¿Cómo generar ventajas competitivas en la era digital?NOTA TÉCNICA: ¿Cómo generar ventajas competitivas en la era digital? AFI (Analistas Financieros Internacionales) 2 de 18

1 de 18AFI (Analistas Financieros Internacionales)NOTA TÉCNICA: ¿Cómo generar ventajas competitivas en la era digital?

¿Cómo generar ventajas competitivas

en la era digital?Nota técnica. ForoBurgos 2017

Junio 2017

Informe realizado para


Índice

1. Introducción 3

2. Breve repaso de las teorías de la competitividad económica 4

2.1. El diamante de Porter. 4

2.2. Indicadores de competitividad económica. 5

3. Renovación y búsqueda de ventajas competitivas en la era digital 8

3.1. El esfuerzo en innovación y transformación digital de las empresas. 8

3.2. El conocimiento del cliente y la competencia. 10

3.3. El capital humano. 12

3.4. El clima de negocios y el emprendimiento en una sociedad longeva. 14

3.5. Posicionamiento en el mercado 16

4. Conclusiones 18

5. Bibliografía 19


1. IntroducciónLa capacidad competitiva de una economía pasa por crear las condiciones y el clima de negocios adecuado para el desarrollo de la actividad empresarial, así como posicionarse en el mercado global, a través de la internacionalización y la atracción de inversión extranjera. En la nueva era digital la capacidad competitiva de las empresas se ve condicionada por un entorno altamente cambiante, en el que irrumpen nuevos agentes, relaciones, modelos de negocio, etc.

La transformación digital ha de representar un proceso evolutivo, pero con frecuencia genera efectos disruptivos en las empresas y otros agentes socioeconómicos. La “disrupción digital” se asimila al conjunto de riesgos a los que han de hacer frente las empresas establecidas en el merca-do, como consecuencia de la introducción de nuevas tecnologías y soluciones digitales (incluyendo nuevos modelos de negocio basados en dichas tecnologías), siguiendo la “acuñación” del término disrupción que C. Christensen recogía en “The Innovator’s Dilemma” (1997). Sin embargo, conviene diferenciar entre la disrupción y los “cambios de paradigma” de T. Kunh, que hacen referencia a cam-bios profundos en los modelos fundamentales o percepciones de eventos.

En la presente nota se aborda, por una parte, la teoría económica relativa a la competitividad y los principales indicadores utilizados para conocer la posición competitiva de una economía como la española o la castellano y leonesa en el contexto global. Y, por otra parte, se perfilan algunos factores clave para el desarrollo de ventajas competitivas. Así, se hace hincapié en la in-novación y la transformación digital, en las posibilidades vinculadas al conocimiento del cliente y de los competidores, en la importancia de apostar por el capital humano y el talento, así como de velar por un adecuado clima de negocios y de emprendimiento, además de la estrategia de posicionamiento en el mercado que puede pasar por la relocalización productiva facilitada por las nuevas tecnologías digitales.


2. Breve repaso de las teorías de la competitividad económicaEl Foro Económico Mundial define la competitividad como “el conjunto de instituciones, polí-ticas y factores que determinan el nivel de productividad de un país”. Desde que Adam Smith publicó en 1776 “La riqueza de las naciones”, la competitividad ha sido el centro de análisis de los negocios. Sin embargo, el término comenzó a emplearse con mayor profundidad a partir del siglo XVIII, por autores como David Ricardo (1817), relacionándose con la ventaja comparativa de la producción y precios para una economía del mercado de un país en comparación con otro (Gómez, 2011).

En el año 2000, el autor Jon Azua propone un concepto de competitividad basado en el definido por Michael Porter, indicando que la competitividad es hacer las cosas mejor que la competencia, en función de nuevas redes o alianzas cooperativas, a través de interacciones entre las empresas, in-dustrias y regiones buenas, dejando de lado las malas, fracasadas y obsoletas, debido a que pertene-cer al primer grupo es garantía de éxito, bienestar y progreso, a diferencia de las del segundo grupo.

2.1. El diamante de Porter.

Cuatro son los componentes o determinantes de la ventaja competitiva que conforman el dia-mante de Porter:

1. Las condiciones de los factores. La posición de la nación en lo que concierne a la mano de obra especializada o las infraestructuras necesarias para competir en un sector dado.

2. Las condiciones de la demanda. La naturaleza de la demanda interior de los productos o servicios del sector.

3. Los sectores afines y de apoyo. La presencia o ausencia en el país de sectores proveedo-res y sectores afines que sean internacionalmente competitivos.

4. Estrategia, estructura y rivalidad de la empresa. Las condiciones existentes en la na-ción respecto a cómo se crean, organizan y gestionan las compañías, así como la natura-leza de la competencia interna.


Determinantes de la ventaja competitiva – Diamante de Porter

Estrategia, estructura y rivalidad

de la empresa

Condiciones de la demanda

Sectores conexos y de apoyo

Condiciones de los factores

Fuente: M. Porter

Cada elemento de este sistema que configura el diamante afecta a los ingredientes esenciales para lograr el éxito competitivo: la disponibilidad de los recursos y destrezas necesarios para explotar una ventaja competitiva en un sector, la información que da forma a las oportunidades que las empresas perciben y las direcciones en las que despliegan sus recursos y destrezas, los objetivos de los propietarios, de los directivos y del personal de las empresas y, lo que es más importante, las presiones sobre las empresas para innovar.

2.2. Indicadores de competitividad económica.

Para el análisis de la competitividad de una economía, generalmente, se tienen en cuenta aspec-tos vinculados a la especialización productiva, los precios y la productividad, entre otros. Existen distintos índices que permiten identificar la posición relativa, en términos de competitividad, de las distintas economías. La mayoría incorporan factores como la innovación y el capital humano. Uno de ellos es el Índice de Competitividad Global, elaborado por el World Economic Forum (WEF) que, en su edición de 2016 – 2017, sitúa a España en el puesto 32, entre un total de 138 países. Una posición que además refleja un avance positivo en distintos factores competitivos en los últimos años (en 2012 ocupaba el puesto 36 entre 144 economías analizadas).

El Índice de Competitividad Global recoge una docena de pilares, como determinantes de la com-petitividad. Dos de ellos se refieren a la innovación y la sofisticación empresarial y, si bien resul-tan importantes a la hora de identificar nuevas palancas de crecimiento, lo cierto es que para sentar los cimientos de un desarrollo sostenido y a largo plazo es necesario contar también con instituciones públicas y privadas robustas, infraestructuras básicas, estabilidad macroeconómi-ca, buenos sistemas sanitario y educativo, así como unos mercados laboral, financiero y de bienes


que funcionen adecuadamente. No obstante, en los dos últimos años se observa que el desempe-ño de las economías en cuanto a absorción tecnológica, sofisticación empresarial e innovación ha ganado relevancia como factor de crecimiento del PIB per cápita (WEF, 2016).

Pilares de competitividad – Índice de Competitividad Global

Índice de Competitividad

Global

Motores básicos

InstitucionesInfraestructuras

Entorno macroeconómicoSalud y enseñanza 1aria

Impulsores de eficiencia

Educación superior y formaciónEficiencia mercado de bienes

Eficiencia mercado laboralDesarrollo mercado financiero

Capacitación tecnológicaTamaño de mercado

Factores de innovación y sofisticación

Sofisticación empresarialInnovación

Fuente: World Economic Forum

En el plano tecnológico y de innovación, existe una desigual rentabilización, en términos de im-pacto socioeconómico, de las inversiones en TIC. Un indicador relevante es el que mide el grado de conectividad de las economías (o adopción de las TIC) y que viene dado por el Índice NRI (Networked Readiness Index), también elaborado por el WEF. Los países que arrojan mejores puntuaciones en el NRI 2016 son Singapur, Finlandia, Suecia, Noruega y Estados Unidos. España se sitúa en el puesto 35 (entre un total de 139 países) y muestra una mejor posición respecto a la UE-28 en cuanto a la asequibilidad de las TIC y su uso por parte de las Administraciones.


Grado de conectividad de la economía (NRI), 2016

Fuente: Afi, World Economic Forum

Por otra parte, también cabe hacer mención a la competitividad exterior, como la capacidad para participar en los intercambios comerciales con otros países (exportaciones e importaciones) de forma eficaz. El nivel de apertura exterior (medida en términos de flujos de exportación e impor-tación respecto al PIB) está también relacionado de forma directa con la capacidad de innovación y el crecimiento económico.

En el caso español, el excelente desempeño que está mostrando el sector exterior tiene asimismo reflejo en una balanza comercial que muestra una creciente especialización en bienes con com-ponente tecnológico alto y medio-alto, que suponen en torno al 55% de las ventas al exterior, según la Secretaría de Estado de Comercio. A su vez, en 2016 mejoró la competitividad – precio (de acuerdo con el Índice de Tendencia de la Competitividad calculado a partir de los Índices de Valor Unitario) frente al Área euro (no así frente a países terceros, como consecuencia del tipo de cambio), que responde por la mitad de las exportaciones españolas.

La apuesta de la economía castellano y leonesa por la internacionalización ha sido significativa y se ha intensificado en los últimos años. En 2016, la tasa de apertura exterior supera a la media española, a la par que mantiene un saldo positivo en su balanza comercial y el número de expor-tadores se ha multiplicado por 1,5 en la última década.


3. Renovación y búsqueda de ventajas competitivas en la era digitalLa explotación sostenible de las ventajas competitivas pasa en buena medida por las capacidades adaptativas y de respuesta a un entorno altamente cambiante, pero también exige mantener una actitud vigilante para, en la medida de lo posible, poder anticiparse a los cambios y añadir servi-cios de valor.

Nuevos players se hacen hueco en los distintos sectores de actividad, a la par que también se está produciendo una servitización de los productos. Así, por ejemplo, fabricantes de automóviles pa-san a ser proveedores de servicios de movilidad. En este marco, se está produciendo una impor-tante incursión de empresas tecnológicas en diferentes industrias, en muchas ocasiones a través de plataformas digitales, que aglutinan aplicaciones conectadas y permiten obtener escala, gene-rar externalidades de red (posibilidad de agregar usuarios fácilmente), así como también pueden ofrecerse como servicios. Se genera así un proceso de convergencia y alta presión ejercida por las tecnológicas que lleva al resto de empresas a necesitar conocer cómo funcionan las plataformas.

No es poco frecuente observar el lanzamiento de una tecnología y el desarrollo posterior del mo-delo de negocio. Las posibilidades para innovar en procesos, modelos de negocio y estructuras organizativas en esta nueva era digital son enormes, pero es importante reflexionar cómo hacerlo para ser competitivo frente a las empresas de base tecnológica.

3.1. El esfuerzo en innovación y transformación digital de las empresas.

Las empresas españolas están experimentando una creciente integración de las tecnologías digi-tales en sus procesos de producción y comerciales. Es destacable el avance en materia de uso de la facturación electrónica y las ventas online por parte de las pymes. Ámbitos en los que el peso sobre el total de empresas supera el promedio de la UE, habiéndose además visto impulsados en el último año, de acuerdo con el Índice de la Economía y la Sociedad Digital 2017.

Digitalización de las pymes (% empresas, 2016)

Fuente: Afi, Comisión Europea - Digital Scoreboard


En cuanto al grado de intensidad digital, el porcentaje de empresas españolas que presentan ni-veles elevados de incorporación tecnológica (entre 10 y 12, de un total de 12 tecnologías consi-deradas, incluyendo banda ancha fija con velocidad > 30 Mbps, software de gestión de clientes (CRM) y proveedores (ERP), etc.) se sitúa en torno al 2,65%, un punto porcentual por encima del promedio de la Unión Europea. Aunque todavía dista mucho de los niveles que presentan los países nórdicos (en Dinamarca alcanza el 12%), cuyo tejido empresarial utiliza de forma más amplia las tecnologías digitales.

No obstante, también es cierto que las empresas españolas que se encuentran en el tramo in-ferior, de muy baja intensidad digital (hasta 3 tecnologías utilizadas), representan una cuota (36,7%) notablemente menor que para el conjunto de la UE (42,3%). Este indicador puede variar en función del sector de que se trate, aunque en mayor o menor medida todas las actividades están expuestas al reto de la transformación digital, en una suerte de proceso, idealmente evo-lutivo, pero que no en pocas ocasiones genera efectos disruptivos con elevado impacto en las empresas ya instaladas.

Por su parte, Castilla y León muestra un perfil innovador moderado, según el Regional Innova-tion Scoreboard (RIS) 2017, de la Comisión Europea. Entre sus fortalezas respecto al conjunto de España y de la UE, destaca el peso que, en la facturación total de las pymes, tienen las ventas de innovaciones novedosas para el mercado y para la empresa. Si bien, las regiones europeas más innovadoras se localizan en los países que comparten este perfil altamente innovador, ubicados, como se indicaba anteriormente, en el norte de Europa (liderazgo es ostentado por Estocolmo, en Suecia).

En general, la transformación digital implica una revisión de los procesos y operaciones, así como de los canales y puntos de contacto con los clientes / usuarios, además de repensar o rediseñar la oferta de productos y servicios, y explorar nuevos modelos de negocio.

En el proceso de creciente integración en los ecosistemas digitales y de tránsito hacia estadios de digitalización más avanzados, las empresas están apostando por la innovación abierta y la mo-dernización de sus procesos, tanto productivos como comerciales. En este contexto, los canales digitales ganan relevancia dentro de la estrategia corporativa global, al igual que los esquemas de colaboración con otros integrantes de la cadena de valor, para ofrecer soluciones innovado-ras. Además, las empresas están explorando nuevas vías y aproximaciones para la generación de ideas innovadoras, en algunos casos a través de aceleradoras que alumbren y apoyen nuevos proyectos (start-ups) de base tecnológica.


Innovación abierta y aceleradoras de star-ups innovadoras

Tetra Pack, líder mundial de la industria de procesamiento y envasado de alimentos, con presencia en más de ochenta países, ha desarrollado una solución digital para la programación completa de las plantas de producción de alimentos, mediante un sistema integrado de gestión de información. Así, fomenta la colaboración con otras empresas de la cadena de valor, ofreciendo una solución única a los fabricantes agro-alimentarios para el control de todas las operaciones de su planta productiva, favo-reciendo la optimización de los procesos productivos y la obtención de ganancias de eficiencia mediante el análisis de datos.

Mahou San Miguel, empresa cervecera española, con amplia presencia internacional y que ocupa una posición de liderazgo en su sector en España, está impulsando la in-novación tecnológica en los establecimientos de hostelería a través de la aceleradora de start-ups “Barlab”.

Seat, compañía de referencia en el sector de automoción, también cuenta con Seat Accelerator by Conector, para promover la innovación en el ámbito automovilístico, de movilidad y logístico. Se trata de una apuesta por la digitalización, las tecnologías disruptivas y el emprendimiento a través de la innovación abierta. Además de forma-ción, apoyo personalizado y acceso a una red de inversores, la aceleradora ofrece a las start-ups espacio físico en las instalaciones de Seat.

Fundación Caja de Burgos cuenta con iniciativas como el programa “Emprendedo-res”, para promover la creación y consolidación de empresas innovadoras, así como para poner en marcha ideas con potencial de crecimiento, vinculadas a distintos sec-tores de actividad. El programa incorpora apoyo profesional (a través de un equipo de mentores) y financiero, para ayudar a los emprendedores en la constitución de empre-sas innovadoras e impulsar el crecimiento de empresas de reciente creación.

3.2. El conocimiento del cliente y la competencia.

En la era digital, impera la instantaneidad, gana fuerza la personalización de contenidos y el clien-te pasa a ocupar un lugar central en la estrategia de las empresas, frente a la propia oferta de productos y servicios. Entre las tendencias observadas también predomina el creciente uso de dispositivos móviles (destacando los teléfonos inteligentes), que permiten al cliente realizar muy diversas funciones (incluidas las de compra, valoración de los servicios recibidos, consulta de información sobre productos, etc.), de forma ágil, a la par que proveen a la empresa de valiosa información identificativa y de comportamiento de los usuarios. En este sentido, en el entorno online es posible tener una visión 360º de la experiencia del usuario.

No obstante, las empresas combinan distintos canales de contacto con los clientes y de venta, tanto online como off-line, para optimizar sus estrategias comerciales (omnicanal). Y a través del denominado “experiential marketing” (Schmitt, B. H., 1999), las marcas buscan interacciones con los clientes de una forma sensorial (sentir, pensar,…), para crear experiencias memorables y ma-yor afinidad con la propia marca. Con ello, se pretende que las compras puntuales se reemplacen por elementos que forman parte del día a día de la vida del cliente, siendo además esencial pensar en la situación de consumo, en la experiencia del cliente, más que en el producto comercializado.

A su vez, los servicios de atención al cliente incorporan las nuevas modalidades de comunicación como las aplicaciones de mensajería instantánea, como Whatsapp, y redes sociales, como Twit-ter, para responder a las necesidades de un usuario más digital.


Por otra parte, los datos se han convertido en un valioso activo empresarial. Los clientes y usua-rios producen ingentes cantidades de datos que, recogidos y analizados adecuadamente, apor-tan gran valor para impulsar el crecimiento de las ventas. No en vano, las habilidades analíticas se prevé que adquieran mayor relevancia entre los profesionales que trabajan en el área de mar-keting.

El valor del dato en el sector asegurador

Mapfre, una de las diez principales aseguradoras en el mercado europeo, con presen-cia global, cuenta con un seguro de autos para el segmento de jóvenes, el Ycar, que tiene en cuenta los hábitos de conducción del asegurado para el cálculo del precio (prima del seguro). Además, para recoger los patrones de conducción, así como pres-tar asistencia en caso de accidente o robo del vehículo, ofrece la instalación de un dispositivo telemático GPS en el coche del asegurado.

AXA, otro de los grandes grupos aseguradores mundiales, ofrece a sus clientes una aplicación móvil, Health Keeper, a través de la cual no solo presta servicios de atención médica sino también realiza un seguimiento de la actividad del asegurado y le ofre-ce información de especialistas médicos y un entrenador personal. Además, el seguir patrones de actividad saludables tiene una bonificación en el precio de los servicios.

En el modelo B2B, donde el cliente es corporativo (una empresa), si se trata de start-ups o empre-sas de reducida dimensión, la interlocución y el tratamiento en cuanto al enfoque y diseño de la experiencia de cliente presenta similitudes con el consumidor final.

Una potente herramienta de comunicación cuando se trata de empresas clientes también son las redes sociales, como LinkedIn. Asimismo, el software de gestión de la relación con clientes (CRM) se convierte en un buen aliado para analizar al detalle la información de clientes (per-sonas físicas o jurídicas) y sus demandas específicas. En el ámbito corporativo es frecuente la colaboración directa entre proveedores y clientes y el intercambio permanente de información, sobre todo cuando se trata de una producción especializada (también en materia de prestación de servicios). En muchos casos se establecen alianzas empresariales, integrando a los clientes en las propias plataformas del negocio. En este sentido, el canal digital representa un medio muy conveniente para optimizar el establecimiento de estándares comunes y facilitar una buena in-terlocución y seguimiento de los clientes.

En relación con la competencia, el entorno digital genera una nueva dimensión en términos de transparencia y abundancia de información online. No obstante, las posibilidades de diferencia-ción y de refuerzo de la capacidad competitiva residirán en gran medida en los intangibles y la fuerza de la vinculación creada con los clientes, ofreciéndoles soluciones personalizadas.

3.3. El capital humano.

Las empresas precisan capital humano y retener talento con nuevas habilidades digitales (e-ta-lent) para seguir siendo competitivas en un contexto que cambia con gran celeridad y, así, surgen nuevas profesiones. Hoy encontramos ocupaciones como las de data scientist, chief digital officer (CMO), community manager, chief information security officer (CISO), e-commerce manager,


etc. que no solo se han insertado en nuestro léxico en inglés sino que además hace tan solo unos pocos años eran inexistentes. Y no en pocas ocasiones la incorporación de estos nuevos perfiles representa un reto para la empresa, ante la escasez todavía de profesionales con suficiente expe-riencia para cubrir determinadas posiciones digitales.

Las nuevas tecnologías además de situar al cliente externo en el centro, también han de mejorar la experiencia de los empleados (cliente interno). El área de Recursos Humanos no permanecerá ajena al impacto de tecnologías como la realidad virtual, ni a la propia digitalización de los pro-cesos de reclutamiento (e-recruitment), impulso del talento (talent branding), formación (e-lear-ning), etc. Además, no es posible concebir una transformación digital y adaptación cultural de la empresa sin la adecuada gestión, desde la perspectiva digital, de las personas que la integran, a todos los niveles.

Muchas empresas ya están afrontando la transformación digital de Recursos Humanos, aunque se encuentren en fases tempranas de la misma y se centren principalmente en: la implantación de herramientas digitales para acciones de comunicación y trabajo en equipo, así como el uso de redes sociales para el reclutamiento de personal (Íncipy, 2017).

Adaptarse a nuevos perfiles y promover una mentalidad de crecimiento

Microsoft, multinacional tecnológica, bajo el lema “empowering a growth mindset” cuenta con estrategias de Recursos Humanos que tienen en cuenta las características y deseos de los nuevos profesionales (los millennials), y la evolución cultural que se está produciendo. Dichas estrategias se centran en lo siguiente: (i) reclutar y desarro-llar el talento y las capacidades que cambien las cosas; (ii) impulsar la transfromación cultural en toda la organización, con una mentalidad de crecimiento; (iii) hacer de la empresa un lugar excepcional para trabajar; (iv) ser un catalizador proactivo sincroni-zar una estrategia de negocio entre empresas; y (v) aumentar el valor, la rendición de cuentas y el impacto del liderazgo en Microsoft.

Los nuevos profesionales que se incorporan a las organizaciones, los denominados millennials, tienen unas pautas de conducta y aspiraciones diferentes a generaciones anteriores, son “más digitales” y buscan cierta libertad y dinamismo en el desarrollo de sus carreras profesionales. Las empresas deben entender sus necesidades y ser capaces de responder a las mismas, para aprove-char al máximo sus capacidades y aportaciones. Las grandes empresas tecnológicas y del ámbito digital están reclutando este tipo de profesionales, contando con plantillas cuya media de edad se sitúa por debajo de los 35 años.


Edad media de la plantilla de grandes empresas de la economía digital (años)

Fuente: Afi, PayScale

Por otra parte, hay que indicar que el vínculo entre el empleo y los procesos de digitalización y ro-botización, incluyendo la implantación de soluciones de inteligencia artificial y machine learning, está siendo objeto de amplia discusión, suscita interés entre los empresarios1 y será abordado en foroBurgos 2018. Se cuestiona si el impacto neto de estos procesos es positivo o negativo en cuanto a la creación de puestos de trabajo. Con las nuevas formas de desarrollar ciertas funcio-nes, diversas ocupaciones (y no solo las menos cualificadas) serán reemplazadas por máquinas. En media, en torno a un 9% de los empleos podrían verse afectados por el riesgo de automatiza-ción, aunque el estado de situación y los modelos de formación y de organización del trabajo en cada país, condicionan la intensidad de este impacto (Arntz, M. et al., 2016).

No obstante, las nuevas tecnologías también crean nuevos puestos de trabajo, por lo que el reto descansa en la anticipación y adaptación a los cambios que se están produciendo para identificar dónde el capital humano puede aportar más valor. Por su parte, las máquinas podrán comple-mentar y facilitar las labores encomendadas al factor humano, a la par que contribuir a mejorar el bienestar social, en términos de PIB per cápita. Esta magnitud, que en España se sitúa actualmen-te en 24.000 euros, podría incrementarse 1,38 veces para 2030, con incrementos medios anuales de la productividad del trabajo en niveles del 1,3% (Observatorio ADEI, 2017). Unos pronósticos para cuyo cumplimiento es necesario desplegar unas políticas de empleo apropiadas y que res-pondan de forma efectiva a los nuevos retos.

1 En la primera mitad de 2017 se realizó un proceso de selección de la temática particular de ForoBurgos 2017 y 2018, mediante la elaboración de encuestas a los directivos de empresas asistentes a la edición de 2016, siendo el del capital humano el elegido para la edición del próximo año.


3.4. El clima de negocios y el emprendimiento en una sociedad longeva.

La tasa de natalidad empresarial en Castilla y León puede calificarse como modesta, en compara-ción con otras regiones españolas, situándose en 2014 (último año disponible) en el 8,4% (frente al 10,1% del total nacional), con un censo total cercano a las 170.000 empresas, según datos del INE. Asimismo, el ecosistema de emprendimiento e innovación regional presenta algunas debili-dades, ocupando Castilla y León la duodécima posición en el índice compuesto relativo al Regio-nal Ecosystem Scoreboard. En concreto, la apertura de una empresa y el registro de propiedades resultan más complejos que en otras trece regiones españolas (Banco Mundial, 2015). Asimismo, la relativamente elevada percepción respecto al miedo al fracaso y la baja percepción relativa a las oportunidades de emprendimiento, también impacta en el clima de emprendimiento regional (GEM, 2016).

La mejora del ecosistema emprendedor y de innovación, impulsando la cooperación y la involu-cración conjunta de los distintos agentes que lo integran, es clave para abordar los retos políticos y socioeconómicos presentes y futuros.

A medida que la esperanza de vida se amplía y contamos con una sociedad con un perfil etario que se ensancha en los tramos altos de edad, surgen profesionales que quieren ampliar su vida la-boral o activa a través del emprendimiento, poniendo así en valor su experiencia. En este sentido, se replantea la fase de jubilación, ya que hay necesidades sociales y personales que también están cambiando. En este esquema también tiene encaje el papel de los trabajadores más senior como mentores o asesores en el impulso del emprendimiento.

Algunas iniciativas han surgido fruto de los recientes procesos de despido y jubilaciones anticipa-das que han puesto sobre la mesa la necesidad de buscar alternativas ocupacionales. Sin embar-go, el fenómeno no se circunscribe a este carácter de necesidad, sino que también se vincula con las oportunidades de emprendimiento vinculadas a la transición demográfica y la Silver Economy, relacionada con la población de más edad, de la que se habla en Europa.

Emprendedores senior que aportan valor

50pro es un programa de formación en emprendimiento y liderazgo para personas mayores de 50 años y que cuentan con experiencia laboral. Su objetivo es ofrecer a los emprendedores una serie de herramientas y asesoramiento (mediante tutores / men-tores) para impulsar su capacidad de liderazgo en el desarrollo de nuevos proyectos de emprendimiento. También cuentan con el Club 50 pro para promover las relaciones profesionales y el networking entre los que participan en el programa y los tutores.

La experiencia y los conocimientos acumulados son buenos ingredientes para identificar una oportunidad de negocio y desarrollar una actividad emprendedora. En España, la edad media de los emprendedores en fase inicial se sitúa en torno a los 40 años, mientras que aquellos que poseen negocios consolidados rondan, en media, los 48 años. Si bien existe cierta dispersión res-pecto al valor promedio, entre los emprendedores potenciales los que tienen 55 o más años solo representaban un 10,2% del total en 2016, aquellos con edades comprendidas entre 35 y 55 años suponen más de la mitad.


Actividad emprendedora por grupo de edad (% sobre total población entre 18 y 64 años), 2016

Fuente: Afi, GEM 2016

Nuevos centros de apoyo al emprendimiento

La Locomotora será un centro empresarial burgalés para el apoyo al emprendimiento y al crecimiento de las pequeñas empresas, promovido por Fundación Caja de Burgos. Este proyecto se suma a otras iniciativas creadas por la entidad para apoyar el em-prendimiento, como son los programas “Emprende” y “Planea Emprendedores”. Este último está dirigido a fomentar el espíritu emprendedor entre los más jóvenes.

3.5. Posicionamiento en el mercado

La excelencia operativa en las empresas ha de poder combinarse con el desarrollo de esquemas de competencias en operaciones que puedan crear nuevos modelos de negocio. No en vano, el área de operaciones puede ser generadora de ventajas competitivas.

Si bien el entorno digital desdibuja algunas de las fronteras físicas dentro de las cadenas de va-lor, de cara a optimizar el diseño de las operaciones y maximizar su eficiencia, las empresas han de tomar algunas decisiones. Estas afectan tanto al “hardware operativo”, como pueden ser las tecnologías empleadas, el grado de integración vertical y las funciones externalizadas, la loca-lización de los centros de producción, etc.; pero también al “software operativo”, más dificil de replicar y que está vinculado al modelo organizativo, los mecanismos de control, las normativas de seguridad, las relaciones con proveedores y clientes, etc. (Roig C., 2014).

En relación con la ubicación de los centros productivos y las ganancias de eficiencia a través de la automación de procesos y el empleo de tecnologías como la impresión en 3D, algunas plantas de producción antaño deslocalizadas en países emergentes, que suponían un ahorro en los cos-tes de fabricación, pueden relocalizarse en los países de origen. Estos procesos de relocalización


llevan aparejados en muchas ocasiones el desarrollo de actividades más sofisticadas, de mayor valor añadido, vinculadas a la gestión y el control de procesos automatizados. Asimismo, entre las ventajas también se pueden enunciar la optimización de costes y una mejor respuesta al cliente (rapidez, personalización del producto, etc.), apalancándose en las nuevas tecnologías.

Por otro lado, el mundo digital ofrece facilidades para una presencia más global facilitando los procesos de internacionalización a través, por ejemplo, de plataformas de e-commerce.

Relocalización para eficientar la producción

Injusa, una empresa alicantina del sector del juguete que tenía varias plantas de pro-ducción en China y en México, decidió relocalizarlas en España e incrementar sus inversiones en I+D. Su estrategia competitiva pasó a pivotar sobre la tecnología, la innovación y la calidad, para hacer a los nuevos retos del mercado. El aumento de los costes en China dio soporte a este proceso.

Adidas, multinacional de productos deportivos, ha relocalizado en Alemania, en nue-vas instalaciones con procesos automatizados, actividades de producción que había llevado al continente asiático. El nuevo centro de producción, Speedfactory, cuenta con impresoras 3D y robots para la fabricación de calzado personalizado y de forma más rápida. Este nuevo sistema de producción permite la fabricación de una zapatilla deportiva en menos de una semana, entre su diseño y creación digital hasta la entrega en los puntos de venta; cuando anteriormente se tardaba en torno a los tres meses.


4. ConclusionesLa nueva era digital exige a las economías y empresas desarrollar capacidades adaptati-

vas para responder a los retos de un entorno más complejo y cambiante, pero que tam-bién genera oportunidades de crecimiento. Unas oportunidades que se apoyan en las nuevas tecnologías como factor de innovación, junto con el capital humano, entre otros elementos fundamentales para la competitividad.

El desempeño de las economías en cuanto a absorción tecnológica, sofisticación empre-sarial e innovación tiene una importancia creciente en el aumento del bienestar social, medido en términos de PIB per cápita. Asimismo, el grado de apertura exterior está vin-culado con la capacidad competitiva y de innovación, junto con el crecimiento económi-co. Castilla y León muestra un perfil innovador moderado, aunque su grado de apertura exterior supera al del conjunto nacional. Cabe seguir apostando por el refuerzo de las ventajas competitivas a través de la innovación, la mejora del ecosistema emprendedor y el afianzamiento de los procesos de transformación digital2.

Las empresas han de hacer frente a una mayor diversidad y descentralización organiza-tiva, gestionando cadenas de suministro complejas, con una amplia variedad de solucio-nes tecnológicas a su alcance. Para ello, se requiere que hagan alarde de una mentalidad abierta a los cambios y que incorporen de forma más intensa las nuevas tecnologías, modernizando sus procesos productivos y comerciales. El nuevo contexto competitivo pasa además por situar al cliente en el centro y ofrecerle una respuesta personalizada, adaptada a sus necesidades particulares.

El talento del capital humano es clave para dar soporte a la transformación digital. La capacidad adaptativa y de aprendizaje continuo, junto con la proactividad han de con-vertirse en actitudes que exhiban las empresas para ser más competitivas.

El área de operaciones también puede ser generadora de ventajas competitivas, sobre todo en lo que respecta al “software operativo”. Por otra parte, los procesos de automa-tización e incorporación de tecnologías digitales están acompañando estrategias de re-localización productiva en economías avanzadas, creando puestos de trabajo de mayor valor añadido.

2 Los programas “CRECER” y “Asocia Inversión”, de Fundación Caja de Burgos, pueden contribuir a este propósi-to, como medios para identificar las vías de crecimiento e innovación de las empresas y para apoyar financiera-mente dicho crecimiento.


5. BibliografíaArntz, M. et al. (2016). “The Risk of Automation for Jobs in OECD Countries: A Com-

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¿Cómo generar ventajas competitivas en la era digital?NOTA TÉCNICA: ¿Cómo generar ventajas competitivas en la era digital? AFI (Analistas Financieros Internacionales) 2 de 18