Coaching Psicologo Laboral

7/30/2019 Coaching Psicologo Laboral

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La prctica del Coaching y el rol del psicologo laboral

Lic. Claudio AlonzoLic. Diego Quindimil

Introduccin

En el trabajo sobre Roles y Prcticas del Psiclogo del Trabajo, puntualizaba que el ejercicio delcoaching representa el despliegue de un rol, en el que El coach ayuda a los responsables deconducir la estrategia organizacional a focalizar su atencin y energa, priorizar acciones yconfirmar (o reformular) las acciones implementadas. El rol de coach incluye prcticas guiadasde asesoramiento, orientacin y gua. Estas prcticas transitan por el delgado hilo entre laresponsabilidad por conducir y hacer de aquellos que tienen la responsabilidad de conducir,con los proyectos y motivaciones personales de quien toma decisiones y dirige.

A pesar de los grados de formalizacin que esta prctica va alcanzando, la prctica de coachingcomo una intervencin profesional de un psiclogo laboral, constituye la materializacin de un

rol, dado que es un comportamiento esperado y asumido, casi siempre por fuera del encuadreformal de la organizacin.

La referencia al coaching como rol se relaciona con constituir un tipo de intervencinprofesional, que an, salvo contadas excepciones, no tiene anclaje formal en las estructuras delas organizaciones, aunque forma parte de un modelo de operacin tcnica cada vez masfrecuente en el mundo de las organizaciones laborales. Y ser al mismo tiempo caracterizadocomo una prctica, ya que su aplicacin requiere de un conjunto de conocimientos yhabilidades de tipo tcnico, sumado al profundo sentido humano implicado en suimplementacin.

Marco de Referencia

En el presente trabajo desarrollar un enfoque de coaching, como rol y como prctica,implementado en mbitos organizacionales, procesos conducidos por psiclogos del trabajoexpertos en su dominio profesional, pertenecientes a la organizacin o siendo contratadoscomo consultores externos para intervenir en proyectos especficos. Es importante refrendarque reservamos para los graduados en psicologa la pertinencia de la prctica de coaching,frente a la necesidad de trabajar con procesos mentales complejos, modelos decomportamiento individual y grupal, y sistemas emocionales, variables que tienen un fuertepeso especifico en el rendimiento humano dentro de un entorno organizacional

Al mismo tiempo expreso mi preocupacin sobre el ejercicio del coaching, cuando se presentadirigido por personas sin la formacin e idoneidad profesional suficiente para afrontar las

responsabilidades que entraa guiar u orientar el desempeo humano, teniendo en cuenta lainnumerable cantidad de aspectos conductuales y subjetivos intervinientes.

Por ultimo, reservar una parte del trabajo a plantear un aspecto del rol y de la practica decoaching, vinculado a la formacin y el desarrollo de habilidades especificas en niveles deresponsabilidad gerencial, orientado al desarrollo de personas.

Origen del termino coach

La palabra coach es de origen hngaro. Su significado originalmente se relacionaba con unvehculo tirado por animales para transportar personas de un lugar a otro. La historia apuntahacia los siglos XV y XVI, cuando empez a hacerse muy popular la ciudad hngara de Kocs,

situada a unos 70 kilmetros de Budapest (entre Viena y Pest) y convertida en parada obligadapara todos los viajes entre las dos capitales. En esta ciudad de Kocs empez a hacerse muy


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comn el uso de un carruaje caracterizado por ser el nico provisto de un sistema desuspensin. Adems destacaba por su comodidad frente a los carruajes tradicionales. En estepunto empez a hablarse de kocsi szekr. O sea el carruaje de Kocs, smbolo de la excelencia.De esta forma el termino Kocsi pas al alemn como kutsche, al italiano como cocchio y alespaol como coche. En serbocroata se dice Kocsikzikpara designar la accin de dar un pasoen coche. (Fuente: www.esespasa.com)

El coaching como prctica refiere precisamente a un traslado, de un nivel de conciencia haciaotro superior, pero desde mi enfoque, relacionado con la mejora de un rendimientodeterminado en un mbito laboral.

Principales conceptos

Es de uso extendido, considerar al coaching como una prctica que proviene del ambientedeportivo, toda vez que la palabra Coach, designa la existencia de un profesional experto enla orientacin del rendimiento competitivo de deportistas de alto rendimiento, sobre todo enprcticas deportivas individuales. Esta prctica luego sera transferida junto a los recursos yprocesos asociados, a mbitos educativos, organizacionales y empresariales.

Tim Gallwey un especialista en literatura inglesa de la Universidad de Harvard, jugador de tenisy funcionario de la Armada de los Estados Unidos de Amrica, produjo a mediados de la dcadadel 70 una serie de trabajos que luego dieron lugar a la creacin de un conjunto demetodologas para el desarrollo de la excelencia personal y profesional en el campo deldeporte, denominada The inner game of tennis, y que fuera presentado como un enfoquerevolucionario que permita superar la duda personal, el nerviosismo y las perdidas deconcentracin que pueden impedir ganar al jugador. Se hizo muy popular en este sentido, unafrase de Gallwey que sintetizaba la idea general que el postulaba: siempre hay un juegointerior en tu mente, no importa que est sucediendo en el juego exterior. Cuan conciente seasde este juego, podr marcar la diferencia entre el xito y el fracaso en el juego exterior

Si bien el origen en experiencias deportivas es una fuente de referencia en esta practica,plantear un enfoque en el cual el marco de referencia es histricamente mas antiguo,reconociendo una base de sustentacin filosfica y psicolgica, que la constituye en unaprctica rigurosa asociada a procedimientos tcnicos, que tiene como fundamento elaprendizaje y que se orienta al desarrollo de personas, grupos y organizaciones

Para comprender la naturaleza del coaching como prctica tendremos como referencia algunasdefiniciones:

Coaching es un proceso dinmico e interactivo que consiste en asistir a otros en el logro desus metas, colaborando en el desarrollo de su propio potencial. El coach colabora con laspersonas, equipos, empresas, para que acorten brechas con respecto a objetivos, tanto

personales como organizacionales. Su papel es capacitar a otros, a travs de mltiplesherramientas, para que se conviertan en mejores observadores de si mismos y de su mundo derelaciones, para que puedan obtener el mximo de rendimiento de sus competencias yhabilidades. Asumir responsabilidad y poder, transformar el observador y disear e implementarnuevas acciones, son los fines de un coaching exitoso ( Leonardo Wolk El arte de soplarbrasas Gran aldea editores )

El Coaching es un proceso continuo de aprendizaje que tiene por objeto mejorar la efectividadde una persona en su rol, optimizando la capacidad aplicada en las tareas asignadas. Para ello,se propone desarrollar habilidades y confianza en las personas a travs de la experienciaprctica guiada y la retroalimentacin (feedback) continua. La capacidad que una persona lograaplicar en su rol es una funcin de la capacidad potencial que posee actualmente, losconocimientos y habilidades adquiridos, la valoracin de la tarea a realizar y la ausencia de

factores temperamentales negativos que afecten su desempeo. El proceso de Coaching buscaincrementar la capacidad aplicada actuando sobre los conocimientos y habilidades y sobre la


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valoracin de la tarea. Poco puede hacer un jefe sobre los aspectos temperamentales negativosms que sealarlos y recomendar algn curso de accin si le es solicitado y nada puede hacerpara modificar la capacidad potencial de sus colaboradores (Luis Karpf Coaching:consideraciones sobre su implementacin como prctica de gestin EPSO)

Las definiciones explicitadas me permiten fundamentar al coaching como:

a. Una prctica asociada a contextos organizacionales: Encuadre en la organizacin(sujeto contextuado

b. Vinculada a procesos de trabajo orientados a resultados: Trabaja sobre la relacinproductividad organizacional / rendimiento humano

c. Inserta en la dimensin poltica de la organizacin (redes de influencia 360) Revisa laadministracin del poder

d. Comprometida con la mejora del desempeo laboral de una personae. Pertinente para operar sobre procesos de desarrollo individual y organizacionalf. Adecuada para utilizar en procesos de desarrollo de potencial, talento y capital humanog. Relacionada con iniciativas de cambio organizacionalh. Que trabaja sobre el impacto en el desempeo del rol

i.

Que requiere de informacin sobre los grados de repercusin de las acciones generadaspor una persona en un mbito laboral, sobre su contexto mas prximoj. Que recurre a instancias de indagacin basados en instrumentos de feedback mltiple.k. Que funciona como una disciplina de revisin crtica del rol laboral.

Orgenes de la Disciplina

Muchos autores reconocen como hito fundacional del coaching, al enfoque filosfico deScrates (470-399 a. C.). El mtodo de Scrates, difundido por Platn, consista en el uso deuna serie de tcnicas para adquirir conocimiento por medio de la conversacin. Representa unaforma de dialctica orientada a procurar la verdad, cuestionando los conceptos formados,transferidos o adquiridos.

El mtodo dialctico incluye dos fases:

a. La irona: mediante el uso de este recurso, Scrates lograba que su interlocutorreconociese su ignorancia a partir de la cual estara preparado para la bsqueda de laverdad

b. La mayutica: herramienta para la bsqueda de la verdad. La bsqueda consiste enun progreso en la exactitud de las definiciones elaboradas. Mientras mas correcta ladefinicin, mas aproximacin a la verdad

Esta tcnica supone comportamientos de provocacin y desafo, dirigidas a generar unaconfrontacin de la persona con sus propios pensamientos. El coach desde este enfoque se

sita como el espejo de su cliente, haciendo que este se confronte consigo mismo, facilitandogrados crecientes de conciencia reflexiva, y creando condiciones para cambioscomportamentales. En este sentido, el coaching se concibe como un proceso, una metodologaespecifica que hace de detonante de la capacidad potencial del cliente, a travs de su propioconocimiento

Los aportes de la psicologa. El enfoque de Carl Rogers (1902-1987)

Rogers un psiclogo de origen norteamericano, desarroll un enfoque teraputico basado en lano directividad, entendiendo que la configuracin del tratamiento deba ser plenaresponsabilidad del paciente, siendo misin del terapeuta el reflejar los sentimientos por aquel,sin incluir interpretaciones u otro tipo de participacin directiva.

Este modelo de trabajo que en distintos momentos histricos, Rogers los bautizalternativamente como Psicoterapia no directiva y Psicoterapia centrada en el cliente, era


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concebido como un proceso que reconoca una serie de etapas asimilables hoy a las que sepueden identificar en un proceso de coaching:

1. Rapport: establecimiento de un clima de confianza, empata y cooperacin)2. Catarsis (libre expresin de los sentimientos: negativos y positivos)3. Insight (captacin intuitiva de elementos internos)

4.

Comportamientos autoiniciados: acciones positivas5. Reeducacin de la fase final: enfrentar el problema de forma constructiva con

autonoma y creatividad, sin que necesariamente tenga que alcanzar una solucinconcreta para cada uno de tales problemas

6. Plan de accin: reorientacin de los pensamientos y sentimientos involucrados en el rol,y traducidos a un conjunto de acciones de transformacin comportamental y mejora enel rendimiento del rol

Carl Rogers en su obra: El proceso de convertirse en persona, establece una serie deprincipios en relacin a los procesos de aprendizaje, que resulta til para establecerlo comomarco de referencia en un proceso de coaching (Modelo adaptado por Leonardo Ravier)

a.

El coaching no ensea, sino que el cliente aprende de forma vivencial (sobretodo a travs de los que en Coaching llamamos Plan de accin, donde elcliente vive sus reflexiones y conclusiones de la sesin, en el terreno de larealidad)

b. Todo conocimiento que no transforme conductas, es para el coaching unconocimiento sin sentido (siempre hablando dentro del marco propio de lasfunciones del coaching). En este sentido una sesin de coaching extraordinaria,donde se ha reflexionado sobre el asunto en cuestin, que luego no se lleva ala prctica, no tiene valor en la relacin de coaching. En resumen, reflexin sinaccin, es inmutabilidad (no cambia el estado de las cosas)

c. En toda relacin de coaching, buscamos el autodescubrimiento de nuestrosclientes y su autoasimilacin. Es decir, nuestros clientes descubren por simismos el que, como, y cuando, de manera que mejor puedan autoasimilar laexperiencia o aprendizaje

d. En el coaching, somos conscientes de que un mismo objetivo en dos personasdiferentes, no funciona de la misma manera. Lo que podramos aprender ytransferir de un cliente a otro, no tiene cabida en esta prctica. Existe unaimposibilidad de transferencia de conocimiento, bajo los axiomas y principiosde coaching que estamos comentando

Es necesario puntualizar que el sujeto del coaching que propone Rogers, es un sujeto capazde ampliar su campo de conciencia, y a partir de all ejercer un proceso de revisin crtica sobreel rol desempeado, un sujeto que puede apropiarse de sus actos, y ser responsable de losefectos que genera sobre su entorno mas prximo, para luego generar acciones de cambio,superadoras del standard actual de su rendimiento.

El enfoque construccionista

El enfoque construccionista plantea la inexistencia de un modelo de abordaje de la realidad,que se sostenga en la captacin objetiva de los estmulos del entorno. Constituye un modeloterico sobre procesos educativos, desarrollado por Symour Papert del Instituto de Tecnologade Massachussets, cuyo origen se reconoce en la obra de Jean Piaget. El psiclogo suizosostena que las personas construyen elconocimiento de forma activa, es decir, en sistemasde creencias robustos, a partir de sus experiencias con el mundo.

Es este justamente el aporte mas significativo del construccionismo aplicado a los procesos detrabajo y a la prctica de Coaching en particular: como los vnculos laborales se dan en


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contextos comunicacionales interpretativos, que son determinados por los modelos mentales delas personas que interactan y que los dispone a construir particulares maneras de abordar larealidad. El coaching opera sobre los sistemas de creencias individuales y grupales, y comoestos definen comportamientos de orden inconciente, que tienen una fuerte influencia sobrecomo se definen las conductas laborales. El coaching como prctica profesional acta sobre laindagacin de los supuestos bsicos de las personas, para la comprensin del papel

autolimitante que tienen y como dificultan la modificacin de un comportamiento.

El enfoque GROW

El modelo GROW es definido por algunos crculos acadmicos, como modelo de coachinganglosajn. Este enfoque que reconoce varios autores:( John Whitmore, Graham Alexander yMax Lansberg) postula una secuencia de acciones destinadas a construir sesiones de coachingfocalizadas y productivas. Estas etapas reflejadas en el acrnimo GROW, propone un procesoque se define a travs de una secuencia de acciones

a. Goal (Meta). Objetivo de la sesin de coaching, en dimensiones de corto, mediano ylargo plazo. Aqu se plantea un encuadre contractual donde Coach y Cliente pactan las

condiciones de trabajo, chequean expectativas mutuas, y generan grados decompromiso determinados, que aseguren la efectividad del proceso

b. Reality (Realidad). Explorar la situacin presente. Realizar un proceso de indagacinde la realidad en el cual se puedan identificar oportunidades de mejora, dificultades yobstculos para desarrollar un rol laboral.

c. Options (Opciones). Luego de diagnosticada la realidad, contemplar opciones yestrategias, o cursos de accin alternativos. Se trata del diseo y la implementacin deun plan de accin, que refleje cuales sern los propsitos de cambio y mejora.

d. What, When, Whom, Will (Que se va a hacer, cuando, con quien y con que grado deconviccin y voluntad para hacerlo) Esta etapa requiere de preguntas fundamentalesque operan como llaves que terminan de materializar el plan de accin: Que va ahacer ud ahora frente a esta situacin? Cuando lo va a hacer? Cree que esta accin que

propone, lo llevar a la meta?, que obstculos podr encontrar en el camino?, queapoyos necesita y de quien? Como cree usted que podr conseguir ese apoyo?, quetemores le generan las acciones que va a emprender?

Sin el afn de burocratizar la sesin de coaching, estas preguntas van abriendo laconciencia del cliente y dirigen la sesin hacia la consolidacin del plan de accin. Laspreguntas que se formulen al cliente deben ser especificas, concretas y descriptivas, cuantomas claras sean para el enfoque GROW las preguntas realizadas, mas efectivo resulta elproceso de coaching

Anexo

Lic. Claudio Alonzo ( en colaboracin con la Lic. Camila MenndezToro)

Un caso de Coaching Gerencial

Fundamentos

Es menester, pues que sepisque hay dos modos de defenderse:


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el uno con las leyes y el otro con la fuerza.El primero es el que conviene a los hombres,el segundo pertenece esencialmente a los animales,pero como a menudo no basta con aquel,es preciso recurrir al segundo.

El prncipe Nicolas Maquiavelo

El presente trabajo es desarrollado desde un encuadre conceptual que tendr como puntos deapoyo, los conceptos de Poder, Autoridad, Liderazgo y Coaching, nociones que se encuentrandesarrolladas, en distintos momentos de la propuesta pedaggica de la ctedra.

Estos conceptos se irn desarrollando a travs de un caso real, que intenta ser concebido como unarticulador de los conceptos mencionados.

Durante el itinerario del trabajo se utilizarn marcos de referencia originados en la obra de ThomasHobbes, Nicolas Maquiavelo, Max Weber, Michael Foucault y el enfoque Psicosociologico de French yRaven. Adems, se utilizarn distintos enfoques descriptivos, sobre el desarrollo de la prctica de

Coaching.

Introduccin

El presente trabajo incursionar en los aspectos centrales de la obra de Max Weber sobre el poder.Este ncleo conceptual desarrollado por el socilogo alemn, expresa una concepcin del poderdistinta a la que esgrima Thomas Hobbes, quien desarroll un enfoque centrado en como se defineel proceso de transferencia del poder social al poder poltico, como la sociedad humana arbitramedios e instrumentos para administrar la violencia y el conflicto inherente a la condicin dehombres, y como aparece el estado como instancia privilegiada, para garantizar la paz y el

resguardo al bien comn.

Weber se preocup por vincular el poder con las ideas y los valores, y segn su propia definicinrelacional del poder, se hace necesario algn tipo de razn que lo legitime. La legitimacin comocomportamiento social e individual es aquello que transforma el poder en autoridad, concebida estacomo la resultante de la legitimacin del poder.

La cuestin de la legitimacin de poder, expresado por conductas de reconocimiento,consentimiento, adhesin, responsabilidad y compromiso, es una de las dimensiones msnecesarias, para entender los niveles de efectividad de un gerente en una organizacin empresarial,sobre todo en tiempos donde los paradigmas de mando-control-obediencia y poder asociado agrados jerrquicos, comienzan a mostrar signos de agotamiento.

El propio Weber caracteriza al poder como un fenmeno ubicuo, componente necesario de todas lasrelaciones sociales, que su expresin en lo social, en lo histrico y en lo cultural, se reviste deformas de autoridad. Weber identifica tres formas de autoridad:

a. la autoridad tradicional, caracterizada por el habito (muchas veces incuestionable)b. la autoridad carismtica, caracterizada por la atribucin de cualidades excepcionales a

quien conduce, y regulada por mecanismos psquicos como la sugestin.c. La autoridad racional, ligada al otorgamiento conciente de legitimacin

Tambin consideraremos como aporte fundamental en el tratamiento del concepto de poder, alenfoque de Nicols Maquiavelo, uno de los pensadores que construyo los cimientos mas slidos dela moderna teora poltica. Bsicamente el modelo de Maquiavelo, pona el foco sobre lo que el

poder hace y no por lo que el poder es. Al pensador florentino le interesaba principalmente como seexpresa, como funciona y como se despliega el poder en un escenario poltico. El punto de atencin


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es la estrategia y el juego tctico en escenarios cambiantes, en donde la moral es un recurso autilizar eficazmente, ms que un imperativo al que deba ajustarse la accin poltica. El enfoque deMaquiavelo revela una visin racional, pragmtica, realista y amoral, donde el actor poltico debeinterpretar en cada momento las reglas del juego en situaciones de enorme incertidumbre,recurriendo al comportamiento que mas se adapte a la preservacin del poder, claro est sinponderar el costo invertido. En este enfoque el fin justifica los medios, y los resultados claro est,

aparecen por encima de los procesos que los generan.

Este enfoque result funcional en las organizaciones, durante buena parte del Siglo XX, donde unaespecial confluencia entre las teora de la Administracin Cientfica, los modelos que privilegiaban laracionalidad econmica y el neoconservadorismo poltico, reducan y simplificaban el factor humanoen el trabajo a un simple instrumento al servicio de la multiplicacin del capital. Esta lgica fundadaen el ms exacerbado individualismo, postulaba que el poder es aquel escenario donde cada actordespliega sus propias estrategias, buscando satisfacer sus propios intereses personales.

Buena parte de los cuadros gerenciales en las organizaciones empresariales argentinas fueron y sonformados en este perfil, y esto explica como esta lnea de management deja de ser funcional a lasnecesidades cambiantes de un contexto que requiere de las organizaciones, flexibilidad, tolerancia a

la diversidad, y comprensin de la naturaleza de la incertidumbre y el cambio. Managers formadospara la conduccin de enormes imperios industriales y organismos burocrticos esclerozados,fracasan al momento de liderar complejos sistemas organizacionales, flexibles y verstiles en surelacin con el entorno.

La descripcin de un caso resultar de particular ayuda para articular los conceptos que estamosdesarrollando.

El caso Hortensio Cortazar

Hortensio Cortazar hace 35 aos que desempea tareas en Alimentos Trust, una compaamultinacional de origen americana, cuyo negocio es la elaboracin de golosinas, chocolates yhelados, teniendo su planta industrial en Colonia Echeverra, una pequea localidad serrana ubicadaen la Provincia de Crdoba.

Hortensio es Ingeniero Industrial graduado de las primeras camadas de la Universidad Nacional deCrdoba, y se desempea actualmente como Gerente de produccin de la planta desde hace 12aos. Una primera impresin lo revela como un tipo jovial, extrovertido, pasional y con una enormecapacidad de trabajo. Entra a la planta a las 8:30 hs y se va cerca de las 21 hs. Su compromiso conla empresa es total y es visible que ha desarrollado a lo largo del tiempo una fuerte identificacincon la compaa, que a veces medio en serio y medio con humor, lo hace decir: yo no tengo lacamiseta puesta, tengo a Alimentos Trust tatuada en el corazn, y los tatuajes estn pegados en lapiel.

Pero tambin es observable una paradoja, los operarios mas antiguos tienen un respeto reverencialpor Hortensio, aparentemente han desarrollado un nivel de fidelidad y lealtad muy slido con l, casilo consideran como un padre, y han podido adaptarse a ese estilo que conjuga un sentidopaternalista de la conduccin y comportamientos que a veces generan miedo e intimidacin.Hortensio suele decir que su estilo consiste en aplicar el viejo lema una de cal y una de arena, y seconsidera a si mismo como una bestia industrial, alguien casi mimetizado con la planta, susmaquinarias y sus procesos. Aun hoy suelen brillarle los ojos cuando habla del placer que le generaoler la planta, ese saborcito a aceite mezclado con chocolate, que te pone los pelos de punta.

La paradoja reside en el comportamiento de los operarios ms jvenes, que vienen ingresando en laplanta desde hace tres aos. Estos pibes como dice Hortensio son el principal motivo deldesconcierto y los enojos de este viejo Gerente. Afirma que son desconsiderados, irrespetuosos,

que no les importa nada y encima trabajan mal, no son responsables por los resultados y lo nicoque les interesa, es el dinero que ganan por mes. Lo cierto es que Hortensio nunca ha podidoganarse la confianza de ellos. Suele decir: no entiendo en que idioma hablan


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Hortensio tiene 7 operarios con ms de 15 aos de antigedad y 8 operarios ingresados en losltimos tres aos. Se lo ve preocupado por esta realidad y la situacin tom tanta envergadura, quea principios del ao pasado, primero un accidente en la lnea que casi le cuesta una mano a unoperario y luego un entrevero a las pias entre un operario joven y otro mas antiguo, hizo que elnuevo Gerente de Planta, un joven ingeniero oriundo de la Capital Federal llamado Carlos, recin

llegado de la Corporacin en EEUU, lo llamara a Hortensio para conversar sobre la situacin.

En esa reunin Carlos le expres a Hortensio su preocupacin por la situacin y le indic que estabaal tanto de los conflictos en la lnea de produccin, pero tambin estaba al tanto del aumento deausentismo, del incremento de las licencias por enfermedad y de las discrepancias cada vez mayoresentre los dos supervisores.

Carlos reflexion junto a Hortensio y le hizo saber que en un momento de crisis global, donde laproduccin del negocio en la Argentina haba disminuido un 35 % en lo que va del ao, y donde lasventas se reducan en forma alarmante, no nos podemos dar el lujo de tener una merma tanimportante en la productividad de la planta, con la gente pasa algo y tenemos que averiguar quees.

All Hortensio se enter que Carlos haba dispuesto junto a RRHH dos medidas:

a. la toma de una encuesta de opinin interna para conocer el clima laboral de la planta yb. El desarrollo de un proceso de medicin basado en una herramienta de feedback

mltiple, para conocer la efectividad y el impacto de los cuadros gerenciales de laplanta

Estas estrategias en verdad, se incluan en el encuadre de una poltica corporativa regional,desde la cual se impulsaban cambios en los modelos de Gestin de los RRHH, que hacan focobsicamente en el desarrollo de competencias de liderazgo para los distintos niveles deconduccin y en la mejora del clima laboral de la organizacin, sobre todo en las redes de

plantas industriales, diseminadas por la regin. La citada estrategia tambin inclua la bajadade un nuevo modelo de competencias genricas que impactaba en todos y cada uno de losprocesos de RRHH (seleccin, capacitacin, desarrollo, anlisis de potencias, evaluacin,remuneraciones, etc..)

Carlos con sus jvenes pero expertos 38 aos a cuesta, lo miro fijo a Hortensio y sentenci: estaplanta tiene que cambiar, quiero que se transforme en una planta modelo, si no logro cambiarprocesos y resultados en un ao, la planta cierra.

Das despus Carlos reuni a la plana mayor de la planta con los cuales comparti, los indicadoresde rentabilidad y productividad, no eran buenas las noticias..

Hortensio qued atnito y se fue de la oficina de Carlos con algo parecido a la angustia. Hacamucho que no senta algo as.

Pas el tiempo y los resultados de la encuesta de opinin interna, mostraron un panoramadesolador. El clima laboral de la planta era muy malo, y adems reflejaba altos grados de malestar ydescontento, sobre todo con los jefes.

Luego el proceso de feedback mltiple arroj resultados aun mas desoladores, sobre todo paraHortensio, cuyo indicador global de liderazgo fue de 3,3 en una medicin cuya escala es de 0 a 10,donde la media es de 6,6, donde lo que se evala es el grado de frecuencia con que la gentepercibe la aparicin de distintos comportamientos de liderazgo en sus jefes, y donde la puntuacinobtenida por Hortensio, representa un nivel poco frecuente.

Las fortalezas de Hortensio fueron:


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- Capacidad Tcnica- Comprensin del negocio- Visin estratgica- Nivel de conocimientos- Responsabilidad por los resultados

Las oportunidades de mejora fueron:

- Casi no da feedback sobre desempeo- El mbito de trabajo es poco equitativo, y predomina el amiguismo y la obsecuencia.

No hay congruencia entre lo que dice y lo que hace- Delega y ensea poco- Comunica poco y mal.- No cuida las formas, no mide el impacto de lo que dice

Lo mas preocupante para Hortensio es que casi el 70 % de sus operarios lo ven como un jefeprepotente, autoritario y que a veces maltrata a la gente

Cuando Hortensio convers con Carlos sobre los resultados, Carlos le dijo: Hortensio: no es posiblemirar la realidad solo mirndose al espejo, tambin hay que mirarla a travs de un vidrio, con elvidrio podes mirar a los dems y podes ser mirado, por los dems. La percepcin de Hortensio nocoincida casi en nada, en relacin a como lo vean su superior, sus pares y sus colaboradores, yesto genero un impacto definitivo en la vida laboral de Hortensio. Se haba producido un verdaderopunto de inflexin, que lo obligaba a entender una realidad que el nunca haba observado....

Pero lo que mas hiri su orgullo, es cuando se enter porque lo apodaban Rayuela. El, quesiempre crey que el apodo provena de la coincidencia entre su apellido y el del escritor JulioCortazar, vino a enterarse que estaba relacionado con el sentido de rayado, loco, intemperante. Enalgn momento mientras almorzaba con un par en el comedor de la planta, murmur en voz baja:hace aos que veo una pelcula, que no es la que ven los dems

Junto a RRHH, Carlos evalu la alternativa de desvincular a Hortensio, pero la decisin se orient apreservar un cuadro tcnico de primer nivel y adems darle la oportunidad de mejorar superformance como jefe, y acompaarlo en la adquisicin de las competencias requeridas

A partir de all, Hortensio a instancias de la Organizacin, comenz a transitar un proceso deCoaching Ejecutivo, que pudiese orientarlo en la bsqueda de respuestas y soluciones a un estilo degestin, que a todas luces tena impacto negativo sobre la productividad, no favoreca un buenclima laboral, y generaba una imagen personal cercana al desprestigio. Pero Cortazar era unIngeniero dctil, riguroso en procurar calidad de trabajo y resultados ptimos, salvo que ahora lahistoria cambia: ahora los pendejos se sublevan.

El proceso de Coaching formaba parte de un diseo integral sobre desarrollo gerencial, que laorganizacin implement en toda la regin, y que consista en incluir a los niveles gerenciales en unlaboratorio de liderazgo, en el cual se midi el grado de instalacin de las competencias en eldesempeo gerencial, el grado de efectividad de los gerentes en su rol, y el impacto alcanzadosobre su contexto mas prximo, en trminos de resultados. Luego del diagnostico realizado, losgerentes atravesaban un proceso de coaching, consistente en cuatro encuentros, coordinados por lamisma consultora que fue contratada por la Compaa, para administrar el proceso en toda la regin

En ese marco, Hortensio tuvo su primera entrevista con el Coach, y habiendo recorrido los primerosresultados, a Hortensio le qued claro que el primer objetivo que tena era, indagar sobre su modelopersonal acerca del poder, su significado y su uso.

Definiciones sobre el poder


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Para Max Weber poder significa la probabilidad de imponer la propia voluntad dentro de unarelacin social aun contra toda resistencia y cualquiera que sea el fundamento de esa probabilidad

En tanto Kurt Lewin refera a: la posibilidad de inducir fuerzas de cierta magnitud en otra persona

En tanto para Joseph Kaplan, poder es la capacidad para influir en otros, esto es, cambiar la

probabilidad de que otros respondern de ciertos modos a estmulos especficos

La mayora de las definiciones aluden a la manifestacin de una relacin asimtrica (vnculo dondepredomina cierto grado de desigualdad) entre dos o ms personas que implica:

- Una relacin dialctica en la cual se observa algn tipo de interdependencia, vinculo,conexin o interaccin reales.

- Una relacin probabilstica: el ejercicio del poder por A siempre supone un ciertomargen de maniobra de reaccin por parte de B.

- Una relacin de dependencia: tanto mas poder tendr A cuanto mayor dependenciatenga B respecto a A.

- Una relacin situacional: las relaciones de poder acontecen siempre y necesariamente

en una coordenadas espacio-temporales.- Una relacin causal: de algn modo A causa la reaccin de B. Dicho de otro modo: B

no actuara como lo hace si antes A no hubiese intervenido.

David Mc Cllelland desde una perspectiva motivacional, sita al poder junto al propsito de logro y alde afiliacin, como parte de los mviles que orientan el esfuerzo de las personas en lasorganizaciones laborales.En tanto autores como Michael Foucault por ejemplo han revelado como es posible utilizar el poderde un modo productivo, poder como capacidad para, beneficioso en la defensa de interesesgenerales, donde no siempre tiene connotaciones negativas.

Enfoque Sociopsicolgico sobre el Poder

En su clsico y prestigioso trabajo denominado las bases del poder social, J. R French y B. HRaven desarrollan un modelo de anlisis del fenmeno del poder, donde postulan cinco basesfundamentales del poder:

1. Poder Coercitivo: A posee la capacidad de utilizar la amenaza y el castigo frente a B2. Poder de recompensa: en este caso A, tiene los recursos para premiar la conducta de B3. Poder legitimo: el poder deriva ahora de la posicin de A en la estructura formal de

autoridad, de modo que B cree que A est legitimado para ejercer el poder4. Poder referente: Esta base radica en los sentimientos de lealtad, admiracin y afecto

que B tiene hacia A5. Poder del experto: son los conocimientos o habilidades de A en algn campo, lo que le

autoriza para ejercer el poder sobre B.6. Poder de informacin: A controla el acceso y distribucin de informacin relevante de B

El anlisis del estilo de Hortensio evidenci la presencia de un modelo de poder que reflejaba unacombinacin y/o alternancia de aspectos de poder coercitivo, poder del experto y poder deinformacin. Pero lo que Hortensio vea en su espejo era una combinacin entre Poder legitimo ypoder referente. El se vea a si mismo como un referente admirado y reconocido por la gente, ynunca hubiese podido cuestionar esta percepcin hasta la llegada demalas noticias desde elexterior.

El enfoque de la Psicologa Social


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La mayora de los enfoques provenientes de la psicologa social se orientaron al estudio decomportamientos como la conformidad y la obediencia, y estudios como los de Le Bon (retomadospor Freud) Ross y Mc. Dougall, Allport investigaron fenmenos cercanos a la naturaleza del poder,como la sugestin, imitacin, contagio, simpata, carisma, instinto gregario.

Son especialmente interesantes tambin, desde el campo de la Psicologa Social, los aportes de

Deutsch y Gerards acerca de los procesos de conformidad informacional y normativa, dos procesosdiferentes que enriquecen el estudio de la obediencia como conductas ligadas al fenmeno delpoder:

- En la primera el sujeto obedece a la influencia, movido por un inters por obtener unadecuado conocimiento acerca de una situacin que de alguna manera desconoce.

- En el segundo caso, la respuesta obediente est motivada por el deseo de obteneraprobacin del otro o evitar su rechazo.

Otros enfoques asociados, estudiaron como ciertos estilos organizacionales (recurdese la tipologade Etzioni de organizaciones utilitarias, coercitivas y normativas) intentan por diversos medios,obtener de sus miembros no solo obediencia pblica, sino identificaciones privadas, de modo tal que

idealmente el selfdel sujeto se disuelva en las metas de la organizacin.

Estos fenmenos de identificacin (mecanismo psicolgico por excelencia) representan hoy un ricocampo de investigacin que promueve la psicologa del trabajo, y que intenta explorar los complejosprocesos mentales que se ponen en juego, en la relacin entre las personas y las organizaciones.Los grados de identificacin (como el psiquismo del sujeto asimila, internalizar, absorbe yreinterpreta los atributos de la organizacin) revelan tambin los procesos de construccin deidentidad de las personas con respecto a las organizaciones laborales, y explican en buena parte laemergencia de comportamientos, como el compromiso y la responsabilidad

Son tambin destacables los aportes de Hirsmann en su clsico libro: Salida, voz, lealtad dondeanaliza el fenmeno de resistencia al poder a travs de tres reacciones posibles:

a. B huye y escapa de la relacin de poder, para el indeseableb. B protesta y hace or sus propias razonesc. B permanece, contina en la relacin y genera las condiciones para una situacin de

dominacin

Estos aportes tericos sirven como referencia para pensar en Hortensio como un sujeto laboral,proclive a un alto grado de identificacin con la organizacin (la compaa tatuada en la piel) perocon fronteras indiferenciadas, que hacen pensar en una persona con cierta precariedad identitaria,que se funde con la organizacin y pierde el contorno de su propio self.

Adems es interesante observar como a partir del trabajo de coaching, Hortensio fue generando unanueva perspectiva sobre la realidad que lo llev a identificar, como su estilo personal tena una claratendencia a la dominacin y apropiacin del otro (yo con mi gente hago lo que quiero), y generabacomportamientos de huida, resistencia pasiva/activa de sus colaboradores, sobre todo en los masjvenes.

La obediencia, la lealtad y la fidelidad obtenidas eran comportamientos especulativos de loscolaboradores, para preservar el reconocimiento de Hortensio, a pesar de que el costo personal eraquedar capturado y cautivo de un poder omnimodo.

Las formas que adopta la resistencia al poder, hace conveniente resaltar que:

a. No hay relaciones de poder sin resistencias, que estas son ms reales y eficaces en cuanto seforman en el lugar exacto en que se ejercen las relaciones de poder.


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b. No implican necesariamente su insercin en una estrategia global de resistencia, perotampoco son actos meramente accidentales o simplemente aleatorios: all adonde hay poder,hay resistencia

c.El poder puede provocar sometimiento, resistencia o adhesin. Estos efectos puedenaparecer, dentro de un concepto reticular, en cualquier punto de la red de influencias.

d. Administrar los efectos significa conducir las repercusiones de la prctica de poder, en uncontexto poltico.

El proceso de Coaching desarrollado con Hortensio tambin se orient tambin a que pueda disearsu propio mapa poltico e identificar su posicin dentro de las distintas redes de influencia de laplanta, y conocer su propia relacin de fuerzas como gerente, adems del grado de impacto positivoy/o negativo que obtena

Este enfoque deviene de la premisa que todo Gerente en cualquier organizacin, resulta msefectivo, cuando concibe su rol como un conjunto de acciones de conduccin que se insertan en unmarco organizacional, dentro del cual conviven un conjunto de intereses coincidentes o discrepantes

que hacen las veces de marco, y que constituyen un verdadero campo de fuerzas

Que toda lgica de acciones de conduccin deber necesariamente encontrar un anclaje en laslgicas de la organizacin y en las caractersticas particulares de los sectores que la componen y ledan sustento: direcciones, departamentos y divisiones.

Y que desde este enfoque las acciones de conduccin se pueden concebir dentro de un encuadre degobernabilidad de un sistema

En este sentido se insto a Hortensio que pudiera representar grficamente su propio mapa polticode la conduccin, consistente en la representacin grafica de las relaciones de poder y autoridadde su rol como gerente, con los distintos miembros del rea, y de otras reas de la organizacin Elpropsito fue ayudarlo a mejorar la gestin del proceso de trabajo, entendiendo que la efectividaden el rol, depender de la correcta identificacin de los eslabones mas crticos de su red deinfluencias. Comenzaba a tener conciencia que tena que recuperar capacidad de gobernabilidad, yque ya no poda dirigir solo desde el poder jerrquico.

El proceso de Coaching

Respaldndonos en las enseanzas de Luis Karpf, el Coaching constituye, un proceso continuo deaprendizaje que tiene por objeto mejorar la efectividad de una persona en su rol, optimizando lacapacidad aplicada en las tareas asignadas. Para ello, se propone desarrollar habilidades y confianzaen las personas a travs de la experiencia prctica guiada y la retroalimentacin (feedback),continua.

Cabe recordar que la capacidad que una persona logra aplicar en su rol es una funcin de lacapacidad potencial que posee actualmente, los conocimientos y habilidades adquiridas, lavaloracin de la tarea a realizar y la ausencia de factores temperamentales negativos que afecten sudesempeo.

El proceso de Coaching busca incrementar la capacidad aplicada actuando sobre los conocimientos yhabilidades y sobre la valoracin de la tarea. Poco puede hacer un jefe sobre los aspectostemperamentales negativos ms que sealarlos y recomendar algn curso de accin si le essolicitado y nada puede hacer para modificar la capacidad potencial de sus colaboradores.

En oposicin a otro tipo de acciones, como la capacitacin, el coaching se lleva a cabo cuando segeneran necesidades que exigen que se practique en el lugar de trabajo.


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Podemos agregar desde nuestra concepcin, que el sujeto del Coaching es el sujeto laboral y estorestringe su prctica a aquellos mbitos donde hace falta mejorar el rendimiento laboral de laspersonas, y adems procurar estrategias de desarrollo individual y organizacional.

Resulta tambin aleccionador, pensar el Coaching desde la perspectiva de la Sociedad Francesa deCoaching, cuando postulan: El Coaching es el acompaamiento de personas o de equipos, para el

desarrollo de sus potencialidades y de su habilidad en el marco de objetivos profesionales.

Bajo estas premisas, el marco referencial de la prctica de Coaching se apalancara en estasdimensiones:

a. El encuadre del Coaching es la Organizacin de trabajo, supone un sujeto contextuado. Es unaprctica que trabaja sobre la relacin productividad organizacional / rendimiento humano. Estasociada a la mejora del desempeo y a la promocin del desarrollo laboral y profesional.

b. El coaching opera sobre la premisa que la prctica requiere del conocimiento de la complejidad delos procesos mentales intervinientes, y que su implementacin quedara vedada para profesionalesque no hayan tenido formacin en psicologa, bajo el riesgo de incurrir en malas praxis.

c. Est inserto en la dimensin poltica de la organizacin (redes de influencia 360) Revisa laadministracin del poder. Est comprometido con sistemas de gestin orientados a resultados.Trabaja sobre el impacto en el desempeo del rol. Requiere de informacin sobre los grados derepercusin (prcticas de feedback). Recurre a instrumentos de indagacin basados en feedbackmltiple. Supone una disciplina de revisin crtica del rol (Enfoque de liderazgo consciente).

d. Concibe al usuario del coaching como alguien que expande su campo de conciencia, y conocems sobre el impacto de sus acciones. No sera posible reducir el coaching solo como practicascomunicacionales que tienden a pensar que los problemas de desempeo tienen una causalidad enestilos de comunicacin equivocados. Desde all no sera posible apoyar la prctica del coaching enel poder del lenguaje como estructurante de la realidad, ya que hay representaciones mentales

prelingsticas que determinan la percepcin y la interpretacin de la realidad, y determinancomportamientos.

e. De esta manera el coaching no se puede simplificar y reducir a prcticas de autoayuda y refuerzode la autoestima, o herramienta para la autorrealizacin, sobre todo cuando es implementado pornefitos u oportunistas, que se acomodan especulativamente a modas pasajeras.

f. El coaching y sus componentes: autorreflexin, revisin crtica de estilos y modelos, debe contarcon el consentimiento del usuario de coaching y un contexto protegido donde se imponga el confortpsicolgico. Son muchas las practicas salvajes, aun en mbitos acadmicos, que colocan apersonas en situaciones de incomodidad y exhibicin desmedida y agresiva, poniendo en riesgo elclima grupal y la integridad de las personas, bajo el pretexto de aprender coaching.

En este sentido la metodologa utilizada con Hortensio y que genero cambios comportamentalesnotables a lo largo del tiempo consisti en un acuerdo de trabajo que incluy las siguientesprcticas (Modelo Alonzo reformulacin del enfoque GROW) (Al ser la intervencin de coaching,una prctica reservada dentro de un encuadre de confidencialidad, los acuerdos de trabajo sehicieron expresamente con Hortensio):

- Establecimiento de un mbito con Rapport (Enfoque psicolgico de Carl Rogers)- Revisin crtica del modelo de poder personal- Reflexin sobre el sistema de creencias personales sobre el significado de conducir, y

que sentido se le otorga al conducir a otros (modelos mentales sobre el conducir)- Producir insights sobre el impacto del estilo de conduccin (Enfoque psicolgico de Carl

Rogers)

-Establecer la diferencia entre Gerenciar y Conducir


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- Facilitar actos de conciencia a travs de los cuales, relacionar el estilo personal, con losgrados de productividad y los objetivos de la organizacin

- Entender la relacin entre estilo personal y repercusin sobre el clima laboral.- Elaboracin del mapa poltico del rol (diseo del tablero de influencias e identificacin

de los eslabones crticos de la red)- Obtencin de informacin sobre impacto de su rol (feedback mltiple)

-Establecimiento del sistema GROW (Graham Alexander) implementando su tecnologadel proceso de Coaching:

Anlisis de la realidad. Explorar la situacin presente Identificar oportunidades de mejora Establecer las metas o propsito del proceso Contemplar opciones y estrategias o cursos de accin alternativos Identificar los recursos necesarios Establecer un plan de accin Seguimiento y evaluacin del proceso

De la intervencin de los consultores (y tomando como herramienta de indagacin al

cuestionario MBTI Myers Briggs type indicator) a lo largo del proceso de coaching, sedesprenden diversos aspectos a considerar del desempeo y de la modalidad relacional deHortensio.

Caractersticas Generales

Impresiona como una persona introvertida, de mente original, muy lgica y decidida.

Independiente y resuelto, confa en sus propias intuiciones, incluso en contra delescepticismo de los dems. Posee la capacidad necesaria para organizar su trabajo yorientarlo.

Procurar ver plasmada sus ideas y concretadas sus metas.

Muy racional, lgico e ingenioso posee la capacidad necesaria para resolver cualquierproblema que entre dentro de sus intereses. Busca siempre nuevos desafos y problemas aresolver.

Emplea ms el Juicio para su vida exterior, y la Intuicin en su vida interior.

Modalidad de pensamiento

Prefiere la Intuicin en sus percepciones, pero se inclina por la objetividad del Pensamiento

para tomar sus decisiones.

Muestra curiosidad e inters por la informacin que recibe. Es analtico, objetivo y crtico alprocesar dicha informacin. Se esmera por encuadrar lo observado en un conjuntocoherente y ordenado.

Evidencia un estilo de pensamiento cientfico y terico. Es capaz de realizar un anlisisinterno de las situaciones que aborda.

Al percibir la realidad apela, naturalmente, a la Intuicin en busca de nuevas posibilidades.Si bien su inters se centra, principalmente en analizar en profundidad las situacionesplanteadas; en ocasiones, podra permanecer en el nivel de los hechos y datos concretosobtenidos por los sentidos, y as relevar y corroborar la informacin pertinente.

Apoya sus primeras intuiciones con determinacin, perseverancia y tenacidad,


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Modalidad de trabajo y productividad

Apoyado en su capacidad organizativa trabaja para eliminar los obstculos que dificultan ellogro de los objetivos propuestos.

Cuando busca poner en accin sus inspiraciones e ideas, las dificultades que se le puedanpresentar lejos de desalentarlo, lo estimulan. Para l lo imposible slo le demandar algoms de tiempo.

Se abocar a los procesos tericos y especialmente a los tcnicos. Concibe, disea yconstruye nuevos modelos y planes, aportando estrategias sobre cmo hacer las cosas.

Pone su energa y determinacin al servicio de la productividad. Procura ver plasmadas enla realidad y concretadas sus inspiraciones. Es voluntarioso, tenaz y determinado.

Modalidad en la toma de decisiones Su criterio de decisin apoyado por el Pensamiento, le proporciona el espritu crtico

necesario para validar sus ideas. El juicio crtico le posibilita anticiparse, prever dificultadesy decidir que curso de accionar tomar.

Posee un estilo personal muy racional y resuelto, y se encuentra orientado a lograrresultados con eficiencia y rapidez. Toma rpidas decisiones. Busca conclusiones, planifica yorganiza.

Es una persona firme al tomar decisiones, si bien la forma en que las toma es poco visiblepara los otros.

Su modalidad introvertida hace que solo recin cuando ha llegado a la decisin, y no antes,la enuncie.

Capacidad de adaptacin y aprendizaje

Si bien puede aceptar la demostracin de hechos; su determinacin y firmeza en suspropias opiniones lo tornan independiente y resuelto y con menor apertura haciamodalidades diferentes de las propias. Su inters se centraliza en aquellas situacionesproblemticas y complejas que vive como atractivos desafos.

Posee buena capacidad de aprendizaje. Su intuicin alimenta su curiosidad intelectual, su

apertura a las ideas o teoras nuevas, as como su gusto por problemas complejos.Dispuesto a adquirir nuevos conocimientos y destrezas,especialmente en aquellos temasque sean de su inters Por otra parte, rescata lo que la experiencia y los datos concretos yprcticos de la realidad le aportan en la corroboracin de sus intuiciones.

Aprende mediante procesos impersonales y analticos para dominar los temas que se lepresenten. Se interesa en esquemas globales.

Modalidad creativa

Posee una predisposicin natural que lo inclina hacia aquellos proyectos que impliquen el

desafo de nuevos problemas o circunstancias no habituales a resolver. Es una personaintuitiva y muy crtica.


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Al enfrentarse con muevas tareas, si bien su inters se orienta en ir al fondo de las cosas,en ciertas circunstancias, podra permanecer al nivel de lo que es evidente y conocido yapoyarse en los sentidos para relevar la informacin necesaria.

Interesado en esquemas globales, confa en su imaginacin para generar ideasinnovadoras. Asimismo, podra en ciertas circunstancias y si le fuera requerido, adoptar

una modalidad ms conservadora y manejarse con esquemas ms convencionales.

Apoya con entusiasmo y buena disposicin las innovaciones y cambios propuestos

Modalidad de comunicacin

Se expresa con autonoma y seguridad. Presenta su posicin y decisiones con claridad ycierta obstinacin. En ocasiones puede tornarse algo testarudo. Puede ser intelectualmentecrtico y objetivo en sus observaciones.

En las reuniones de trabajo suele centrarse en las tareas a ejecutar. Piensa bien susrespuestas antes de contestar y expresa sus conclusiones una vez que las haya meditado

bien.

Confa en sus intuiciones, independientemente de que haya opiniones autorizadas ocreencias populares en contra. Prefiere recibir sugerencias novedosas e ingeniosas.

Se maneja mejor en las oportunidades de comunicacin con una sola persona, y en lamodalidad por escrito a la oral.

Modalidad de Conduccin y Liderazgo

Organiza su propia tarea y conduce a los dems para alcanzar los objetivos propuestos.Desea ver sus ideas aceptadas, aplicadas y puestas concretamente en prctica.

Es muy racional por lo que actuar con fuerza en el campo de las ideas y al mismo tiempose encuentra orientado a las tareas. Muestra firmeza y determinacin para reorganizar, sincontemplaciones, todo el sistema, si esto fuera necesario.

En ocasiones, su energa y obstinacin al servicio de la productividad, puede hacer que losdems se retraigan y mantengan cierta distancia por temor a no seguir su ritmo y versemuy exigidos.

Integracin en equipos de trabajo Es una persona introvertida y autnoma, que se maneja con mucha reserva en lo personal.

Tiende a no expresar sus emociones por lo cual podra llegar a ser percibido por los demscomo alguien distante, cuando en realidad se trata de alguien sensible a las seales deaprobacin o rechazo por parte de los dems.

Asimismo puede resultar difcil, en ocasiones, saber o conocer qu piensa. Slo cuando sefamiliariza con el entorno y se permite bajar su autoexigencia de pretender tenerlo todo tancontrolado y organizado, manifestar con mayor espontaneidad sus percepciones yasociaciones.


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Crtico, obstinado y exigente; podra tratar a los otros tan duramente como en ocasiones,es capaz de tratarse a si mismo, y no prestar suficiente atencin al impacto que sus ideas yestilo pueden llegar a tener sobre los dems.

Prefiere que su equipo de trabajo se encuentre integrado por: personas intelectualmentecompetentes, eficientes y productivas, y orientadas a implementar visiones de gran alcance.

Aspectos ms sobresalientes

Muy reservado.

Independiente, escptico y crtico.

Puede detectar nuevas posibilidades y aportar ingenio a los temas.

Lgico, sistemtico y decidido. Organizado.

Firme y exigente.

Busca nuevos desafos y resolver situaciones complejas.

Aspectos menos desarrollados

De acuerdo a su indicador tipolgico los Sentimientos y la Sensacin son las funcionesmenos desarrolladas, esto significa que no son las funciones que naturalmente elige pararesponder.

Esto se puede reflejar, en algunas circunstancias, como cierta dificultad para abandonarideas poco prcticas.

Por otro lado, tiende a una escasa manifestacin de sus emociones.

En su lucha por el ideal, podra llegar a ignorar el punto de vista y los sentimientos deaquellas personas que no comparten sus opiniones.

Sugerencias para su desarrollo personal

Podra mejorar su vida profesional personal a travs de:

Ejercitarse en solicitar opiniones y sugerencias de los dems.

Esforzarse por lograr una mejor apreciacin de los sentimientos de los dems,considerando sus aspectos y valores personales y las aportaciones que ellos puedanrealizar.

Prestar mayor atencin al impacto de sus ideas sobre los dems.

Aminorar su obstinacin en aquellas ideas que parecieran poco viables.

Cada uno de los aspectos que se fueron develando a lo largo del anlisis de la informacin surgida,

fue siendo confrontada con el propio Hortensio, situacin que implic para l una apertura acuestionarse sus diferentes facetas como gerente Se busc que frente a las percepciones externas,pueda evaluar como influye su estilo de conduccin sobre la productividad de su gerencia, de que


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manera este estilo estaba relacionado con sus propias creencias respecto de lo que es trabajar yliderar, como impacta la manera en que hace del poder que le confiere la jerarqua sobre el clima detrabajo. En un punto, es posible decir, que fue una constante negociacin de l consigo mismo.

La historia de Hortensio es un relato que puede ser mas o menos representativo de la realidad demuchos managers en la Argentina, que sobrellevan (a los ponchazos como dira Hortensio) una

prctica para la que no fueron entrenados, y que sobre todo corre con la desventaja de lasprocedencias profesionales duras (Ingeniera, Ciencias Econmicas) y sus modelos mentalesasociados. La gestin de las personas hoy requiere del desarrollo de competencias tcnicas ycomportamentales, que permitan comprender la naturaleza humana del trabajo, sus vicisitudes y susdificultades.

Cerramos este trabajo con una reflexin de Clarence Francis, ex asesor del presidenteestadounidense David Eisenhower, y actual consultor organizacional, que hoy Hortensio Cortazartiene enmarcada en un cuadro, y luce significativamente en la pared de su oficina, en la Planta deColonia Echeverra:

Uno puede comprar el tiempo de las personas. Su presencia fsica en un lugar, e incluso un

nmero determinado de movimientos musculares por hora. Pero no se compra su entusiasmo,ni su lealtad, ni su compromiso.

Eso hay que ganrselo

Bibliografa Utilizada

- Aubert Nicole (El coste de la excelencia)Editorial Paidos- Karpf Luis (La prctica del coaching)Cuadernos de EPSO- Schvarstein Leonardo (Psicologa Social de las Organizaciones) Editorial

Paidos- Foucault Michel (Microfsica del poder)Editorial La Piqueta

-French y Raven (las bases del poder social)Editorial Trillas

- Maquiavelo Nicolas (El prncipe)Editorial Espasa Calpe- Weber Max (Economa y Sociedad) Fondo de Cultura Econmica- Hobbes Thomas ( Leviatn )Editora Nacional de Madrid


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