REVISTA DE ANTIGUOS ALUMNOS, diciembre de 1999 • IESE 19

A FONDO

R E S U M E N D E L A R T Í C U L O

Las competencias directivas son unaherramienta esencial para asegurar la

competitividad de las empresas. Una vezdefinidas conviene diseñar un sistema de

evaluación que permita detectar las carenciasy necesidades de desarrollo en sus directivos.

El autor analiza los diferentes sistemas que seutilizan en estos momentos: la evaluación por

objetivos, el Cuadro de Mando Integral, laevaluación en 360o y el coaching. El autorconcluye que el proceso de desarrollo de

competencias requiere un contextoprofesional adecuado y una labor deentrenamiento por parte del superior

jerárquico. Las empresas que hayanaprendido a evaluar y a desarrollar las

competencias de sus directivos se podránllamar a sí mismas empresas competentes.

E X E C U T I V E S U M M A R Y

Management abilities represent an essentialtool to ensure a company's competitiveness.Once they have been defined, it is important

to design a system of evaluation which willallow one to detect any requirements and

shortcomings in management development.The author analyses the different systems inuse at the present time: evaluation through

objectives, Balanced Scorecard, 360o

evaluation and coaching. He concludes thatthe ability development process requires the

appropriate professional context and trainingby one's immediate superiors. Companies

which have learned to evaluate and developthe abilities of their management team are

companies which can call themselvescompetent.

Pablo Card o n a es Profesor Adjunto del IESE en elDepartamento de Comportamiento Humano en laOrganización.

odo parece indicar que los directivos son conscientes de

que el valor diferencial de su negocio está en las perso-

nas y que ya no se puede dirigir sin pensar en el desarro l l o

p rofesional de los subordinados.

T

El nuevo paradigma que está revolucionando la dirección de personas

En busca de lascompetencias

d i re c t i v a sPablo Cardona

20 IESE • REVISTA DE ANTIGUOS ALUMNOS, diciembre de 1999

RAS VEINTE AÑOS EN BUSCAde la e x c e l e n c i a, m u c h a se m p resas se han convencidode que para cambiar una cul-

tura no basta con credos y misiones,sino que es necesario cambiar loscomportamientos de las personasclave. Esas empresas van ahora enbusca de un nuevo objetivo: el desarro-llo de las competencias directivas. Cadavez son más los que están adoptando un siste-

ma de dirección por competencias: ¿A quéresponde este fenómeno? ¿Es una modamás o una exigencia de la empresa delnuevo siglo?

Todo parece indicar que los directivos soncada vez más conscientes de que la dife-rencia está en las personas y de que ya nose puede dirigir sin pensar en el desarro l l op rofesional y en el compromiso de loss u b o rdinados (hoy llamados, con razón,c o l a b o r a d o res).

Así lo explica uno de los grandes entendidosde la dirección de empresas, J. Pfeff e r( 1 ): «El éxitono procede de diseñar una buena estrategia, sinode su correcta implantación. Esta capacidad deimplantación depende en gran medida de la genteque compone la organización, de cómo son trata-dos, de sus capacidades y competencias, y de susesfuerzos por contribuir a la empre s a » .

La dirección por competencias consiste en diri-gir desarrollando, en conseguir los “qués” sin des-cuidar los “cómos”, en cambiar la mentalidad dejefe por la mentalidad de entrenador (o c o a c h).Este artículo pretende explicar brevemente enqué consisten las competencias, cómo se evalúany cómo se pueden desarro l l a r.

Definición y tipos de competencias

Las competencias son comportamientos obser-vables y habituales que posibilitan el éxito de unapersona en su actividad o función. Las competen-cias son objetivas en cuanto que tienen conse-cuencias externas, pero son también subjetivas encuanto que la percepción de las mismas dependedel observador.

No ocurre de este modo con los objetivos, queson cuantificables e independientes de la personaque los mide. Por ello, la evaluación de las com-petencias re q u i e re un procedimiento más cuida-doso que la evaluación de los objetivos, ya quehay que tener en cuenta su subjetividad. Las com-petencias deben ser comportamientos habituales,no esporádicos. Son precisamente los hábitos losque dan a las competencias su carácter pre d i c t i v o .

Podemos distinguir dos tipos funda-mentales de competencias: las com-petencias técnicas o de puesto, y lascompetencias directivas o genéricas.

Las competencias técnicas se re f i e-ren a aquellos atributos o rasgos dis-

tintivos que re q u i e re un trabajadorexcepcional en un puesto de trabajo

d e t e rminado. Las competencias técnicassuelen incluir conocimientos, habilidades o

actitudes específicas necesarias para desempeñaruna tarea concreta. Por ejemplo, determ i n a d o spuestos pueden requerir cierto dominio del ingléso mecanografía. En estos casos, dominio delinglés o el saber escribir a máquina serían compe-tencias técnicas para esos puestos. En este artícu-lo no me referiré a este tipo de competencias, quepueden llegar a ser muy específicas para cadacaso particular.

Las competencias directivas son aquellos com-portamientos observables y habituales que justifi-can el éxi to de una persona en su funciónd i rectiva. Estas competencias son más genéricasy, aunque cada empresa pueda destacar más unasque otras, pueden estudiarse de manera conjunta.

Del análisis de la función dire c t i v a( 2 ) se dedu-cen dos tipos de competencias directivas: lascompetencias estratégicas (competencias orienta-das a la obtención de resultados económicos) ylas competencias intratégicas (competenciasorientadas a desarrollar a los empleados e incre-mentar su compromiso y confianza con la empre-sa). A estos dos tipos de competencias dire c t i v a sp ropiamente empresariales, habría que sumar lascompetencias de eficacia personal.

Las competencias de eficacia personal sonaquellos hábitos que facilitan una relación eficazde la persona con su entorn o( 3 ). Estos hábitos sere f i e ren tanto al equilibrio y desarrollo personalcomo al mantenimiento de una relación activa,realista y estimulante con el entorno. Las compe-tencias de eficacia personal miden la capacidadde autodirección, capacidad imprescindible paradirigir a otras personas( 4 ). Por ello, estas compe-tencias potencian la eficacia de las competenciasestratégicas e intratégicas y deben considerarsetambién como competencias directivas.

En la literatura científica abundan listados dec o m p e t e n c i a s( 5 ). Cada empresa debe decidir cuá-les son aquellas que necesita desarrollar en susd i rectivos para conseguir sus fines específicos, sinolvidar dimensiones importantes, pero sin ahogarel sistema con demasiadas competencias. Unn ú m e ro recomendable de competencias puedevariar entre siete y doce. El perfil de competen-

T

La dirección porcompetencias con-siste en conseguirlos “qués” sin des-

cuidar los “cómos”,en cambiar la men-talidad de jefe por

la mentalidadde entre n a d o r

(o c o a c h)

Hábitos que facilitan una relacióneficaz de la persona con su entorno.

Competencias orientadas a fomen-tar el desarrollo de los colaboradorese incrementar su compromiso con laempresa.

Competencias orientadas a la obtención de resultados económicos.

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cias elegido es una expresión clara y específica dela cultura que la empresa quiere promover ypuede utilizarse, por tanto, como herramienta decambio cultural. A modo de guía pueden serviralgunas de las competencias básicas que hemosseleccionado en el Cuestionario de competenciasd i re c t i v a s (veáse Cuadro 1)( 6 ).

Modelos de evaluación

Desde hace años, muchas empresas han evalua-do a sus empleados en términos de resultados uobjetivos. Esta evaluación se centra en qué se con-sigue: tantas unidades vendidas, tanto incre m e n t oen cuota de mercado, tanta mejora en re n t a b i l i d a do calidad, etc. Dado que los objetivos son fácil-mente cuantificables y medibles, la valoraciónpuede hacerse de manera bastante objetiva. Laconsecución de los objetivos suele re c o m p e n s a r s econ diversos incentivos económicos.

La dirección por objetivos, sin embargo, mira alos resultados pasados y no ayuda necesariamentea desarrollar las competencias que la empre s anecesita para conseguir los resultados futuro s .Una valoración exclusivamente centrada en re s u l-tados puede llegar, incluso, a ser contrapro d u c e n-te a la hora de fomentar el desarrol lo de

competencias, pues las personas sólo se pre o c u-pan del qué consiguen y no del cómo lo consi-guen. En el caso extremo se pueden llegar afomentar modos de hacer que son inconsistentescon las competencias que la empresa desea desa-r rollar en sus empleados.

Por este motivo, cada vez son más las empre s a si n t e resadas en evaluar no sólo los objetivos, sinotambién las competencias que están desarro l l a n-do sus empleados. Un posible procedimiento pro-puesto últimamente por Kaplan y Norton( 7 ) es loque se conoce como Cuadro de Mando Integral(Balanced Score c a rd). En éste se añaden indica-d o res de competencias a los indicadores de re s u l-tados y se hace una media ponderada paraobtener un indicador final, el cual suele estar liga-do a una retribución variable.

A pesar de las ventajas que tiene enriquecer laevaluación de los objetivos tradicionales con losde otra naturaleza, este procedimiento tiene elp roblema de que, al mezclar realidades tan dife-rentes como son los objetivos y las competencias,puede producir percepciones de falta de justiciacomparativa. Además, las competencias son varia-bles más difíciles de medir que los objetivos, y sud e s a r rollo re q u i e re un tipo de motivación más

Comunicación

Organización

Empatía

Delegación

Coaching

Trabajo en equipo

P ro a c t i v i d a d : iniciativa, cre a-

tividad y autonomía

A u t o g o b i e rno: d i s c i p l i n a ,

concentración y autocontrol

Gestión personal: gestión del

tiempo, del estrés y del riesgo

Desarrollo personal: autocrí-

tica, autoconocimiento y cam-

bio personal

Visión de negocio

Resolución de problemas

Gestión de recursos

Orientación al cliente

Red de relaciones efectivas

Negociación

Competencias

Cuadro 1

Directivas

Empresariales Eficacia personal

Técnicas

Comportamientos observables yhabituales que justifican el éxito deuna persona en su función directiva.

Competencias que hacen referenciaal perfil directivo en sentido estricto.

Estratégicas Intratégicas

Atributos o rasgos distintivos querequiere un trabajador excepcionalen un puesto de trabajo determinado.

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p rofundo que el puramente extrínseco del b o n u s afin de año. Por ello, es recomendable que re c i b a nun tratamiento diferenciado tanto a la hora de sere v a l u adas como a la hora de ser recompensadas.

Evaluación 360º de las competencias directivas

Un procedimiento que se ha venido utilizandocon éxito en los últimos años para evaluar lascompetencias directivas es la llamada evaluación3 6 0o, que consiste en que una persona sea evalua-da por su jefe, sus compañeros de trabajo y susc o l a b o r a d o res o subordinados ( 8 ).

También pueden añadirse otras personas a laevaluación, como, por ejemplo, los clientes o losp ro v e e d o res, dependiendo del tipo de puesto. Enla mayoría de los casos, sin embargo, puede bas-

tar con una evaluación multifuente, aunqueno llegue a ser estrictamente de 360o. Loque parece importante es complementar lasubjetividad de la evaluación tradicional, enla que únicamente participa el jefe, cono t ros puntos de vista.

La evaluación 360o no está exenta de riesgosy de malas interpretaciones. Por ello, con-

viene considerar detenidamente los pro p ó s i t o sque se persiguen al utilizarla y comunicarlos muybien. No es lo mismo utilizar la evaluación 360o

para el desarrollo profesional que para tomardecisiones de promoción o retribución.

Por un lado, los evaluadores tienden a puntuarde distinto modo en función del uso que se hagade los re s u l t a d o s( 9 ). Así, por ejemplo, esta herra-mienta es mucho menos fiable cuando la evalua-ción de competencias está ligada a la re t r i b u c i ó n .Por otro lado, si el jefe toma decisiones re t r i b u t i-vas según las competencias, queda limitada sucapacidad de coaching, pues es muy difícil para

una misma persona hacer el papel de juez y edu-cador al mismo tiempo ( 1 0 ).

Es recomendable, por tanto, no ligar la mejorade las competencias directivas a la re t r i b u c i ó n .Además, la práctica demuestra que la utilizaciónde las competencias como criterio de pro m o c i ó nmotiva suficientemente para que los directivos see s f u e rcen en desarrollarlas.

Para que la herramienta sea fiable se re q u i e reun entorno de confianza. Para ello resulta impre s-cindible que se conozcan bien los límites de laconfidencialidad de los datos y del anonimato delos evaluadores. Resulta vital que tanto los evalua-d o res como los evaluados confíen en las perso-nas, departamentos o instituciones que van atener acceso a los datos de la evaluación.

Cómo desarrollar competencias dire c t i v a s

Las competencias, por ser comportamientoshabituales, son un resultado de las característicasinnatas, conocimientos, actitudes y habilidades dela persona. Las características innatas son aquellosaspectos genéticos que afectan al comportamien-to y son difíciles de cambiar. Por tanto, al hablarde desarrollo de competencias nos vamos a con-centrar en el desarrollo de conocimientos, actitu-des y habilidades. Las vías para conseguir cadauno de estos pro g resos son, re s p e c t i v a m e n t e : l ai n f o rmación, la formación y el entrenamiento ( 1 1 ).

Los conocimientos se obtienen a través de laadquisición de nuevos datos: información cuanti-tativa y cualitativa sobre la realidad. Esto se consi-gue habitualmente a través de la asistencia acursos o con la lectura de libros especializados.Así pues, para desarrollar cualquier tipo de com-petencia –por ejemplo, negociación, trabajo enequipo, o gestión del tiempo– es conveniente

Para que la eva-luación en 360º

sea fiablese re q u i e re un

e n t o rno de c o n f i a n z a

• Más completa que la evaluación por objeti-

vos porque añade indicadores de competen-

cias a los indicadores de resultados.

• Una persona es evaluada por su jefe, sus

compañeros de trabajo y sus colaboradores o

s u b o rdinados. Este procedimiento analiza

tanto los objetivos conseguidos como los

medios que se utilizan para conseguirlos.

• Es recomendable no ligar la mejora de las compe-

tencias directivas a la retribución.

• Se debe desarrollar en un entorno de confianza,

garantizando la confidencialidad de los datos.

• Mezcla parámetros de distinta naturaleza.

• Puede producir percepciones de injusticia com-

parativa.

• La valoración puede hacerse de manera bas-

tante objetiva.

• Los objetivos miden el pasado, no el futuro.

• Se evalúa el qué y no el cómo.

Procedimientos para evaluar la labor de los colaboradores

Cuadro 2

DestacarMétodo Precaución con

Evaluación por objetivos

Cuadro de Mando Integral

Evaluaciónen 360º

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empezar por adquirir conocimientos teóricoss o b re el tema. Sin embargo, la transmisión deconocimientos no es un proceso automático. Paraincorporar efectivamente la nueva información alrepertorio de conocimientos ya existente, sere q u i e re claridad de exposición por parte del emi-s o r, un medio de transmisión adecuado y un cier-to grado de apertura mental y esfuerzo intelectualpor parte del re c e p t o r.

Las actitudes son aquellas motivaciones queuna persona tiene frente a la acción. El desarro l l ode actitudes adecuadas re q u i e re un proceso def o rmación que capacite a la persona para antici-par las consecuencias de sus acciones y omisio-nes. De este modo, su capacidad para evaluar larealidad adquiere mayor profundidad. Como con-secuencia, la persona puede tener nuevos moti-vos para la acción. Por ejemplo: una persona quedisponga de los conocimientos teóricos de cómotrabajar en equipo, no necesariamente va a quere rtrabajar así. Para ello, necesita primero entenderla conveniencia del trabajo en equipo en algúncaso concreto, a través de una formación adecua-da que puede ayudarle a descubrir las consecuen-cias positivas que tiene el trabajo en equipo, tantopara ella como para los demás. Sólo si quiere tra-bajar en equipo se puede desarrollar esa compe-tencia. Lo mismo se podría decir para cualquierc o m p e t e n c i a .

Las habilidades son aquellas capacidades operati-vas que facilitan la acción. El desarrollo de habilida-des re q u i e re un proceso de entrenamiento. A travésde la repetición de actos se van adquiriendo nuevoshábitos y modos de actuar que resultan más eficaces.

Por ejemplo, para desarrollar lacompetencia de gestión deltiempo, una persona debeadquiri r varias habi lidades.Una de ellas es la utilizacióneficaz de la agenda, que se

compone a su vez de varioshábitos: programar las

distintas actividades,anotarlas corre c t a-mente, consultar laagenda fre c u e n t e-mente, etc. El desa-

r rollo de estah a b i l i d a dre q u i e re un

e n t re n a m i e n-to constante

hasta adquiri resos hábitos.

El desar rollo decompetencias, como

el de cualquier hábito,re q u i e re muchas veces un esfuerzo personal paradesarraigar el hábito contrario. En este caso, lapersona debe tomar una decisión que ve racio-nalmente deseable a pesar de que sumotivación espontánea le dirija hacia elhábito antiguo (véase una explicaciónmás detallada de este proceso en: «Eva-luación y desarrollo de las competenciasd i rectivas» ( 1 2 )). Este proceso no es senci-llo, y puede llegar a ser frustrante. Paraello, se hace muy recomendable la ayudade una persona externa, llamada c o a c h( e n t renador).

El coach natural de un empleado es susuperior jerárquico, porque es la persona que, enprincipio, conoce mejor sus aptitudes y áreas demejora, y le puede orientar y pro p o rcionar expe-riencias profesionales adecuadas a sus necesida-des de desarrollo.

C o a c h i n g: dirección por competencias

La dirección por competencias necesita, ade-más de un sistema bien diseñado, una labor eficazde coaching por parte de los directivos. El c o a -ching consiste en proponer a las personas queq u e remos que pro g resen en ciertas competenciasaquellos trabajos y retos profesionales adecuadospara el desarrollo de esas competencias. Es decir,para que la persona pueda desarrollar una com-petencia debemos concederle la oportunidad deque la ponga en práctica. No podríamos pre t e n-d e r, por ejemplo, que una persona desarrollara lacompetencia de delegación antes de tener perso-nas a quienes delegar.

Antes de desarro l l a rcualquier tipo decompetencia con-viene adquirir cono-cimientos teóricoss o b re el tema. Paraello resulta impre s-cindible adoptaruna actitud positiva

Además de pro p o rcionar la experiencia pro f e s i o-nal adecuada en cada caso, el coach debe realizar unseguimiento suficiente de cómo el subordinado re a l i-za esa tarea, para poderle apoyar o aconsejar cuandosea necesario.

Varios autores han estudiado diversas experien-cias profesionales que han ayudado a desarro l l a rcompetencias directivas (por ejemplo, las descri-tas por McCall, Lombardo y Morrison en 1988( 1 3 ) yPearson y McCauley en 1991( 1 4 ). Estas experien-cias se pueden agrupar en seis categorías:

• Poner en práctica un nuevo proyecto: una fábri-ca, una filial en el extranjero, un nuevo pro d u c-to o proceso, etc.

• Resolver una situación problemática o quenecesita una re o rganización pro f u n d a .

• Asumir la responsabilidad de una misión, ope-ración o proyecto en marc h a .

• Cambiar de función de un puesto s t a ff a uno delínea, o viceversa.

• Aumentar la responsabilidad de la propia fun-ción, asumiendo nuevos productos o merc a-dos, o creciendo en los que ya se tienen.

• Trabajar junto a una persona que posea un altogrado de la competencia buscada.

Además de estas experiencias pro f e s i o-nales, la persona puede utilizar otro stipos de experiencias personales para ird e s a r rollando diversas competencias:experiencias familiares, experiencias endistintas asociaciones, experiencias espe-cíficas con personas en el trabajo, etc. Engeneral, se puede aprender bastante delos propios erro res y de las situaciones

p roblemáticas con personas dentro y fuera de lae m p resa. Y también se puede aprender de laspersonas que nos rodean: de sus habilidades ope-rativas, de sus modos de comportarse y re a c c i o-nar en distintas circunstancias, de sus valores, etc.En cualquier caso, la labor del directivo comocoach es difícilmente sustituible.

C o n c l u s i ó n

Las competencias directivas son una herra-mienta esencial para asegurar la competitividadde las empresas en la nueva economía global.

Cada empresa debe definir las competenciasque considere necesarias para desarrollar su com-petencia distintiva y cumplir así su misión. Unavez definidas las competencias, la empresa debe

diseñar un sistema de evaluación de las mismasque permita detectar las carencias y necesidadesde desarrollo en sus dire c t i v o s .

El proceso de desarrollo de competencias sealimenta de información, formación y entre n a-miento, y re q u i e re un contexto profesional ade-cuado y una labor de coaching por parte delsuperior jerárquico. Las empresas que hayana p rendido a evaluar y a desarrollar las competen-cias de sus directivos estarán más capacitadaspara afrontar los continuos retos que el entorn ovaya presentando. Y por ello se podrán llamar a símismas empresas competentes.

1. Pfeff e r, J., «The human equation», Harvard Busi-ness School Press, Boston, 1998.

2. Cardona, P. y Chinchilla, N., «Intrategia. En buscadel alto rendimiento y de la supervivencia alargo plazo», Harvard Deusto Business Review,Bilbao, julio-agosto, 1998, págs. 36-41.

3. Covey, S. R., «Los 7 hábitos de la gente eficaz»,Paidós Empresa, Barcelona, 1997.

4. Goleman, D., «Inteligencia emocional», EditorialKairós, Barcelona, 1996.

5. Levy-Leboyer, C., «Gestión de las competencias»,Ediciones Gestión 2000, Barcelona, 1997.

6. Cardona, P. y Chinchilla, N., «Cuestionario deCompetencias Directivas (CCD)», IESE, Barcelo-na, 1998.

7. Kaplan, R. S. y Norton, D. P., «The Balanced Score-c a rd», Harvard Business School Press, Boston,1 9 9 6 .

8. To rnow, W. W. y London, M., «Maximizing thevalue of 360o d e g ree feedback», Jossey-BassInc., San Francisco, 1998.

9. London, M. y Smither, W., «Can multi-sourc efeedback change self-evaluations, skill develop-ment, and performance? Theory-based applica-tions and directions for re s e a rch», P e r s o n n e lPsychology, Houston, 1995, págs. 48, 803-839.

10. Meyer, H. H., Kay, E. y French, J., «Split roles inp e rf o rmance appraisal», H a r v a rd BusinessReview, nº 43, Boston, 1965, págs. 123-129.

11. Gómez-Llera, G. y Pin, J.R., «Dirigir es educar»,McGraw-Hill, Madrid, 1994.

12. Cardona, P. y Chinchilla, N., «Evaluación y desa-rrollo de las competencias directivas», HarvardDeusto Business Review, Bilbao, abril-mayo de1999, págs. 10-19.

13. McCall, M. W., Lombardo, M. M. y Morrison, A.M., «The lessons of experience: How successfulexecutives develop on the job», The Free Press,Nueva York, 1988.

14. Pearson, A. W. y McCauley, C. D., «Job demandsand managerial learning in the re s e a rch anddevelopment function», Human R e s o u rc eDevelopment Quarterly, 2, San Francisco,1991, págs. 263-275.

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Se puede apre n d e rbastante de los

p ropios erro res y delas situaciones

p roblemáticas con personas dentro y

fuera de la empre s a