Clinica Administracion Agropecuaria

LA CLÍNICA

EN LA ADMINISTRACIÓN AGROPECUARIA

AUTOR – LIC. IGNACIO D. BAGGIO

EMAIL: [email protected]

LA CLÍNICA EN LA ADMINISTRACIÓN AGROPECUARIA Lic. Ignacio D. Baggio

Página 1

Índice General

Objetivos………………………………………………………………………………………………. Pág. 3

Prólogo…………………………………………………………………………………………………. Pág. 4-5

Introducción…………………………………………………………………………………………. Pág. 6-12

Fundamentación…………………………………………………………………………………… Pág. 13

Capítulo 1: El método…………………………………………………………………………… Pág. 14-19

Capítulo 2: Casos clínicos……………………………………………………………………… Pág. 20-43

Continuación Capítulo 1……………………………………………………………………….. Pág. 43-53

Capítulo 3: Gestión y Administración (nuevo método de trabajo)…………. Pág. 54-60

Cambio de óptica profesional y posibilidad de mejora del mismo………... Pág. 60-61

Diagnóstico diferencial………………………………………………………………………… Pág. 61-64

La Clínica Agropecuaria, el Método, el Servicio y la Calidad Total…………. Pág. 64-66

Conclusión…………………………………………………………………………………………… Pág. 67-68

Bibliografía………………………………………………………………………………………….. Pág. 68-72

Consultas y Entrevistas………………………………………………………………………… Pág. 72

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OBJETIVOS

1) Dar a conocer un MÉTODO.

2) Proponer la CLÍNICA AGROPECUARIA (a diferencia de la consultora)

como un lugar para brindar servicios de manera integral al

Productor/Empresario rural.

3) Diferenciar la GESTIÓN de la ADMINISTRACIÓN.

4) Definir DOS GRANDES RAMAS DE LA GESTIÓN, y por otro lado la

ADMINISTRACIÓN. Y sus ROLES.

5) Compartir mi punto de vista sobre El Rol del Administrador Rural.

Potenciar su Inserción Laboral y su Desarrollo Profesional.


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Prólogo

El motivo por el cual nace la inquietud de llevar a cabo este estudio concierne con el hecho

de su ausencia en la realidad de hoy, y en el cual vislumbro satisfacer de manera profesional

las necesidades del sector que tanto lo merece, si compartimos la idea de que vivimos en un

país cuya riqueza principal es su tierra.

Esta manera de simular la clínica médica con la clínica agropecuaria, me permite

profesionalizar el asesoramiento vinculado al campo aprovechando su máxima capacidad y

sin entorpecer con labores que no permiten un desarrollo y autorrealización personal en un

puesto de trabajo, sin dar rodeos para así entrar de lleno en la temática que nos compete y

alcanzando la mayor productividad, logrando así la libertad e independización del asesor.

Donde se conjuga el trabajo en equipo y el trabajo individual; la interdisciplina y la

especialidad; la libertad de acción y la de capacitación; la relación y el calor humano y el

distanciamiento asesor-cliente/productor; la comunicación y la interrelación, y la

investigación y desarrollo; el esfuerzo del trabajo diario y la reunión de amigos en la sala de

té, café y mate. Manteniendo y perdurando en el tiempo los principios éticos y morales.

Hago esta distinción para que poco o nada quede en el decir y mucho o todo quede en el

hacer.

Este trabajo busca ahondar en su método siguiendo estrecho vínculo con la clínica médica

por todos o en su mayoría conocida. Quizás haya alguna interpretación que pretenda

vincular dicha tesis con una consultora agropecuaria. Les digo que nada más alejado que

ello. Pondré todo mi esfuerzo para diferenciar y hacer un acento especial en su filosofía de

trabajo y como búsqueda constante de la verdad. Esto es solo el comienzo de lo que puede

llegar a ser un cambio radical de trabajo para con el productor/empresario agropecuario, o

solo una evolución en el modo de trabajar. Me enriquecí con un diálogo a un médico

generalista para apreciar y atender al tratamiento que recibe cada paciente, su rol como

profesional y derivaciones.

Por otra parte el desarrollo de 4 (cuatro) patologías vinculadas al administrador rural y su

tratamiento; reitero simulado.

Con respecto a la generación de dinero a través de la clínica lo evitaré aunque quizás

implícitamente quede demostrada al lector su factibilidad económica, pero esto no nos debe


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importar en demasía si nuestro propósito es el bienestar de la empresa y lograr el camino

que conduzca al cumplimiento de los objetivos fijados por el productor/empresario. Único

privilegiado en este breve documento. Ruego al lector se esfuerce en trasladar (aunque

ayudaré) los términos médicos al ámbito administrativo/empresarial. Espero complacer con

detalles que a vosotros son de utilidad.

Lic. Ignacio D. Baggio


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Introducción

Si hablamos y reclamamos una política agropecuaria diferente, digo en ello, integradora y

federal que el campo tanto merece y sabemos que logramos salir de crisis económicas como

la que atravesó como presidente de los argentinos el Dr. Nicolás Avellaneda en el año 1874

cuya superación lo hizo entre otras medidas, a través de la exportación de los frutos de la

tierra (entre ellos la carne enfriada), la del 2001 estando como presidente de la Republica

Argentina el Dr. Fernando De La Rúa que culminó con su caída en el poder en diciembre del

mismo año, que finalmente terminó con la devaluación de la moneda, que hasta el

momento mantenía la paridad (un peso igual a un dólar) permitiendo lograr rentabilidad en

el sector y un mejor posicionamiento de la economía nacional a través de las exportaciones

de materias primas. En estos últimos meses bajo la presidencia de la Dra. Cristina Fernández

de Kirchner, el campo en la argentina esta atravesando la peor crisis de su historia, debido

en primera instancia al saqueo desmedido por retenciones (derechos de exportación) a los

granos y por la carencia de una política agropecuaria integral (para todos los sectores que la

componen) a largo plazo, con esto involucro también a las economías regionales, por la que

el sector reclama ya hace años. Golpeando muy duro este impuesto a los pequeños y

medianos campesinos, dejándolos con muy baja o sin rentabilidad, y destruyendo las

economías de los pueblos y con esto la posibilidad y el agravante de afectar la reserva de

valores morales que posee el “hombre de campo”. Teniendo la manifestación como objetivo

y agregado a la situación, la distribución de la riqueza a todas las provincias del país de

manera razonable a su participación en el monto de las retenciones que aportan a la caja del

estado, y evitar de ese modo el saqueo a las provincias del interior y con ello el centralismo

del poder en la provincia de Buenos Aires.

Partiendo de un país agrícola – ganadero no nos cabe duda alguna que se lo debemos al

campo argentino como principal motor de la economía y a quienes trabajaron sus tierras. Y

también somos concientes de la apuesta del hombre de campo en adquirir tecnología

(maquinarias, insumos, etc.) y en adaptarse a nuevas formas de trabajo.

Menciono estos acontecimientos por que esta apuesta sigue aún más fuerte con nuevas

formas de brindar servicios y acompañar el empresario/productor, hablemos entonces de


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una clínica agropecuaria y de un nuevo modo de concebir la gestión y la administración de la

empresa rural, por que haremos notar sus diferencias.

Trataré de hacer ver una manera distinta de tratar las problemáticas que atraviesa todo

empresario, de modo que todo parte de estas dos ciencias (la medicina y la administración)

a las cuales las veo muy estrechamente vinculadas.

Es meritorio estudiar este método para agregarlo al acompañamiento tecnológico como

servicio y acompañar en el “hacer” del productor en cada día.

Pero en este momento me surge una pregunta para compartir con el lector ¿Existe en la

actualidad, consultoras integrales agropecuarias? La respuesta es sí. Ahora bien ¿Son

verdaderamente interdisciplinarias? y los especialistas ¿Se encuentran en un mismo lugar

físico? Me planteo la duda. Pero… ¿Poseen la misma cantidad o aproximada de especialistas

que en una clínica médica pequeña o mediana, si hablamos de un mismo lugar físico? La

respuesta es No.


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Como veremos a continuación cambiaron los tiempos y con ello las organizaciones.

Organización Tradicional Organización Nueva

Estable. Dinámica.

Inflexible. Flexible.

Enfocada en empleos. Enfocada en habilidades.

El trabajo está definido por

puestos de trabajo.

El trabajo está definido en

términos de tareas a realizar.

Orientada hacia el individuo. Orientada hacia el equipo.

Empleos permanentes. Empleos temporales.

Orientada al mando. Orientada a la participación.

Los gerentes siempre toman

decisiones.

Los empleados participan en la

toma de decisiones.

Orientada hacia reglas. Orientada hacia el cliente.

Fuerza de trabajo relativamente

homogénea. Fuerza de trabajo diversa.

Días laborales definidos de 9 a 5. Días de trabajo sin límite de

tiempo.

Relaciones jerárquicas. Relaciones laterales y de red.

Trabajo en las instalaciones de la

organización en horarios

específicos.

Trabajo en cualquier lugar a

cualquier hora.

Fuente: libro administración. Sexta edición. Stephen P. Robbins y Mary Coulter. Editorial Prentice Hall. Año

2000.

Recalco el término “lugar físico”, debido a que existe la posibilidad que un grupo de

profesionales trabaje en red (ver cuadro up supra), sin tener la necesidad de estar en un

mismo lugar. Si bien es una tendencia actual, presiento y creo que el productor se siente

más cómodo y protegido con la presencia física; aún más en los momentos difíciles ya sea

emocional y/o vinculado a la temática afectada, o viceversa, dependerá del caso.


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Clínica Agropecuaria de Especialidades Clínica Médica de Especialidades

Ingeniero Agrónomo especializado

en invernada.

Médico Generalista

Ingeniero Agrónomo especializado

en cereales y oleaginosas.

Médico Cirujano

Contador Público (auditorias,

sociedades, liquidación de sueldos,

consultas en general)

Médico Cirujano

Contador Público especialista en

planificación tributaria.

Médico Oftalmólogo

Lic. Administrador Rural. Médico Pediatra

Abogado especialista en derecho

civil y comercial.

Médico Ginecólogo

Abogado especialista en derecho

agrario.

Médico Traumatólogo

Lic. En economía (mercados y

macroeconomía)

Médico Otorrinolaringólogo

Lic. En Marketing. Médico Cardiólogo

Veterinario especialista en

reproducción bovina.

Kinesiólogo

Veterinario (sanidad animal) Odontólogo

Nutricionista. Nutricionista.

Lic. En recursos humanos. Médico Psiquiatra

Ingeniero especialista en higiene y

seguridad.

Psicólogo

Ingeniero Químico (laboratorio) Bioquímica

Lic. En informática Médico Anestesista

Administrador de empresa Medico Urólogo

Asistentes jurídico – Contable Enfermeras

Secretarias Ejecutivas Secretarias Ejecutivas


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Pasantes Residentes


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Simulación en la formación de la clínica agropecuaria

• Oficinas • Consultorios

• Archivo General • Archivo Clínico General

• Asistentes jurídico – contable • Enfermería

• Laboratorios • Laboratorios

• Oficina de Recursos Humanos

(Oferta y demanda laboral)

• Banco de Sangre

• Oficina Administración Rural (caso

clínico IV)

• Quirófano

• Oficina Administración Rural y

Especialistas correspondientes

(caso clínico III) gestión integral

• Sala de Terapia Intensiva

• Oficina de Administración Clínica • Oficina de Administración Clínica

• Oficina Administración Rural y

Especialista correspondiente (caso

clínico II) gestión parcial

• Sala de Internación

• Asistente del profesional de

cabecera (caso clínico I)

• Sala de Primeros Auxilios (guardia

médica)

• Sala de espera • Sala de espera

• Sala de reuniones y exposición • Sala de reuniones

• Dpto. Investigación y Desarrollo • Centro de estadística

• Bar – Café – Mate • Cocina – Bar – Café

La sorpresa es que estamos hablando casi de un 65 % de coincidencia plena como se puede

apreciar en color verde.

Destacado en color amarillo observamos dos filas que se encuentran diferenciadas con este

color, por que no es una igualdad absoluta, pero si es verdad a mi entender que ambas están

muy relacionadas en lo más íntimo; por que en el caso de la proximidad en enfermería y

asistente jurídico – contable tenemos como definición que enfermera/o es “un profesional


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que ha terminado los estudios básicos de enfermería y que está capacitada y autorizada para

asumir en su país y en otros, la responsabilidad de los servicios de enfermería que exigen el

fomento de la salud, la prevención de la enfermedad y la prestación de asistencia a los

enfermos”. ¿Cuáles son sus funciones? “Existen las independientes o propias: que ejecuta y

para la cuál está capacitado y autorizado. Las funciones derivadas: principalmente delegados

por personal médico. Y las interdependientes que son aquellas tareas que realiza con el

resto del equipo de salud”. Pero me encuentro con que también desarrolla funciones

administrativas que lo definen como “administrar es actuar conscientemente sobre un

sistema social y cada uno de los subsistemas que lo integran, con la finalidad de alcanzar

determinados resultados. Es una actividad vinculadora que permite aprovechar la capacidad

y esfuerzos de todos los integrantes de una organización dirigiéndolos racionalmente hacia

el logro de objetivos comunes.” Y se agrega “Son muchas las actividades administrativas

que realiza enfermería desde los cargos directivos hasta la enfermera asistencial, desde las

enfermeras docentes (en las Universidades) a aquellas que desempeñan su labor en centros

de Salud Pública o Comunitaria.” Para finalizar esta breve reseña la enfermería se caracteriza

por su valor humano, ético y terapéutico. Así como el enfermero, el asistente jurídico-

contable tiene por objeto “los conocimientos jurídicos básicos como para poder

desenvolverse en el ámbito jurídico y judicial como auxiliar del abogado para quien trabaje,

cumpliendo funciones que le son propias a aquel pero que en la práctica suele delegar en

sus asistentes”, otras de las finalidades es que “obtenga conocimientos referentes a las

obligaciones de los abogados en el desempeño de sus funciones, como así también de la

composición del Poder Judicial, sus Órganos, y todo lo que hace a la formación del criterio

jurídico y de la responsabilidad profesional”. Dentro del aspecto contable esta capacitado

en “las técnicas de uso más común en el área de Liquidación de Impuestos, Balance General,

Liquidación de sueldos, Análisis de Cuentas, Conciliaciones Bancarias y Financieras”. Por

ende será el principal colaborador del contador público y/o a fin; como también atender

cuestiones básicas por su autoridad y responsabilidad. En la clínica agropecuaria será un

individuo clave para brindar contención y apoyo en todo momento, al igual que el

enfermero tendrá funciones propias, derivadas por otros profesionales e interdependientes

en el equipo de trabajo de la clínica. Por otro lado y siguiendo con el amarillo tenemos, la


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paridad banco de sangre, y oferta y demanda laboral (la bolsa de trabajo), en el cual el

primero consiste en “la extracción de sangre o de alguno de sus componentes, análisis,

fraccionamiento y conservación de la sangre y derivados, distribución a todos los centros

hospitalarios y clínicas”. Además dar sangre no perjudica y la vida de muchas personas

depende de los bancos de sangre.

Por su parte el segundo termino (bolsa de trabajo) tiene como fin acercar las partes, tanto

la demanda como la oferta laboral con el propósito de generar empleos y cubrir vacantes

en los puestos de trabajo y complaciendo las necesidades de las dos partes; teniendo así un

lugar donde el empresario rural puede reclutar personal ya sea permanentes o temporarios

y por el otro lado la fuerza de trabajo presentarse y poseer un trabajo digno de acuerdo a

sus expectativas, sus capacidades y necesidades.

Como se ve y se destaca en negrita queda a las claras que hay similitudes donde los roles se

parecen y mucho. Esto implica que la clínica médica de especialidades tiene en su estructura

funcional coincidencias con lo que estamos planteando. “La CLINICA en la Administración

Agropecuaria”

Las paridades de color celeste, tendrán su aplicación y explicación en los casos clínicos tal

como se citan y que más adelante desarrollaré.


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Fundamentación

Se dice que el primer médico fue l-am-hotep, que vivió en Egipto 4500 años antes de Cristo,

según el artículo núm. 10, pág. 22 publicado el 15 de abril de 1822 en “La Abeja Argentina”.

“La medicina en argentina tiene sus orígenes en el año 1800 El Sr. Cosme Argerich nombrado

por la Corte de Madrid Catedrático de Medicina tomó a su cargo la enseñanza de los

diferentes ramos de esta ciencia, a excepción de la anatomía y la cirugía”. Y los estudios

económicos agrarios, ya tenían antecedentes en la década de 1950. Julio A. Penna en su

obra: “Los estudios económico - sociales agropecuarios en la década del 60: el rol del INTA y

otras instituciones” nos dice que: “En el caso del INTA una primera experiencia fue el Primer

Curso Internacional de Administración Rural llevado a cabo en el año de su creación (1956)”

y que ya desde el año 1960 en adelante todo comenzó a tomar forma. Es marcadamente

notable la brecha en años entre una y otra ciencia, anexando que la medicina tuvo grandes

avances en los últimos años con la incorporación del láser, el desarrollo de la técnica de

bypass en la cirugía cardiaca, la mamografía como tecnología preventiva para detectar

tumores en las mamas de la mujer, la tomografía axial computarizada, la endoscopia, etc. no

quedan dudas de que la medicina como ciencia a transitado su tiempo y desde luego se

mantiene vigente. Es por ello que en materia de tratamientos nos puede ayudar y mucho al

sector agropecuario y ¿Por qué no? Lograr un diferente enfoque en el modo de resolver y

administrar los problemas del campo. El agro necesita ser tratado de manera integral de

modo que desde que se gesta una empresa hasta su muerte pueda tener su atención en

todos los aspectos que ella reclame. Entonces tenemos la respuesta al ¿Cómo? Con una

Gestión Integral, procurando la sustentabilidad del ente a través del tiempo. Donde recae y

se afianza el principio de la unión “todos para uno y uno para todos”, donde este equipo de

servicios hace la fuerza.


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CAPÍTULO I EL MÉTODO.


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El Método. Definición. “Manera de decir o hacer con orden alguna cosa”. // “Manera de

proceder u obrar que cada uno tiene y observa”.

Viéndolo como proceso lineal que puede adoptar la simultaneidad de etapas, quedaría en una primera instancia del siguiente modo:

Relación Paciente/Cliente-Médico/Asesor.

Declaración de lo/s síntoma/s

Análisis del caso

Diagnóstico

Toma de decisión/es

Planificación

Control

Puntos críticos de control

Ejecución

Retroalimentación

Resultado


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Esquema de Trabajo 1

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Observaciones: El análisis (obtención de indicadores) lo lleva a cabo el administrador rural, o

profesional competente. Pero, la orden de análisis puede venir de cualquier otro especialista

de la clínica. Que a su vez, el Administrador Rural puede generar el análisis y brindar el

asesoramiento cuando a él corresponda.

Esquema de trabajo 2 Con derivación

Productor - Asesor1 � orden de análisis � Productor - Asesor1 � Asesor2 � � Asesor2 - Asesor3 � análisis, planificación, puntos de control � Asesor2 y Asesor3 -

Productor. Asistencia - Productor.

El productor dialoga con el asesor1, éste último pide un determinado análisis, vuelve a

encontrarse el productor con su asesor1, donde se le diagnostica y cuyo asesor1 lo deriva al

asesor2, éste se agrupa con el asesor3, analizan y planifican el caso y establecen puntos de

control. Nuevamente se juntan asesor2y3 e informan al productor; comentándole que en la

ejecución del plan va a estar acompañado y monitoreado por la asistencia de la clínica.

Comentario: El 95% de los pacientes en Cuba y Suecia tienen que pasar en primera instancia

por el médico generalista. Este resolverá o derivará según sea necesario. Mi punto de vista al

igual que el médico generalista, el administrador rural es la persona capacitada para el

primer encuentro con el empresario y al igual que el anterior deberá resolver o derivar

Productor

Asesor

Orden de análisis

A cargo de la administración rural


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según sea necesario. Manteniendo y afianzando el trabajo en equipo tanto en la medicina

como en la administración.

Esquema de trabajo 3 Equipo Multidisciplinario Por La Salud De Su Empresa Foto: www.laneta.apc.org/mexsursur/fotos/santos1.gif Equipo de trabajo profesional con visión holística y comprometido en busca de la solución o

posible solución satisfactoria para con el empresario rural.

Si bien en el circuito administrativo planificamos, decidimos y controlamos casi al mismo

tiempo, este es un buen método para empezar a diagnosticar (que en lo que a mi respecta

veo grandes carencias) y ver no solo el hielo que está por encima del agua sino la gran masa

que se esconde debajo de él. En síntesis, trabajar sobre la esencia del problema y no ejercer

siempre en la superficialidad

Solución o posible

Solución

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www.laneta.apc.org/mexsursur/fotos/santos1.gif


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Interpretación de Análisis Clínicos

Diálogo y Síntomas

del Paciente

Diálogo y Síntomas

del Empresario

Análisis 1

Análisis 1

Indicadores

Indicadores

Patología (*)

Diagnóstico

Tratamiento

Planificación

Análisis 2

Análisis 2


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(*) Patología: Parte de la medicina que estudia las enfermedades. Diccionario Mentor

Como primera instancia el diálogo es el que nos permite tomar contacto con la otra persona

y a través de nuestro “ojo crítico” poder ayudarlo a alcanzar sus objetivos, debemos estar

preparados y atentos para descubrir en la comunicación, por donde puede acontecer su

problema.

“….El conocimiento del enfermo depende, siempre, de un proceso inteligente y cordial, en el

que el médico ha de ponerse en contacto profundo con el enfermo, hasta llegar al fondo de

su personalidad, normal y patológica….” (1.1)

Ignacio Bossi. Entrenador de Liderazgo, Negociación e Innovación. Universidad del CEMA.

Propone entre otras preguntas: “¿Qué puedo ver que le esté faltando al otro para alcanzar

su objetivo?” y siete puntos a tener en cuenta para quién “da” feedback:

1. “Conocer los objetivos del otro y haber observado algunos aspectos, que en su

opinión ayuden al otro a mejorar su efectividad”.

2. “Crear un contexto de escucha y aprendizaje. Una conversación de feedback es

efectiva si quienes la practican aprenden algo del proceso”.

3. “Chequear si el otro te da autoridad para darle feedback en el dominio a tratar. Todo

el proceso es inútil si el otro no esta dispuesto a escucharte.”

4. “Especificar sobre que aspectos o dominios daremos feedback.”

5. “Sobre cada punto, invitar al otro a abrir una conversación sinérgica sobre nuevas

posibilidades de acción, la cual tendrá mas chances de centrarse en lo que queremos

producir y escaparnos de las típicas explicaciones del pasado”.

6. “¿Te serviría que estructuremos un plan de acción de cada uno de los puntos?” Abrir

la posibilidad a realizar pedidos y ofertas entre ambos.

7. “Es fundamental que ambas personas se completen, es decir, no dejar “nada en el

tintero”, que pudiera convertirse en un peso en el futuro para la relación”.


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CAPÍTULO II CASOS CLÍNICOS


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Quiero dejar en claro que es una simulación, no profundizaré en la planificación y que “solo”

nos interesan los pasos a seguir; por que el tratamiento para este caso y los demás que voy a

exponer, están alterados por mí; sólo me interesa como ejercitación y método.

A continuación expongo diferentes patologías, en el cual simulo el proceso médico con el

proceso administrativo como expresé anteriormente, cuyo tópico trato de destacar. En el

cuál la metodología a seguir consistirá en el diálogo, los síntomas, el análisis 1 ó los análisis 1

y 2, el diagnóstico, la definición de la enfermedad, el tratamiento, y los cuidados a tener en

cuenta.

“La medicina es el arte y la ciencia del diagnóstico y el tratamiento de las

enfermedades y la conservación de la salud”. Prof. Dr. Edgardo A. Marecos

Amitai Etzioni: “Los médicos nunca comprometen todos sus recursos y

su prestigio en un primer diagnóstico. Una vez que saben a donde desean llegar, utilizan el

sistema de ensayo-error para llegar hasta allí: prueban la medicina x durante un período y de

días, y si no da resultado prueban la medicina z. Los directivos pueden utilizar esta técnica

para aumentar la flexibilidad y la adaptabilidad de sus decisiones. Además, pueden aplazar

sus decisiones, escalonarlas o dividirlas en partes, y pueden también mantener reservas

estratégicas que les permitan aprovechar oportunidades repentinas y cubrir costes

inesperados.” Harvard Business Review. “Toma de decisiones” Año 2004.


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Caso clínico I

El paciente le relata al médico de guardia lo que le esta sucediendo, y determina:

Síntomas

a) Picazón en la zona abdominal acompañada de granito

b) Fiebre

En su diálogo y revisada la zona afectada, concluye que no hay dolor, ni antecedentes

clínicos que podrían complicar el cuadro del paciente, y le pregunta por los alimentos

ingeridos en las últimas horas.

Diagnóstico: Intoxicación

Tratamiento: El médico de guardia suministró una inyección para detener la picazón y un

medicamento para el caso. Comunicándole que en las próximas seis horas iba a notar una

mejoría, para después volver a la normalidad.

Control preventivo:

a) Lave cuidadosamente las manos antes de tocar los alimentos. (contaminación

cruzada directa)

b) Lave las manos después de usar el baño, fumar, sonarse la nariz, toser o estornudar.

c) No utilice tablas de madera para cortar el pescado, las aves o la carne crudos. Las

tablas de plástico son más fáciles de desinfectar.

d) Lave todos los productos minuciosamente antes de comérselos.

e) Lave las manos después de tocar carne cruda, marisco, aves de corral o huevos y

antes de tocar cualquier otro alimento. (contaminación cruzada indirecta)


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Caso clínico II

En el diálogo que mantuvo el médico especialista en urología con el paciente, se

percibieron los siguientes síntomas:

• Orina entrecortado.

• Aumento de la frecuencia de ir a orinar por la noche.

• Disminución de la capacidad de aguantar la orina.

Inmediatamente el doctor hizo una revización a través del tacto rectal confirmando que la

próstata esta inflamada. A continuación pidió: un análisis de sangre específico y orina

completa, y una ecografía de riñones, vejiga y próstata.

Examen de Sangre Antígeno Prostático Específico (PSA)

Método: quimioluminiscencia – IMMULITE DPC (USA)

Valor Hallado: 3,4 ng/ml

Valores de Referencia:

40 – 49 años: Hasta 2,5 ng/ml



70 – 79 años: Hasta 6.5 ng/ml

En este caso el paciente se encuentra dentro de los valores normales por que su edad es de

69 años, y su índice (3.4 ng/ml) se encuentra en el rango que va de 50-59 años.


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Orina completa:

Color: Amarillo claro

Aspecto: límpido

PH: 5.0

Densidad: 1026

Proteína: No contiene

Glucosa: No contiene

Acetona: No contiene

Pigmentos biliares: No contiene

Urobilinógeno: Normal

Hemoglobina: No contiene

En los 10 indicadores solicitados el doctor no advierte anomalías.

En la Ecografía: Se puede ver la inflamación y detalles de la próstata, sin ninguna sorpresa

en los demás órganos estudiados.

Diagnóstico: Inflamación de próstata (Benigna)

Tratamiento: Medicación. (Tamsulosina clorhidrato 0,4 mg). Una cápsula por día, tomarla

por la noche antes de irse a acostar.

Controles: No beber en exceso antes de ir a la cama, como café, otras bebidas Cafeinazas o

alcohol.

Control y Retroalimentación: debido a que el paciente/cliente manifestó que la mejoría fue

mínima, se incorporó un nuevo medicamento.


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Caso Clínico III

A continuación expongo varios síntomas:

� Sed excesiva.

� Aumento sustancial en el número de veces que orina,

especialmente en las noches.

� Visión borrosa.

� Cansancio no justificado.

� Pérdida de peso no explicable.

� Hambre desmedida.

� Resequedad de la piel.

� Debilidad y mareos.

Bajo el supuesto de que el paciente informó de algunos de los síntomas o su totalidad. El

medico “F” le exige un análisis de sangre que aquí se presenta.

Examen de Sangre Determinación Valor Hallado Valores de Referencia Glucosa………………..4.83 g/l (070 – 1,10 g/l) 7 Hs

Urea…………………….1.52 g/l (0,15 – 0,40 g/l)

Creatinina……………29.0 mg/l Adultos: 8 a 14 mg/l

Sodio…………………...139 mEg/l (Valor Medio: 143 mEg/l)

Potasio………………...4.8 mEg/l (Valor Medio: 5 mEg/l)

Cloro……………………100 mEg/l (Valor Medio: 101 mEg/l)

Reserva Alc…………. mEg/l (24 – 34 mEg/l)

Calcio…………………... mEg/l (8,5 – 10,5)

Donde el médico pidió determinados ítems (8) para que examine el bioquímico (laboratorio);

entonces para nosotros los valores hallados son los indicadores, y los valores de referencia

son los estándares o normales. En color rojo vemos los defasajes del valor hallado y la

referencia

Después de varias determinaciones de glucosa elevada en ayuna se confirma la enfermedad:


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Diagnóstico del Paciente: “Diabetes” Una vez confirmado el diagnóstico el médico lo deriva al médico “G” especialista en

endocrinología, se somete a un tratamiento al paciente diabético, que comprende:

1. “Limitar el consumo de carbohidratos simples (azúcar y todo lo que la contenga)”.

2. “Ejercicios: para evitar la pérdida de masa muscular y mejorar la utilización de la

glucosa, consumiendo además el exceso de carbohidratos”.

3. “Alimentos permitidos: Frutas, Huevos, Lácteos, Verduras, Carnes, Aves, Pescados,

Refrescos dietéticos”.

4. “Alimentos prohibidos: Chocolates, Dulces, Helados, Pasteles, Refrescos no

dietéticos, Alcohol”.

Agrego también que el medico “G” le dijo al paciente que vuelva a hacerse un control luego

de pasado dos meses.


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Caso Clínico IV En conversación con el paciente el médico identificó los siguientes síntomas.

� El dolor de pecho.

� La disnea o dificultad para respirar.

� facilidad de producir arritmias. Su médico generalista (de cabecera) recomienda hacer un análisis de sangre sobre determinados tópicos en cuestión. Dando como resultado lo siguiente: Examen de Sangre

Creatinakinasa (CPK)

Método: UV optimizado (IFCC) Temperatura: 25ºC Lectura: 366nm Valor Hallado: 163 U/l Valores Normales: 10 a 80 U/l

Lacticodehidrogenasa (LDH)

Método: UV optimizado (IFCC) Temperatura: 25ºC Lectura: 366nm Valor Hallado: 253 UI/l Valores Normales: 100 a 240 UI/l

Determinación Valor Hallado Valores de Referencia TGO…..…………………..36 mU/l (Hasta 35 mU/l) TGP……………………….mU/l (Hasta 40 mU/l) Fosf. Alcalina…………U/l Adultos: 65 a 300 U/l Prot. Totales………….gr% (6,0 – 8,0 gr%) Albúmina………………gr% (4,0 – 5,2 gr%) Calcio……………………mg% (8,5 – 10,5 mg%)


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Viendo las desviaciones entre el valor hallado y los de referencia, lo deriva a un médico

Cardiólogo, este luego de efectuarle un electrocardiograma, y percibir una respiración

agitada, determinó asistencia inmediata y su diagnóstico: “Infarto de corazón”.

A continuación el Cardiólogo prepara su tratamiento:

� Oxígeno. “Normalmente se suele administrar con gafas nasales a 2 ó 3 litros. Puede

ser la primera medida en el hospital o la propia ambulancia”.

� Analgésicos. “Medicamentos para el dolor”.

� Trombolíticos. “Son medicamentos para disolver el coágulo que impide que fluya la

sangre. Esta medicación debe ser aplicada en las primeras seis horas de iniciado el

dolor, de allí la importancia de una atención rápida”.

� Betabloqueantes. “Actúan bloqueando muchos efectos de la adrenalina en el

cuerpo, en particular el efecto estimulante sobre el corazón. El resultado es que el

corazón late más despacio y con menos fuerza, y por tanto necesita menos oxígeno.

También disminuyen la tensión arterial”.

Debido a que el paciente volvió a tener arritmias y complicaciones, el Doctor lo sometió a

Cirugía de puente coronario (“Bypass”) para poder solucionar su situación, cuya operación

será realizada por el Dr. “E” cirujano cardiovascular.

Cuidados antes de la intervención (control anticipante a la acción)

Se le pedirá que se bañe la noche anterior a la intervención a fin de reducir la cantidad de

microbios en la piel. Tras su ingreso en el hospital, se lavará, se desinfectará con un

antiséptico y, de ser necesario, se afeitará la zona operatoria.

El medicamento que se utiliza para dormir al paciente se denomina «anestésico». El riesgo

de sufrir complicaciones de la anestesia es menor si el paciente está en ayunas. Por eso se le

pedirá que no coma ni beba nada después de la medianoche del día anterior a la

intervención. Si come o bebe algo después de la medianoche, es importante que notifique al

anestesiólogo y al cirujano.


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Si fuma, el médico le pedirá que deje de fumar por lo menos dos semanas antes de la

intervención. Fumar antes de una intervención quirúrgica puede dar lugar a problemas

relacionados con la coagulación de la sangre y la respiración.

El día de la intervención (ejecución)

Antes de la intervención, posiblemente deba realizarse un electrocardiograma (ECG),

algunos análisis de sangre y orina, y una radiografía de tórax, para que el cirujano cuente con

la información más reciente sobre su estado de salud. Se le administrará algo para relajarlo

(un leve sedante) antes de llevarlo al quirófano.

Cuidados y Controles posteriores a la operación

o “Permanecerá de uno a tres días en la unidad de terapia intensiva”.

o “Limitar su consumo de grasa y colesterol”.

o “Caminar o nadar para recuperar las fuerzas”.

o “Monitoreo periódicamente (Control y Asistencia Médica, Retroalimentación

continua”)

o “Cambios en el estilo de vida tales como adoptar un nuevo régimen alimenticio,

comenzar un plan de ejercicio físico, dejar de fumar y aprender a controlar mejor el

estrés”.

Fuente de extracción (sintetizado, modificado y adaptado por el autor): http://es.wikipedia.org/wiki/Ataque_cardiaco http://www.texasheartinstitute.org/HIC/Topics_Esp/Proced/cab_span.cfm


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Caso Clínico Agropecuario I En su diálogo asesor – productor, este último comenta que su establecimiento carece de

todo tipo de información, y no sabe como mejorar su toma de decisiones y teme que su

empresa entre en caos en un futuro mediato.

Síntomas:

� Carece de información.

� Incertidumbre.

Diagnóstico: Ausencia de herramientas que permitan tomar mejores decisiones. Tratamiento: Es así, que entonces el asesor propone una visita a su establecimiento para determinar que registros principalmente empezar a llevar, como así también una visita al contador para ver y analizar las facturaciones de compra y venta. Registros auxiliares propuestos:

a) Registro de ingresos y egresos efectivos (flujo de fondo).

b) Comenzar con trazabilidad de gastos en el parque de maquinarias. Debido a que el

asesor sospecha que los egresos están impactando en demasía.

c) Cuadro de costeo por actividad.

d) Gastos de estructura.

e) Movimiento de stock.

� Se hará una reunión para comunicar al personal los registros que se

comenzarán a llevar y que fin tienen.

� Dar a conocer y capacitar al empresario con las diferentes herramientas que

nos ayudan a tomar mejores decisiones.

Puntos de Control: (con retroalimentación continua)

� Revisar periódicamente que los registros se carguen en tiempo y forma.


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Caso Clínico Agropecuario II Se manifiesta por parte del productor estar cansado en la conducción de sus campos, de

modo que a la ineficiencia de los controles (debido a la distancia entre campos) y a su

elevada edad, prevé aprovechar la juventud de su hija graduada recientemente con el título

de ingeniera agrónoma, y ve en ella muchas ganas de hacer.

Síntomas que se avizoran:

o Cansancio como director de los establecimientos

o Búsqueda de delegación de poder (hija)

o Reducir problemas de distancia y control

o Necesidad de disfrutar más de la familia y poder hacer viajes de placer

Después de dialogar en detalle acerca de la composición de los establecimientos, y dejando

en claro la posibilidad de eliminar uno y agrandar el otro.

El asesor analiza los siguientes indicadores:

1. Producción por unidad productora por día (promedio).

2. Litros de leche diario.

3. Rentabilidad sobre activo total.

Estudio y análisis del flujo de fondo real.

Se hace una visita a campo para extraer datos relevantes para el diagnóstico y tratamiento.

Ejercicio de análisis comprendido: 1 de julio de 2007 al 30 de junio de 2008.

Valores hallados: Valores Normales o de Referencia:

1. 2600 Ltrs 3800 Ltrs

2. 16 Ltrs 22 Ltrs

3. 11 % 12,5 %

Árbol de problemas en producción

Algunos indicadores productivos

bajos

Escasas reserva

s

Bajo litros por vaca

en ordeño

Alto % de mortandad de

terneros


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Y se confirma. Diagnóstico: Abandonar (paulatinamente) el mando de la dirección de la

empresa.

Objetivos Personales: (plazo: 5 años)

I. Ayudar al crecimiento personal de su hija.

II. Viajes de placer

III. Reducir y consolidar la empresa.

Objetivos Empresariales: (plazo: 3 años)

I. Posicionarme en tamaño (5000 ltrs diarios) y rentabilidad (incrementar del 10 al

13.5%) con el medio.

II. Estabilidad financiera.

III. A mediano plazo alquilar 150 hectáreas para agricultura.

Tratamiento/Planificación:

Árbol de solución Nº 1

Mejoran los indicadores productivos

Incrementar reservas

Bajar % de mortandad de

terneros

Aumentar litros por vaca en

ordeño

Manejo y sanidad


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Árbol de solución Nº 2

Tanto el ingeniero agrónomo como el veterinario, se comprometen y planifican el

tratamiento para los problemas determinados. Por otra parte, el administrador rural junto al

profesional en recursos humanos trabaja en la sucesión de mando.

Controles

� Retroalimentación continua producción.

� Ventas

� Compras

� Inventario insumos en depósito

Venta de Tambo Nº 2

Aumenta inyección de capitales para mejorar Tamaño,

eficiencia y eficacia del Tambo Nº 1

Presupuesto financiero

equilibrado

Tiempo libre


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Caso Clínico Agropecuario III La queja por parte del productor se centra en desconocer que sucede con los números de la

empresa, contemplando que los rendimientos agrícolas han sido muy buenos, y aun así

siguen los problemas financieros.

En la charla el empresario confesó tener un amplio parque de maquinarias.

Afianzando la conversación encontramos:

Síntomas

o Desconocimiento destino de fondos.

o Carencia de resultados por actividad.

o Dada la situación que atraviesa se ve tentado a abandonar el negocio.

Indicadores a relevar:

1. Relación MB/CD por actividad.

2. MB/Ha por actividad ($/Ha).

3. Rentabilidad del Activo

Estudio composición del resultado económico.

Estudio composición del resultado económico maquinaria.

Estudio del modelo productivo ganadero.

Ejercicio comprendido 1 de julio de 2006 al 30 de junio de 2007.

Valores Hallados: Valores Normales o de Referencia:

1. Trigo 0.72; Girasol 1.05; Sorgo -0.66; Trigo 0.31; Girasol 0.96; Sorgo

Soja 0.65; Ganadería 0.26. 1.55; Soja 3.02; Ganadería

2. Trigo 228,53; Girasol 498,62; Trigo 198.90; Girasol 432,47;

Sorgo – 274,11; Soja 333,27; Sorgo 760; Soja 991.89; Ganadería

Ganadería

3. 2,5 % 7-8 %


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Árbol de Problema Agrícola

Árbol de Problema Ganadero

Baja rotación

del activo en

actividad ganadera

Baja G.P.D

Ausencia de planificación de

superficie agrícola

Alto (%) gasto en comisión por venta

Planteo de Invernada a largo

plazo

Fuerte impacto en flujo de fondo

Bajos ingresos

por venta

Mal manejo Mala calidad en Silo de

Maíz

Alto costo de alimentación

No hay armonía en la superficie cultivada en relación a las necesidades

económicas de la empresa

Paquete tecnológico bajo (egresos

directos) en maíz, sorgo y soja

Bajos rendimiento


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Árbol de Problema del Parque Maquinaria

Diagnóstico: Empresa en decrecimiento.

Objetivos Empresariales:

• Obtener una renta acorde al capital (8 %). Plazo: 2 años

• Mejorar la situación financiera (corregir saldo mensual). Plazo: 1 año

• Mejorar los resultados económicos en 383000 pesos en Ganadería. Plazo: 3 años.

Tratamiento/Planificación

Se delega el estudio del modelo ganadero al médico veterinario e ingeniero agrónomo,

evaluando el administrador rural la factibilidad económica y financiera.

A los fines de optimizar la rentabilidad se planifica junto al contador, para que este colabore

en la planificación tributaria.

Amplio parque de

maquinarias

Maquinaria obsoleta 60 %

Elevados gastos (y tiempo) en mantenimiento,

repuestos y reparaciones

Baja capacidad de trabajo

Elevado consumo de combustible y lubricantes

Incremento de personal

(Salarios)


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Árbol de Solución Agrícola

Árbol de Solución Ganadero

Apostar a un paquete tecnológico

acorde a los rendimientos

Planificación de

superficie agrícola

Planificar superficie de siembra acorde a las

necesidades económicas y financieras

Planteo de invernada a corto plazo

Aumentar la G.D.P.

Mejorar la calidad de los

forrajes conservados

Mejor manejo

Ver alternativas de

comercialización

Mejorar relación

costo/beneficio

Aumenta la rotación del

activo


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Árbol de Solución del Parque Maquinaria

Observación: en lo inmediato llevar a cabo la reducción y renovación del parque de maquinarias Puntos de Control:

� Ganancia diaria de peso vivo.

� Registro de reparaciones y repuestos asignados a cada implemento y maquinaria.

� Análisis de los forrajes conservados.

� Registro de número de veces de ventas de cabezas de ganado mensuales.

� Registro relación Insumo/Producto

� Seguimiento férreo del presupuesto financiero establecido.

Bajan los gastos de mantenimiento, repuestos y

reparaciones

Reducir – Venta (2 por 1) y (3 por 1)

Tractores

Se comienza a reducir y renovar el

parque de maquinarias

Se baja el consumo de comb. y lub.

Reasignación de puestos

Renovar algunos implementos por mayor capacidad

operativa


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Caso Clínico Agropecuario IV

Aquí se procede ante un productor que se presenta y manifiesta un serio problema de

endeudamiento, en cuyo primer diálogo salen a luz estos síntomas:

• Ausencia de “registros económicos y financieros”.

• Mano de obra netamente familiar con “altos % de retiros”.

• La “sequía” agudizó más la problemática de “tamaño”.

• Rentabilidad Económica comprometida por los altos gastos financieros (deuda).

• Crisis de “sucesión” por desconocimiento de manejo empresarial.

Luego, el asesor determina obtener los siguientes indicadores:

1. Apalancamiento Financiero

2. Costo por litro de leche.

3. Resultado empresa maquinaria (anual).

4. Composición del activo y participación del pasivo a corto plazo.

5. Margen Bruto Tambo ($/Ha).

6. Gastos de estructura prorrateados por actividad.

Ejercicio de análisis comprendido: 1 de julio de 2002 al 31 de junio de 2003.

Valores hallados: Valores Normales o de Referencia:

1. 0.85 Mayor a 1

2. 0,357 $/L 0,292 $/L

3. -5139,30 $ Total 5343,79 $ Total

4. A. Circ. 3,94%; A. Func. 22,85%; Rel. 2/1 A. Circ. / Pcp

Ac. Fij. 73.22%; Pcp: 12.73%

5. 634,95 $/Ha 695 $/Ha

6. 10900 $ Total 18536 $ Total


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Árbol de Problema de la Empresa Maquinaria por a causa de a causa de por

Árbol de Problema “Endeudamiento”

Por que y por ende

por

Bajos ingresos Reducido Nº de Hectáreas

trabajadas

No se realizan trabajos a terceros

Elevados egresos

erogables

Elevados Costos de Mantenimiento

Y Reparación

Saldo positivo pero casi neutro

Pasivo a cancelar en el

corto plazo

Inversión en maquinaria

Sobredimensionamiento

Compras de balanceados y suplementos

Alta carga amortizable

Sequía

Falta de reservas


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Árbol de problemas por actividad Por por una debido a por Observación: Vemos a través de este método como los árboles de problemas (causa – efecto) se acotan. Diagnóstico: Sustentabilidad de la Empresa comprometida por alta carga de pasivo.

Objetivos del empresario en el corto plazo: (1 año)

� Disminuir el pasivo en un 80%.

� Aumentar la rentabilidad del activo en un 4.5% al 6.5%.

� Alcanzar 20 litros por vaca.

� Lograr idoneidad en el sucesor en el manejo económico, financiero, patrimonial de su empresa.

Baja eficiencia en el uso de los

recursos

Baja Producción por vaca

Posibles problemas de

manejo

Antigüedad de las pasturas

Elevados Costos

Directos y Bajos Ingresos por venta de

leche

Relación MB/CD Baja


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Tratamiento/planificación

Árbol de Solución del Pasivo a corto plazo

Activos comprometidos en el corto plazo

Reducir parque de

maquinarias

Reducir % cheque de la leche a tamberos a

valores razonables (ver síntomas)

Mayor disponibilidad

en flujo de fondo

Vender recría machos y vacas de

muy baja producción, bajo el consentimiento del médico veterinario

Préstamo a largo

plazo por saldo

Deuda cancelada

Realizar trabajos a terceros

Generar reservas

forrajeras


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Arbol de Solución del Parque de Maquinarias así entonces para así para para así alcanzar una para

Reducir el Parque De Maquinarias Baja el costo

de oportunidad

del capital

Disminuye el Capital

Inmovilizado

Aumenta La rentabilidad

Global

Disminuir la Carga de

Costos Fijos Obtener Un Saldo Positivo

Cubrir Las

Amortizaciones

Rentabilidad Positiva

Se aminoran los gastos de

Mantenimiento Y Reparación

Trabajar a Terceros con la

Maquinaria Disponible


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Árbol de solución por actividad para como para para para y lograr para

Hacer eficiente el uso de

los

Implantar Pasturas y

forrajes

Incorporar nutricionista

Mejorar la Relación MB/CD

Aumentar La

Producción/ Vaca

Aumentar Los Ingresos

por leche

Controlando Los Costos Directos, y

Haciéndolos mas eficientes

Aumentar La Rentabilidad

Determinar Peso (Kg.) de

Salida en recría deseado, ajustar variable Tiempo


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A su vez, deriva al asistente contable para generar registros financieros y económicos, y

otros que se carezcan. Como también se delega al nutricionista para optimizar la

productividad y alcanzar los 20 litros por vaca.

El administrador rural junto con el ingeniero agrónomo y médico veterinario se aboca al

planeamiento técnico-económico de la empresa para mejorar su rentabilidad

Por otro lado, se deriva al Lic. en recursos humanos conjuntamente con el administrador

rural, quienes capacitarán al tambero (sucesor) en las tareas que realiza el actual líder con

seguimiento y ejercitación (dos días a la semana) en su empresa.

Medidas de urgencia:

1. Reducir el parque de maquinarias, para así reducir la deuda.

2. Reducir el alto porcentaje del cheque de la leche (excede ampliamente los valores

normales) recibido por los tamberos.

3. Vender recría machos y vacas de muy baja producción.

4. De acuerdo a la proyección financiera y al saldo acumulado, gestionar préstamo (a

largo plazo) en el mes de vencimiento de la deuda por la diferencia a saldar.

Controles

� Flujo de fondo real y proyectado.

� Evolución de Producción individual.

� Egresos Directos.

� Cumplimiento en la programación (labores) del parque de maquinarias.

� Retroalimentación diaria.

Tanto los casos clínicos I, II, III, IV, y en el mismo orden los casos clínicos agropecuarios

ambos se tornan en orden creciente más complejos (a modo de ejemplificar) y observamos

en ellos el mismo método del médico clínico; ahora sí podemos ver como se relaciona el

color celeste en el cuadro “simulación en la formación de la clínica agropecuaria”.

Pero debemos enfocarnos en la agilidad y practicidad para generar el diagnóstico al finalizar

el primer encuentro con el productor/empresario e aquí la cuestión que determinará un

cambio en la forma de proceder y la eficacia en las medidas a tomar.


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Bueno….creo que queda a las claras no solo el método: Síntomas – análisis – diagnóstico –

tratamiento/planificación -- ejecución -- control -- retroalimentación. Sino por otro lado el

ejercicio de la derivación profesional.

Si bien los pasos del método son por todos o en su mayoría conocido, lo profundizaré en el

diálogo de primera instancia, para así ejercitar este método y habituarlo como herramienta

de diagnóstico.

Cuanto más rápido nos acerquemos o descubramos la enfermedad de la empresa, vamos a

poder solucionarlo mucho más veloz que sin este método. Mejorando en los resultados a

obtener, evitando que la enfermedad de la empresa se agrave aún más o genere metástasis,

y por ende llegar tarde con las soluciones.

Nos enfocaremos para que al salir el cliente de nuestro consultorio/oficina, tengamos el

diagnóstico aproximado o final, dependerá del caso y de nuestra experiencia en esta

metodología para lograr uno u otro resultado.


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CAPÍTULO I CONTINUACIÓN


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La importancia del diálogo como primera instancia

Trabajaré mucho este concepto, por que es punta pié de inicio en empezar a dilucidar

síntomas de diferente naturaleza. Si a la cultura de una organización la identificamos con lo

que vemos y oímos, tenemos que tratar de ser muy buenos receptores de los indicios y

señales que emite el productor en la comunicación. Allí estará el inicio de un plan de acción

a seguir. Nos podremos equivocar en nuestros supuestos más de una vez pero con el tiempo

y experiencia, nos daremos cuenta que podemos identificar y percibir alteraciones, palabras

claves, inquietudes, etc. Que nos ayudará a encontrar de manera ágil él o los problemas

hasta llegar al diagnóstico más profundo de la organización, destacándose así, bajo este

método una gestión productiva y no meramente superficial.

Cuando hacemos esta ejercitación se puede apreciar como la consecuencia, es causa y

efecto a la vez.

“….prefiero un estudiante que recoge con inteligencia y minucia el pasado biológico del

paciente recién venido a la consulta, que el que, sin más, se aplica a percutirle y auscultarle

para definir su estado presente: como si la enfermedad acabase de caerle encima desde otro

planeta.” (1.2)

EL ABORDAJE CLÍNICO

“¿Cómo se realiza en la práctica la resolución de los problemas, como se aproximan los

pacientes con sus problemáticas y como los médicos somos capaces de resolverlas?”

“…el proceso de acercamiento se concreta en base a una serie de herramientas

intelectuales, la inducción, la deducción, la abducción, la analogía y la modelización, que en

definitiva, son utilizadas para generar nuestras hipótesis para el diagnóstico diferencial”.

Describiré la definición de cada uno de los términos.

Inducción: “Instigar, mover a uno // Ascender lógicamente la inteligencia desde la

consideración de los fenómenos a la ley que los rige o al principio que los contiene

virtualmente a todos”.

“La reestructuración cognitiva es una estrategia destinada a modificar el modo de

interpretación y valoración subjetiva, mediante el dialogo socrático (la mayéutica, que


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supone la idea de que la verdad esta oculta en la mente de cada ser humano), la modelación

y la practica de hábitos cognitivos nuevos”.

Con la reestructuración del conocimiento el cliente aprenderá nuevas formas de trabajar y

pensar acerca de las situaciones que no le satisfacen. El asesor debe ser un colaborador en

este proceso mutuo.

Deducción: “Sacar consecuencias de algo”. “Producir una conclusión empleando el

razonamiento a partir de algo conocido o asumido”.

Abducción: “Movimiento por el cual se aleja un miembro u órgano del plano medio del

cuerpo”. “el razonar abductivo consiste en explicar « q » mediante « p » considerando a p

como hipótesis explicativa”.

Analogía: “Relación de semejanza entre otras cosas diferentes // Parte de la gramática, que

estudia las propiedades y accidentes de las palabras consideradas aisladamente”. “comparar

o relacionar dos o más objetos”.

Modelización: “Construir un modelo. Modelo: Representación en pequeño de alguna cosa”.

Entonces, hagamos el modelo de la empresa de nuestro cliente, en el aspecto que sea

necesario, que nos ayude a comprender y resolver sus problemas.

“La resolución de problemas requiere la capacidad de transferencia de experiencias a

situaciones nuevas, determinar relaciones, analizar la nueva situación, seleccionar los

principios conocidos, los que se adecuan para resolverla y luego aplicarlos

convenientemente”. (S.A. de Cols)

Veamos algunos breves relatos, para apreciar de qué manera acontece:

a) “….a mi en este negocio me va bien pero no quiero saber mas nada, no puedo tener

un día de vacaciones, y no me puedo desprender de mi trabajo….” (vemos que un día

de vacaciones son las palabras claves y hace a la carencia de fijación de objetivos

claros y delegación de mando).

b) “….no puede ser que siempre, todos los meses una sorpresa distinta, no alcanzamos

a cobrar el dinero que ya se va….” (vemos que la palabra “sorpresa” en el contexto

hace a la posible inexistencia de un flujo de fondo real y proyectado).


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c) (empresa mixta) “….logramos una muy buena cosecha de trigo, vamos por una

excelente cosecha de soja e hicimos un buen promedio en girasol y estamos siempre

a raya, con lo justo…” (dos síntomas esconde el relato, su otra actividad la ganadería

que permanece oculta y no está evaluada y una posible relación eficiencia – eficacia

económica muy mala que habrá que esclarecer en el análisis.)

d) “….son todos unos inservibles, sino estoy yo, nadie sabe hacer nada (es muy posible

que en esta exclusión por no aceptar su debilidad, sea quién lo dice el menos apto

para gerenciar, pues si es así tendremos que compartir varios cursos de capacitación

en desarrollo gerencial y liderazgo y ponerlos en practica….”

“La atención multiplica la profundidad de los problemas y crea, a la vez, agudezas

incomparables con nuestros propios sentidos y una mágica capacidad del humano cerebro

para hallar el por que de cada cosa”. “La ciencia esta hecha de intuiciones. La misma técnica,

si no está al servicio de la intuición, no sirve para nada. La intuición es uno de los signos

ciertos de genialidad. Pero la intuición, a su vez, se forja en la atención.” (1.3)

Algunos puntos a tener en cuenta para quien “escucha” “Filtrado: manipulación de la información por parte del emisor, de modo que sea vista de

manera mas favorable, excluyendo o amplificando los estímulos recibidos”.

“Controlar las emociones: el estado de ánimo del receptor influirá cómo la interprete”.

“Evite distracciones: ejemplo teléfono, jugar con algún elemento, etc.”

“Expresiones faciales adecuadas (no condicionantes)”

“Evite interrumpir al interlocutor”


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“Muestre atención, interés y comprensión (aseverando con la cabeza y dejando espacios

para que se explaye aún más)”.

“Hacer breves acotaciones al emisor con el fin de comprobar si se entiende el mensaje”.

“Observe el lenguaje corporal (compruebe sus emociones)”

“Hablar su misma lengua (empatía)”

“La persona que escucha también se mueve al compás del relato del que habla”.

“La digresión (se da cuando los intervinientes en el dialogo eligen ocuparse del tema

colateral). Inclinarse a la digresión o volver es una elección de quienes participan en el

diálogo. Pude ser de ayuda en ciertos casos jugar con la digresión, pero no debemos olvidar

que quién interroga dirige el diálogo”.

“Usar retroalimentación”

La Semiología y La Anamnesia La anamnesis es un interrogatorio utilizado por la medicina con el fin de recabar información

dada por el paciente.

¿Que tipo de datos comprende?

o Antecedentes personales y familiares.

o Experiencias vividas.

Lo podemos trasladar perfectamente a nuestro ámbito empresarial, muchas de las empresas

del país son familiares y el empresario como tal nos puede contar sus experiencias como

también los tratamientos y casos que se han presentado en su organización.

Partimos siempre de una dificultad o situación indeseable que plantea nuestro cliente. El ojo

clínico de cada problemática será necesariamente subjetivo, a menudo puede suceder que

lo que el ingeniero agrónomo ve como problema, no corresponde a la misma línea de


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pensamiento con lo que dice el veterinario, y el contador a su vez no tiene concordancia con

él, y el nutricionista afirma otra cosa diferente a los anteriores.

A mi entender el Licenciado en administración rural es el profesional que por su contenido

interdisciplinario en su formación y por estar vinculado fuertemente a la teoría de sistemas y

subsistemas, le corresponde diagnosticar y derivar (en caso que sea necesario) a otro

especialista. Si lo simulamos con la medicina cumpliría el rol de un médico generalista.

Es muy importante para el asesor, previamente caracterizar la región y la localidad en la cual

se ejerce, para conocer la realidad Productiva, Mercados, Proveedores, Instituciones, Flora y

Fauna, Principales Actividades Económicas, Entrevista a Lugareños. Como así también

información proveniente a nivel nacional y/o provincial como Censos, INTA, SAGPyA,

AACREA, etc.

Condiciones para efectuar “anamnesia agropecuaria”.

o Respeto principalmente por el médico/asesor a su cliente.

o Tiempo suficiente ( no generar conversaciones de pasillo)

o Brindarle comodidad y confianza al paciente/cliente.

o Penetración psicológica

o Experiencia.

Historia clínica

1. Datos Personales y del/los establecimiento/s.

2. Anamnesis Próxima

o Tratamientos recibidos y resultados del establecimiento.

o Enfermedades (problemas de cualquier índole, financieras, productivas,

económicas, patrimoniales) asociadas (a la hipótesis por plantear).

o Definición de la muestra o tópico a estudiar.

3. Anamnesis Remota

o Enfermedades (problemas) antiguas y sus tratamientos

o Intervención quirúrgica (ante determinada crisis que atravesó la empresa

¿que se hizo?)

o Antecedentes patológicos (problemas) familiares y Organizacionales.

4. Examen Físico


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o General

o Segmentado

En este caso se analizará el escaso, poco o mucho material que trae consigo el cliente. Ya sea

que estén en su memoria o asentados por escrito. Para así examinar 2 o 3 áreas vinculadas al

posible problema (Ej.: financiera y productiva) o un aspecto en particular como por ejemplo:

punto de equilibrio financiero. Vemos como aquí empiezan a trabajar los indicadores, para

luego aproximarnos al paso siguiente.

5. La construcción (agregar lo que falta en lo que expone el cliente para encontrar lo

que se busca.)

6. Hipótesis de diagnóstico.

7. Exámenes complementarios (Otros indicadores y estudios)

8. Diagnóstico

9. Plan de tratamiento (planificación)

10. Evolución + Nueva información generada (retroalimentación).

11. Epicrisis: es el resumen de su enfermedad (paciente/cliente) cuando se le da el alta.

Donde se lee su historial clínico.

Para destacar y de vital importancia la toma de nota por parte del asesor durante la

conversación mantenida con el paciente/cliente, ésta debe ser muy breve, si es posible

palabras sueltas y de manera oculta para no intimar al cliente, salvo cuando se interpreta

entre las partes algún modelo expuesto. Además de ser clara y concisa (no escribir cosas

superficiales).

Para ayudarnos en nuestra primera instancia, tenemos la ciencia de la semiología que

estudia los síntomas y signos de las enfermedades.

Los síntomas son molestias del paciente/cliente causadas por la enfermedad (por ejemplo:

caída de las ventas, falta de liquidez, caída de los beneficios, disminución de la innovación

tecnológica, etc.) y los signos reflejan de qué manera se manifiesta objetivamente la

enfermedad (por ejemplo: baja rotación de activos, baja relación MB/CD, bajo

rendimiento/Ha, elevados gastos de estructura/Ha, bajo porcentaje de preñes).

El síndrome es un conjunto de síntomas y signos que puede tener diferentes causas. El

síndrome es plurietiológico (tiene diversidad de causas). Puede suceder que el


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médico/asesor planteé un determinado síndrome, sin poder afirmar a que enfermedad

corresponde. Luego de diversos exámenes y evolución se podrá llegar a determinar el

diagnóstico definitivo.

“La semiología devela síntomas con la anamnesis y signos con el examen físico”.

Habrá que buscar y bucear los síntomas y signos de cada productor, y estudiar los diferentes

síndromes que se pueden presentar para no incurrir en equivocaciones.

“Cuando la comprensión general del problema es incompleta o incierta y el conocimiento de

los elementos individuales que conforman el problema también es incompleto, la solución

operativa del problema debe hacerse centrándose en lo que es mas cierto, y <elaborando> o

ramificando para formular aproximadamente o cálculos acerca de los elementos que

componen el <ámbito problema>”. Pág. Nº 178 Robert B. Dilts. “Creación de Modelos con

PNL“. Ediciones Urano. Año 1999.

Quiero aclarar y que se entienda que todo este proceso puede llevarnos a tener mucha

incertidumbre en la determinación cualquiera que fuere, es por eso que no invalida (sino

que trabaja conjuntamente) al análisis o estudio pertinente al caso de que se trate, para

entonces sí conocer fielmente la situación de partida. Pero sí es valido decir: con cuanto más

eficacia damos el punta pié inicial en el tratamiento al cliente.

Ahora bien, veo este método fuera del circuito vicioso administrativo, pues así creo que

debe ser. Atendemos a una empresa que esta influenciada por constantes cambios en el

medio y es por eso que aquí triunfa la conjunción de las cosas, donde el resultado del todo

es mayor a la suma de las partes. Entonces, las funciones administrativas rutinarias, todas en

su conjunto que realizamos a diario, son tan necesarias como el método del análisis médico.

Donde una navega por encima del agua y la otra va por debajo. Ambas contribuyen a

alcanzar los 3 (tres) objetivos, expresados por el Francés Jean-Paul Sallenave en el siguiente

orden de importancia:

1. Supervivencia

2. Crecimiento

3. Utilidad


Página 55

No cabe duda que a través del método de la medicina sea muy satisfactorio y viable

alcanzar el primer objetivo, por que esta ciencia va en busca de atacar los problemas de raíz,

y veo en ello un futuro mediato y a largo plazo muy productivo para la empresa.

Dos tipos de informes en la clínica agropecuaria

1. Informe de pedido (orden de servicio). (imput)

2. Informe de resultado. (output)

Confección de una ficha clínica

1. Anamnesis. (la toma de nota)

2. Examen físico.

3. Resultados de exámenes

4. Diagnóstico.

5. Fundamentos de los diagnósticos y plan a seguir.

6. Evolución periódica (diaria, semanal, quincenal, mensual, etc.)

7. Indicaciones y tratamientos (debe anotarse con fecha del día).

8. Resultados.

9. Epicrisis o Resumen de Egreso al momento del alta del paciente.

La ficha clínica debe ser guardada en una carpeta que contenga varias portadas, cada

portada comprenderá estos nueve ítems. Cada carpeta con el nombre del cliente respectivo.

Esta metodología debe prevalecer en cada uno de los especialistas para así generar y

destacar un método de trabajo coherente y evitar desviaciones involuntarias que

entorpecen la finalidad del mismo: Cumplir los objetivos fijados por el empresario.

Si no tenemos ese hilo conductor de trabajo cualquier viento nos viene bien y entramos en

rumbo errado. Ejemplos:

a) Se habló con el asesor durante el viaje con destino al establecimiento a cerca de x

problema que deberíamos verlo con el encargado de agricultura y tractoristas, pero

la misión se desvió y terminaron resolviendo el tema de combustible y lotes definidos

para sembrar pasturas.


Página 56

b) El propósito era definir la estrategia a seguir en las etapas del cultivo trigo y los

controles a tener en cuenta, pero la conclusión fue que se habló acerca del partido

de fútbol del fin de semana.

c) El tema de gran preocupación era ver como superar los próximos tres meses por el

posible déficit, pero como los tópicos a tratar no estaban escritos y comunicados a

todos los miembros de la organización, concluimos comprar otra maquinaria nueva.

d) Se llegó al establecimiento con un plan de acción para un determinado problema,

pero nunca se llevo en tiempo y forma a cabo. Todo quedo en el olvido.

e) Se convocó a un nutricionista, fijamos como meta aumentar en x litros de leche por

vaca, pero la receta la terminó adaptando y ejecutando a su gusto el ingeniero

agrónomo de la empresa.

f) Se habló de lograr el compromiso del personal para con la empresa, pero los

gerentes carecieron de definir los roles de cada empleado, sus tareas pertinentes y

que incentivos económicos iban a tener, los problemas resurgieron al poco tiempo ¿y

cuantos mas podemos citar…?

Agregando a estas líneas Peter Drucker afima: “Los ejecutivos eficaces saben cuando una

decisión a de basarse en principios y cuando hay que tomarla pragmáticamente, según las

circunstancias de cada caso.” “Saben que la etapa de este proceso que más tiempo absorbe

no es la de tomar la decisión sino la de llevarla a cabo. Si una decisión no se ha decantado

hacia una actividad no es una decisión; en el mejor de los casos solo se trata de una buena

intención.”

Estas alteraciones que hemos visto en los ejemplos agravan los problemas y si no es tratado

en el momento adecuado el cuadro clínico empeora impactando en los resultados

económicos (costos ocultos) y financieros de la empresa.


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Similitudes Diferencias con la consultora � Ambas poseen un grupo de profesionales

(multidisciplinario)

� Se basa en la relación Paciente-Médico y su

método y filosofía como principio rector es

síntoma – análisis – diagnóstico. Se puede

decir, que en su mayoría de casos todos los

clientes pasarán a tener análisis (medidas de

eficiencia) de manera casi rutinaria. Como

nos suele suceder a menudo cuando vamos a

nuestro médico de cabecera que por lo

general o casi siempre nos solicita un análisis.

Agrego también que este método colaborará

a que desaparezca el productor sin

información, por que esta será vital para

alimentar los indicadores. Es por ello que

obligará a empezar a llevar diversos registros

auxiliares. La clínica será la principal entidad

en colaborar para que se ingresen los datos

necesarios para así empezar a tener

información para poder tomar decisiones

evitando que el productor quede fuera del

sistema.

� Procuran colaborar y solucionar los

problemas al productor

� Número más amplio de diversos

profesionales que una consultora en un

mismo lugar físico

� Un modo de trabajar definido que es

milenario y que avanza a pasos agigantados.

Las consultoras son mucho más recientes y

con métodos y estilos personales que yo no

invalido.

� Servicio Parcial versus Servicio Integral.


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La Técnica: “Conjunto de procedimientos y recursos que se emplean en un arte o una ciencia”.

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11

Observaciones: Ver alteración con respecto a página número 15.

Diálogo, anamnesia

Relación Paciente/Cliente-Médico/Asesor

Síntomas y semiología

Análisis

“Fenómeno que revela

la existencia de una

enfermedad. Señal, indicio”.

“Estudio de los síntomas

y signos”.

“Descomposición de un todo,

con distinción

de sus elementos constitutiv

os”.

Diagnóstico

“Conjunto de síntomas

que permiten

fijar el carácter

particular de una

enfermedad”

Toma de decisión

“Elegir entre varios cursos

alternativos de

acción que me

permita resolver

un problema”

.

Planificación

Definir: ¿Qué

hacer? ¿Cuánto hacer? y ¿Cómo hacer?

Tiene por objeto evitar

desviaciones entre lo

planificado y lo real.

Puntos críticos

de control

“Consecuencia y

efecto de un

hecho”.

Ejecución

“Realizar, poner por obra una

cosa”.

Retomar el proceso expuesto, con el fin

de mejorar el resultado anterior.

“Inspecciona

r, examinar,

intervención

”

“Información

proporcionada por el

cliente en la entrevista

clínica. Datos,

experiencias y recuerdos del cliente para armar la historia clínica”.

Control Resultado

Retroalimentación


Página 59

CAPÍTULO III GESTIÓN Y

ADMINISTRACIÓN


Página 60

El Arte de Curar y El Arte de Administrar

En el libro “La Medicina y los Médicos” por el Dr. Gregorio Marañón expresa lo siguiente:

“Pero, con todo, hay que rendirse ante la evidencia y plantear cada diagnóstico como fruto

de un arte, sí; pero no como un arte de adivinación, sino como un arte encaminado a criticar

con sagacidad y cultura los datos recogidos por un análisis y los aparatos registradores,

dando a cada uno su justo valor –ni excesivo ni mezquino- y armonizándolos en una síntesis

demostrativa: como se reúnen y ordenan lógicamente los trozos incongruentes de un

rompecabezas.” (1.4)

En otra parte de su obra dice: “En suma, la historia médica requiere el conocimiento

exactísimo de la técnica del investigar histórico, la noción precisa y, por lo tanto, humilde de

hasta dónde puede llegar el médico, como tal médico, en la cala del alma de los hombres, y

la cautela en los diagnósticos de los personajes ya fenecidos y en las interpretaciones

sociales que la imaginación y la buena voluntad invitan a extraer de tales diagnósticos

pretéritos”. (1.5)

Si hablamos de intuición, de métodos, de técnicas, de herramientas varias en la

administración seguramente podemos generar belleza a nuestro alrededor (empresas) es

por ello que mencionamos El ARTE en la administración, no importa el tratamiento que elijas

(por que podemos tomar caminos distintos y encontrarnos en un mismo lugar) siempre y

cuando lo tengas fundamentado, pero si importa el compromiso generado con el cliente. Lo

mejor para nuestra riqueza moral es haber dado lo mejor de sí (en el escenario que se

padece) lo demás son detalles. Como profesional asumimos la responsabilidad hacia el otro

en el momento que somos elegidos por ellos.


Página 61

GESTIÓN VERSUS ADMINISTRACIÓN

Considerando que son las dos caras de una misma moneda, en lo más profundo de su

esencia difieren y mucho. Hablamos mucho de administración en diversas áreas, pero me

interesaría aislarlos y reflexionar sobre ellos porque en la mayoría de los casos vulgarizamos,

y no percibimos la diferencia de ambos términos.

La gestión es una “constante”, la faz “dinámica”, es la empresa en “acción”. Hay que

comprender que gestión estamos haciendo siempre, en el día a día, a cada momento, es

decir, convivimos con ella. Contemplamos por ejemplo: la gestión de compras, la gestión de

ventas, la gestión de un crédito, la gestión de recursos humanos, la gestión como análisis, la

gestión en el planeamiento, la gestión del conocimiento, etc.

La organización ejerce su movimiento circular de manera continua, por lo tanto, se planifica,

se ejecuta, se controla y se analiza simultáneamente porque la empresa no se detiene y por

ende estamos obligados a gestionar siempre, más allá de los resultados.

Por otro lado, la administración solo puede compararse con un paciente que ingresa al

hospital en muy grave estado y lo someten a terapia intensiva; utilizo esta comparación para

destacar que solo existe la administración cuando una empresa se encuentra comprometida

con su pasivo (obligada a cancelarlo), que aya dejado de producir, o esté en la etapa de

recuperar sus créditos.

Veámoslo con un ejemplo: la gestión realizada bajo escenarios normales por el empresario

“A” puede alcanzar mejores o peores resultados que la del empresario “B”, pero los

esfuerzos de ambos apuntan al crecimiento y alcanzar los objetivos fijados. Pero una pésima

gestión puede desembocar en una administración, y una mala decisión en esta última puede

llevarnos al quiebre del negocio, entonces aquí la administración y el equipo de trabajo

concentra toda su capacidad para evitar el abismo, permanecer en el sistema o ¿Por qué no?

Cambiar de negocio, se presenta como otra alternativa, la cual debe ser evaluada y que en

muchos casos puede llegar a ser una decisión inteligente.

Recuerdan las palabras del Dr. René Favaloro cuando en su fundación afirmó: “Aquí en la

sala de cirugías, el único privilegiado es quien está debajo de las sábanas” y agregó “soy

conciente y lo admito que en cada operación que realizo no tolero el más mínimo error”. Si

lo trasladamos al área administrativa siguiendo las palabras de René, el único privilegiado es


Página 62

el poseedor de la empresa, que al momento de ejecutar una decisión debemos tener en

cuenta hasta los más mínimos detalles, para que al final la operación resulte todo un éxito.

Resumiendo, las herramientas no alteran, la gestión nos puede seguir dando oportunidades

para mejorar, no así la administración que nos plantea el “jaque” donde un movimiento

equivocado en esta coyuntura y podemos quedar fuera de juego. Lo que diferencia y destaca

es la “situación límite”, el tiempo que tiene su “costo” y con ello los cambios emocionales

del propietario y su entorno.

Entendemos que en una organización ambos conceptos, procuran el mismo fin: maximizar

los beneficios, la optimización de los recursos y la sustentabilidad de la empresa. Herbert

Simon premio nobel de economía en el año 1978, contestó a una visión suprema afirmando:

“Toda la racionalidad en el proceso de decisión es limitada, el gerente no maximiza, toma

decisiones que lo satisfacen, descubre soluciones aceptables para problemas bien reales. Se

contenta con alternativas satisfactorias”.

La gestión y la administración son un arte y en consecuencia dibujamos las empresas en

busca del perfeccionamiento continuo, trabajando para mejorar en cada una de las áreas,

pero seamos concientes que lo perfecto jamás será posible, y que solo lo encontraremos

mirando al cielo.

Entonces hasta lo expuesto me animo a decir que estamos frente a una ciencia, una técnica

y un arte en constante evolución con grandes cambios, aportes como el de Peter Drucker

que nos dice: “En el espacio de unas pocas décadas la sociedad se reordena así misma,

cambia su visión del mundo, sus valores básicos, sus estructuras políticas y sociales, su arte y

sus instituciones clave. Cincuenta años después hay un mundo nuevo y quienes nacen en él

no pueden siquiera imaginar el mundo en que vivieron sus abuelos y en que nacieron sus

padres.” Y continúa: “Es más, uno de los cambios fundamentales es que ya no hay una

historia de occidente o una civilización de occidente; sólo existe la historia mundial y la

civilización mundial”. La globalización e internet y la información disponible a todo el mundo

requieren de una sociedad con capacitación continua y especializada en cada tarea, para así

en la medida de lo posible, creo que es mejor manejar el todo de la nada que la nada del

todo, pero siempre en equipo.


Página 63

Por lo tanto, en mi reflexión sostengo que existen 2 (dos) campos de trabajo que comprende

la gestión de empresas:

1. Las rutinarias y de conducción.

2. El método del análisis médico (propuesto por el autor).

La primera hace referencia a las planificaciones y decisiones que se ejecutan en el día a día

(archivo, carga de datos, facturación, compras, ventas, gestión bancaria, logística, pagos,

etc.) y manejan la empresa para que siga su curso normal evitando caer en la inoperatividad

(parálisis) y el caos (entropía: propiedad que puede llegar a tener una empresa) y pensando

y trabajando para acercarse a los objetivos fijados.

La segunda a diferencia de la anterior trabaja constantemente sobre la/s enfermedad/es de

la empresa. Ejerce como una fuerza de rescate; de abajo hacia arriba (síntomas-análisis y

diagnóstico), acompaña y forma parte del equipo para alcanzar los objetivos. Pero vela

principalmente por la sustentabilidad y el crecimiento del negocio. Su filosofía debe ser

permanecer en el pensamiento estratégico de la empresa y bucear en lo más profundo. A

veces los problemas de fondo no aparecen como síntoma en el análisis de sangre u orina,

sino que habrá que penetrar en otras áreas de análisis y estudios que nos permitan ejercer

un efecto palanca para sacar a flote el bloque de hielo que está debajo del agua. Este último

grupo debe ser el mejor capacitado para hacer administración, en el caso que sea necesario.

Es así como se forman dos grandes grupos de trabajo con un mismo objetivo pero con

funciones diferentes.

Por lo expuesto, a mi entender la empresa debería llevar 2 (dos) gestiones: una interna y

otra externa. Donde ambas se complementan perfectamente y las fuerzas generan mayor

competitividad hacia el medio, siempre que se usen honestamente y bajo un mismo fin.


Página 64

Veamos los siguientes gráficos, así vemos que sucede con la productividad:

1) Donde “A” es la fuerza interna y “B” la fuerza externa


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2) Peligra la sustentabilidad y el crecimiento, si bien hasta entonces la empresa tiene baja

aversión al riesgo por que no hay inversión. Solo hay conducción.

3) Este caso, es justamente al revés del anterior. Hay fallas en la conducción y en el manejo

diario, donde el equipo externo se verá con complicaciones en los tratamientos que

aplique, debido a problemas de orden genérico y superficial, que pueden llegar a

desembocar en cuestiones de fondo.


Página 66

4) Situación ideal: Donde la mayor productividad y calidad de trabajo se da cuando tiene la

misma relación “A5” ; “B5”

5) Administración

“La medicina vive de su indudable eficacia, cada día mayor; pero vive también y actúa

beneficiosamente gracias a su prestigio, al mito de su eficacia, que es parte del honor

profesional.” (1.6)

El administrador rural puede estar tanto en el equipo de trabajo “A” ó “B”, pero en mi

opinión tiene el deber de estar en “B”, por su compromiso social y por que su profesión lo

necesita que esté donde se toman las decisiones que tienen mayor impacto en el activo de la

empresa. Como también el “B” se necesita en el apartado 5, en la administración del caso,

podríamos decir como una cirugía de alta complejidad.

Para compartir con usted lean estas palabras de Peter Drucker “los ejecutivos eficaces no

toman un gran número de decisiones. Se concentran en lo que es importante. Intentan

realizar unas pocas decisiones importantes al nivel más elevado de entendimiento

conceptual, tratan de hallar las constantes de la situación, de detectar lo que es estratégico y

genérico en lugar de intentar resolver problemas.”


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Cambio de óptica profesional y posibilidad de mejora del mismo

¿Qué nos brinda La CLINICA agropecuaria?

La posibilidad de armar diferentes paquetes de servicios (como las obras sociales) a

costos mensuales accesibles para el productor/empresario.

Amplia cobertura a los problemas del sector.

Diversidad de especialidades.

Fluida interacción clínica-campo-campo-clínica.

Un método que prioriza la sustentabilidad.

La posibilidad de trabajar y colaborar con otros profesionales/asesores

independientes (ajenos a la clínica). Aunque esta pueda transformarse en desventaja

por las formas y hábitos del otro.

Seguridad y tranquilidad al empresario.

La libertad de trabajo y la independización, pero con compromiso ético.

Sin rodeos (ni el mentiroso derecho de piso) podemos dedicarnos a pleno en nuestra

profesión conociendo y palpando las diferentes realidades del sector.

La posibilidad de crecer y aprender como profesionales.

Tiempo libre al profesional para actividades de cualquier naturaleza, entre ellas la

capacitación.

No solo un sitio de trabajo e investigación y desarrollo, sino que además un lugar de

encuentro de amigos, en el Bar-Café-Mate “La Matera”.

Servicio de guardias por emergencias todos los días.

Charlas periódicas de capacitación a productores (en sala de reunión y exposición).


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Pensamiento potencializador del crecimiento y expansión socioeconómica Sin lugar a dudas la medicina ha dado y proporcionado grandes descubrimientos mejorando

la longevidad de las personas, y encontrándole cura a enfermedades antes incurables,

podemos citar como ejemplo: la epidemia del cólera, la lepra, tétanos, la tuberculosis, etc.

Hoy tenemos adelantos en todo tipo de medicamentos, el avance en la cirugía

cardiovascular dándoles esperanza de vida a muchas personas, nuevos tratamientos contra

el mal de alzheimer, etc. Como así también un fuerte desarrollo en la medicina preventiva.

No me cabe duda alguna que a través de este método se contribuye al desarrollo,

crecimiento y longevidad de las empresas, generando expansión económico-social y una

aceleración de la fuerza de trabajo en la inserción en el mercado laboral, ya que a través de

la clínica no solo existirá la posibilidad de trabajo intrínseco, sino que a través del

ocupamiento de nuevas disciplinas potencializará su inserción y por ende su ocupación como

todas las demás que hoy se encuentran desarrollando.

Como la clínica médica tiene sus médicos residentes, en la que propongo tendrá sus

pasantes.

Diagnóstico Diferencial Al leer estos párrafos del Diagnóstico Diferencial por el Dr. Edgardo Marecos, vamos a ver

una forma de la medicina de resolver problemas, que tiene como fin llegar al diagnóstico

más preciso. Donde el médico aporta el máximo conocimiento clínico para declarar su

hipótesis fundamentada y contrastada empíricamente; pudiendo ser refutada por los demás

médicos que integran la prueba. Vemos que así se abre el debate haciendo acrecentar los

conocimientos de todos. Una buena práctica que deberíamos empezar a hacer y frecuentar

los licenciados en administración rural para enriquecernos en la manera de efectuar un buen

diagnóstico.

“El diagnóstico diferencial es definido como: un proceso cíclico con metodología científica,

que pone en consideración todas las posibles causas antes del diagnóstico definitivo,

cuantificando y cualificando. Con influencia en todas las áreas de la práctica médica”.


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“Este proceso, el de generar hipótesis y refutarlas, favorecido o minimizado por diversos

factores, es considerado con justeza como un darwinismo de las hipótesis donde subsiste la

que sometida a normas de apreciación criticas se considera la mas creíble. Esta acción

discriminadora es la característica fundamental del diagnóstico diferencial y se mantiene

activa durante todo el acto médico”

“Una vez que hemos identificado el problema debemos buscar el método adecuado para

resolverlo lo que sintéticamente nos ofrece dos grandes caminos a) búsqueda de las

soluciones preexistentes a través de la consulta con expertos o la búsqueda bibliográfica con

el nivel máximo de evidencia posible, b) realizar un diseño de investigación para descubrir la

solución, lo cual implica fundamentalmente una aproximación a la verdad y un tratamiento

científico de los errores sistemáticos y del azar”. Prof. Dr. Edgardo A. Marecos.

http://med.unne.edu.ar/revista/revista128/diag_dif.htm

Caso 36 (por Ricardo C. Cabot, M.D.)

“Mujer de cincuenta y cuatro años, entró en el hospital el 8 de agosto de 1911. Sus

antecedentes familiares no ofrecían nada interesante. Sufrió “gripe” hace un año y luego

otra seis meses después. Ha tenido doce hijos y un aborto”.

“Durante diez años ha sufrido algunos ataques cortos de dolor, en forma de calambre, en el

lado izquierdo de su abdomen, pero sin embargo este dolor no ha sido nunca intenso ni le ha

molestado mucho. Hace dos años, después de la menopausia, empezó a adelgazar,

advirtiendo que se le había formado una tumoración voluminosa, dura, en el hipocondrio

izquierdo. Esta tumoración ha aumentado de tamaño desde entonces, al mismo tiempo que

los calambres se han hecho más frecuentes y más intensos en la misma región,

extendiéndose a veces al lado derecho del abdomen o al costado izquierdo y la espalda. Este

dolor dura, sin embargo, pocos minutos, pero la mayor parte del tiempo experimenta una

sensación de pesadez y tirantez en la misma región. Desde la menopausia, hace dos años, ha

perdido 22.5 kilos y mucho en fuerzas. Su apetito es bueno. No sufre alteraciones digestivas

o vómitos y, aunque estreñida, no ha tenido0 que dejar nunca su trabajo”.


Página 70

“Durante dieciséis años ha observado que su orina era turbia y de aspecto lechoso, pero la

micción no ha sido nunca dolorosa ni anormalmente frecuente; la cantidad de orina ha sido

siempre normal. Orina una vez por la noche”.

“El examen físico es negativo, excepto en lo que se refiere al abdomen, en cuyo cuadrante

superior izquierdo se palpa una masa dura, redondeada, matea la percusión, que se extiende

por debajo del borde costal izquierdo, ligeramente sensible a la presión, que no se mueve

con la respiración o por compresión. El colón insuflado atraviesa esta tumoración.

Aparentemente presenta un borde agudo y una escotadura en su lado interno. La cantidad

de orina es, por término medio, de 1.050 centímetros cúbicos en las veinticuatro horas;

densidad, 1.016 y un sedimento, estimado en 4 por 100 (en volumen) y formado por pus”.

Discusión. “En un enfermo que ha eliminado una orina turbia durante dieciséis años y que

ha sufrido durante diez años un dolor en el lado izquierdo del abdomen, asociado por ultimo

con una tumoración palpable, que ha aumentado gradualmente de volumen durante los dos

últimos años, no cabe más que sospechar una afección benigna del riñón, aún a pesar de

haber perdido, como en este caso, mucho en peso – 22.5 kilos – y en fuerzas, y de presentar

la masa palpable en el hipocondrio izquierdo un borde agudo y una escotadura. Este último

hecho nos induciría a suponer si no se trata de un aumento de volumen del bazo, pero en

contra de esta suposición hay la existencia demostrada de piuria y el hecho de que el colon

insuflado atraviesa la masa tumoral”.

“Teniendo en cuenta todos estos hechos, creo que el diagnóstico más probable en este caso

es el de afección crónica no maligna del riñón. La existencia de piuria permite suponer que

esta enfermedad es una pionefrosis tuberculosa o no tuberculosa. El examen cistoscópico

nos ayudaría a confirmar el diagnóstico y nos suministraría un material por medio del cual,

experimentalmente, podríamos resolver la cuestión de si se trata de una lesión tuberculosa

o no”.

Resultado. “Por el citoscópico se observó un flujo de pus, que salía del uréter izquierdo,

sobre todo al comprimir la masa tumoral en el mismo lado. Se hizo el cateterismo del uréter

derecho y se obtuvo una orina normal. Con la prueba con la ftaleína, el color apareció en

nueve minutos. El doctor Hugh Cabot no tenía ninguna duda de que el tumor era una

pionefrosis y de que el riñón derecho sería suficiente para asegurar la vida de la enferma. El


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13 de agosto se inyectó a un cobayo 1.5 centímetros cúbicos del sedimento de la orina. La

autopsia de ese cobayo, hecha el 20 de septiembre, no ofreció nada anormal. Asimismo los

cultivos de la orina recogida del uréter derecho fueron negativos. El número de

leucocitosera de 7.500; la cantidad de hemoglobina, 75 por 100. En diez días de observación

la temperatura raras veces subió por encima de 37,5º C. La presión sistólica era de 120 mm

de Hg”.

“En la operación, hecha el 17 de octubre, se encontró una gran cantidad de tejido

inflamatorio denso, debajo del ángulo costovertebral. Se disecó, con mucha dificultad, el

riñón, separándolo de aquella masa inflamatoria. Esta era tan dura, que fue necesario

emplear unas tijeras grandes para disecar el riñón”.

“El examen anatomopatológico puede resumirse así: el riñón media 14 por 12 centímetros.

Al cortarlo se vio que estaba lleno de pus y contenía gran número de cavidades de abscesos,

rodeadas por tejido fibroso y adiposo. En un punto había un cálculo voluminoso, dividido en

varias ramas y fijado firmemente a la substancia del riñón. El examen microscópico no

demostró estructura renal reconocible”.


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La Clínica Agropecuaria, el Método, el Servicio y la Calidad Total

Existe una estrecha y coherente lógica entre las etapas para realizar una política de calidad

total, el método del análisis médico, y la clínica agropecuaria como modelo de trabajo.

1.- INFORME A LA DIRECCIÓN GENERAL.

2.- DIAGNOSTIQUE LOS PUNTOS FUERTES Y DEBILES.

3.- HAGA UN SONDEO ENTRE EL PERSONAL.

4.- HAGA UN SONDEO ENTRE LOS REPRESENTANTES SINDICALES Y

PATRONALES.

5.- PROPONGA UN PLAN COHERENTE Y ESTRUCTURADO.

6.- HAGA ENMENDAR EL PLAN POR LOS LÍDERES.

7.- PREVEA ACCIONES DE PREPARACIÓN.

8.- EFECTUE EL LANZAMIENTO DE LOS PRIMEROS GRUPOS EXPERIMENTALES.

9.- SIGA, OBSERVE Y ANALICE LOS RESULTADOS.

10.- TERMINE DECIDIENDO EL SEGUIMIENTO A APLICAR Y LAS SOLUCIONES O

ACCIONES A REALIZAR.

(Fuente: Gerard CHANDEZON: “Hacia la calidad total”; Editorial: GRANICA)


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Veamos ahora el cuadro de “LA CALIDAD TOTAL EN 10 ETAPAS” por Gerard CHANDEZON, así

también podemos apreciar su paralelo con el método propuesto. Por ende si es así,

podemos afirmar que estamos ante un modelo de trabajo con calidad total.

1.- ELIJA EL PROBLEMA A TRATAR (no tome un problema demasiado complejo

o descompóngalo)

2.- PLANTEE EL PROBLEMA (un problema bien planteado esta medio resuelto)

3.- BUSQUE LAS CAUSAS Y ANALICELAS (no vacile en remontarse a las causas

de las causas)

4.- BUSQUE LAS SOLUCIONES (no censure a priori las ideas aparentemente

fantásticas)

5.- DEFINA LOS CRITERIOS DE ELECCIÓN (no vacile en aplicarles un coeficiente

de ponderación)

6.- CONFRONTE LAS SOLUCIONES CON LOS CRITERIOS (para evitar todo riesgo

de desvío con relación al problema inicial)

7.- ELIJA UNA SOLUCIÓN (que si es posible tenga consenso)

8.- PONGA EN EJECUCIÓN LA SOLUCION ELEGIDA (sea hasta “extremista”)

9.- MIDA Y CONTROLE LOS RESULTADOS (evalúe siempre y cuantifique los

resultados)

10.- NORMALICE O EXTRAPOLE LA SOLUCIÓN. SIGA SIEMPRE LA SECUENCIA

A; B; C; D (plantéese la pregunta: ¿A que otra cosa?, ¿Y dónde, esto puede

aprovecharse?


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Volviendo al punto “LA CLINICA” como forma de trabajar brindando servicios, y en mi detalle

donde expongo que “nos brinda”; vamos a encontrarnos muy familiarizados con las palabras

de Gerard CHANDEZON donde propone en su libro “Hacia la calidad total” los siguientes 6

principios de la dirección participativa.

� EQUIPOS AUTÓNOMOS EN EL TRABAJO.

� PROCESOS QUE INCLUYEN CONCEPCIÓN, PREPARACIÓN, EJECUCIÓN Y CONTROL DE

SU TRABAJO.

� RELACIONES JERÁRQUICAS DESACRALIZADAS

� ESTRUCTURAS FLEXIBLES Y MÓVILES.

� RESPONSABILIZACIÓN DE TODOS A TODO NIVEL.

� MEDIDAS DE EVALUACIONES RIGUROSAS DEL TRABAJO (Indicadores de desempeño,

sistema de salario al mérito, objetivos)


Página 75

Conclusión

“¿Qué es la clínica? El juicio clínico se compone de tres factores: intuición, empleo de los

métodos científicos auxiliares y rigurosa moralidad. Si me preguntaran la categoría de estos

tres factores, diría que el principal es el tercero, y el último, el segundo”. (1.7)

“….El chequeo consiste en someter a los sanos, a los presuntos enfermos, o a los enfermos

declarados, a una investigación clínica y analítica tan completa, que agote el acopio de

datos; para deducir de esta recolección el diagnóstico del enfermo o los puntos flacos del

que todavía se considera sano….” (1.8)

Y… ¿Por qué no un chequeo general a su empresa? A caso… ¿No tenemos en la clínica

agropecuaria todos los especialistas para que lo realicen? Estamos frente al servicio integral

que se ofrece, por excelencia.

Hemos transitado la relación médico-paciente y su paralelo la administración, su método,

nuestro método, y una clínica agropecuaria (con calidad total) como emprendimiento, y un

vínculo de ésta con el ambiente socio-económico regional, preparada para expresar todo el

potencial necesario que allí se requiere. Cumpliendo en la medida que amerite la

incorporación de profesionales o personal idóneo en las áreas que lo necesiten. Además una

filosofía de trabajo que tiene un compromiso con el propósito de la empresa (el ¿Para qué?)

y su empresario (como ser racional e irracional).

Concluimos que la clínica agropecuaria tendrá como deber políticas de acción dentro de un

marco ético y moral de cada miembro y como empresa, si quiere funcionar como tal. Y cuyos

integrantes asesores deberán ser evaluados no solo en sus conocimientos que a cada uno le

compete, sino como primer pilar y en su mayoría como calidad humana.

Por otra parte, destaco la importancia de diferenciar a mi ver la gestión interna, de la

externa, y en otro pilar la administración que solo se aplica en empresas altamente

comprometidas con su pasivo.

Podemos responder a la pregunta ¿Diagnostique en 45 minutos al empresario

rural/paciente? Este método incorporado y afianzado por el asesor diagnóstica o se

aproxima al problema que acontece.


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Llegamos a la conclusión que es vital lograr agilidad y a su vez “profundidad” en el

diagnóstico clínico agropecuaria de primera instancia, así iremos directo al meollo de la

cuestión sin merodeos, y seremos mucho mas productivos por unidad de tiempo.

Espero que la medicina nos haya dado una mano.

Lic. Ignacio D. Baggio

[email protected]

MommY

Text box

31 / 10 / 2008


Página 77

Bibliografía consultada

Libros y apuntes:

� “El Éxito Empresarial”. Lair Ribeiro Ediciones Urano, S.A. Año 1997.

� “Diccionario Mentor”. Editorial Sopena Argentina. Impresión Mayo 1978.

� “ADMINISTRACIÓN”. Sexta edición. Stephen P. Robbins y Mary Coulter. Editorial

Prentice Hall. Año 2000.

� “Apuntes” carrera Licenciatura en administración rural. UTN Facultad Regional San

francisco.

� “Gerencia y Planeación Estratégica”. Por Jean Paul Sallenave. Grupo Editorial Norma.

Copyright 1985, 1990.

� “Estrategia y Administración Agropecuaria”. Eduardo Martínez Ferrario. Editorial

Troquel S.A. Año 1995.

� “Toma de Decisiones”. Harvard Business Review. P. F. Drucker – A. Etzioni, entre

otros. Ediciones: Deusto. Año 2004.

� “La Administración en una Época de Grandes Cambios”. Peter Drucker. Editorial

Sudamericana. Año 1996

� “Administración, Gestión y Control de Empresas Agropecuarias”. Hugo Santiago Arce.

Ediciones Macchi 1996.

� “Planeamiento y Control Agropecuario”. Por Barnad, C.S. y Nix, J.S.

� “El Cuarto Camino”. Por P.D Ouspensky. Editorial: Kier.

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� (1.1) Pág. 47; (1.2) Pág. 99; (1.3) Pág. 316; (1.4) Pág. 207; (1.5) Pág. 194 y 195; (1.6)

Pág. 169; (1.7) Pág. 98; (1.8) Pág. 45 “La Medicina y los Médicos” Gregorio Marañón,

fue un médico, científico, historiador, escritor y pensador español. Doctor Honoris

Causa por la Universidad de Coimbra año 1960. En Madrid un hospital de singulares

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MommY

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