FORO SEMANA 3 Porque es importante la creatividad?QU ES LA CREATIVIDAD?El proceso creativo en administracin

Aqu se revisan algunos modelos propuestos por autores que han aportado en forma indirecta su formacin profesional es distinta a la de los administradores elementos administrativos orientados al desarrollo de la capacidad creadora. Los elementos comunes que caracterizan a todos estos modelos son: 1. La definicin del problema a travs de una serie de preguntas 2. Un momento de observacin y reflexin 3. Un proceso generador de ideas 4. Un momento de accin 5. Una forma de evaluacin y control. Como se puede observar la generacin de ideas creativas es el resultado de un proceso de maduracin que culmina con la idea genial, sino con su evaluacin y comprobacin fctica.

Gerencia

Creativa

Algunos autores norteamericanos en su bsqueda emprica de los determinantes que definen el proceso de toma de decisiones han encontrado que el ejecutivo, el gerente o el director en sus actividades diarias no realiza en estricto sentido todas las etapas del proceso administrativo. Tambin demostraron que el sustento de sus alternativas de solucin a un problema estratgico no siguen el sendero de la racionalidad y la calculabilidad, sino de la heurstica, la intuicin y la creatividad. En este sentido, se tiene la investigacin efectuada por Henry Mintzberg, donde l encuentra que el proceso administrativo "en el mejor de los casos indica ciertos objetivos vagos que tienen los gerentes cuando trabajan". De este estudio es pertinente rescatar algunas ideas bsicas que contravienen la postura de los administrativistas clsicos. 1. El gerente o ejecutivo pasa la mayor parte del tiempo conversando o en proceso de negociacin, por telfono. 2. Mediante esta actividad el gerente obtiene una serie de datos e informacin sobre su contexto intraorganizacional su departamento u oficina. Los canales informales establecidos entre sus empleados o los correspondientes a otra rea organizacional le permiten reducir la incertidumbre en la toma de decisiones generando acciones exitosas. 3. El ejecutivo dedica poco tiempo a la revisin de su correspondencia, tan slo planea algunas de sus actividades, generalmente acta por intuicin, confiando en su experiencia y en sus conocimientos sobre el mercado. 4. Los gerentes concentran su tiempo y su energa, valoran el sentido de la oportunidad, disfrutan el arte de la imprecisin y aprovechan el cambio. Como se puede ver estas caractersticas perfilan un estilo flexible en la toma de decisiones y un distanciamiento con el proceso administrativo. La filosofa adaptativa propuesta por la gerencia creativa busca romper los marcos rgidos sugeridos por algunas modas administrativas como las grandes listings del marketing o las recetas de lo que un administrador debera hacer para ser exitoso; las frmulas de la planeacin estratgica y de la administracin estratgica, que si bien tuvieron algunos xitos, ellos se debieron a la instrumentacin y a las cualidades de los gerentes que las aplicaron y no al mtodo en s mismo. En suma, tal parece que ante el contexto de la modernidad de los administradores se transforman en agentes de cambio, pero sustentados en una visin ilgica de las cosas, donde la creatividad es su principal elemento de fuerza. Y la desesperacin sistemtica es su herramienta para administrar el tiempo. En virtud de lo que antes se explico se puede afirmar que el proceso creativo es un paso previo en la solucin de problemas dentro de las organizaciones. Es un proceso de maduracin de ideas que posteriormente se resolvern posiblemente bajo dos vas, una creativa y una racionalizadora. Las alternativas de solucin dependern de la naturaleza del problema al que se enfrente quien tome la decisin, su afinidad al riesgo (Mac Crimmon y Wehrung, 1986) y todos los factores analizados por los seguidores de la escuela de Carnegie.

Por

qu

estudiar

la

Toma

de

Decisiones?

Para nadie es un secreto que la globalizacin de la economa ha trado un gran nmero de cambios en la mayora de los pases, vindose afectados tanto a nivel macro como micro. En Mxico se dejo de proteger al empresario, el cual se vio obligado a competir con productores del exterior, dicha situacin a tomar decisiones diferentes a las que se tomaban antes de la apertura comercial para as poder superar a la competencia o al menos, mantenerse en el mercado. En los ltimos das se ha visto problemas en la economa mundial debido a las cadas de las bolsas de valores, influidos por los tigres asiticos o por la globalizacin del Rublo Ruso, as mismo el peso se devalu ms del 20% Qu a provocado todo esto? La respuesta a la pregunta tal vez sea las decisiones tomadas por los inversionistas. Esta necesidad de conocer la toma de decisiones es debido a que tienen los gerentes ahora la necesidad de conocer aspectos tan importantes como el concepto de decisin, tipos de decisiones, metodologa y factores de la decisin. Ya que de la calidad de las decisiones tomadas y el llevarlas a la prctica adecuadamente depende del xito de cualquier empresa o institucin. Podemos decir que la toma de decisiones es el proceso a travs del cual, se escoge un curso de accin con un cierto grado de incertidumbre, como respuesta a un problema de decisin; Este problema surge, por las discrepancias que existen entre las condiciones tan variables del medio ambiente y las metas de la organizacin. Herbert Moskowitz y Gordon P. Wright consideran bastante compleja a la toma de decisiones; debido a la influencia de los diferentes factores como son: La sociedad, el medio ambiente poltico econmico y tecnolgico, adems los factores competitivos. La misma empresa influye en la complejidad, debido a que puede establecer metas incompatibles con las de los empleados; la responsabilidad y autoridad para la toma de decisiones que puede estar bastante difusa y por ltimo el ambiente dinmico e incierto en que opera la organizacin dificulta el proceso normal de decisin.

Estos

autores

contemplan

tres

tipos

de

decisiones:

Decisiones bajo certeza: Donde todos los hechos son conocidos con seguridad y slo existe un resultado para una decisin. Las decisiones sin datos previos o estticas: Son las que slo se toman una sola vez o no existe experiencia pasada. Las decisiones que utilizan datos previos o dinmicas: Se toman en una secuencia de decisiones interrelacionadas simultneamente o varios perodos de tiempo, las circunstancias que rodean a las decisiones son siempre iguales dado que es posible valerse de la experiencia pasada. Es necesario tomar en cuenta que la toma de decisiones, es una actividad que se realiza para poder solucionar problemas, y que no es necesario ser un gerente de empresa para poder desarrollar esta funcin, a continuacin se presentan las actividades que forman parte del proceso en la solucin de problemas: Primero: Se Inicia con la identificacin de problemas, es decir se desarrollan todas aquellas actividades encaminadas a identificar, definir, y diagnosticar los problemas. Segundo: Como parte de la solucin y toma de decisin y despus de haber identificado problemas, se procede a realizar aquellas actividades que estn encaminadas a generar soluciones alternas. Tercero: Se procede a las actividades de seleccin, con la cual se termina la toma de decisiones y consiste en realizar todas las actividades que estn encaminadas a evaluar y a elegir entre soluciones alternas con relacin al problema o a los problemas especficos que se identificaron. Cuarto: En este ltimo paso, se proceden a desarrollar, las actividades que vayan encaminadas a poner en prctica la solucin escogida. Dado que puede utilizarse muchos mtodos diferentes para llegar a una decisin, cmo podemos determinar cul de ellos usar en un momento dado. Paul E. Moody relaciona esta pregunta con la importancia de la decisin; debido a que quien toma las decisiones no slo debe tomar decisiones correctas, sino que tambin debe hacerlo en forma oportuna y con el mnimo de costo. La importancia de la decisin esta ntimamente relacionada con la posicin que ocupa en la organizacin quin toma la decisin. Este autor considera cuatro factores para evaluar la importancia de la decisin:

1.

Tamao

o

duracin

del

compromiso:

Si la decisin implica el compromiso de un capital considerable o el aporte de un gran esfuerzo de varias personas, entonces se considera como una decisin importante, de igual forma si la decisin tendr un gran impacto a largo plazo sobre la organizacin como la reubicacin de una planta.

2.

Flexibilidad

de

los

planes:

Si la decisin implica seguir un curso de accin que es reversible fcilmente entonces la decisin asume un significado importante. Ejemplo la venta de un terreno que no se esta utilizando.

3.

Certeza

de

los

objetivos

y

las

polticas:

Si una organizacin es muy voltil y no ha establecido un patrn histrico o si la naturaleza de la misma es tal que las acciones por seguir dependen en un alto grado de factores conocidos slo por el personal de alto nivel de la misma entonces las decisiones

adquieren una gran importancia. Ejemplo no seria apropiado que los directores financieros declararan la cantidad de dividendos a pagar, basados solamente en su informacin financiera, ya que pueden no estar enterados de un desembolso de capital, que la gerencia general desea hacer, pero que ha esperado una utilidad adecuada que justifique la inversin.

4.

Cuantificacin

de

las

variables:

Cuando los costos asociados con una decisin pueden definirse en forma precisa la decisin tiene una importancia menor. Ejemplo si se quiere escoger el mtodo con el cual debe fabricarse una parte del producto y se conoce el tiempo que requiere cada mtodo. Pero si se relaciona con la orden del diseo y manufactura de un producto complejo y si el costo y el programa solo tienen un extintivo amplio que esta sujeto a errores, entonces la decisiones asumen una importancia mucho mayor. La filosofa adaptativa propuesta por la gerencia creativa busca romper los marcos rgidos sugeridos por algunas modas administrativas como las grandes listings del marketing o las recetas de lo que un administrador debera hacer para ser exitoso; las frmulas de la planeacin estratgica y de la administracin estratgica, que si bien tuvieron algunos xitos, ellos se debieron a la instrumentacin y a las cualidades de los gerentes que las aplicaron y no al mtodo en s mismo. El proceso creativo es un paso previo en la solucin de problemas dentro de las organizaciones. Es un proceso de maduracin de ideas que posteriormente se resolvern posiblemente bajo dos vas, una creativa y una racionalizadora. Las alternativas de solucin dependern de la naturaleza del problema al que se enfrente quin tome la decisin, su afinidad al riesgo (Mac Crimmon y Wehrung, 1986) y todos los factores analizados por los seguidores de la escuela de Carnegie. Con respecto al gerente creativo se puede decir, que es un individuo medio loco, medio cuerdo, analtico y con una gran capacidad para solucionar problemas desde una visin que parecera ilgica a los ojos de lo que lo rodean. En una forma innovadora plantea su solucin heterodoxa, pero que una vez analizada se observa que fue el producto de su gran experiencia y del conocimiento que l posee sobre su campo de accin. Este enfoque se podra condensar en dos ideas una de William Ouchi y otra de Harles H. Travel respectivamente: "Se hace hincapi en que nuestra tecnologa, en los productos que elaboramos y en el enfoque del negocio debe haber innovacin y creatividad". "La creatividad es un prerrequisito para la supervivencia de las economas desarrolladas y ser an ms necesaria conforme transcurre el tiempo" (VILLEGAS Fabian, 1985). --Artculo publicado con consentimiento del autor. http://www.liderazgoymercadeo.com

2. Para qu usas la creatividad?se usa para decorar alimentos de la manera en que se vea "CREATIVO" que la persona q vean el cctel,pastel cena, etc lo vea bonito,sabroso con ganas de comrselo: Segn define la wikipedia, un cctel o coctel (del ingls cocktail) es una preparacin a base de una mezcla de diferentes bebidas en diferentes proporciones, que contiene por lo general unos o ms tipos de bebidas alcohlicas junto a otros ingredientes, generalmente jugos, frutas, salsas, miel, leche o crema, especias, etc. Tambin son ingredientes comunes de los ccteles las bebidas carbnicas o refrescos sin alcohol, la soda y el agua tnica. La palabra original proviene del francs en el que Coq se traduce como gallo y Tail como cola, porque era costumbre decorar estas bebidas con las largas plumas de las colas de los gallos. Hoy en da todava se mantiene esa costumbre de decorar los ccteles con plumas, sombrillitas y rodajas de frutas, entre otros... TCNICAS.

Porque es importante la creatividad? La creatividad es importante porque creo que teniendo esa chispa que se llama creatividad, puedo llevar a mi clientela a "comparar" y de esta manera tener un mayor nivel de competitividad, puesto que el cliente debe sentir que en el lugar donde es atendido se trata como persona importante y la innovacin le lleva a elegir por su puesto el lugar, la comida, la bebida, que mejor aprecie sus sentidos. Para qu usas la creatividad? se usa para decorar alimentos de la manera en que se vea "creativo" que la persona que vea el cctel, la torta, la cena, lo vea bonito, sabroso con ganas de comerlo. Adems como empresaria debo preocuparme para que se hable bien de los alimentos que proporciono, no solamente por lo sabrosos y bien elaborados, sino por lo bien presentados. Porque es necesario la creatividad en la preparacin de ccteles? La creatividad va de la mano con la innovacin, las exigencias de la gente cambian y es necesario ser creativo puesto que los espectadores o clientes en coctel era, seran personas con experiencia vividas en esta rama e incluso pueden ser personas experimentando, y si soy creativo, dar una muy buena impresin y por ende tendr no solamente uno sino clientes satisfechos. Tengo plena seguridad que la creatividad en esta rama no solamente se aprende porque s sino que se adquiere a travs de la experiencia en esta labor.

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Existen diversas formas o tcnicas que se deben tener en cuenta en la preparacin de un coctel, pero si no se escoge la correcta, el resultado final ser distinto al que se busca. Para que esto no ocurra, se tendr en cuenta que los cocteles mezclados no se deben batir, y los que se agitan no pueden pasar por la licuadora, pues su composicin final varira. Para no tener contratiempos con el resultado final del coctel, observaemos los siguientes trminos, que guardan entre s mucha similitud, pero no igual significado. Si se recuerdan con precisin las diferencias, seguramente se podr degustar el ms exquisito coctel.

Mezclar:

Se realiza en una copa o vaso largo, teniendo como elemento un mezclador o cuchara larga, utilizada en coctelera. Se agrega siempre hielo para enfriar, pero no se puede servir en el compuesto final.

Agitar: Se hace en una coctelera en la que se colocan los ingredientes indicados para el coctel -se agrega siempre hielo- Se tapa a presin y se agita fuertemente hasta que el contenido tome la temperatura adecuada. Se sirve en el vaso o copa correctos, cuidando que no queden pedacitos de hielo. Estos no pueden ser parte del contenido final.

Licuar: En la licuadora se incluyen los ingredientes requeridos, siempre agregando hielo. Se hace funcionar para obtener la preparacin final. DECORACIN. En el mundo de los cocteles existe un elemento fundamental para el logro de un buen resultado: la decoracin. A continuacin presentamos tres opciones y dejamos a su imaginacin y creatividad las infintas posibilidades que existen para dar via a cada coctel.

Escarchar: Es adornar, con elementos de tipo granulados, el borde de una copa o vaso (generalmente los ms usados son la lsal y el azcar), ponindolos boca abajo sobre una superficie plana. Cabe anotar que como los granulados usuales son de color blanco, se pueden trabajar con anilinas de colores, lo que le dar un matiz excelente a la presentacin del coctel. Para escarchar, se deben colocar los grnulos sobre una superficie plana y humedecer el borde de la copa o vaso con limn; despus, poner el recipiente sobre los grnulos y, cuidadosamente, impregnar el borde con stos. Adornar: Significa la inventina, la elegancia, todo conjugado para satisfacer la visin de un resultado final. Puede ser el coctel ms sencillo en cuanto a su preparacin se refiere, pero si va adornado con encanto y distincin, ser el ms atractivo y tal vez el ms deseado. Algunos elementos decorativos son frutas, flores, hojas, hielo seco, frutas cristalizadas o conservadas. Un complemento a la decoracin son las hierbas aromticas y las esencias de olor y sabor, como canela, pimienta, nuez moscada, hierbabuena, hojas de menta, y cremas de caf, coco, almendras, etc. Colorear: Es dar color al coctel, que es definitivo en su preparacin final. Para esto tenemos una serie de licores y jarabes que dan una textura especial al mismo, puesto que la densidad

de los distintos lquidos es diferente. Esto nos hace recordar que muchos cocteles deben guardar un orden al mezclar los ingredientes. Entre otros colorantes, tenemos: granadina o concentrado de cereza, crema de menta verde, jugo de uva, as como los jarabes o sirups de frutas, como pia, maracuy, guayaba, banano, y las diferentes anilinas.

3. Porque es necesario la creatividad en la preparacin de ccteles? OTRAS RESPUESTAS (1) 22/03/10 yancila creatividad va d la mano de la mano con la innovacion y hablando en terminos en terminos de cocteleria que es muy amplia y las exigencias de la gente cambian es importante las ants ya mencionadas. el area de bar es como un show en el q la gente es la espectadora y esta para ver y probar en las q esperan q el bartender los sorprenda. es mi punto de vista y basado en mi experiencia.

ACTIVIDAD SEMANA 3

Deje volar su imaginacin y muestrele a mariana una decoracin de su autoria, presentelo a travs de una foto o en ltima medida describa su preparacion y la experiencia vivida.ACTIVIDAD SEMANA 2En la segunda semana debe conocer sobre los conceptos generales, el origen y la preparacin de los ccteles. Ahora ayude a mariana realizando un documento en Word donde: Consulte y concluya las propiedades que contienen algunas frutas y el cuidado que se debe tener en cuenta a la hora de ser mezcladas, combinadas, expuestas y el tiempo de ser consumidas, como medida preventiva. No olvide la referencia bibliogrfica

FORO Cual es la importancia del servicio al cliente? 2. Que debemos tener en cuenta para satisfacer las necesidades de los clientes? 3. Que capacitacin necesitaria el personal para mejorar el servicio? 1. Cual es la importancia del servicio al cliente?

La importancia del servicio al cliente

satisfacer al cliente. Seguramente ya habrs escuchado que un cliente satisfecho es un cliente que seguir comprando en tu compaa y adems, te estar recomendando con otros. Por el contrario, un cliente insatisfecho no slo dejar de comprarte, sino que encima, se encargar de hacerle saber, a cuantas personas pueda, el mal servicio que recibi de parte tuya.

1.Una de las mejores maneras de satisfacer al cliente es ofreciendo un alto nivel de servicio o atencin al cliente. Hastahace unos aos, ofrecer servicio al cliente era algo adicional, un valor agregado, un extra que algunas empresas ofrecan para diferenciarse del resto. Pero actualmente, en esta guerra por mantener clientes, ofrecer un alto nivel de

el cliente espera y hasta exige un alto nivel de atencin. Para sobrevivir, entonces, es indispensable ofrecer un nivel excelente de servicio.servicio se hizo imperativo. Hoy cada momento que se establece contacto con el cliente, sea ese contacto personal, telefnico o por escrito, tienes la oportunidad de reclame algo. Hoy el

servicio se ofrece de manera proactiva, es decir, se est buscando activamente cmo sorprender al cliente, ofrecindole ms de lo que l espera. El objetivo final es que el cliente sienta placer de la experiencia de comprar en tu negocio y sea un cliente fiel.

mostrarle un nivel alto de atencin. No esperes que el cliente te pida o

Para obtener los resultados esperados debes planificar bien. Esto significa que tienes que plantearte qu es lo que deseas ofrecer a tus clientes, cmo lo hars, quines lo harn y cmo se controlarn los resultados.Este continuo mejora-miento de servicio no ocurre por casualidad o magia. Los principios funda-mentales que se deben tener en cuenta para planificar el servicio al cliente son: El servicio al cliente tiene que ser una rutina incorporada a la tarea habitual y diaria del negocio. No puede ser una excepcin, o algo que hoy se me ocurri hacer y maana no s. Para que d resultados, el servicio debe

ser consistente y constante.Una estrategia de servicio al cliente tiene que involucrar a todo el personal de la empresa. De nada vale que el tcnico que instala el aire acondicionado est muy capacitado, si cuando el cliente llama por telfono la secretaria le contesta de mala gana o tiene mal tono. Hazle entender a tu personal que cada uno de ellos es un ladrillo necesario para edificar la empresa. Los primeros clientes de una empresa son sus empleados.

El trato o clima que reine entre supervisores y empleados es fundamental. Se imagina si un cajero podr atender bien a sus clientes siel jefe lo ha tratado injustamente cinco minutos antes? Entonces, cuide que cada supervisor trate bien a los empleados. Empleados motivados darn lo mejor de s para satisfacer a los clientes. Los pequeos negocios tienen ventajas frente a los grandes. Generalmente, con estructuras ms chicas, es ms fcil y rpido implementar un buen nivel de servicio al cliente. Como cada estrategia que implementas en tu empresa, es recomendable chequear el nivel de servicio al cliente que ofreces de manera peridica para realizar ajustes, correcciones y adaptaciones. Recuerda que las empresas y los clientes son dinmicos, las expectativas varan a lo largo del tiempo, por lo tanto las respuestas se tienen que ir adaptando a esos cambios. Puedes enviar una sencilla encuesta por correo para que tus clientes opinen sobre la calidad del servicio que tu empresa brinda y qu aspectos se pueden mejorar. Establece comunicacin efectiva con tus clientes. Si algn pedido est atrasado, si algn trabajo que prometiste realizar sufrir una demora, no esperes que ellos llamen para quejarse. Sorprndelos, llmalos! Explcales y ofrceles la solucin antes que se enojen. Ofrece respuestas rpidas. Ya sea por telfono o personalmente, nunca demores en responder a una pregunta, contestar una duda o programar una cita. No esperes que tu competidor te gane! S atento con tu cliente. Demustrale que ellos son importantes para

tu negocio. Siempre que sea posible, ofrceles un caf, parking gratis, y tomar asiento en tu oficina.Conoce a tus clientes lo mejor que puedas. Recuerda sus nombres, sus gustos, sus compras anteriores y sus preferencias. Este sentir que es importante para ti. De esta manera sabrs por qu te compran, cules son sus necesidades y de qu manera lo puedes satisfacer mejor. Haz que la relacin contigo sea fcil. Trata siempre de adaptarte al cliente, a sus horarios, a sus preferencias. Trata de ser flexible, el cliente valorar mucho tu esfuerzo.

Los que se encuentren cara a cara con sus clientes, debern cuidar su apariencia. La vestimenta, los gestos, la higiene, el lenguaje que usas son todos aspectos que el cliente observar y evaluar.S agradecido con tus clientes. Si tus clientes visitan tu negocio con frecuencia, hazlos sentir bienvenidos, ofrceles caf. Tambin, si es posible que tus clientes traigan nios a tu oficina o negocio, ten una cesta con juguetes. Los padres apreciarn la distraccin y posiblemente la visita sea ms larga si los nios estn ocupados.

Mantn todo tu negocio limpio y organizado. Si te dedicas a la construccin, que tus herramientas, tucarro y tu ropa estn lo ms organizado posible. Si entregas folletos, tarjetas o panfletos, que estn limpios, sin arrugas y sin errores de ortografa. Cuidar estos aspectos te harn parecer una empresa seria y confiable. Tu escritorio es un reflejo de la organizacin de tu empresa. Procura tener un escritorio limpio y ordenado. La venta no termina el da que entregas la mercadera o terminas un trabajo. Siempre realiza un seguimiento posterior. Asegrate que el cliente qued conforme con el trabajo o el producto que recibi de ti. Si recibes una queja, ponte contento! Un cliente que se queja, es un cliente que te ofrece la oportunidad de corregir lo que sali mal antes de irse a un competidor. Dale las gracias, ofrcele una solucin y trata de dejarlo satisfecho. Como lder de tu empresa, t eres el responsable de definir la estrategia de servicio al cliente. Pero recuerda comunicrsela al resto de tu gente, ellos son los que harn que la estrategia de resultado. Y como mensaje final, recuerda que un buen servicio siempre puede ser mejorado. La competencia no da tregua. No se la des tu! Alexandra Arata es licenciada en Administracin de Empresas y Master en Investigacin Social. Tiene ms de 10 aos de experiencia como profesora universitaria, consultora de negocios e investigacin de mercados. Actualmente es socia de Synergy Consulting Group, profesora en Montgomery College y autora del libro Tu Propia Empresa en Estados Unidos. Enva tus preguntas y comentarios a: aarata@buenagente.us

2. Servicio al cliente Concepto: Es el conjunto de actividades interrelacionadas que ofrece un suministrador con el

fin de que el cliente obtenga el producto en el momento y lugar adecuado y se asegure un uso correcto del mismo. El servicio al cliente es una potente herramienta de marketing. 1.- Que servicios se ofrecern Para determinar cules son los que el cliente demanda se deben realizar encuestas peridicas que permitan identificar los posibles servicios a ofrecer, adems se tiene que establecer la importancia que le da el consumidor a cada uno. Debemos tratar de compararnos con nuestros competidores ms cercanos, asi detectaremos verdaderas oportunidades para adelantarnos y ser los mejores. 2.- Qu nivel de servicio se debe ofrecer Ya se conoce qu servicios requieren los clientes, ahora se tiene que detectar la cantidad y calidad que ellos desean, para hacerlo, se puede recurrir a varios elementos, entre ellos; compras por comparacin, encuestas peridicas a consumidores, buzones de sugerencias, nmero 800 y sistemas de quejas y reclamos. Los dos ltimos bloques son de suma utilidad, ya que maximizan la oportunidad de conocer los niveles de satisfaccin y en qu se est fracasando. 3.- Cul es la mejor forma de ofrecer los servicios Se debe decidir sobre el precio y el suministro del servicio. Por ejemplo, cualquier fabricante de PC's tiene tres opciones de precio para el servicio de reparacin y mantenimiento de sus equipos, puede ofrecer un servicio gratuito durante un ao o determinado perodo de tiempo, podra vender aparte del equipo como un servicio adicional el mantenimiento o podra no ofrecer ningn servicio de este tipo; respeto al suministro podra tener su propiopersonal tcnico para mantenimiento y reparaciones y ubicarlo en cada uno de sus puntos de distribucin autorizados, podra acordar con sus distribuidores para que estos prestaran el servicio o dejar que firmas externas lo suministren. Elementos Del Servicio Al Cliente Contacto cara a cara Relacin con el cliente Correspondencia Reclamos y cumplidos Instalaciones

Importancia del servicio al cliente Un buen servicio al cliente puede llegar a ser un elemento promocional para las ventas tan poderosas como los descuentos, la publicidad o la ventapersonal. Atraer un nuevo cliente es aproximadamente seis veces ms caro que mantener uno. Por lo que la compaas han optado por poner por escrito la actuacin de la empresa. Se han observado que los clientes son sensibles al servicio que reciben de sus suministradores, ya que significa que el cliente obtendr a las finales menores costos de inventario. Contingencias del servicio: el vendedor debe estar preparado para evitar que las huelgas y desastres naturales perjudiquen al cliente. Todas las personas que entran en contacto con el cliente proyectan actitudes que afectan a ste el representante de ventas al llamarle por telfono, la recepcionista en la puerta, el servicio tcnico al llamar para instalar un nuevo equipo o servicio en la dependencias, y el personal de las ventas que finalmente, logra el pedido. Consciente o inconsciente, el comprador siempre est evaluando la forma como la empresa hace negocios, cmo trata a los otros clientes y cmo esperara que le trataran a l. Acciones:

Las actitudes se reflejan en acciones: el comportamiento de las distintas personas con las cuales el cliente entra en contacto produce un impacto sobre el nivel de satisfaccin del cliente incluyendo: La cortesa general con el que el personal maneja las preguntas, los problemas, como ofrece o amplia informacin, provee servicio y la forma como la empresa trata a los otros clientes. Los conocimientos del personal de ventas, es decir: conocimientos del producto en relacin a la competencia, y el enfoque de ventas; es decir: estn concentrados en identificar y satisfacer las necesidades del consumidor, o simplemente se preocupan por empujarles un producto, aunque no se ajuste a las expectativas, pero que van a producirles una venta y, en consecuencia, va a poner algo de dinero en sus bolsillos. Polticas De Servicio Son Escrituras Por Gente Que Nunca Ve Al Cliente Las empresas dan nfasis al administrador y el control que al resultado percibido por el cliente. Esto da lugar a que las reas internas tengan autoridadtotal para crear polticas, normas y procedimientos que no siempre tiene en cuenta las verdaderas necesidades del cliente o el impacto que dichas polticas generan en la manera como el percibe el servicio. Areas Internas Estan Aisladas Del Resto De La Empresa Las polticas del servicio muchas veces son incongruentes con la necesidad del cliente dado que las reas internas son isla dentro de la empresa y se enfocan mas hacia la tarea que al resultado. Cuando los gerentes hacen sus reuniones de planeacin estrategia nunca tiene en cuenta la reas administrativas. Lo mismo sucede cuando los vendedores se renen para hacer sus estrategias comerciales. El Cliente Interno Es Un Cliente Cautivo Mientras el cliente externo trae satisfacciones y beneficios, el interno trae problemas e dificultades al trabajo. Esto genera un conflicto permanente cuyas consecuencias siempre terminan perjudicando al cliente externo. Concepto De Cliente Esta Departamentalizado Cada rea ve al cliente desde su perspectiva sin una visin integral. Vendedor: cliente es un ladrn que tiene dinero y debe devolvrmelo. Almacn: cliente es aquel que viene a desorganizar mis inventarios. Departamento Legal: Cliente es aquel que puede demandarnos si nos descuidamos. Produccin: Cliente qu es eso? Atencin al clientes: Cliente es esa persona que slo viene a quejarse. Gerente: Cliente es esa persona que constantemente me interrumpe y me quita tiempo de las cosas importante. Propietario: Cliente es una persona caprichosa que tengo que aguantarle para que me ingrese dinero. Estrategia Del Servicio Al Cliente

El liderazgo de la alta gerencia es la base de la cadena. La calidad interna impulsa la satisfaccin de los empleados. La satisfaccin de los empleados impulsa su lealtad. La lealtad de los empleados impulsa la productividad. La productividad de los empleados impulsa el valor del servicio. El valor del servicio impulsa la satisfaccin del cliente. La satisfaccin del cliente impulsa la lealtad del cliente. La lealtad del cliente impulsa las utilidades y la consecucin de nuevos pblicos.

Los Diez Mandamientos De La Atencin Al Cliente Las empresas, dentro de su plan estratgico, posicionan a sus clientes por encima de todo, mucha veces esta sentencia no se cumple. 1.- El cliente por encima de todo Es el cliente a quien debemos tener presente antes de nada. 2.- No hay nada imposibles cuando se quiere A veces los clientes solicitan cosas casi imposibles, con un poco de esfuerzo y ganas, se puede conseguirlo lo que el desea. 3. - Cumple todo lo que prometas Son muchas las empresas que tratan, a parir de engaos, de efectuar ventas o retener clientes, pero qu pasa cuando el cliente se da cuenta? 4. Solo hay una forma de satisfacer al cliente, darle mas de lo que espera. Cuando el cliente se siente satisfecho al recibir mas de los esperado Cmo lograrlo? Conociendo muy bien a nuestros clientes enfocndonos en sus necesidades y deseos. 5.- Para el cliente tu marcas la diferencia Las personas que tiene contacto directo con los clientes tienen un gran compromiso, pueden hacer que un cliente regrese o que jams quiera volver. Eso hace la diferencia. 6.- Fallar en un punto significa fallar en todo Puede que todo funcione a la perfeccin, que tengamos controlado todo, pero que pasa si fallamos en el tiempo de entrega, si la mercanca llega accidentada o si en el momento de empacar el par de zapatos nos equivocamos y le damos un numero diferente, todo se va al piso. 7.- Un empleado insatisfecho genera clientes insatisfechos Los empleados propios son " el primer cliente" de una empresa, si no se les satisface a ellos como pretendemos satisfacer a los clientes externos, por ello las polticas de recursos deben ir de la mano de las estrategias de marketing. 8.- El juicio sobre la calidad de servicio lo hace el cliente L a nica verdad es que son los clientes son quienes, en su mente y su sentir lo califican, si es bueno vuelven y de lo contrario no regresan. 9.- Por muy bueno que sea un servicio siempre se puede mejorar Si se logr alcanzar las metas propuestas de servicio y satisfaccin del consumidor, es necesario plantear nuevos objetivos, " la competencia no da tregua". 10.- Cuando se trata de satisfacer al cliente, todos somos un equipo Todas las personas de la organizacin deben estar dispuestas a trabajar en pro de la satisfaccin del cliente, trtese de una queja, de una peticin o de cualquier otro asunto.

. El control de los procesos de atencin al cliente3

Cualquier empresa debe mantener un estricto control sobre los procesos internos de atencin al cliente.Esta comprobado que mas del 20% de las personas que dejan de comprar un producto o servicio, renuncian su decisin de compra debido a fallas de informacin de atencin cuando se interrelaciona con las personas encargadas de atender y motivar a las compradores. Ante esta realidad, se hace necesario que la atencin al cliente sea de la mas alta calidad, con informacin, no solo tenga una idea de un producto, sino adems de al calidad delcapital, humano y tcnico con el que va establecer una relacin comercial. Elementos 1.- Determinacin de las necesidades del cliente 2.- Tiempos de servicio 3.- Encuestas 4.- Evaluacin de servicio de calidad

5.- Anlisis de recompensas y motivacin 1. Las necesidades del consumidor La primera herramienta para mejorar y analizar la atencin de los clientes es simplemente preguntarse como empresa lo siguiente:

Quines son mis clientes ? Determinar con que tipos de personas va a tratar la empresa. Qu buscaran las personas que voy a tratar? Es tratar de determinar las necesidades bsicas (informacin, preguntas material) de la persona con que se ve a tratar. Qu servicios brinda en este momento mi rea de atencin al cliente? Determinar lo que existe. Qu servicios fallan al momento de atender a los clientes? Determinar las fallas mediante un ejercicio de auto evaluacin. Cmo contribuye el rea de atencin al cliente en la fidelizacin de la marca y el producto y cual es el impacto de la gestin de atencin al cliente? Determinar la importancia que es el proceso de atencin tiene en la empresa. Cmo puedo mejorar? Diseo de polticas y estrategias para mejorar la atencin.

2. Anlisis de los ciclos de servicio Consiste en determinar dos elementos fundamentales 1.- Las preferencias temporales de las necesidad de atencin de los clientes. Un ejemplo claro es el turismo, en donde dependiendo de la temporada se hace mas necesario invertir mayores recursos humanos y fsicos para atender a las personas. 2.- Determinar las carencias del cliente, bajo parmetros de ciclos de atencin Un ejemplo es cuando se renuevan suscripciones a revistas, en donde se puede mantener un control sobre el cliente y sus preferencias. 3.- Encuestas de servicio con los clientes Este punto es fundamental. para un correcto control atencin debe partir de informacin mas especializada, en lo posible personal y en donde el consumidor pueda expresar claramente sus preferencias, dudad o quejas de manera directa. 4.- Evaluacin del comportamiento de atencin Tiene que ver con la parte de atencin personal del cliente Reglas importantes para la personas que atiende: 1.- Mostrar atencin 2.- Tener una presentacin adecuada 3.- Atencin personal y amable 4.- Tener a mano la informacin adecuada 5.- Expresin corporal y oral adecuada 5.- Motivacin y recompensas La motivacin del trabajador es un factor fundamental en la atencin al cliente. El animo, la disposicin de atencin y las competencias, nacen de dos factores fundamentales. 1.- Valoracin del trabajo: Hay que saber valorar el trabajo personalizado. 2.- Motivacin : Se deben mantener motivadas a las personas que ejercen la atencin del trabajador. Instrumentos: Incentivos en la empresa, condiciones laborales mejores, talleres de motivacin integracin dinmicas de participacin. Solo dos actitudes: Actitud positiva: excelente comportamiento ante el cliente. Actitud Negativa: mal comportamiento ante el cliente.

Los 10 Componentes Bsicos Del Buen Servicio Si no se cuida lo bsico, de nada servirn los detalles y los extras Seguridad.- Es bien cubierta cuando podemos decir que brindamos al cliente cero riesgos, cero peligros y cero dudas en el servicio. Credibilidad.- Hay que demostrar seguridad absoluta para crear un ambiente de confianza, adems hay que ser veraces y modestos, no sobre prometer o mentir con tal de realizar la venta Comunicacin.- Se debe mantener bien informado al cliente utilizando un lenguaje oral y corporal sencillo que pueda entender , si ya hemos cubierto los aspectos de seguridad y credibilidad seguramente ser mas sencillo mantener abierto el canal de comunicacin clienteempresa Comprensin.- del cliente.- no se trata de sonrerle en todo momento a los clientes sino de mantener una buena comunicacin que permita saber que desea, cuando lo desea y como lo desea en un caso seria por orientarnos en su lugar. Accesibilidad.- Para Dar un excelente servicio debemos tener varias vas de contacto con el cliente, buzones de sugerencias, quejas y reclamos, tanto fsicamente en sitio, hay que establecer un conducto regular dentro de l organizacin para este tipo de observaciones, no se trata de crear burocraciason de establece acciones reales que permitan scales provecho a las fallas que nuestros clientes han detectado. Cortesa.- tensin, simpata, respecto y amabilidad del personal, como dicen por ah, la educacin y las buenas maneras no pelean con nadie. Es ms fcil cautivar a nuestros clientes si les damos un excelente trato y brindarlos una gran atencin. Profesionalismo.- pertenencias de las destrezas necesarias y conocimiento de la ejecucin del servicio, de parte de todos los miembros de la organizacin, recuerda que no solo las personas que se encuentran en el frente hacen el servicio si no todos. Capacidad de respuesta.- Disposicin de ayudar a los clientes y proveerlos de un servicio rpido y oportuno. Fiabilidad.- Es al capacidad de nuestra organizacin de ejecutar el servicio de forma fiable, sin contraer problemas. Este componente se ata directamente a la seguridad y a la credibilidad. Elementos tangibles.- Se trata de mantener en buenas condiciones las instalaciones fsicas, los equipos, contar con el personal adecuada y los materiales de comunicacin que permitan acrcanos al cliente Caractersticas Del Servicio Intangibilidad Variabilidad Inseparabilidad Imperdurabilidad

4. Estrategia De Mercadotecnia Las empresas de produccin siempre han usado la mercadera como parte fundamental de su desarrollo. Existe por lo tanto una mercadotecnia externa en donde se asigna el precio, se prepara, se distribuye y se promueve el servicio ante los clientes. Es cuando entramos frente a aun banco y vemos las instalaciones fsicas, las filas existentes y entramos en contacto con un cajero. Retos Diferenciacin Calidad Productividad

Las Habilidades De Comunicacin

Componente de la calidad del servicio. Existen ciertas habilidades que debe desarrollar todo el personal de una organizacin, no solo los empleados del frente, en orden de cumplir las expectativas del cliente, esa destrezas se refieren a la comunicacin son: Diagnosticar Escuchar Preguntar Sentir

Diagnosticar Por ello, para lograr esta sensacin del impacto en los clientes, es muy importante cuidar lo que comnmente se conoce como comportamiento no verbal, porque es la primera impresin que se lleva el cliente. Este comportamiento no verbal esta compuesto por las caracterstica mencionadas anteriormente, a las cuales se les suma el entorno y lo que los expertos llaman el PARALENGUAJE (signos, tonos y gestos que acompaan el lenguaje).La que se refiere entonces a que las personas, son solo nuestro clientes, sino nosotros mismos en nuestra vida diaria, como clientes y como empresa, determinamos por nuestras primeras apreciaciones, ciertos niveles de calidad m necesidad relacionados con la apariencia. Escuchar El Sentido del odo es una de las exclusivas con las que contamos los seres humanos y los animales, or es un comportamiento deliberado con el cual nacemos casi todos. Escuchar va mas all del hecho de or, or es una accin refleja, mientras que escuchar es una habilidad, que aunque natural desde ser desarrollada. Es una manera natural de adquirir informacin As podemos entablar relaciones, hacer amigos Para que quien habla se sienta reconocido Para disfrutar, para relajarnos. La percepcin Las distracciones La evaluacin Preguntar Es la manera mas sencilla para recoger la informacin de quien tenemos en frente, adems es una forma de mostrar inters y empata por nuestro interlocutor. La expresin de la pregunta se relaciona con el ritmo, que no es mas que la cantidad, frecuencia y secuencia de as palabras y con la actitud, es decir, expresiones de aprobacin o reprobacin intolerancia o cercanas al efectuar la pregunta demos ser neutrales. Sentir Mediante Esta habilidad transmitimos empata y aplanamos el camino a los buenos resultados. Nos referimos a ponernos en el lugar de nuestros clientes a sentir lo que el otro se siente con respecto a una situacin o problema particular. Excelentes Servicios O Excelentes Resultados El servicio cobra cada da ms importante en una empresa. Desarrollar los mejores mtodos para que este sea eficiente, es un factor indispensable para el correcto funcionamiento y el buen resultado de una organizacin. Gestion De Ventas La venta esta ligada al eterno juego de convencer, de influir, de seducir de entrar en los dems. Todos lo practican abrir los ojos al mundo. En el primero estn: el autoconocimiento, la gestin de los propios recursos y hbitos, y el desarrollo de habilidades sociales. Y dentro del mbito colectivo, se abordan: los programa de mejora del rendimiento que se habla de su dinmica, creatividad y tecnologa y la formacin y

los premios El vendedor es responsable de que la empresa consiga el volumen y calidad de ventas necesario, as como del mantenimiento de una buena imagen de la empresa. Se Endiosa Al Departamento De Ventas La mayora de las empresas no estn orientadas hacia el cliente sino hacia los vendedores. Son los nicos que ganan bien; los nicos por cuyacapacitacin se preocupa la empresa constantemente y a quienes motiva con bonificaciones. Esto ocasiona fricciones con otros departamentos y una mentalidad de resultado que, muchas veces, olvida las necesidades del cliente. Comunicacin Efectiva Si una empresa quiere generar flujos de caja positivos, obtener utilidades y crecer, debe vender y vender bastante. Por esto, las ventas se constituyen en el ncleo de las estrategias comerciales. 5. Elementos De La Comunicacin Receptor (cliente) * Emisor (vendedor) * Entorno Aunque en la gran mayora de empresas se tienen bien establecidos los procedimientos y estrategias de marketing, muchas veces se descuida a los vendedores que son ltimas quienes tienes el contacto con el cliente y por ende, la responsabilidad de captar clientes y realizar ventas efectivas. Los vendedores, como cualquier otra persona de una organizacin, cometen faltas, veamos cuales son los principales enfoques que llevan a algunos vendedores a cometer errores en el proceso de negociacin (venta). 1. Enfoque De Conquista Bajo este enfoque podemos situar a las empresas y vendedores que basan su fortaleza de negociacin en las debilidades del cliente, son empresas (vendedores) que creen que su producto y/o servicio es el nico que puede serle til al cliente, es decir, se consideran imprescindibles y por ello miran por encima del hombro al cliente. Adems tienen un concepto distorsionado del cliente, ya que lo ven como usuario y no como socio, que es como debe ser visto. 2. Enfoque De Regateo En este enfoque el vendedor busca conseguir un alto nivel de resignacin por parte del cliente, con lo cual pierde la oportunidad de conocer sus necesidades. 3. Enfoque Del Jugador De Un Papel Aqu se localizan los vendedores que buscan cerrar la venta rpidamente, sin calcular las consecuencias del negocio y sin el debido estudio de las necesidades del cliente. El escenario ms adecuado para lograr ventas productivas se da a travs de la comunicacin de ventas efectiva y para alcanzarlo se debe estructurar un proceso de comunicacin que solo implique ofrecer (emisor) sino que incluya escuchar y entender las necesidades del cliente, el del sector (receptor) teniendo en cuenta no slo el entorno de nuestra empresa sino el del cliente, el del sector y el de la economa. El Entorno De Venta El entorno es importante en muchas situaciones de la vida, por ejemplo, si quieres conquistar a una persona, lo ms lgico es que quieras estar a solas con ella, en un sitio donde no sean molestados, donde puedan conversar,... bueno, de acuerdo a lo que ests buscando con esa persona querrs un ambiente especial. En la venta, adems de las personas influye el entorno y nuestro cliente potencial es esa persona a la que queremos conquistar. El entorno cuenta bsicamente con cuatro elementos 1. El Contexto Competitivo En el contexto competitivo ubicamos a todos los competidores, tanto como complementarios directos son los dems restaurantes que se localizan dentro del centro comercial o en la zona de

influencia del centro; Tambin ubicamos los catlogos de producto y servicio nuestros y de nuestros adversarios, a nuestros proveedores, la nueva tecnologa y las regulaciones gubernamentales. Este contexto puede presentarnos grandes oportunidades, pero tan bien nuevas amenazas, por lo general, estn fuera de nuestro alcance y nos afecta desde afuera. 2. La Imagen La imagen empresarial es un reflejos de lo que es en si la organizacin como la imagen personal, crea la primera impresin en el cliente y todos sabemos lo que significa una buena primera impresin, es ms muy probablemente, antes de entrar a uno de nuestros locales, el cliente ya se habr formado una imagen de nosotros por lo que le han contado terceros o la publicidad que ha visto (en caso de que la haya). La imagen crea la carnada y las carnadas atraen o repelen, de acuerdo a esa primera impresin el cliente se forma una expectativa de calidad, si le gusta nuestra imagen probablemente la asocie con buena calidad y viceversa. La imagen, como componente del entorno, potencia o dificulta la venta, dependiendo de que tan positiva o negativa resulta par el potencial consumidor. 3. Las Instalaciones Este componente est totalmente ligado al anterior, ya que tiene que ver con dos aspectos fundamentales:

La apariencia fsica de las instalaciones en la que cuentan factores como la iluminacin, la temperatura, la limpieza y el orden, adems de la posible labor de merchandising que se despliegue. La atmsfera profesional en la que destacan aspectos como la atencin y el trato al cliente, la organizacin de los puestos de trabajo, la eficiencia, el grado de colaboracin de todas las personas, tanto entre empleados como entre empleados directivos.

El propsito final es no slo generar la impresin de organizacin y eficiencia sino ser organizados y eficientes. 4. Los Empleados Los aspectos que el cliente evala son: La apariencia: es la imagen personal que se quiere proyectar, la impresin que queremos que el cliente se lleve con relacin a lo que somos. La actitud : es la base de una buena relacin con nuestros clientes, ellos siempre esperan una excelente atencin, buena disposicin, amabilidad, dinamismo y entusiasmo. Los valores: son los aspectos que le garantizan al cliente que est es una entidad slida, honradez, credibilidad y confianza son los factores crticos.

Si el, servicio es el mejor, mas clientes estarn interesados en hacer a las compaas que se lo proporcionen. 6. El vendedor como hombre de marketing El vendedor forma parte de un equipo de marketing que conoce y asume los objetivos de su empresa. La correcta realizacin de sus funciones permite al vendedor vender con beneficio, portando un buen servicio al cliente, difundir la imagen de su empresa y la suya propia, obtener la informacin adecuada del mercado y apoyar la publicidad y/o promociones de ventas que su empresa realiza. Psicologa Aplicada A La Venta El conocimiento del comportamiento interno de los clientes en el proceso de decisin de compra, permite al vender incrementar sus posibilidad dexito, aplicando tcnicas mas ajustadas y diferencias en funcin de las caractersticas personales y psicolgicas de los mimos.

7. Tcnicas de organizacin y planificacin de la venta La competitividad existente hace necesario que el vendedor desarrollo el mximo sus dote organizativas y d e planificacin. Tcnicas De Ventas Un concepto general con la tcnica de ventas e transforma en una formacin modular , que permite al vendedor modificar sus hbitos, descubriendo la importancia de cada modulo en el conjunto global de la entrevista de ventas. La venta de un producto o la prestacin de un servicio es la base fundamental del que hacer de toda empresa y para que sea exitosa tiene que conocerse una serie de principios y tcnicas que le den el carcter de arte y ciencia. La venta como arte tiene por objeto que todo el producto para que sea vendido tiene que guardar ciertas formas y tamaos que agraden al cliente, un acabado o presentacin que a primer golpe de vista influya o motive para su adquisicin. La venta como ciencia tiene que estar basad bajo los principios de la estadstica, la oferta y la demanda. Las Estrategias Basicas Para la venta de los productos estn de acuerdo con la oferta y la demanda que es la que en la ultima instancia va a regular el movimiento del producto en el mercado. La venta de los productos puede ser alta o baja, todo depende de las diferentes reglas de juego que el vendedor pone en marcha a fin de que su producto pueda ser adquirido por el publico usuario. Fases de la venta Como hacer una presentacin efectiva Puntos bsicos Se debe tener en cuenta claridad de expresin, veracidad y tener capacidad de convencimiento. Elementos de la demostracin No distraerse: hacer que pregunte destacar que tenemos productos de calidad proporcionar toda la informacin que el cliente necesita. Recomendaciones Evitar hablar de suceso de importancia Justificar el precio con la calidad y la higiene del producto Usar un tono de voz respetuoso y persuasivo demostrar ser amigable, trasmitir buenos modales. Preguntar esperar las respuestas. No precipitarse en lograr una respuesta inmediata.

Por ejemplo Le gustara llevar un poco mas Cree que esto le alcance Encuentra nuestro precio competitivo

Tener tacto. No hacer tantas preguntas, para evitar que el cliente se pueda irrita.

Como Debe Ser La Presentacin Personal Saludar al cliente Tener una sonrisa amistosa. apariencia agradable En mediad de lo posible, dar su nombre Utiliza preguntas abiertas para conocer las necesidades del cliente. El lenguaje corporal debe denotar respeto

Cuando trata de tu o de usted al cliente Utilizar el plural y no el singular cuando te refieras a tu tienda.

Objeciones Son observaciones que hace el cliente al momento de ofrecerle el producto. Puede ser sincera (cuando el cliente tiene realmente duda) o de pretexto (cuando el cliente se defiende para evadir al accin de compra) Normas para contestar las objeciones Aceptarlas no rechazarlas No interrumpirlas escucharlas No evadirlas afrontarlas no usar la poltica del avestruz No discutir informar persuadir Usar la tcnicas del sacacorchos es decir cuando el cliente no puede expresase claramente ayunadlo con preguntas adecuadas Usa poco de buen humor No sueltes la las lenguas a veces puedes quiere contestarle al cliente como se merece no lo hagas que no tendr prestigio.

Cierre De Ventas Es la parte ms importante de la venta. no existe un momento adecuado para cerrar la venta. Las oportunidades pueden presentarse en cualquier momento y debes estar atento a captarlas. Es el momento en que tienes que lograr que el cliente compre. Recomendaciones EL profesional en ventas debe seguir curso de oratorio para obtener confianza y afianzar su personalidad, sentirse seguro de lo que esta ofreciendo ante los clientes con tanta firmeza y estudiar un curso de ventas. 8. Conclusiones Podemos concluir del presente trabajo efectuado que el vendedor como un profesional; debe estar preparado psicolgicamente y capacitado en ventas de acuerdo a las exigencias del mercado competitivo. Las empresas de hoy requieren poner ms nfasis en los servicios del cliente, utilizando las estrategias y tcnicas de marketing para que cada da siga creciendo y aumentando sus carteras de clientes. El presente trabajo es dedicado a nuestros queridos padres y profesores que con su ejemplo de amor, compresin y esfuerzo que en todo momento nos acompaa y nos ilumina; a seguir adelante en nuestra carrera profesional.

2. Que debemos tener en cuenta para satisfacer las necesidades de los clientes?beneficios de un servicio de calidad mantener al cliente satisfecho disminuir los conflictos permitir captar al cliente actitud positiva = el derecho de realizar el trabajo de una buen manera y realizar mejores tus labores

sonrisa= saludar con sonrisa y cortesa porque proporciona tranquilidad y una actitud grata cortesa= buena manera finezas y contacto visual son muestra de corteza y educacin , aplicar a diario a nuestros clientes y compaeros de trabajo contacto visual con el cliente = miralo directamente tono de voz : adecuado y claro tacto = sutileza y sentido comn personalidad = atento,activo y seguro relaciones interprofesionales = amable,sincera,comunicativo,servicial valores ticos = honesto con sigo mismo , con los clientes con la empresa y sus colegas . ::::::::::::::::::::::

3. Que capacitacin necesitaria el personal para mejorar el servicio?1 Cmo desarrollar las habilidades del personal Tcnicas para el desarrollo del personal Los administradores tienen un gran nmero de oportunidades para mejorar el desempeo, motivacin y habilidad del personal mediante tcnicas de desarrollo dentro y fuera del trabajo. Estas tcnicas incluyen: Ampliar las responsabilidades del personal mediante una delegacin y supervisin efectivas. Incrementar la participacin de los empleados en la toma de decisiones en reas que afecten su trabajo y dar el reconocimiento apropiado a su contribucin. Alentar las iniciativas y sugerencias individuales para mejorar el desempeo del programa. Proporcionar retroalimentacin frecuente y positiva para desempear nuevas responsabilidades. Establecer un programa para la promocin de los empleados como parte del paquete de beneficios de la organizacin. (Esto ayuda a retener a personal valioso que de otra manera se cambiara a otra organizacin.) Utilizar la interaccin diaria con el personal y reuniones para impartir y compartir nuevos conocimientos y experiencias. Permitir a los empleados asistir a cursos, seminarios, congresos y conferencias. Dar oportunidad para asistir a cursos o becas de estudio en otros programas de planificacin familiar dentro y fuera del pas (esto puede requerir una propuesta para obtener financiamiento). Organizar intercambios internos o con una agencia colaboradora (gubernamental o no gubernamental), lo cual tambin ayuda a promover la coordinacin. Proporcionar materiales de lectura para estudio. Dar capacitacin bsica y de apoyo regularmente, as como capacitacin especializada en respuesta a las necesidades comunicadas por el personal. Apoyar las visitas de intercambio entre diferentes reas funcionales dentro de la organizacin, tales como: poner a trabajar juntos a un asistente de programa y un asistente financiero para que el primero aprenda ms sobre las funciones del departamento de finanzas.

Desarrollar un programa de rotacin de trabajo que permita que unos aprendan de otros dentro de la organizacin.

Varias de las tcnicas anteriormente enumeradas, requieren que el personal reciba algn tipo de capacitacin ya sea formal o en servicio. Existen ciertos tipos de capacitacin que siempre son importantes. Por ejemplo, el personal nuevo siempre necesita orientacin en las habilidades bsicas que se requieren para su puesto. Cambiar o ampliar un programa generalmente significa que se precisa capacitacin adicional para proporcionar a los trabajadores las habilidades que requieren. Como regla general, un miembro del personal necesita capacitacin cuando desconoce una actividad que es importante para realizar su trabajo. Sin embargo, la capacitacin formal es una solucin cara. Los administradores no deben considerar a la capacitacin como la solucin para todos los problemas de desempeo. Es slo una de varias opciones para resolver esos problemas y han de utilizarse slo cuando sea realmente necesario. Tipos de capacitacin y cundo son necesarios La capacitacin puede efectuarse de manera informal o formal. La informal consta de un conjunto de instrucciones que se dan sobre la marcha, por ejemplo: un supervisor indica a un empleado la utilizacin correcta de los archivos o ensea a una recepcionista cmo llevar el libro de registro de usuarios. Muchas de las funciones de un supervisor incluyen algn tipo de capacitacin. Una retroalimentacin constructiva puede mejorar el desempeo de un empleado de una manera ms efectiva que la capacitacin formal. El administrador debe decidir el tiempo de duracin del curso despus de determinar que un trabajador necesita capacitacin formal. Los cursos de capacitacin formal pueden durar desde un da hasta varios meses, segn la complejidad de la tarea que se ensea. Capacitar para actualizarse trae muchos beneficios Los administradores deben tener en cuenta la importancia de la capacitacin para la actualizacin a fin de reforzar las habilidades que tienen los trabajadores y ponerlos al da en los avances de su campo. Adems, reunir al personal les permite intercambiar ideas y escuchar sugerencias y ello puede representar una experiencia que fortalezca al equipo. En general, los trabajadores disfrutan cuando reciben capacitacin adicional, ya que es una forma de lograr su desarrollo y de motivarlos. Este trabajo se discute si un problema puede resolverse mediante la capacitacin o si requiere una solucin diferente. Tambin presentar los pasos necesarios para preparar y efectuar un programa formal de capacitacin. 2 Cmo determinar si la capacitacin es necesaria Uso del "rbol de decisiones" para determinar si la capacitacin es necesaria Cuando en una evaluacin del desempeo laboral las observaciones del administrador revelan un desempeo no satisfactorio del trabajo o un problema de desempeo, se tiende a considerar la capacitacin como la manera de resolver el problema. Mientras que la capacitacin puede resolver de una manera apropiada muchos problemas de desempeo, hay tantos otros que no se solucionan con la capacitacin y ms bien pueden tratarse con una mejor supervisin. Por ejemplo, los problemas de desempeo que surgen por cuestiones personales de un empleado, por un conflicto de personalidad con los clientes u otros compaeros o por la falta de entendimiento de lo que realmente se espera de l, son asuntos que puede resolver el supervisor y que no necesitan de capacitacin posterior. Como sta puede ser costosa, los administradores deben considerar seriamente otras opciones antes de decidir la capacitacin de alguien. Para determinar si un problema se resuelve mediante la capacitacin, pueden seguirse los pasos indicados en el "rbol de decisiones" de la seccin de herramientas y tcnicas. Como se ve en ese diagrama, la capacitacin es slo una de las soluciones posibles y es apropiada slo cuando el problema de desempeo lo provoca la falta de un conocimiento necesario, como por ejemplo la insercin de un implante anticonceptivo o mantener el nivel mnimo de anticonceptivos en bodega. Para utilizar el "rbol de decisiones", hay que comenzar desde arriba del diagrama y delimitar exactamente cul es el problema de desempeo: Cul es la diferencia entre lo que se tiene que hacer y lo que se est haciendo? Debe determinarse enseguida si el problema es importante: Qu ocurrira si no se da la capacitacin?

Luego hay que decidir si el problema obedece a falta de habilidades: Podra el empleado hacerlo si su puesto dependiera de ello? Si no depende de una falta de habilidades, entonces la capacitacin no mejora la situacin ya que el problema es causado por algo que requiere una solucin diferente. Siga las preguntas del lado derecho del "rbol de decisiones" para determinar qu pasos tomar para corregir la dificultad. An si el problema es causado por un conocimiento insuficiente o por la falta de destrezas, la capacitacin no siempre es la solucin. Como lo demuestra la secuencia izquierda del rbol, el empleado puede tener el conocimiento pero necesita ms prctica para desempearse de manera efectiva, o el desempeo puede corregirse mediante retroalimentacin del supervisor. Por ejemplo, aunque una auxiliar de enfermera sepa tomar la presin arterial, lo cual aprendi como parte de su capacitacin global, pas los primeros tres meses de trabajo en la comunidad y recin regres a la clnica. No ha tomado la presin arterial desde su capacitacin y necesita practicar, pero no volver a capacitarse. En otro caso, una enfermera que ha trabajado en clnicas del Ministerio de Salud durante diez aos, hace poco consigui un empleo en una clnica privada. El supervisor de la enfermera not durante una insercin de DIU, que la tcnica de la enfermera es diferente a la que establecen las normas de la institucin. La enfermera lo ha realizado con regularidad y no necesita ms capacitacin. Despus de recibir retroalimentacin de su supervisor, ser capaz de seguir las normas sin ningn problema. Pueden usarse diferentes tipos de capacitacin El administrador debe recordar que an cuando la capacitacin sea necesaria, la capacitacin formal puede no ser apropiada. Es posible que la deficiencia de habilidad, pueda resolverse mediante la instruccin durante el desempeo del trabajo. Analizando la situacin, el administrador debe considerar si el empleado realmente est calificado para el trabajo y puede capacitarse o si el trabajo debe realizarlo otra persona. 3 Cmo disear y planear un programa de capacitacin Se necesitan diferentes tipos de capacitacin conforme se desarrolla el programa Un programa de certificacin tendr diferentes necesidades de personal y por consiguiente distintos requerimientos de capacitacin, dentro de sus niveles. A medida que el programa se ampla e incorpora nuevo personal y areas, se requerir capacitacin adicional. La administracin tendr que ser ms eficiente y el personal necesitar formarse para desarrollar y manejar programas ms sofisticados mientras la organizacin madura y enfrenta temas ms complejos tales como: la capacidad financiera, mayor dificultad para atraer nuevos clientes, mejora en la calidad de los servicios, etc. Muchas instituciones certificadas tienen una unidad de capacitacin. En otras, puede no existir un departamento dedicado a esta actividad, ni los recursos humanos con experiencia en capacitacin. En este caso se podra contratar uno o varios especialistas para hacer el diseo, la planeacin y la capacitacin propiamente dicha. Aunque el director ejecutivo no est comprometido directamente en su preparacin, quiz sea el responsable de asegurar que la instruccin brinde los resultados deseados y est bien organizada. El director ejecutivo debe tener un conocimiento adecuado para: Determinar la necesidad de capacitacin de un empleado; Establecer los requerimientos de la capacitacin; Preparar un programa de capacitacin; Escribir una propuesta para solicitar fondos para capacitacin del personal; Apoyar la logstica de la capacitacin; Evaluar un programa de capacitacin; Hacer seguimiento cuando termine el programa de capacitacin.

Aunque el director ejecutivo no participe en el proceso de capacitacin, debe apoyar las distintas actividades que ocurren durante cada paso del proceso, asegurarse que la capacitacin de su personal sea lo ms efectiva posible. Estos pasos se explicarn en detalle. 4 Evaluacin de necesidades de capacitacin Como ya se mencion, la capacitacin es necesaria slo cuando un empleado carece del conocimiento que se requiere para que realice su trabajo actual o uno nuevo como consecuencia de un ascenso o transferencia. El administrador notar estas deficiencias durante el transcurso de su rutina de supervisin o durante la evaluacin del desempeo, si se tiene un proceso regular de evaluacin. Como siempre, debe tenerse en cuenta el hecho que la capacitacin puede no resolver el problema. Por ejemplo, un empleado puede recibir capacitacin pero el desempeo del programa puede no mejorar, porque el problema real es la falta de recursos, o porque hay una estructura organizativa muy rgida que evita una buena comunicacin entre departamentos o por una supervisin inadecuada. Tambin hay que considerar que el problema puede ser que el trabajador no tenga aptitudes para el empleo, y es mejor drselo a otro empleado que gastar recursos en su capacitacin. 5 Preparar un programa de capacitacin Etapas en la preparacin de un programa de capacitacin La direccin puede participar activamente en la planeacin del programa de capacitacin. Esta comprende componentes educativos, administrativos y clnicos: Establecer objetivos generales del curso; Desarrollar un plan general de capacitacin; Delimitar objetivos especficos para cada sesin de capacitacin; Determinar la metodologa, tcnicas y enfoque de la capacitacin; Desarrollar planes de sesiones de capacitacin; Determinar los requerimientos de recursos; Desarrollar el presupuesto para actividades de capacitacin; Preparar la propuesta del programa de capacitacin.

Todos estos pasos sern descritos en detalle a continuacin. Establecer objetivos generales del curso Seleccionar objetivos para el programa de capacitacin

El primer paso consiste en formular objetivos generales de capacitacin, que se determinan en la evaluacin de necesidades. Es conveniente que los objetivos resalten las habilidades que los empleados deben adquirir al final del programa. Estos pueden incluir la concientizacin de los participantes sobre la importancia del trabajo en equipo y de la prestacin de servicios de alta calidad que respondan a las necesidades de los clientes. Estos objetivos orientan en la seleccin de: El contenido de la capacitacin (los temas que cubrir la capacitacin); El enfoque de la capacitacin (cmo se desarrollarn los temas, mediante clases o mediante ejercicios de participacin, etc.); Los mtodos de evaluacin que se utilizarn durante o al final de la capacitacin.

Cmo desarrollar un plan general para la capacitacin Planeacin del tipo de sesiones de capacitacin Un anlisis breve de los objetivos generales del programa de capacitacin revela los temas y las reas que se deben tratar. La instruccin en diferentes temas requiere distintos enfoques. La capacitacin para el desarrollo del personal debe organizarse en sesiones, cada una cubriendo una materia diferente. En temas clnicos, la formacin comienza con las tareas bsicas y va aumentando en complejidad. Para la capacitacin clnica y administrativa, las sesiones deben seguir una secuencia lgica, y el final de una debe conducir al comienzo de la siguiente. Para organizar la capacitacin en sesiones, resulta til una educacin en etapas. El programa de capacitacin se divide en perodos alternados de capacitacin formal y experiencias en el campo o en el cargo. Esta capacitacin es particularmente apropiada cuando se desea adiestrar supervisores regionales o trabajadores comunitarios que son responsables de una variedad de tareas tales como ofrecer servicios e IEC (informacin, educacin, comunicacin), y administrar el programa y desarrollo de la comunidad. Tambin es adecuada cuando se forman personas que no pueden ausentarse de su casa o trabajo por un largo tiempo. Cmo delimitar objetivos para cada sesin de capacitacin Decisin sobre habilidades que deben aprender los empleados Mientras se planea el programa de capacitacin, debe hacerse una lista de los objetivos especficos para cada sesin. Estos han de derivarse de los objetivos generales de la capacitacin definidos por la institucin. Un ejemplo de un objetivo general puede ser: "Al final del programa de capacitacin, los empleados son capaces de organizar un sistema de contabilidad para un nuevo proyecto". Los objetivos especficos se establecen para que el empleado demuestre el nuevo conocimiento, habilidad o actitud que acaba de aprender. Por ejemplo: "Al final de la sesin, el empleado es capaz de explicar la diferencia entre contabilidad de caja y contabilidad de causacin". Cada sesin de capacitacin cumplir por lo menos uno de los objetivos especficos. Toda capacitacin debera conciliar de alguna forma las expectativas de la institucin a tener un empleado mejor preparado para el cargo que desempea y los objetivos del empleado a corto, mediano y largo plazo. Lo ideal sera que cada empleado fije sus propios objetivos de aprendizaje. Esto tiene que hacerse durante la planeacin de la capacitacin o al interior del grupo durante el primer da del curso. Es posible que se quiera discutir cmo las actitudes de las personas que prestan los servicios y su valoracin sobre la certificacin, los clientes y el equipo de trabajo, afectan la calidad de los servicios ofrecidos. Metodologa y tcnicas de capacitacin Capacitacin basada en la competencia Los programas de capacitacin cuyo propsito consiste en mejorar las habilidades relacionadas con las tareas especficas de los miembros del personal, deben basarse en la competencia. Los empleados han de participar activamente en el proceso de formacin. En una capacitacin que se base en la competencia. La clave del xito para una capacitacin basada en la competencia, es la participacin activa de los empleados. Para asegurar esto, deben elegirse capacitadores que utilicen la demostracin y la prctica en vez de la charla o la conferencia. Estos educadores se basan en las experiencias de trabajo de los empleados y los comprometen

activamente en el proceso de instruccin. El papel del capacitador, en este caso, consiste en ayudar a los empleados a dominar habilidades que les permitirn desempear sus trabajos de una manera ms efectiva. Mtodos tradicionales de capacitacin Los conocimientos tambin pueden impartirse mediante mtodos tradicionales tales como: charlas, lecturas, proyeccin de pelculas o un caso real. Con los mtodos tradicionales la retencin de la informacin se mejora mediante ejercicios repetitivos, ejercicios escritos y discusiones. Sin embargo, las habilidades slo pueden transmitirse mediante la demostracin, ejercicios estructurados y la prctica actual. Las actitudes se ensean mejor (o se crea conciencia) mediante discusiones de grupo, ejercicios de retroalimentacin y prcticas seguidas de retroalimentacin. Los buenos capacitadores, seleccionan y utilizan una variedad de tcnicas apropiadas para cada habilidad que los empleados deben dominar. Esas tcnicas los ayudan a adquirir conocimientos, desarrollar y fortalecer nuevas habilidades y conocimientos. Cmo desarrollar planes de capacitacin Preparar un plan detallado Cuando se planea una capacitacin basada en la competencia, debe dedicarse ms tiempo al aprendizaje de experiencias y a la prctica que a las charlas. Aproximadamente el 30% del tiempo debe ser para dar informacin y el 70% para utilizar la informacin y aplicar las nuevas habilidades. Cuando se desarrolla un plan detallado de capacitacin, los instructores deben establecer las veces que deben practicarse las tareas claves para asegurar un nivel bsico de competencia. Para cada sesin, un plan de capacitacin debe incluir: Ttulo de la sesin; Tiempo asignado; Descripcin del contenido; Objetivos especficos de la sesin; Presentacin del contenido que se va a cubrir; Materiales a utilizar; Mtodos y tcnicas de capacitacin y tiempo requerido para cada uno; Procedimientos de evaluacin 6 Administrar la logstica del programa Cmo asegurarse que el programa de capacitacin se desarrolle sin obstculos El xito de un programa de capacitacin depende, no slo de la calidad de ste, sino tambin de la logstica subyacente al programa. Los participantes necesitan estar cmodos, bien alimentados y disponer del transporte necesario. Si falta cualquiera de estos factores, los participantes tendrn problemas para concentrarse en su capacitacin. Para asegurar que las cosas se efectan correctamente, el trabajo de los docentes debe ser coordinado con el personal administrativo y de logstica. Las decisiones que tomen los instructores, tienen un impacto directo sobre el personal administrativo/logstico y requieren una buena comunicacin, una retroalimentacin y una coordinacin efectiva. El responsable del programa de capacitacin debe preparar un plan de trabajo que identifique: Todas las actividades que necesitan realizarse; Todos los materiales que se requieren para cada actividad; Los responsables de cada actividad; La fecha lmite para terminar cada actividad.

Una vez que se tiene el plan de trabajo, debe asegurarse que cada quien tenga una copia. Debe utilizarse antes, durante y despus del taller para comprobar que todo se realiza de acuerdo con el plan y el tiempo. Tener presente que siempre puede fallar algo hasta en un programa bien preparado. Como en todos los planes de trabajo, hay que ser flexible y estar listo para hacer ajustes cuando sea necesario.

7 Evaluar y hacer el seguimiento del programa de capacitacin La evaluacin ocurre durante y despus del adiestramiento La evaluacin es un proceso continuo que comienza con el desarrollo de los objetivos de capacitacin. Lo ideal es evaluar los programas de capacitacin desde el principio, durante, al final y una vez ms despus de que los participantes regresen a sus trabajos. Al principio, es til recolectar datos bsicos de los participantes, tanto de su nivel de conocimientos y habilidades, como de sus expectativas respecto a la capacitacin. Esto puede hacerse con un examen inicial (pre-prueba) para determinar el nivel de habilidad de cada participante y para recibir informacin de lo que esperan aprender. Estos datos pueden utilizarse para evaluar si se ha conseguido mejorar el conocimiento y las habilidades y si se ha satisfecho las necesidades de los participantes. Durante la capacitacin, los docentes deben reunir informacin de los participantes para asegurar la relevancia del material presentado y la efectividad de las tcnicas de capacitacin utilizadas. Puede ser til elaborar un comit de evaluacin de los alumnos con el que pueda reunirse el docente peridicamente. Por ltimo, debe evaluarse la capacitacin tanto al final del curso como despus de que los empleados regresen a sus trabajos. Al final del curso, antes que regresen los participantes, el docente puede aplicarles la post-prueba, que puede ser igual a la pre-prueba. La diferencia en los resultados de los dos exmenes revelar cambios en el conocimiento, actitudes y habilidades que ayudarn a evaluar la efectividad de la capacitacin. Siempre debe haber una oportunidad para los participantes de evaluar las habilidades del docente y la adecuacin y efectividad de las metodologas utilizadas. El seguimiento sistemtico de los participantes, dentro de su lugar de trabajo, permite al administrador evaluar la efectividad de la capacitacin, es decir, si utilizan bien sus nuevas habilidades, descubrir deficiencias que an persistan en su desempeo y planear capacitacin adicional o refuerzos dentro del trabajo. Adems, cuando los empleados saben que un supervisor efectuar visitas de seguimiento, estarn ms motivados para aplicar las habilidades que acaban de aprender. Las actividades de seguimiento son muy importantes y deben verse como una parte integral del programa de capacitacin. Estas actividades han de planearse cuidadosamente por adelantado para asegurar los recursos suficientes en el presupuesto. Cuando lo permita la situacin, el seguimiento puede llevarse a cabo como una rutina de la visita de supervisin. Despus de las visitas de seguimiento, es buena idea preparar un informe y enviarlo a los miembros del personal que se visitaron, a sus superiores y a los capacitadores. Evaluacin del programa y del docente En las pginas siguientes se presenta una muestra de las formas de evaluacin de un programa de capacitacin. Para valorar el desempeo de los docentes y ayudarlos a satisfacer las necesidades de los participantes, es til un formulario de evaluacin a ser llenado por los estudiantes. Este formulario puede incluir reas como el entusiasmo, el conocimiento del tema, las habilidades para explicar el tema, para facilitar discusiones, para resumir las ideas principales y para el uso de materiales audiovisuales de apoyo. Se puede preguntar si la metodologa y tcnicas de capacitacin fueron apropiadas, y qu les gust ms y qu menos a los participantes sobre el estilo del docente y qu sugerencias tienen para mejorar en el futuro. Preparar y realizar una visita de seguimiento de capacitacin Para preparar la visita:

Determinar los objetivos especficos. Obtener de los docentes una copia del contenido del programa de capacitacin. Si es posible, invitar a los docentes a participar en la visita de seguimiento. De no ser posible, tratar de reunirse con ellos para discutir el programa. Verificar si tienen alguna pregunta adicional para incluir en el seguimiento. Identificar las habilidades nuevas que el personal capacitado debi aprender. Revisar las descripciones de los cargos de los empleados y segn sea apropiado, incluir cualquier tarea nueva en las descripciones de las funciones actuales. Determinar cuntos empleados se visitarn, el tiempo de permanencia en cada lugar, e informarles por adelantado sobre los objetivos de la visita. Preparar un formato estandarizado para anotar los resultados de la visita. Indicar los lugares que se visitarn, la ruta que se tomar, el tiempo de viaje, los medios de transporte y hospedaje.

Durante la visita de seguimiento: Determinar si el personal capacitado tiene el apoyo suficiente o adecuado y los recursos necesarios para aplicar sus nuevas habilidades y conocimientos. Proveer capacitacin adicional en el trabajo para fortalecer las habilidades principales aprendidas en el programa de capacitacin. Ayudar al personal a superar cualquier resistencia de parte de otros profesionales o de la comunidad que le impida aplicar sus nuevas habilidades. Herramientas y Tcnicas 8 rbol de decisiones para la capacitacin

9 Herramientas para evaluar necesidades de capacitacin Para determinar la cantidad y el tipo de capacitacin que se requiere, debe evaluarse la situacin actual, decidir las habilidades que se requieren y establecer los conocimientos que le hacen falta al personal. Hay dos tipos de necesidades de capacitacin: una para la capacitacin bsica del nuevo equipo y otra para fortalecer las habilidades de los empleados existentes. Para la primera, se debe utilizar la descripcin del cargo o analizar las tareas para determinar los contenidos educativos correctos en la capacitacin inicial. Para la segunda, hay que entrevistar a los trabajadores y si es posible, realizar encuestas a clientes para identificar las reas que requieren incluirse en la capacitacin. Puede utilizarse una variedad de mtodos en este anlisis: Anlisis de la descripcin del cargo y planes de trabajo. Revisar la descripcin de funciones para cada cargo y sealar las habilidades crticas que requiere la persona que ocupa el puesto. Si algn empleado no tiene los conocimientos necesarios para su posicin, stos deben incluirse en el programa de capacitacin y la persona que carezca de ellos debe asistir a los mdulos correspondientes del curso. Utilizar el plan de trabajo para asegurarse que los objetivos de la organizacin sern tratados en la capacitacin.

Anlisis de tareas. Para realizar este anlisis, hay que elaborar una lista de todas las tareas grandes y pequeas que una persona efecta durante su trabajo y escribir en detalle todas las actividades que componen cada tarea, determinar las habilidades, conocimientos, actitudes, equipo, material, consecuencias y riesgos que comprenda cada actividad. Por ltimo, agrupar esta informacin en unidades de tareas relacionadas que requieren conocimientos y habilidades similares, y transformar estas unidades en mtodos y objetivos de capacitacin (didcticos o prcticos). Supervisin y observacin en el trabajo. Durante la observacin del cumplimiento de las rutinas de trabajo, hay que saber detectar quien no entiende completamente una tarea y cuando la desempea incorrecta o deficientemente o da informacin incorrecta. Encuestas al personal. Es conveniente preguntar al personal si tiene necesidades de adiestramiento. Esto puede establecerse mediante entrevistas o a travs de encuestas que determinen con precisin diferentes tipos de necesidades. Encuestas a clientes. Aun cuando el propsito de este tipo de encuestas no es el de identificar necesidades de capacitacin, pueden aprovecharse para detectar situaciones susceptibles de mejorarse mediante la capacitacin. El uso de tcnicas cualitativas, tales como los grupos focales, ayudan tambin a dicho propsito. 10 Guas para la preparacin de un presupuesto Facilitadores/Coordinadores (diseo del programa de capacitacin) 1. Salarios (tiempo completo): Nmero de das, multiplicado por el salario diario, multiplicado por el nmero de coordinadores.

2. Honorarios (medio tiempo): Nmero de das, multiplicado por el honorario diario, multiplicado por el nmero de coordinadores. 3. Viticos: Nmero de das, multiplicado por el vitico diario, multiplicado por el nmero de coordinadores. 4. Viajes: Nmero de viajes, multiplicado por la tarifa de viaje ida y vuelta, multiplicado por el nmero de coordinadores. Facilitadores/Coordinadores (ejecucin del programa de capacitacin, evaluacin y elaboracin de informes) 1. Salarios (tiempo completo): Nmero de das, multiplicado por el salario diario, multiplicado por el nmero de coordinadores.

2. Honorarios (medio tiempo): Nmero de das, multiplicado por el honorario, multiplicado por el nmero de coordinadores. 3. Viticos: Nmero de das, multiplicado por el salario diario, multiplicado por el nmero de coordinadores. 4. Viajes: Nmero de viajes, multiplicado por la tarifa de viaje ida y vuelta, multiplicado por el nmero de coordinadores. Materiales, equipo e instalaciones 1. Materiales de adiestramiento (rdenes): Nmero de paquetes, multiplicados por el precio unitario. a. Papel. b. c. Estnciles o fotocopias. d. Costo de mano de obra. 3. Materiales de capacitacin (duplicacin): 4. Suministros para el adiestramiento: Costo del artculo, multiplicado por el nmero de participantes. 5. Alquiler de equipo: Precio de alquiler, multiplicado por el nmero de das.

2. Materiales de adiestramiento (costos de envo y de aduana).

6. Local: Alquiler diario, multiplicado por el nmero de das. Participantes 1. Viajes (ida y regreso del adiestramiento): Tarifa de viaje ida y regreso, multiplicada por el nmero de participantes.

2. Viajes (relacionados con el adiestramiento): Tarifa de viaje ida y regreso, multiplicada por el nmero de participantes. 3. Viticos: Tarifa diaria (local), multiplicada por el nmero de participantes. 4. Viticos: Tarifa diaria (no local), multiplicada por el nmero de participantes. Secretariales y de oficina 1. Secretarias.

2. Suministros para secretaria. 3. Personal de apoyo. 4. Comunicaciones (cartas, llamadas por telfono, fax, telegramas). 5. Refrigerios. 6. Eventos especiales de apertura y clausura. Actividades post-adiestramiento 1. a. Elaboracin. b. Copias. c. Distribucin. 2. Copias del informe. a. Viajes b. Viticos. c. Salario/honorarios. d. Preparacin, duplicacin y distribucin de informes. 3. Seguimiento. a. Viajes. b. Viticos. c. Salarios/honorarios. d. Preparacin, duplicacin y distribucin de informes. 4. Evaluacin. 11 Diferentes mtodos para evaluar programas de capacitacin Para ver el cuadro seleccione la opcin "Descargar" del men superior 12 Evaluacin final del programa de capacitacin

Curso: ________________________________ Lugar: __________________

Director: ______________________________ Fechas: __________________

A. Aspectos educativos 1. Evaluar cada uno de los siguientes aspectos del programa de adiestramiento encerrando en un crculo un nmero de la siguiente escala: Para ver el cuadro seleccione la opcin "Descargar" del men superior

2. En cuanto al tiempo de duracin del programa, ste fue: Muy largo Muy corto Adecuado

Nota: Esta pgina puede ser modificada para servir como forma de evaluacin en sesiones individuales cambiando la pregunta nmero dos a: "La duracin de la sesin fue ...". Otras preguntas podran ser: Qu aspectos adicionales le gustara haber includo en esta sesin? Qu sugerencias tiene usted para mejorar el programa? 3. Por favor indique las cinco sesiones ms importantes para su trabajo (dganos cul fue la ms relevante). 4. Seale las cinco sesiones que fueron menos relevantes para su trabajo (dganos cul fue la menos relevante). 5. En qu temas le hubiera gustado utilizar ms tiempo (profundizar)? 6. Qu aspectos adicionales le hubiera gustado incluir en el programa? B. Aspectos administrativos Evaluar cada uno de los siguientes aspectos del programa encerrando en un crculo un nmero de la escala siguiente:Excelente Muy bien Alojamiento Comida Saln de clases Apoyo administrativo Actividades sociales Transporte local 5 5 5 5 5 5 4 4 4 4 4 4 Bien 3 3 3 3 3 3 Satisf. 2 2 2 2 2 2 No satisf. 1 1 1 1 1 1

Sugerencias y comentarios: 13 Ejemplo de un formato para informe de una visita de seguimiento Nombre de la persona visitada: _____________________________________________ Lugar visitado: _________________________________ Fecha: ___________________

Programa de capacitacin al que asisti: _______________________________________ 1. Objetivos de la visita de seguimiento: 2. Personas entrevistadas: 3. Conocimientos principales adquiridos y aplicaciones del programa de capacitacin: 4. Asistencia proporcionada por los supervisores/otros: 5. Problemas encontrados en el trabajo: 6. Apoyo que se di durante la visita: 7. Apoyo adicional requerido para facilitar la aplicacin de los nuevos conocimientos y habilidades: 8. Otras recomendaciones: QUE SE NECESITA PARA? 14 Determinar los recursos necesarios para la capacitacin Los requerimientos de recursos varan Los recursos necesarios para el adiestramiento varan segn el tipo de capacitacin que se ofrece. Es importante hacer un inventario de todos los materiales de capacitacin que se requieren para desarrollar el programa. Determinar lo que se necesita para la capacitacin Capacitacin clnica Los programas de adiestramiento clnico pueden requerir instalaciones donde los empleados puedan practicar sus nuevas habilidades para alcanzar estndares profesionales. En pases con una prevalencia baja de uso de algunos anticonceptivos, la capacitacin es factible slo en las ciudades principales. Pero, ocasionalmente puede hacerse en otros lugares para cubrir los estndares profesionales. El adiestramiento clnico necesita contar con modelos de los sistemas reproductivos, muestras de anticonceptivos y otros materiales para simular un ambiente clnico. Un buen material audiovisual tambin es un pre-requisito para el adiestramiento clnico. Capacitacin en informacin, educacin y comunicacin En la capacitacin para actividades en medios masivos de comunicacin, se requiere el acceso a las instalaciones de los mismos. El adiestramiento en medios masivos de comunicacin, debe permitir a los empleados practicar con el equipo que utilizarn en proyectos de comunicacin. En general, tales actividades requieren variedad de equipo de produccin para desarrollar competencia en la utilizacin del enfoque multimedia, en educacin, informacin y comunicacin. La capacitacin para consejera a individuos o grupos pequeos incluye acceso a usuarios o grupos caractersticos para una prctica adecuada. Los capacitadores deben tener una considerable experien