee-dback positivo. Basta con observar lo que ocurre en un curso cuando se propone a un grupo de directivos un ejercicio práctico y sencillo de dar feedback positivo. algunos empiezan a moverse con cierto nerviosismo en su silla, y otros incluso empiezan a sentirse muy incómodos. todo esto refl eja la falta de práctica de un hábi-to importante para generar un clima de trabajo positivo.

3ª expectativa: ¿Qué posibilidades tendré para demostrar mi talento?

Los líderes necesitan inspirar con-fi anza y reforzar la autoestima de las personas. pero no es sufi ciente para promover el compromiso; las perso-nas también necesitan sentirse útiles y valoradas. en la introducción se comentó que competir en la era de la globalización exige que la prepa-ración y la ejecución de las decisio-nes se compartan entre un creciente número de personas. no sólo es una necesidad desde el punto de vista em-presarial; los retos a que se enfrenta el mundo son cada vez más comple-jos: desnutrición, guerras, terrorismo, cambio climático, escasez de recursos energéticos tradicionales, etc. Las re-

petitivas manifestaciones en víspera de las diferentes cumbres de los líde-res políticos dan fe de un nuevo valor que la sociedad reclama a gritos: que se cuente con la gente.

Los directivos y los profesionales de recursos humanos tienen la ta-rea de hacer la cultura de su orga-nización más fl exible, colaborativa y igualitaria, acorde con la aparición de nuevos valores sociales. a todas las personas se les debe ofrecer posibili-dades concretas para que aporten sus ideas, conocimientos y experiencias. el principio de la responsabilidad sig-nifi ca crear las condiciones para que los colaboradores se sientan copro-pietarios del proyecto empresarial: darles amplias posibilidades para to-mar la iniciativa, resolver problemas, utilizar su potencial para enfrentarse a retos y difi cultades, y participar ac-tivamente en las decisiones importan-tes. en resumen, antes de “entregar su alma” a un proyecto, la persona se pregunta si verdaderamente se cuen-ta con ella.

Ser competitivo pasa por desarro-llar procesos de toma de decisiones participativas, invertir en procesos de delegación, estimular el trabajo en equipo, eliminar la burocracia y pro-mover la innovación. Ya comentamos que una característica básica de los lí-deres de futuro es su accesibilidad, lo que les permite nutrirse de las ideas y el talento de otros. en la mayoría de los negocios, los valores de la creativi-dad y la cooperación son imprescin-dibles para alcanzar el éxito. usted tiene que seguir buscando fórmulas para compartir responsabilidades y

fomentar la autonomía a todos los niveles, con el fi n de reforzar el com-promiso y aprovechar el talento de su gente en benefi cio del proyecto co-mún, y poder retener a los mejores.

en conclusión, el liderazgo no es algo selecto, reservado para unos pocos elegidos con un don especial. con esfuerzo y dedicación todos po-demos convertirnos en mejores líde-res. mejorar la calidad de nuestro li-derazgo depende de nuestra voluntad de entrenarnos en aquellas prácticas que nos ayudan a inspirar confi anza, fortalecer la auto-estima de nuestros seguidores y crear espacios para que todos puedan aportar lo mejor de sí mismos.

“Una característica básica de los líderes de futuro es su accesibilidad, lo que les permite nutrirse de las ideas y el talento de otros”

Es Licenciado en Ciencias Empresariales por la Univer-sidad Católica de Brabant (Holanda). Profesor part-ti-me del departamento de Di-rección de Personas y direc-tor del Programa Liderazgo para la Dirección de EADA. Puede contactar con él en el e-mail: j.zoggel@eada.edu.Adquiera derechos de re-producción de este artículo en Training & Development Digest, Joaquín María López, 23, 28015 Madrid, teléfono 91 444 49 29. Co-pia individual a 3 € c/u. Para pedidos de 50 o más ejemplares solicite precio.

Jeroen van Zoggel

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