COACHING CONSTRUCTIVISMO DESARROLLISTA

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APLICACIONES DEL CONSTRUCTIVISMO-DESARROLLISTA AL LIDERAZGO 1. El Coaching constructivista-Desarrollista y la estructura

EAD (Evaluación- Apoyo-Desafío) Fundamentos del modelo Partimos de definir Desarrollo como los cambios que se producen en la estructura de pensamiento de una persona (su manera de dar sentido a la realidad, sus Grandes Supuestos) que impacta directamente en la naturaleza de sus conductas y acciones. El enfoque de la teoría C-D es aplicable al Coaching y tiene un enorme impacto especialmente en aquellos casos en los que la persona se resiste fuertemente a los cambios, o cuando intenta cambiar, pero hay algo que la impide hacerlo, algo más poderoso e importante que las conductas que la persona ha visto como inefectivas. Esta situación, que es frustrante para el Coach y para el cliente puede ser gestionada desde un concepto de desarrollo basado en el C-D. Como se veía más arriba y cita R. Kegan (1994), la teoría C-D s remonta a Piaget. A este le interesaba e investigó profundamente el hecho de cómo el niño piensa durante su desarrollo (el famoso experimento de los vasos de líquido). Este experimento demostró a Piaget que el niño presenta unas estructuras de pensamiento distintas a las de los adultos, unas estructuras que presentan unas características particulares con formas distintivas concretas y principios organizativos específicos. Él inicia la idea de ver el desarrollo como una serie de etapas (algo que ahora se acepta como de sentido común). Antes de que lo niños alcancen la edad adulta han de pasar por una serie de fases y maneras de pensar distintas. Ese desarrollo no es automático y se produce según el niño crece, sino que tiene que ver mucho con como el niño sabe que sabe (es decir, su epistemología). Por ejemplo un niño de 5 años en el experimento de Piaget es capaz de entender que la cantidad de agua no ha variado de un recipiente a otro aunque la percepción parece indicar lo contrario. Ha despertado a un mundo independiente de sus percepciones y reconoce estas percepciones como algo que tiene, puede reflexionar y hacer juicios (Kegan, 1982). En términos del modelo C-D se ha desarrollado. La percepción el niño ha pasado de ser algo de lo que era sujeto (y por ello la controlaba) a ser objeto, algo de lo que es consciente y sobre lo que puede reflexionar, evaluar y tomar decisiones. Lo esencial de la teoría C-D, y por lo tanto la base del Coaching C-D es lograr la transformación de ser sujeto (una cierta manera de comprenderse a sí mismo y a la realidad, es decir un modelo mental) a ser objeto, a poder reflexionar y juzgar ese modelo mental y ser consciente de cómo esa manera de dar sentido y significado a la realidad puede afectar a los sentimientos, las conductas y las decisiones de las personas. Es lo que se denomina Movimiento de Desarrollo (el paso de sujeto a objeto). Nuestro modelo mental con el que me siento confortable porque da sentido a mi vida y del cual no soy consciente porque me siento a gusto y tranquilo, alcanza los límites de su efectividad y nos sitúa en posiciones de desequilibrio. Sólo entonces podemos ser conscientes de ello, examinarlo, evaluarlo y ve si


aún nos puede ser útil o debemos evolucionar para encontrar otro modelo que sea más efectivo para la nueva realidad y nos permita darle de nuevo sentido Otra de las claves es que la entrada en un nivel superior no implica prescindir del anterior. Los cambios no se producen de la noche a la mañana sino que son graduales según la persona se va enfrentando a nuevas situaciones. Pero la esencia es que las personas trascienden el modo de conocer anterior pero lo integran en el posterior. Esto nos da una poderosa capacidad de empatizar, ya que cuando otra persona está en el nivel inferior, uno sabe cómo se siente y cómo piensa por haber estado ya allí. Este viaje a través de las distintas fases no implica ser “mejor” si se alcanzan niveles superiores o “peor” si se está en niveles inferiores. En la teoría C-D el nivel superior implica o significa más complejo, no mejor, lo cual puede ser mejor o no dependiendo de las circunstancias (la cultura, el contexto, etc.) La base del C-D es entender el desarrollo como un proceso continuo que no termina en la adolescencia sino que se prolonga durante toda la vida de las personas. El elemento diferencia es que el proceso de transformación de los adultos supone una complejidad mayor y una interiorización más difícil. El coaching y el coach constructivista-desarrollista pueden ayudar a los clientes a ser más conscientes de su estado actual de desarrollo entendiendo cual es la manera de construir significado y dar sentido a su vida (organizativa y/o personal) y enfocando para lograr transicionar hacia estadios de desarrollo que permitan afrontar las complejidades y retos de la realidad de la persona con mayor efectividad. Según maduramos y avanzamos en edad se nos van presentado retos y complejidad mayores a las que hemos de dar respuesta. Si no conseguimos desarrollar nuestro estadio actual no podremos afrontar los retos que van surgiendo o las nuevas situaciones que nos demandan ciertos tipos de actuación. Kegan describe las demandas del trabajo en términos de tener que responder a los retos y llegar algo más allá, tener iniciativa, tomar nuevas responsabilidades, autoevaluarnos constantemente. Cuando nuestro desarrollo va por detrás de lo que las situaciones de la vida nos demanda es cuando estamos sobrepasados por la realidad (In over our heads) y no somos capaces de dar una respuesta efectiva. En términos metodológicos, progresivamente se ha ido sustituyendo el término Etapa o Fase (por las connotaciones mas estáticas o relacionadas con el aprendizaje de los niños) por otros términos como el de meme que usa Wilber, Modo usado por Basseches u Orden de conciencia que usa Kegan. Un término bastante utilizado en el campo del Coaching es el de Red de Creencias usado por Drath y Van Velsor. Este concepto de red ayuda a no entender el desarrollo como un proceso jerárquico y permite visualizar más claramente la idea de integrar y trascender y de ir logrando cada vez un mayor nivel de complejidad. Las redes de creencias pueden ser vistas como los patrones de comportamiento de una persona y por ello, el coaching ha de comprender e profundidad las redes de creencias de una persona, para poder desde allí, facilitar el cambio de conductas en base a una transición hacia un nivel de desarrollo más complejo. En términos de Coaching ejecutivo, existen tres fase centrales al desarrollo de adultos. Las tres impactan directamente en como los adultos conforman su identidad y dan sentido a su realidad.


1. Fase Dependiente.- Los adultos empiezan el camino al desarrollo,

“leyendo el libro del sí mismo”. Es decir el adulto se entiende a sí mismo y conforma su identidad y su realidad a través de las reacciones, respuestas, elogios, culpas, juicios y evaluaciones de los demás. Su comprensión de si mismo se compone fundamentalmente del punto de vista de los demás. Esto es especialmente claro con los adolescente, cuya identidad se forma por la idea que de ellos tienen sus padres, otras personas importantes para ellos, y sobre todo sus compañeros y amigos. Cuando las opiniones de estos cambian, los adolescentes se suelen desequilibrar y sufrir. Aún no tienen una identidad firme que les sirva de punto de apoyo firme para tomar decisiones. Es una fase en la que muchos adultos no han superado. La Gran Suposición en esta fase es que “La identidad se comprende por la manera en la que a gente opina sobre uno”. Se empieza a cuestionar que el ego es idéntico a las necesidades y deseos propios

2. Fase Independiente.- El proceso de desarrollo continua cuando la

realidad de la persona se mueve en roles más complejos y que exige otro tipo de conductas para dar solución a los problemas que plantean. Por ejemplo una persona que es promocionada y ahora ha de gestionar a un equipo de antiguos compañeros, con un jefe muy exigente y además se ha casado recientemente y empieza a formar una familia. Esta persona ve en su día a día las limitaciones de la fase Dependiente y se da cuenta de que ya no puede depender en tan gran medida de las opiniones de los demás para tomar decisiones. Le cuesta tomar decisiones y necesita la aprobación de sus antiguos compañeros, con lo que le es muy difícil reconciliar este tema con la necesidad de conseguir resultados. La transición en su desarrollo le lleva darse cuenta que ha de tomar decisiones que antes no hubiera tomado y empieza a tomar decisiones basadas en sus propias ideas y en su propia identidad. A menudo a esta fase se le llama la de la formación de la identidad La investigación ha demostrado que la mayoría de los managers se encuentran en un punto de transición entre la Fase Dependiente y la Fase Independiente. La Gran Suposición en esta fase es que la persona crea su propia identidad de acuerdo a estándares autogenerados. Se empieza a cuestionar el papel jugado por los demás

3. Fase Inter-Independiente.- Es la última fase del desarrollo adulto. Se alcanza cuando la fase Independiente ya no puede dar solución a los problemas que se le plantean al individuo. En esta fase, al identidad de la persona es completamente independiente y posee una integridad específica y propia. El individuo se ve a sí mismo como una persona en proceso continuo de desarrollo que se relaciona con los demás y con el mundo que le rodea adaptándose e integrando las realidades. La Gran Suposición es que aún siendo el autor de una identidad específica, uno es responsable de reinventarla y alinearla con el entorno.


Estas tres fases se ordenan secuencialmente y sólo cuando somos capaces de cuestionar la fase anterior (pasar de sujeto a objeto) podemos pasar a la siguiente. También es interesante saber a la hora de iniciar procesos de desarrollo, que la mayoría de los adultos se encuentra en un momento de transición entre la fase dependiente y la independiente. Es un gran error, como afirma Kegan, pensar que los adultos, un Directivo o un alto ejecutivo están en la Fase Independiente o entre esta y la posterior. La clave del Coaching no es atribuir supuestas fases elevadas de desarrollo, sino partir de donde realmente se está, por ello la Evaluación en el Coaching es un proceso que ha de determinar con precisión este momento, ya que partir erróneamente es la base segura para el fracaso Constructivismo-Desarrollista y el modelo EAD La teoría C-D complementa el modelo EAD y contribuye a su profundización. Esta estructura tiene tres componentes fundamentales: Evaluación, Desafío y Apoyo que se suceden en la búsqueda resultados en el proceso de Desarrollo del individuo. Evaluación La evaluación tiene como objetivo capacitar a la persona para ser más consciente de sí misma y ver como su comportamiento afecta a los demás. Ello es crucial para definir los objetivos que quiere alcanzar. Existen métodos formales e informales de Evaluación. Los formales incluyen herramientas y cuestionarios (MBTI, FIRO B, Feedback 360º, etc.) Los informales se obtienen en forma de feedback sencillo, obtenido de charlar con compañeros, subordinados, clientes, etc. La clave para que la evaluación sea efectiva es que de luz a la distancia existente entre la conducta actual de la persona y el estado deseado a alcanzar. Desde la perspectiva del modelo C-D, la evaluación busca saber el estado o la fase de desarrollo en la que se encuentra la persona para hacerla ver las limitaciones de esa fase y permitirle realizar una transformación profunda que le conduzca a su vez a cambios en su conducta. Esto va un poco más allá de reconocer la distancia entre donde estoy ahora y donde quiero estar tras el proceso. Este proceso también puede ser formal o informal. La evaluación formal implicaría usar la entrevista sujeto-objeto (Lahey, Souvaine, Kegan Godman, Felix) o el Test de finalización de palabras de Loevinger (Sentence Completion Test, 1976). La perspectiva informal consiste en obtener información de la persona a través de una conversación que va articulando una serie de preguntas de importancia crítica para la persona que a la vez le van resultando a la persona de respuesta muy difícil si no imposible. Otro método de evaluación informal de la evaluación de la fase en la que se encuentra la persona es el método de las 4 Coumnas de Kegan/Lahey. Por ejemplo al recibir un feedback 360º, un manager en la fase Dependiente se preocupará enseguida de intentar saber quien, o que grupo ha sido el que le ha evaluado peor (intentará identificar quién y por qué) y buscará el apoyo y consejo del Coach para afrontar el problema y resolverlo. Si ha sido su jefe


quien le ha dado ese feedback negativo se lo tomará como un ataque a su persona y una evaluación negativa sobre ella misma, con lo que lo asumirá con rabia e indignación. Desde esta perspectiva es prácticamente imposible que de respuesta a lo solicitado por el jefe ya que su fase de desarrollo le impide apreciar la oportunidad de aprendizaje (por mucho que el Coach insista) y los cambios propuestos estarán condenados al fracaso. En esta fase, reconocer que el feedback aunque sea duro, es una oportunidad de desarrollo y que el feedback aunque sea duro puede ser recibido con otras posibles reacciones no es posible para la persona. No puede imaginar tener otras reacciones ante el feedback negativo ya que cree que las opiniones y juicios de los demás, de las personas que le importan reflejan quien es ella. Una persona en la Fase Independiente de desarrollo al recibir un feedback 360º, en lugar de intentar identificar quien le puntuado bajo, actuará viendo la información como un todo e intentando ver que pequeños ajustes puede hacer para ser más efectiva. Interpretará el feedback negativo como una visión de esa persona (no cómo una realidad que ha de cambiar y resolver inmediatamente) que ha de tener en cuenta a la hora de tratar con ella. La evaluación, desde la perspectiva C-D, juega un papel clave porque permite reconocer a la persona las limitaciones de su actual fase de desarrollo y poder trabajar sobre el marco de significado de esa persona, sobre su modelo mental. En el caso de la persona que recibe feedback negativo y que se encuentra en la Fase Dependiente, el trabajo no es asignarle un objetivo conductual simple (por ejemplo pedir más feedback porque le han dicho que no le gusta recibirlo), sino que es necesario trabajar con el marco profundo de sentido, su manera de dar significado a las cosas. El Coach debe hacerla ver su estado de desarrollo real, su modelo mental (en este caso que necesita a los demás para formar su realidad), y que este modelo limita su efectividad. Para ello es necesario explorar el marco de significado, las creencias, el modelo mental de la persona. Si nos limitamos a pedir simplemente que cambie una serie de conductas (por ejemplo que pida feedback 3 veces por semana a su jefe), el resultado será que no lo cumplirá y lo dejará sin hacer, por lo que será un feedback que recibirá una y otra vez y no llevará a cabo el cambio deseado. Por otro lado el paso de una fase a otra no es sencillo, muy frecuentemente la persona no está dispuesta o no quiere llegar tan profundo, cambiar su modelo mental y comportarse de una manera que no entiende y en la que no se encuentra cómoda. El paso de sujeto a objeto no es fácil ni suele ser comprendido con rapidez, ya que no supone un cambio de comportamiento sino un cambio de manera de ver el mundo. Así la evaluación desde el punto de vista C-D no trata de identificar los gaps existentes entre las conductas actuales y las conductas deseadas sino que trata de hacer consciente a la persona de su marco de referencia, de su modelo mental (que la convierte en sujeto) para poder entender las limitaciones que esa manera de entender la realidad le supone. Desafío La naturaleza del desafío desde una perspectiva constructivista-desarrollista está directamente relacionada con la naturaleza del modelo mental de la persona, su marco de referencia del que es prisionera (como sujeto). El desafío en términos de desarrollo supone la introducción de dudas e incomodidad en ese modelo mental. Supone “descentrar” a la persona para


ayudarla a pasar de sujeto a objeto, ayudarla a deshacerse de los principios organizativos que dan sentido a su mundo y a generar unos nuevos que le permitan dar respuesta a la complejidad de su situación con mayor efectividad. El equilibrio es delicado, ya que demasiado desafío o demasiado poco desafío conducirán a la persona a continuar asentada en sus principio organizativos y no cambiarlos, lo que, obviamente, conducirá a no realizar tampoco cambios en las conductas poco efectivas. La evaluación vista anteriormente tiene como propósito descubrir los principios y los modelos mentales que pueden ser desafiados y cuestionados en una medida adecuada. El desafío ha de permitir experimentar con nuevos principios que reemplacen a los anteriores pero de tal manera que la persona no se sienta intimidada y rechace el cambio de paradigma. En la fase de Dependencia se puede empezar, por ejemplo, por prestar atención a cómo los juicios que los demás hacen de la persona pueden influir en el juicio que la persona se hace de si misma, lo cual puede llevar a alcanzar un cierto nivel en el que los juicios propios se hagan independientes del juicio de los demás y pueda reflexionar sobre ellos y evaluarlos. Apoyo El segundo gran objetivo de la Evaluación en la teoría C-D es ofrecer una base para el Apoyo. Este se entiende como la necesidad de apoyar y ayudar a la persona en desarrollo a identificar los elementos motivadores que mantendrán el compromiso para cambiar y ayudar a mantener el nivel de motivación durante el proceso de aprendizaje. Pero además el coach con una perspectiva C-D tiene otro punto crítico en el apoyo que se relaciona directamente con la necesidad de encontrar el equilibrio adecuado entre demasiado desafío o demasiado poco. La que muchas veces se define como resistencia al cambio no es tanto la resistencia a asumir nuevas maneras de ver la realidad, nuevos principios organizativos, como el rechazo a abandonar los actuales. El desarrollo entendido como el establecimiento de una nueva manera de ver la realidad y estructurar nuestro modelo mental siempre tiene que ver con la pérdida de la seguridad e integridad del modelo con el que la persona se movía hasta ese momento y esto es difícil de llevar a cabo. El modelo antiguo daba seguridad y se podía vivir tranquilo en el, daba confianza y tranquilidad. El nuevo es desconocido y no sabemos si aportará o no valor. La pregunta que surge siempre es “¿qué pierdo?”. Y desde luego en el paso de sujeto a objeto se pierde, al menos por un tiempo, el sentido, las justificación racional, la estabilidad, certidumbre, comodidad y probablemente algunos valores. Por ello la transmisión de apoyo durante esta fase es de una importancia radical, apoyo en el sentido de apreciar la tarea en la que se empeña la persona, la dificultad del viaje, lo que la persona pierde durante esa travesía. Sin este apoyo, muy probablemente el desafío será contemplado como excesivo por la persona y puede llega a abandonar el empeño. De esta manera vemos que el modelo EAD supone una estructura muy adecuada para incardinar el modelo C-D. La evaluación saca a la luz el modelo mental y la fase de desarrollo en la que se encuentra la persona y permite apreciar cuales van a ser los principio que se van a cuestionar. El desafío se encarga de explorar los límites de los principios que funcionan y de crear


desequilibrio para provocar el cambio y el Apoyo ofrece la contraparte del desafío ayudando a la persona a afrontar el cambio. La investigación realizada sobre el modelo EAD nos dice que los resultados de los procesos de Desarrollo se producen en tres áreas fundamentales:

Cambios de conducta

Desarrollo profesional y personal

Agilidad y rapidez para aprender Desde una perspectiva C-D las relaciones entre las dos primeras dependerán del significado que la conducta tiene dentro de los principios organizativos de la persona. Es decir que los resultados, la transformación, no proviene únicamente de cambiar las conductas superficialmente y a corto plazo, sino que se enfoca en cambios de estructuras profundas, de principios y modelos que dan sentido a la realidad y que necesitan un mayor plazo de tiempo para llevarse a cabo, asentarse y ser efectivos ante las demandas de la situación. Estos son los cambios que suponen desarrollo real de la capacidad de liderazgo de la persona. Estos cambios pueden empezar a llevarse a cabo sin necesidad de traducirse en conductas desde un primer momento, el proceso de cambio tiene lugar primeramente en el significado de esas conductas, es decir la reestructuración de la manera de ver la realidad y darle significado. El proceso de Coaching bajo el enfoque C-D (Una sesión de Coaching) El enfoque de Coaching C-D se centra en un método conversacional que Drath y Van Velsor denominan Conversación Reflexiva sobre Liderazgo (CRL). Como su nombre indica se enfoca en temas de liderazgo y management y está diseñada para producir una reflexión profunda. Se inicia con los clásicos componentes de remarcar la confidencialidad de la conversación y enmarcar el proceso en términos generales. Es muy importante señalar que la meta de la CRL no es conseguir cambios inmediatos en las conductas, que lo que se busca es otro objetivo, articular preguntas clave que faciliten la exploración de las ideas subyacentes que bloquean a la persona para ser efectiva en su trabajo. El proceso se compone de dos sesiones y un seguimiento telefónico posterior Primera sesión (1 hora y media o dos horas). Grabada Esta primera sesión sigue las pautas de la Entrevista Sujeto-Objeto (Lahey et al.). El objetivo de esta entrevista es ayudar al Coach a determinar en qué áreas los principios organizativos y los modelos mentales de la persona como manager o líder es “objeto” y puede reflexionarlos y cuestionarlos y en qué áreas es “sujeto” (verdades incontestables de las que aún no es consciente, por lo que lo tienen “prisionero”). Esta es la fase de evaluación donde el Coach establece hipótesis sobre la fase de desarrollo actual del cliente, sobre lo que ve como objeto y lo que ve como sujeto. Existe una conexión profunda entre la línea que separa lo que la persona ve como sujeto y como objeto y la naturaleza de los retos más difíciles a los que se ha de enfrentar.


La conversación se inicia dejando leer al cliente una lista de palabras y frases. La lista está tomada de la entrevista Sujeto-objeto y se compone de palabras como: Enfado; ansiedad; nervios; éxito; convicción; mantenerse firme; tristeza; debatirse; moverse; tocar; perder algo; cambiar; importante para mi. Durante unos 10 minutos se le pide al cliente que reflexione sobre esas palabras y que piense si alguna de ellas se puede conectar a alguna experiencia de liderazgo que ha vivido recientemente. Se le pide que tome notas y que seleccione alguna de ellas sobre la que le gustaría hablar. E le pide que cuente su experiencia. El Coach ha de escuchar la historia desde dos registros:

El contenido.- Ha de comprender qué ocurrió, quienes son los actores que hechos y emociones había en juego, que resultado se obtuvo. El coach hace preguntas de clarificación

Cómo el cliente da sentido a lo que está contando.- Qué creencias da por hecho, sobre qué hechos o temas parece que hace juicios. Este segundo tipo de escucha se ayuda de otro tipo de preguntas que le Coach ha de hacer, son preguntas dirigidas a comprender con más claridad las creencias que el cliente tiene respecto a la historia que cuenta. Estas preguntas suelen ser variaciones de ¿Por qué?. Como por ejemplo “Me interesa el hecho de que te enfadara ese tema. ¿qué es lo que realmente te hizo enfadar?”. Es necesario que le coach conozca la mayor variedad posible de preguntar Por Qué. También es necesario que el coach conozca todos los términos de la historia con preguntas del tipo “¿Qué fue lo más importante de la historia?, ¿qué te hizo enfadar de sus palabras?”. También es necesario preguntar sobre los resultados de la acción, “¿En qué acabó el tema?, ¿Cómo te hubiera gustado que acabase?, ¿cuál fue el resultado de tu conducta en esa situación?, etc. Y también como el cliente evalúa el suceso, “¿Cómo sabes si te fue bien o no, si te comportaste adecuadamente o no? Otras preguntas del coaching C-D-para esta fase son:

¿Qué podrías haber hecho de otra manera?

¿Qué fue lo peor/lo mejor de ello?

¿Cuál fue el coste para ti?

¿Cuál hubiera sido un resultado importante para ti si….?

¿Cómo has acabado entendiendo esto….?”

Unas pocas semanas después de la primera reunión, el cliente recibe una grabación de la conversación (o una transcripción de la misma) junto con una guía para leer e interpretar la grabación. Esta guía es muy simple. Se le pide al cliente que escuche o lea la grabación/transcripción y señale aquello que le llame la atención sobre:

Fragmentos de la conversación o temas que le sorprendan o le llamen la atención. El propósito de este punto es sacar a la luz temas que el cliente encuentra sorprendente o notorio y asegura que estos temas no se dejarán ir ya que le preocupan especialmente


Temas que le provoquen incertidumbre o confusión. El propósito de este punto es señalar la manera actual del cliente de entender sus límites. Ello ayuda para establecer las áreas de desafío en sus principios organizativos de la realidad

Ideas o sentimientos que parecen entrar en conflicto con ideas o sentimientos que ha expresado en otras partes de la conversación. El propósito de este punto es señalar los conflictos internos que pueden ser indicadores de que el cliente está en proceso de reestructurar su modelo mental y puede empezar a reflexionar sobre él y cuestionarlo, y da pistas para ver que un nuevo modelo mental puede estar surgiendo

Fragmentos de la conversación donde habla de buenas ideas que está teniendo problemas de poner en práctica. El propósito de este punto es remarcar conductas que el cliente ve como beneficiosas pero que no puede poner en práctica. Esto nos señala de nuevo la posibilidad de que haya un movimiento de desarrollo

Como vemos, cada una de estos temas tiene un propósito concreto en la preparación del Cliente para la segunda sesión, que es el verdadero corazón del proceso. El cliente ha de ir a la segunda sesión habiendo trabajado la transcripción con esas 4 indicaciones y llevando las anotaciones que ha hecho. Segunda sesión (1 hora y media o dos horas). La segunda sesión es la clave del proceso. El objetivo de esta sesión es articular una cuestión focal. La cuestión focal se sitúa en el espacio entre lo que el cliente cree en este momento y lo que puede creer de manera diferente en el futuro. Es una pregunta que tiene como objetivo generar un movimiento de desarrollo (de sujeto hacia objeto) en el que el cliente puede hacer de su modelo mental y de sus verdades absolutas un objeto de análisis y cuestionamiento. En la experiencia real del modelo se puede trabajar esta sesión con dos coaches (o con uno) y un cliente trabajando como socios que aportan perspectiva al proceso. Los Coaches (o el coach) han trabajado la transcripción bajo las mismas guías que el cliente: cosas que les han sorprendido, temas que provocan confusión, indicadores de conflictos internos y buenas ideas que al cliente le cuesta poner en práctica. El cliente es el primero en escribir en un Flip Chart las ideas clave que ha extraído de su trabajo de la transcripción. El coach puede hacer preguntas aclaratorias. Después es el Coach quien escribe en el Flip las ideas principales que ha extraído del estudio de la transcripción. Con todos los flip charts expuesto se pasa algún tiempo reflexionando sobre lo que hay allí, buscando coincidencias y diferencias. Cuando todo está listo, se inicia el diálogo. El objetivo del diálogo es articular la cuestión focal que dirige las conductas del individuo como sujeto y que no han sido cuestionadas hasta ahora (4ª columna de Kegan). Los criterios que ha de cumplir la cuestión focal son los siguientes:


La cuestión es propia del cliente, este no la asume porque el coach dice que es importante.

La cuestión es de una importancia crítica para este momento (es decir es actual)

La cuestión es paradójica y no permite una respuesta inmediata

La cuestión no conduce automáticamente a la acción, ni a cambiar conductas. Esto suele chocar bastante con la deseabilidad natural de realizar cambios inmediatos, pero la investigación demuestra una y otra vez que los cambios inmediatos no conducen a resultados perdurables y menos aún a conseguir las transformaciones necesarias para ser efectivo.

Estos criterios aseguran que la cuestión focal sea un tema con el que el cliente puede vivir durante unos meses. Cuando en el diálogo se empieza a vislumbrar el surgimiento de un tema importante, el coach empieza a dirigir al cliente hacia pensar sobre ese tema y escribir lo que han descubierto en una forma específica:

“Lo que significaría para mi tal o cual cosa sería……..” o

“Lo que me pasaría si…….” o

“Si hiciera tal o tal, entonces yo…….”

Seguido de una frase que exprese sentimientos o emociones o conductas que la persona podría tener si ocurriera el tema que ha descrito. Esta frase suele ser paradójica ya que pone en cuestión el modelo mental actual, es decir lo convierte en objeto. El objetivo del Coaching C-D es ayudar a las personas a desarrollarse y realizar los cambios que o bien no ven o les parece imposible cambiar, a través de la comprensión de los Grandes Supuestos que subyacen a las conductas. Cuando el cambio es meramente conductual y puede hacerse de inmediato es porque se producen sobre temas que la persona es perfectamente consciente y no suponen un movimiento de desarrollo. Situaciones que la investigación demuestra que suponen movimientos de desarrollo en las distintas fases de desarrollo son los siguientes: Fase Dependiente

Estar en un papel poco definido

Encara demandas en conflicto

Moverse hacia una posición superior que demanda nuevas maneras de hacer

Tener una posición minoritaria en un grupo o respecto a un superior Fase Independiente

Motivar a los demás en torno a una visión

Trabajar con personas que no están en la fase Independiente

Equilibrar honestidad y sensibilidad


Trabajar de manera colaboradora Otra manera de trabajar a partir de este momento es la metodología de Kegan en la Esfera de Desafíos y apoyo. El esquema que él plantea se centra en mantener viva la Cuestión focal (Kegan la denomina Gran Supuesto). Para él, una cosa que vemos constantementee y que dificulta mucho el trabajo con las Cuestiones Focales o grandes Suposiciones es que una vez detectadas lo que suele ocurrir es que no se toman acciones reales para trabajarlas. Se inicia un proceso del tipo “…hummm. Esto ha sido un ejercicio interesante, tengo que pensar sobre ello, y lo haré, pero….mejor mañana..”. Lo que suele ocurrir es que lo dejamos ir, se acaba desvaneciendo. Lo que hemos tenido temporalmente visible se vuelve de nuevo invisible, la cuestión focal se convierte otra vez en la manera en la que veo el mundo, vuelve a ser sujeto, una verdad incuestionable. Suele pasar que la gente, cuando han pasado un par de semanas, no recuerda sus contradicciones más profundas, las han olvidado. ¿Por qué ocurre esto?. No es porque la gente se olvide con facilidad o tengan tanto trabajo que no puedan pensar. Es un ejemplo de lo que en psicología se denomina “represión”. Es un olvido a propósito que hacemos de algo que sabemos nos va a causar problemas. En este caso el problema de tener que abandonar nuestro “hogar” donde nos sentimos cómodos y a gusto. ¿Qué necesitamos para que esto no ocurra?. La base es tener colegas, compañeros, personas con las que poder hablarlo. Necesitamos una “Nueva Comunidad de Lenguaje”, donde podamos practicar y mantener el reto vivo (esta “comunidad” puede estar compuesta de dos personas). Además hay cuatro pasos fundamentales que necesitamos para activar el proceso de trabajar con nuestras Cuestiones focales más que vivir a través de ellos:

1. Observarnos a nosotros mismos a través de nuestra relación con la Gran Suposición. Es importante recalcar que durante las primeras semanas tras el ejercicio, no hay que comprometerse a realizar ningún cambio. Lo único que hay que hacer es convertirnos en observadores de nosotros mismos en relación con nuestras Grandes Suposiciones. Que veamos lo que ocurre, o no ocurre, como consecuencia de mantener estas grandes suposiciones como verdades absolutas.

2. Buscar activamente experiencias que cuestionen nuestras grandes suposiciones El siguiente paso sigue siendo no tratar de hacer ningún cambio, sino buscar experiencias y situaciones que pongan en duda la verdad absoluta de nuestras grandes suposiciones, que nos permitan contrastar estas suposiciones y controlarlas más que ser controlados por ellas. El hecho radica en ver nuestras suposiciones como hipótesis a contrastar más que como verdades

3. Explorar la historia de nuestras Grandes Suposiciones El siguiente paso es reflexionar sobre el origen de estas suposiciones. Pensar de dónde provienen, cuánto tiempo hemos


vivido con ellas, sobre qué bases descansan, etc. El objetivo es pensar sobre su origen no para denostarlo y culpabilizarnos, sino para darnos cuenta de que quizá la base sobre la que se fundamentan esas suposiciones era apropiada en su momento pero no ahora, probablemente necesitamos una nueva base fundacional que se adecúe mucho más a la realidad actual

4. Diseñar y aplicar un test para probar la Suposición Ahora el objetivo es diseñar una prueba, un test modesto, pequeño y no demasiado arriesgado para probar nuestras grandes suposiciones. Aquí ya pasamos al mundo de la acción, a una cierta modificación de las conductas. El objetivo es ver qué pasa. Permitirnos algunas cosas que normalmente no nos permitiríamos si seguimos manteniendo nuestras suposiciones como las grandes verdades. Este experimento ha de ser pequeño. No proponemos dar un salto radical y mortal, no ha de tener grandes costes, sino que debemos seguir sintiéndonos seguros pero a la vez viendo que hay otra manera de ver el mundo, de hacer las cosas. El objetivo es ir poco a poco, paso a paso.

Todos estos pasos tienen la intención de ir construyendo un espacio psicológico entre nosotros y nuestras Grandes Suposiciones para poder desplazarlas de sujeto a objeto y lograr así el movimiento de Desarrollo, para colocarlas allí donde podemos observarlas y modificarlas si queremos. El resultado no es que la gente determine cuáles son sus supuestos y los declare sus enemigos y los elimine, sino que se llegue a la idea de que yo se que tengo esas suposiciones y las mantengo como fundamentales, pero bajo ciertas circunstancias, con ciertas personas o determinadas condiciones, puedo suspenderlas temporalmente. Estos pequeños cambios pueden llevarnos a mayores cambios y sobre todo a la posibilidad de elegir que es lo que nos proporciona el desarrollo y el crecimiento real. Tras esto iniciamos la tercera fase del proceso de Coaching Tercera y siguientes sesiones (telefónicas o presenciales) Vivir con la Cuestión focal quiere decir:

Poner la cuestión en modo de Observación

Darse cuenta de los sucesos y temas que hacen surgir la cuestión focal. ¿qué cosas son las que la hacen surgir?, ¿Por qué surge esa cuestión?, ¿cambia el hecho de que se esté observando la Cuestión detenidamente en el patrón de aparición de la misma?.

Estas cuestiones se tratan en la fase de seguimiento (bien presencial si se requiere o bien telefónico). Un mes después de haber acabado la segunda sesión se inicia el seguimiento: en un periodo de 5-6 meses se suelen hacer tres seguimientos. Estos seguimientos se centran en los temas actuales de la vida profesional del cliente que siente que están relacionados con la cuestión focal. El papel del Coach en esos seguimientos es seguir haciendo preguntas del tipo sujeto-


objeto para seguir ofreciendo desafíos y a la vez apoyar al cliente durante el proceso. En lo seguimientos, el cliente ve una persona con la que poder seguir hablando durante el trabajo sobre su cuestión focal, reenfoca para poder hablar de los sentimientos y pensamientos que está cuestión le hace surgir en su día a día y le permite compartir las dificultades de hacerse consciente de su modelo mental, de sus principios organizativos. A la vez que le permite ver cómo se va progresivamente diferenciando, e integrándose en un nuevo nivel de complejidad que le permite afrontar las demandas de su contexto de una manera más efectiva. El papel del Coach no es tano ofrecer soluciones, sino cómo dice Kegan ayudar a la persona a cruzar el puente ofreciendo apoyos para que la otra orilla no esté tan alejada o genera tanta angustia o miedo que vuelva atrás hacia la

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