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l u i s h u e t e
CLIENTING:
Las claves para una gestión estratégica
de clientes. Fidelización y cultura de servicio
Los cinco pasos del clienting1
l u i s h u e t e
análisis diseño ejecuciónseguimientoy control
INTELIGENCIA DE CLIENTES
MODELOS DENEGOCIO
GESTIÓN SEGMENTADA IMPLEMENTACIÓN MÉTRICAS
IC MN GS I M
· quiénes son nuestrosclientes
· cuáles son suspreferencias
· cómo es sucomportamiento
· cómo los segmentamos
· quienes se quedan con nosotros
· dónde van cuando se van
· por qué se van
· propuesta de valor (productos y servicios queofrecemos)
· segmentos de mercado a los que nos dirijimos
· organización de front-line: modelocomercial
· organización de back-office: procesos de operaciones
· elementos del mix de servicios comoconsecuencia de nuestra propuesta de valor
· momentos de contacto y análisis del pasillodel cliente
· experiencia de serviciodel cliente con nuestra empresa
· implementación del modelo de negocio
.Estructura,sistemas, cultura y personas
· medición periódica de la satisfacción y lealtadde clientes y empleados
· indicadores de gestiónsegmentados
· Creación de un índice quese convierta en unareferencia para todala organización
l u i s h u e t e
2
¿Percibe el cliente un valor añadido singular?¿Conseguimos rentabilizar el buen servicio?
El Clienting pretende ayudar a hacer una mejor gestión de clientes
VALOR PERCIBIDO (1)
RENTABILIDAD(1)
RENTABILIDAD(10)
VALOR PERCIBIDO (10)
El “buyer´s value”. Propuesta de valor y valor percibido3
l u i s h u e t e
EXPERIENCIA DE SERVICIO
beneficios tangibles=
+
marketing clásico clienting
beneficios intangibles
precio+ inconvenientes + incertidumbres
agradable “Me gusta”
eficiente “Funciona muy bien”
funcional “Funciona bien”
mediocre “Nada especial”
¡uf! “Esto no me ha gustado” (en una ocasión)
que no se repita “Esto no me está gustando” (frecuentemente)
aversión “Odio esto… me marcho”
Trabajando losbeneficios intangibles
Resolver losproblemasy quejas(inconvenientes+ incertidumbres)
l u i s h u e t e
l u i s h u e t e
‘drive to web’
l u i s h u e t e
l u i s h u e t e
l u i s h u e t e
l u i s h u e t e
comprar
recomendar
l u i s h u e t e
New YorkMadison Avenue
l u i s h u e t e
New YorkMadison Avenue
vídeo
l u i s h u e t e
l u i s h u e t e
l u i s h u e t e
…no sólo no se expulsen sino que se retroalimenten
LOGICA CLIENTE LOGICA DE LA RENTABILIDAD
Relación calidad- precio … acceso?
Hay que hacer que la lógica del cliente y la lógica del negocio …4
l u i s h u e t e
Capacidad de respuesta … información?
Proactividad … salida?
Personalización … oferta?
Hacerte sentirte bien … coste?
l u i s h u e t e
1971, Pike Place Market (Seattle)
l u i s h u e t e
7.200 establecimientos
l u i s h u e t e
35 países
l u i s h u e t e
52 millones de Starbucks Cards
l u i s h u e t e
4.000 millones $ de facturación anual
l u i s h u e t e
coffee
l u i s h u e t e
l u i s h u e t e
l u i s h u e t e
l u i s h u e t e
l u i s h u e t e
l u i s h u e t e
l u i s h u e t e
EXPERIENCIA (1)
PROMESA(1)
PROMESA(10)
EXPERIENCIA (10)
5
…promesa de valor a prospects (vender)?…calidad percibida en la experiencia por el cliente (servir)?
Tenemos que hacer posible las culturas de la venta y de servicio
l u i s h u e t e
PROSPECTS(calidad objetiva)
CLIENTES(calidad percibidaen la experiencia)
La necesidad de excelencia en la orientación a nuevos clientes y servicio
Gran necesidad
de captación
por la elevada
pérdida de
clientes. Clientes
decepcionados.
Objetivo a
conseguir
y enemigo
a batir
Eficiencia en crecimiento
orgánico
Perdemos pocos clientes pero
no entran muchos nuevos
MEJORES
PEORES
PEORES MEJORES
MENOS COMPETENCIA (1)
MAS COMPETENCIA (10)
El contexto de mercado en el que se compite condiciona el foco cliente6
l u i s h u e t e
ESTABLE(1)
INESTABLE(10)
…mercados más estables o más inestables?…mayor o menor competencia?
l u i s h u e t e
l u i s h u e t e
l u i s h u e t e
Virtual Model
l u i s h u e t e
l u i s h u e t e
l u i s h u e t e
l u i s h u e t e
OPORTUNIDADES DE CRECIMIENTO (1)
CUOTA DE MERCADO
(1)
CUOTA DE MERCADO
(10)
OPORTUNIDADES DE CRECIMIENTO (10)
7
Oportunidades de crecimientoParticipación de mercado
El énfasis en producto o cliente también está influenciado por…
l u i s h u e t e
l u i s h u e t e
l u i s h u e t e
VESPA PRIMAVERA IMPECABLE 1.800,00 EUR
¿Cómo miran al negocio los que más poder tienen en la empresa8
l u i s h u e t e
INTERNO (1)
EXTERNO (10)
DATOS(1)
CONCEPTOS(10)
datos o conceptos?interno o externo?
8
l u i s h u e t e
Anglosajón Latino
AsiáticoGermánico
INTERNO (1)
EXTERNO (10)
DATOS(1)
CONCEPTOS(10)
¿Cómo miran al negocio los que más poder tienen en la empresa
datos o conceptos?lo interno o lo externo?
l u i s h u e t e
l u i s h u e t e
l u i s h u e t e
l u i s h u e t e
l u i s h u e t e
l u i s h u e t e
New YorkFifth Avenue
Visita virtual
l u i s h u e t e
New YorkFifth Avenue
l u i s h u e t e
New YorkFifth Avenue
l u i s h u e t e
New YorkFifth Avenue
l u i s h u e t e
l u i s h u e t e
¿Cómo miran al negocio los que más poder tienen en la empresa?
Enfoque en resultados, ejecución.
Todo se compra con dinero, fuerte
rotación de personal, fichaje de
estrellas, ambición, presión…
Reducción de costes, reporting,
productividad…
Inflexibilidad, burocracia, recelos
ante los cambios, centralización …
Cohesión, valores, buen ambiente y
coordinación.
Creación de “sectas” profesionales, reacias
a las aventuras.
AN
G
Diferenciación, ruptura de paradigmas y
personalidad acusada.
Impactos no positivos en la cuenta
de resultados… Desorden en las operaciones.
L
AS
La personalidad influye en la efectividad comercial
l u i s h u e t e
1 8
1220
ANGLO-SAJÓN /
GERMÁNICO
LATINO /ASIÁTICO
LATINO / ASIÁTICO ANGLOSAJÓN / GERMÁNICO
Persona-lidad
BanqueroPrivado
Personalidaddel cliente
¿Cuál es la complejidad de la cadena de valor comercial de su empresa?
• Servicios públicos• Banca
• Telefonía móvil• Telecomunicaciones• Viajes• Seguros• Automóviles• FMCG
• FMCG
• Lab Farmacéuticos
Empresa Cliente
Empresa ClienteTienda/ distribuidor
Empresa ClienteDistribuidor Tienda
Empresa ClienteDistribuidor Tienda
Prescriptor
9
Detallista/tienda
DistribuidorConsumidor/
Cliente
EmpresaA
BC
D
A B C D+ + + = Crear cultura cliente
l u i s h u e t e
Claves para ser una empresa centrada en el cliente
Cercano
Distancia al consumidor enLa cadena de valor del sector
Lejano
Presupuestode marketing
y Ventas
Grande
Pequeño
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l u i s h u e t e
l u i s h u e t e
l u i s h u e t e
nuevas compras …comprar con más frecuencia
referencias positivas …recomendar a nuevos clientes
venta cruzada …comprar más productos y servicios
precio premium …pagar un precio extra por sus productos y servicios
costes de servicio …conocer los procedimientos operativos y hacer más sencillo la entrega del servicio
coste de adquisición …hacer posible el ahorro en publicidad gracias a de nuevos clientes las recomendaciones
La gran esperanza esta en …11
l u i s h u e t e
Hacer que se correlacione la satisfacción con los comportamientos leales…
El secreto está en acelerar el crecimiento orgánico a través Clienting
l u i s h u e t e
TAMAÑO CARTERA = ALTAS x RETENCIÓN x VINCULACIÓN
GESTIONES x TASA DE ÉXITO
CONFIANZA x CREDIBILIDAD x INTIMIDAD
VANIDAD
BARRERAS DE SALIDA
PRECIOVENTA CRUZADA / VALOR
CANALESTRANSACCIONALIDAD
12
El reto del Clienting es mejorar el perfil económico de la relación13
l u i s h u e t e
PERFILECONOMICODE LARELACION
margenmedio porcliente
costes deservicio
costes de adquisición
vida mediadel cliente
clientesnuevos= x x _ _[ ]
marketing clásico clienting
1. referencias positivas 3. venta cruzada4. precio premium
6. costes de adquisición
2. vida media 5. costes de servicio
l u i s h u e t e
l u i s h u e t e
l u i s h u e t e
l u i s h u e t e
Pez sin memoria territorial
La calidad del modelo de negocio condiciona la experiencia del cliente14
l u i s h u e t e
una granexperiencia de servicio…
…necesita un gran modelo de negocio
• valor justo• respuesta rápida• personalización• proactividad
TARGET
necesidades
PROPUESTADE VALOR
soluciones
CANAL Y DISTRIBUCIÓN
front-office
CADENA DE VALOR
back-office
posicionamiento
integración de sistemas
apalan
camiento
en operacion
es
person
alizac
ión
l u i s h u e t e
l u i s h u e t e
l u i s h u e t e
l u i s h u e t e
l u i s h u e t e
Cadena de abastecimiento
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RFID Radio FrecuencyIdentification
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Insourcing
l u i s h u e t e
Insourcing
1
2
3
4
l u i s h u e t e
La gestión de la experiencia del cliente
La identificación de los puntos de contacto en el pasillo del cliente
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l u i s h u e t e
frecuencia
EXPECTATIVAS DEL CLIENTE vs. EXPERIENCIAS = COMPORTAMIENTO DEL CLIENTE
EL PASILLO DEL CLIENTE
intensidademocional
informaciónde
facturación
atención enla tienda
cuestionariosde lealtad
contactocall-center
promocionesy anuncios
nueva líneaen antiguocontrato
nuevosserviciosexclusivos
acceso web
reparaciónmóvil
redenciónde puntosde lealtad
movilidadperdidos/robados
serviciosespeciales
en extranjero
quejas(errores de facturación)
bienvenidaal nuevocliente
La gestión de la experiencia del cliente15
l u i s h u e t e
Implica el análisis y rediseño de los procesos y la mejor gestión de losempleados implicados en cada punto de contacto
PROCESOS IMPLICADOS
• Estrategia de marketing para el segmento
• Facturación• Communicación• Recopilación de datos• Gestión de quejas y
errores de facturación
• Deudores
EMPLEADOS RESPONSABLES DEL SERVICIO
1. Empleados cara al público2. Empleados de operaciones3. Empleados de staff
• cultura• actitud• aptitud• preparación• habilidades de comunicación• liderazgo• compensación
informaciónde facturación
el pasillo del cliente
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l u i s h u e t e
La gestión de la experiencia del cliente
… tiene un enorme impacto en las variables del negocio
La pregunta clave para entender la calidad de la experiencia:16
l u i s h u e t e
IPN 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10=
¿Nos recomendaría a un amigo?
-1detractores
0indiferentes
+1fans
El fin de la publicidad basada en la interrupción
l u i s h u e t e
Los detractores dan “beneficios” malos
l u i s h u e t e
Los indiferentes se van a la competencia
l u i s h u e t e
Los fans hacen el 80 del boca-oreja
l u i s h u e t e
Una buena gestión segmentada17
l u i s h u e t e
¿Segregamos la información de gestión por segmentos?
¿Hay buenas métricas de clientes para mejorar su gestión?
¿Hacemos los presupuestos desde los segmentos?
¿Tienen los gestores comerciales información fácil de sus carteras?
¿Funciona el sistema de planificación comercial?
¿Tiene la red interiorizada la nueva jerga?
¿Practicamos una verdadera dirección por resultados?
¿Es realista el modelo comercial con los recursos disponibles?
¿Hemos pedido a las funciones de apoyo que se reorganicen de acuerdo con los segmentos?
¿Hace la alta dirección una buena tutela de la gestión segmentada?
l u i s h u e t e
COHESIÓN (1)
COHESIÓN (10)
RESULTADOS ECONÓMICOS
(1)
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RESULTADOS ECONÓMICOS
(10)
…la cohesión?… y los resultados económicos?
¿Sabemos gestionar simultáneamente …
l u i s h u e t e
paternalismo hecho para durar
agresividadcrisis
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COHESIÓN (1)
COHESIÓN (10)
RESULTADOS ECONÓMICOS
(1)
RESULTADOS ECONÓMICOS
(10)
…la cohesión?…los resultados económicos?
No hay buena gestión de clientes sin una alta coordinación interna
l u i s h u e t e
l u i s h u e t e
ColmanMockler
l u i s h u e t e
Distintas maneras de crear cohesión en función de la situación
PROCEDIMIENTOS
CRITERIOS
Chequear
procedimientos
Iniciativa
propia / delegación
“Puñetazo
en la mesa”
Venta:
“quiénes somos y
hacia dónde vamos”
ALTO
ALTO
BAJO
BAJO
l u i s h u e t e
Herramientas de gestiónEstilos de liderazgo
Para tirar de la cohesión y de los resultados se necesitan imanes
paternalismo hecho para durar
agresividadcrisis
1. Compromiso patente del CD
2. Relanzamiento de la Calidad
3. Desarrollo de competencias de liderazgo
4. Identificación de “área grises” y planes de choque
5. Métricas de negocio – cuadro de mando
6. Incentivos de negocio
7. Benchmarking con los mejores
8. Impulso del cambio hacia la cultura comercial
9. Comunicación de la ambición de futuro
10. Plan de Comunicación / Formación
l u i s h u e t e
Se genera fondode comercio
Modelo“best practices”
Deterioro del fondode comercio
Cuarentena
¿Sabemos gestionar simultáneamente la cohesión con la rentabilidad?
COHESIÓN (1)
COHESIÓN (10)
RESULTADOS ECONÓMICOS
(1)
RESULTADOS ECONÓMICOS
(10)
Matriz para clasificar tiendas
l u i s h u e t e
Six senses
l u i s h u e t e
¿Sabemos gestionar simultáneamente …
l u i s h u e t e
Necesitamos más carreras horizontales y menos jerárquicas
COMBATIR EL SÍNDROME SOVIÉTICO
más métricas
más que ganar y perder
menos firmas
más medios
más inspiración
mejores reglas de juego
Ser disciplinados en la creación de círculos virtuosos
l u i s h u e t e
GRAN LIDERAZGO
VALOR PERCIBIDO
SATISFACCIÓNDEL EMPLEADO
LEALTADDEL EMPLEADO
VALOR PERCIBIDO
SATISFACCIÓNDEL CLIENTE
LEALTADDEL CLIENTE
CRECIMIENTO + BENEFICIOS
20
20Una transformación profesional precisa de…
Un sentido de urgencia
Gente de máxima calidad con plena responsabilidad en los resultados
Una unión fuerte para hacerlo posible
Un gran manifesto ideológico. Visión compartida y ejecución disciplinada
Una hoja de ruta creíble y un calendario
Una mentalidad de “Quick wins”
Un enfoque eficiente para gestionar proyectos transfuncionales
Un compromiso y una comunicación interna
Un cambio cultural
Un enriquecimiento de los atributos de marca
1.2.
3.4.
5.6.
7.8.
9.10.
office manager: Reyes Sánchez de Lamadrid [email protected] + 34 91 632 50 33 www.luishuete.com
Construye tu sueñoLID Editorial EmpresarialMadrid, 2005
Ilusión y beneficiosCon Wouter van DaalenLID Editorial Empresarial, Madrid, 2004
Administración de serviciosCon Lovelock, Reynoso y D´AndreaPearsonMéxico, 2004
ClientingCon Andrés Pérez Ediciones Deusto-Tibidabo2003
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Servicios y beneficiosEdiciones Deusto1997
10101010LIBROS QUE TE
RECOMIENDO
LovemarksKEVIN ROBERTSPowweHouse Books2004
The world is flatTHOMAS L. FRIEDMANNational Bestseller2005
Good to greatJIM COLLINSHarper Business2001
The value profit chainJAMES L. HESKETT, W. EARL SASSER, Jr. and LEONARD SCHLESINGERFranklin Covey2004
The 8th habitSTEPHEN R. COVEYFree Press2004
Seeingwhat’s nextCLAYTON M.CHISTENSENHBS Press2003
Strategic logicCARLOS JARILLO2003
Blue oceanstrategyW. CHAN KIM andRENEE MAUBORGNE2005
The discipline ofmarket leadersMICHAEL TREACY andFRED WIERSEMA1995
Desinging thecostumer centricorganizationJAY R. GALBRAITHJossy-Bass2005
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