LAS CLAVES DE LA MOTIVACION EN EL TRABAJO

Son muchos los directivos que están de acuerdo con la afirmación de que el recursomás importante en una empresa son las personas que la integran. Sin embargo, también sonmuchos los que reconocen que, en su empresa, este recurso no está suficientementeaprovechado. A pesar de los esfuerzos para incentivar el trabajo y crear un clima favorable,sigue existiendo la impresión generalizada de que algo falla, y de que no es una tarea sencillala de motivar a la gente. Efectivamente, no es una tarea sencilla. De hecho, es prácticamenteimposible con los criterios y modelos sobre motivación que se utilizan en muchas empresas.

Parte del problema es que la literatura universitaria y de muchos seminarios deeducación empresarial se basan en conocimientos psicológicos de hace cincuenta años (comola teoría de Maslow), que se repiten una vez y otra a pesar de estar demostrada su limitaciónpráctica. En esta nota técnica intentaremos explicar con cierta profundidad los aspectos másimportantes que motivan a las personas en su actividad, recogiendo los trabajos académicossobre este tema que se han desarrollado en los últimos años. Esperamos que estas ideas denlugar a sistemas de incentivos y políticas de motivación más ricos e innovadores que los queacostumbramos a ver actualmente en las empresas.

En concreto, muchas veces los sistemas de incentivos adoptados por losdepartamentos de recursos humanos asumen que a los trabajadores sólo les interesa el dineroo lo que se conoce técnicamente como recompensas extrínsecas. Dado que son muchos máslos factores que pueden motivar a un empleado, mediante el uso exclusivo de recompensasextrínsecas se apela sólo a una parte de su motivación. Más aún, se corre el riesgo de perder aquienes buscan algo más que dinero, los mismos que podrían convertirse en los empleadosmás comprometidos y leales a la organización. Lo que pretenden ser sistemas de incentivos

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Nota técnica preparada por el Profesor Pablo Cardona y por Alvaro Espejo, alumno del Programa Doctoral.Febrero de 2004.Copyright © 2004, IESE. Para pedir otras copias de este documento, o un documento original para reproducirlo, llame al 34 932 536 558,envíe un fax al 34 932 534 497, escriba a IESE PUBLISHING, Avda. Pearson 21, 08034 Barcelona, España,o consulte http://www.iesep.comNo está permitida la reproducción total o parcial de este documento, ni su tratamiento informático, ni latransmisión de ninguna forma o por cualquier medio, ya sea electrónico, mecánico, por fotocopia, por registroo por otros medios.

Ultima edición: 19/4/04

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se convierten fácilmente en «sistemas de desincentivos», y hasta pueden producir unaauténtica sensación de injusticia y de rechazo.

En esta nota técnica comenzaremos por revisar los principales modelos sobre lamotivación en la empresa. A continuación, presentaremos una teoría de motivación que intentaentender las distintas motivaciones de los empleados en relación con las organizaciones. Estateoría analiza las consecuencias de las acciones del individuo en relación con su entorno, y porello recibe el nombre de teoría basada en consecuencias («Outcome-Based Theory of workmotivation»: OBT). OBT sugiere que una acción tiene distintos tipos de consecuencias. Lasexpectativas que el individuo genera sobre estas consecuencias dan lugar a distintos tipos demotivaciones. En particular, la teoría distingue tres tipos de motivación: motivaciónextrínseca, motivación intrínseca y motivación contributiva. Además, existe un cuarto factormotivacional, que llamamos compromiso relacional.

Cada individuo, en cada situación particular, posee una combinación distinta defactores motivacionales. Esta combinación se denomina perfil motivacional. El perfilmotivacional del empleado es un dato fundamental para la labor del departamento derecursos humanos, tanto en lo que respecta a sistemas de incentivos como a procesosde selección y retención del talento. Estos perfiles motivacionales son dinámicos, varían en eltiempo, debido a que el individuo aprende con sus decisiones. Este carácter dinámico delos perfiles motivacionales es un factor crítico para entender el éxito (o el fracaso) de lossistemas de incentivos.

Diferentes teorías sobre motivación

¿Qué motiva a las personas a trabajar? Esta es una pregunta clave en el estudio de lasempresas y organizaciones. En primer lugar, se debe aclarar qué entendemos por motivación.Según Landy y Becker1, la motivación consiste en al menos uno de los siguientes elementosdel comportamiento: iniciación, dirección, duración, intensidad o terminación de una accióndeterminada. De esta definición se desprende que la motivación en el trabajo es un fenómenomultifocal, es decir, que no puede ser abordado desde una sola perspectiva. Además, lamotivación en el trabajo es el resultado final de la interacción entre características individualesy características de la organización. Las teorías sobre motivación se centran en distintosaspectos de este complejo proceso que conduce a la acción. Podemos agrupar estos aspectosen tres grandes categorías: la disposición individual, el proceso cognitivo y las consecuenciasderivadas de la acción del individuo. De ahí surgen tres tipos de teorías sobre motivación: lasteorías de contenido, las teorías de proceso y las teorías de consecuencias.

Teorías de contenido

Las teorías de contenido intentan explicar, basándose en factores internos delindividuo, por qué las personas se motivan de maneras diferentes y en distintos tipos de trabajo.Las teorías más representativas dentro de este grupo son las teorías de necesidades (porejemplo, las teorías de Maslow, Alderfer o McClelland2). Estas teorías asumen que las personasson propensas a buscar o evitar determinados estímulos, ya sea de forma innata o adquirida.

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1 Landy, F. J. y W. S. Becker, «Motivation Theory Reconsidered», en Cummings, L. L. a. S. y M. Barry (eds.),«Research in Organizational Behavior», vol. 9, JAI Press Inc., Greenwich, Connecticut, 1987, págs. 1-38.

2 Maslow, A. H., «Motivation and Personality», 3ª ed., Harper, Nueva York; Alderfer, C. P., «Existence,relatedness and growth: Human needs in organizational settings», The Free Press, Nueva York, 1972;McClelland, D. C., «Toward a theory of motive acquisition», American Psychologist, 20, 1965, págs. 321-333.

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Quizá la más conocida de estas teorías sea la que desarrolló Maslow. Esta teoríadefiende que una persona estará motivada a actuar sólo si experimenta una necesidad quepueda ser satisfecha a través de esa acción. Maslow ordena estas necesidades en una jerarquíaque se activa secuencialmente: cuando una necesidad es satisfecha, la necesidad siguienteactúa como el único motivador. Las necesidades identificadas por Maslow van desde lasnecesidades fisiológicas, las más bajas, a las necesidades de autorrealización, las más altas.Las cinco necesidades son: las fisiológicas (relativas a la supervivencia, tales como lasnecesidades de comida, vestuario y descanso), las de seguridad (relativas a la proteccióncontra amenazas y peligros, tales como la estabilidad laboral), las de afecto (relativas al amor,afecto y pertenencia), las de autoestima (relativas al deseo de autoestima personal y dealcanzar la estima de los demás) y las de autorrealización (relativas a realizar lo que lapersona entiende como su misión personal). Aunque esta teoría no se desarrolló pensando enun contexto empresarial, ha sido muy influyente en la práctica directiva. A pesar de ello, lasinvestigaciones sobre el tema no han podido confirmar esta teoría empíricamente. Un mayorrespaldo empírico ha recibido la teoría de Alderfer, que es básicamente una simplificación dela de Maslow. Alderfer redujo el número de necesidades a tres: de existencia, de relación yde crecimiento. Además, Alderfer propuso que una necesidad de orden superior puede seractivada aunque la inmediatamente inferior no esté totalmente satisfecha. Finalmente,propuso un mecanismo de regresión, sugiriendo que si una necesidad no podía ser satisfecha,la inmediatamente inferior pasaba nuevamente a ser la principal motivadora.

A diferencia de Maslow y Alderfer, que entendían las necesidades como innatas,McClelland propuso que las necesidades pueden variar con la experiencia. McClellandidentificó cuatro necesidades: de logro, de poder, de afiliación y de autonomía. De estascuatro necesidades, la de logro es la que ha recibido un mayor respaldo empírico: quienestienen una mayor necesidad de logro contribuyen más a los objetivos de la empresa.

Otras teorías de contenido que han tenido una gran aceptación y un mayor apoyoempírico son las que se refieren al contenido del trabajo (por ejemplo, la teoría de Herzberg3, yla de Hackman y Oldham4). Estas teorías proponen que las características particulares de cadatrabajo pueden motivar o desmotivar a un empleado. Herzberg identificó dos tipos de factores:los de higiene y los motivadores. Cuando los factores de higiene no están presentes en eltrabajo, se produce un estado de insatisfacción; en cambio, cuando estos factores sí están enel trabajo, se llega a un estado neutro (ni de satisfacción ni de insatisfacción). Los factores dehigiene no están directamente relacionados con la tarea, sino que corresponden básicamente aelementos del ambiente de trabajo, tales como políticas de la empresa, condiciones de trabajoy salario, etc. Los factores motivadores, en cambio, llevan a un estado de satisfacción y, comoconsecuencia, motivan el comportamiento para alcanzar la satisfacción. Estos factoresmotivadores son elementos del contenido del trabajo. Según Herzberg, un factor motivadordebe lograr que la persona quiera hacer un determinado trabajo. A partir de los estudios deHerzberg se han desarrollado diversas teorías sobre el diseño del trabajo, entre las que destacala teoría de Hackman y Oldham. Estos investigadores mostraron que ciertas características deltrabajo motivan a los empleados a realizar mejor su tarea. En concreto, hay cincocaracterísticas motivadoras básicas: la variedad (que mira si el trabajo incluye diferentesactividades y competencias), la identidad (que se refiere a si las tareas son completas y tienenun resultado visible, en lugar de incluir sólo partes incompletas), el significado de la tarea (quemide su impacto en la empresa y en la sociedad), la retroalimentación (que consiste en conocer

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3 Herzberg, F., B. Mausner y B. B. Snyderman, «The motivation to work», John Wiley & Sons, Nueva York, 1959.4 Hackman, J. R. y G. R. Oldham, «Development of the Job Diagnostic Survey», Journal of Applied

Psychology, 60, págs. 159-170.

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cómo se está realizando la tarea y cómo mejorar) y la autonomía (que mide la capacidad detomar o participar en las decisiones). Esta teoría ha dado lugar a lo que conocemos comoenriquecimiento del trabajo («job enrichment»).

Estos estudios acerca de las necesidades y del contenido del trabajo han producidoimportantes avances dentro del campo de la motivación. Una de las distinciones másrelevantes que nacieron a partir de estas investigaciones fue la distinción entre motivaciónintrínseca y extrínseca, recogida en la teoría de autodeterminación de Deci y Ryan5. Estateoría define la motivación intrínseca como una motivación basada en la necesidad innata decompetencia y autodeterminación. La recompensa principal de esta motivación es lasensación de autonomía. La motivación extrínseca, en cambio, viene dada por recompensasexternas que la persona busca obtener, o por restricciones externas que debe cumplir. Estateoría plantea un efecto excluyente entre las dos motivaciones. Es decir, una persona estarámotivada a trabajar bien por motivación intrínseca, o bien por motivación extrínseca, pero nopor las dos a la vez.

Finalmente, el concepto que cada individuo tiene de sí mismo (su identidad, susvalores) también se ha estudiado como factor importante dentro de las teorías de contenido.Por ejemplo, Shamir6 plantea que aunque una tarea no produzca recompensa alguna, puedemotivar si tiene un sentido para la persona, es decir, si encaja con sus valores acerca de lo quehay que hacer. Por ello propone que la motivación de una persona dependerá del nivel decongruencia que el trabajo tenga con su autoconcepto.

Aunque todas estas teorías son importantes para entender las razones internas quellevan a la motivación en un caso particular, sus aplicaciones prácticas para la empresa sonlimitadas. En particular, una recompensa específica puede ser motivadora para un individuodebido a una gran variedad de necesidades. Por ejemplo, un empleado puede estar interesadoen recibir un «bonus» para satisfacer una necesidad fisiológica o para inflar su autoestima.Por otra parte, una misma necesidad puede llevar a un individuo a interesarse en distintostipos de incentivos. Por ejemplo, alguien con una alta necesidad de logro puede estarinteresado en diferentes recompensas, tales como «bonus», ascensos profesionales, proyectosdesafiantes, etc. De ahí que los planes de incentivos empresariales difícilmente puedenbasarse en estos aspectos internos, aunque obviamente es necesario tenerlos en cuenta,especialmente para detectar casos de falta de encaje de individuos con un determinadotrabajo o plan de carrera.

Teorías de proceso

El siguiente grupo de teorías, las que estudian el proceso cognitivo que lleva a lamotivación, intentan explicar cómo las personas inician, dirigen y mantienen su motivación.Los mecanismos propuestos por estas teorías se suponen válidos para todos los individuosbajo ciertas condiciones.

Una de las primeras teorías de proceso, que ha sido además muy influyente en elcampo del comportamiento organizacional, es la teoría de la equidad propuesta por Adams7.

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5 Deci, E. L. y R. M. Ryan, «Intrinsic Motivation and Self-Determination in Human Behavior», Plenum Press,Nueva York, 1985.

6 Shamir, B., «Meaning, self and motivation in organizations», Organization Studies, 12, 3, 1991, págs. 405-424.7 Adams, J. S., «Toward an understanding of inequity», Journal of Abnormal and Social Psychology, 67, 1963,

págs. 422-436. Adams, J. S., «Inequity in social exchange», Berkovitz (ed.), «Advances in experimentalsocial psychology», vol. 2, Academic Press, Nueva York, 1965, págs. 267-299.

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