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COMITÉ DE REDACCIÓN
MARÍA BEATRIZ CASERMEIRO DE GOYTIA
Redactora Jefa. Coordinadora General Oficina deCalidad del Poder Ejecutivo deSalta, Argentina
ELOY CUELLAR
Coordinador institucional de la REI. Evaluador principal de la AEVAL. España.
MARGARITA AULICINO
Coordinadora Latinoamericana dela REI en Calidad en laAdministración Pública. Programade Gestión de Calidad delMinisterio de Salud del Gobiernode Buenos Aires
FUNDACIÓN CEDDETBÁRBARA GÓMEZ
Coordinadora Área Calidad en la Administración Pública.
MARÍA DE LA O SANZ
Gerente del “Programa Red de Expertos”.
ACCESO A LA REIwww.ceddet.org
Revista de la Red de Expertos Iberoamericanos en Calidad en la Administración Pública
Número 9. 2º Semestre de 2011
SumarioENTREVISTA
4 Laura Chinchilla Miranda. Presidenta de Costa Rica
ARTÍCULOS DE ACTUALIDAD
12 Agenda 21 Local: Responsabilidad Social CiudadanaConsuelo Hidalgo Gómez y Patricia Palomera Rufo
NUESTRAS ADMINISTRACIONES
20 ARGENTINA. Juan Antonio Cabral Duba Principios cuantitativos de la economía con directa aplicación alderecho - valoración y seguridad jurídica
24 COSTA RICA. Lic. Myriam Cabezas G., MBAEl Modelo de Valoración de Bienes Inmueblescomo facilitador de trámites en la valoración de terrenos por parte de las municipalidades costarricenses
28 ESPAÑA. Eloy Cuéllar Martín y José Manuel Díaz Pulido Planificación; un vínculo entre el conocimiento y la acción en el ámbito público
33 ACTIVIDADES DE LA REI EN CALIDAD EN LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA
36 EVENTOS Y CONVOCATORIAS
La presente publicación pertenece ala REI en Calidad en la Administra-ción Pública está bajo una licencia
Creative Commons Reconocimiento-No comercial-Sinobras derivadas 3.0 España. Por ello se permite libremen-te copiar, distribuir y comunicar públicamente esta revistasiempre y cuando se reconozca la autoría y no se usepara fines comerciales. Para ver una copia de esta licen-
cia, visite http://creativecommons.org /licenses/by-nc-nd/3.0/es/. Para cualquier notificación o consulta escriba [email protected].
ISSN: 1989-6638
La REI en Calidad en la Administración Pública y las enti-dades patrocinadoras no se hacen responsables de laopinión vertida por los autores en los distintos artículos.
Editorial
Es un especial sentimiento hacer la editorial demi tercera revista como Redactora Jefe, sobretodo porque mis tres números, la 7, 8 y la 9 sal-drán en este mismo año 2.011.
El trabajo es arduo pero sin la colaboración y aportede los autores y de todo el equipo de la REI CALIDADDE LA CEDDET, sería imposible la publicación de tres re-vistas en un año. Agradezco a todos la paciencia que tu-vieron para esperar sus respectivas apariciones, comoasí también los que me permitieron revisar enfoques ygenerar una línea de edición.
La sección destinada a las Entrevistas, ha dedicadotodo su espacio al reportaje que se hiciera a la PRESI-DENTA DE COSTA RICA D. LAURA CHINCHILLA MI-RANDA. Con la ayuda invalorable de D. Joaquín RuizLópez, quien conoce tanto la Administración Latinoameri-cana, a través de la principal líder del país, podemos co-nocer El Plan Nacional de Desarrollo (PND) como un ejer-cicio participativo, desde la etapa de formulación, hastala ejecución y rendición de cuentas, con cuatro ejes deactuación: Bienestar Social y Familia, Seguridad Ciuda-dana y Paz Social, Ambiente y Ordenamiento Territorial,Competitividad e Innovación.
La sección destinada a los Artículos de Actualidad sefortalece nuevamente con el aporte de la Agencia Estatalde Evaluación de Políticas Públicas y Calidad de los Ser-vicios de España, pues Consuelo Hidalgo Gómez y Patri-cia Palomera Rufo, escriben sobre Agenda 21: Respon-sabilidad Social Ciudadana. Nos hacen entender su im-portancia como herramienta de la gestión pública y suderivación, explicando claramente el origen y caracterís-ticas en todas las dimensiones. El aporte es instructivoporque es pragmático al exponer sobre para lo que sirveespecíficamente, ya que la Agenda 21 es un documentoextenso. A los lectores los animo a conocerla de cerca,pues las autoras del artículo brindan en el reporte unagenerosidad intelectual inestimable, poniendo a disposi-ción todo lo que saben y han investigado sobre este Pro-grama para sostenibilidad global del planeta.
La Agenda 21 Local es una herramienta de gestiónque ayuda a abordar el desafío del desarrollo sostenible
La sección destinada a Nuestras Administraciones hatratado de elegir los artículos que desde lo pequeñohasta lo megaeconómico, como lo es lo que escribe unJuez, aportan sentido a los planes de desarrollo y para lasostenibilidad, desde el llano, desde lo que pasa en eldía a día en el sector público iberoamericano.
El Dr. Cabral Duba hace un análisis del impacto quetiene en la economía la existencia de los costos judicia-
les, por lo que fomenta una gestión de la calidad en elámbito de la Administración de la Justicia, para lograr -sobre todo - la eficiencia.
La Lic. Myriam Cabezas G., MBA, impresiona con laexplicación del modelo de valoración de bienes inmue-bles. Pensado originalmente como una herramienta decaptación fiscal, lograron también disminuir costos, es-tandarizar procesos, y mejorar la recaudación tributaria.Es una herramienta muy interesante pues está hecha conprotocolos y metodología oficiales.
Por otra parte se incluye un artículo de Eloy Cuéllar,coordinador de la REI Calidad y José Manuel Díaz Puli-do, profesor de URJC quienes ponen de relieve la impor-tancia la planificación como un vínculo entre el conoci-miento y la acción dentro del ámbito público.
Entonces, esta Revista les muestra una Presidentacon un Plan Nacional de Desarrollo, una Agenda 21 queimporta un programa para sostenibilidad del planeta, lanecesidad de ajustar los costos judiciales para garantizarservicios de Justicia que impacten positivamente en laeconomía mundial, el modelo de valoración de bienes in-muebles que se nos presenta desde Costa Rica, justa-mente donde existe un Plan Nacional de Desarrollo, y lasupresión de trámites innecesarios para poder hacer pla-nes de fortalecimiento en organizaciones coordinadoras.
Esta revista digital como electrónica que es, pues sóloestá disponible por este medio, con una publicación pe-riódica, es un conjunto de artículos ordenados temática-mente, bajo la responsabilidad de una institución fiable.He intentando que sea simple, sencilla, clara, que visuali-ce para el lector la importancia que tiene cualquier acciónen el marco de la gestión de la calidad, pero sin abrumaral ejecutor para que se proyecte sobre la acción, con unavisión del conjunto, y dentro del planeta Tierra. Toda mejo-ra suma, y todo lo que se mide se puede mejorar. Paraello está claro que los planes operativos deben ser porárea y por tema, pero que tengan en la mira los compro-misos internacionales, en especial la participación ciuda-dana, la que resalta como determinante del éxito en todolo escrito por los autores de este número.
Por supuesto y como un compromiso con todos losexpertos, se hacen conocer las actividades de la REI ENCALIDAD EN LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA y loseventos y convocatorias en vigencia.
Muchas gracias a todos.
MARÍA BEATRIZ CASERMEIRO DE GOYTIAREDACTORA JEFA REVISTA REI EN CALIDAD
4 REI en Calidad en la Administración Pública
Laura ChinchillaMirandaPresidenta de Costa Rica
Entrevista realizada por: JOAQUÍN RUIZ LOPEZ,Director del Departamento de Calidad de losServicios de la AGENCIA ESTATAL DEEVALUACIÓN DE LAS POLÍTICAS PÚBLICAS YLA CALIDAD DE LOS SERVICIOS del Reino de España
Doña Laura ha dedicado granparte de su vida profesional al ser-vicio público en Costa Rica, desdedonde ha acumulado una vastaexperiencia en la conducción delos asuntos de interés nacional.
Fue la primera Ministra de Se-guridad Pública en la historia delpaís. Impulsó desde esa posiciónla carrera policial para profesiona-lizar la fuerza pública, incorporófuertemente a la mujer en la poli-cía, creó el Programa de Seguri-dad Comunitaria, realizó los ma-yores decomisos de drogas en elterritorio nacional y enfrentó conéxito el robo de vehículos. Enaquel entonces fue reconocidacomo la mejor ministra del gabi-nete y como personaje noticiosodel año por parte de la prensa na-cional. Como Diputada, presidióvarias Comisiones desde las queimpulsó diversas leyes de gran im-pacto en materia de participaciónciudadana, eficiencia del sectorpúblico, seguridad, delitos contra
menores, violencia intrafamiliar ycombate de la corrupción.
Desde mayo de 2006 y hastaoctubre del 2008, doña Laura sedesempeñó como la Primera Vice-presidenta de la República, duran-te el gobierno de don Oscar AriasSánchez, así como Ministra deJusticia. Entre sus principales lo-gros durante esta administracióndestacaron:
• Preparación y presentaciónante la Asamblea Legislativa de laLey para el Fortalecimiento Inte-gral de la Seguridad Ciudadana yde la Ley contra el Crimen Organi-zado.
• Impulso y aprobación de laLey de Violencia contra la Mujer.
• Plan Nacional para la Preven-ción de la Violencia que se ejecutaen comunidades vulnerables ycon jóvenes en riesgo social.
• Creación y construcción delCentro Nacional para el Tratamien-to de las Adicciones.
• El impulso al Gobierno Digital,el teletrabajo y la modernizacióntecnológica del Registro Nacionalconstituyeron también buena partede su labor.
MUJER CANDIDATAEn el proceso electoral del año
2010, como candidata del PartidoLiberación Nacional, doña LauraChinchilla se convirtió en la prime-ra mujer en alcanzar la Presiden-cia en la historia de Costa Rica,asumiendo el cargo el 8 de mayode ese mismo año.
La primera mujer PresidentaSesenta años después de que
las mujeres ejercieron el derechoal voto por primera vez en CostaRica, la Presidencia de la Repúbli-ca es asumida por una mujer quesueña con un país más próspero,más solidario y ecológicamentesostenible.
Laura Chinchilla es la Presiden-ta número 46 de la República deCosta Rica.
La República de Costa Rica cuenta con un Plan Na-cional de Desarrollo 2011-2014 que se ha hechopúblico recientemente. Además de constituir unapropuesta metodológicamente muy interesante, in-corpora a la acción de gobierno elementos tan no-vedosos como una visión estratégica compartida yel establecimiento de metas nacionales. ¿Cómoparticipa la Administración Pública Costarricenseen el desarrollo de este plan?
El Plan Nacional de Desarrollo (PND) es un ejerci-cio participativo, desde la etapa de formulación,hasta la ejecución y rendición de cuentas. La formu-lación del PND partió de una convocatoria y organi-zación general de la institucionalidad involucrada. Aesta siguió la definición e inducción sobre los linea-mientos generales para el ejercicio de formulación,tales como los principios a los que deberían respon-der las propuestas, las grandes líneas programáticasa considerar el Plan de Gobierno para la Administra-ción y en general, los compromisos asumidos por elpaís en materia de desarrollo humano y de otrasagendas de desarrollo planteadas en el debate na-cional, tales como los Objetivos de Desarrollo del Mi-lenio y los elementos concretos a incorporar en laconstrucción de las propuestas. Las metas y accio-nes que incorpora, han sido definidas por más de100 instituciones públicas, tanto del gobierno centralcomo del sector descentralizado, mediante diversassesiones de trabajo, complementadas con talleres enlas regiones del país. Y justamente, marcan el que-hacer de toda esta institucionalidad, en cuanto a losejes principales que fundamentarán los planes ope-rativos anuales, la asignación de recursos y el accio-nar constante de todos las y los funcionarios, y queserán monitoreados y evaluados periódicamente,para alimentar la rendición de cuentas, elemento in-herente al ejercicio de un buen gobierno.
Recientemente han creado un Consejo Presidencialde Bienestar Social y Familia al que han atribuidofunciones de orientación, asesoramiento y coordina-ción de la elaboración de políticas públicas del sec-tor social. Se destaca que dará seguimiento y unaconstante evaluación a la ejecución de las políticaspúblicas en esta materia. Parece interesante que lapolítica de bienestar social sea evaluada. ¿Qué papeljuega la evaluación de políticas públicas en la tomade decisiones del gobierno de Costa Rica?
Para la evaluación de este PND, se adoptó el en-foque de la “Gestión para resultados”, tomando en
cuenta la importancia que tiene para la evaluación lacomprensión de la cadena de resultados, como téc-nica que permita establecer nexos entre los distintosniveles: nacionales, sectoriales, regionales, institucio-nales. Se constituye así, no sólo en un instrumento decontrol administrativo, sino en una herramienta deanálisis que permite aportar información relevantepara la toma oportuna de decisiones. Al menos dostipos de evaluaciones que serán aplicadas duranteel cuatrienio 2011-2014, estas son: las evaluacionespara el seguimiento del PND y las evaluaciones es-tratégicas de gobierno.
El seguimiento al PND se realizará cada seismeses, al final de los cuales se rinde un informe ybalance ante el Consejo de Gobierno. Adicionalmen-te, se realizarán evaluaciones de avance y cumpli-miento de metas, en dos períodos distintos:
1) Evaluación anual del PND como corolario delseguimiento semestral, cada año se valorará el cum-plimiento de metas anuales del PND, conforme la pro-gramación sectorial que haya sido indicada previa-mente y con énfasis en los logros alcanzados a nivelde productos y servicios brindados a la población.
2) Evaluación de efectos del PND. Se trata en estecaso de una evaluación de medio período, al finalizarel segundo año de la administración para analizar elavance en el cumplimiento de las metas cuatrienalespropuestas en el plan, con el fin de advertir a tiemposobre los desfases que pudieran presentarse, esta-blecer planes de mejora que impulsen el cumplimien-to y también para fortalecer programas y proyectosgubernamentales con niveles de éxito importantes.
De manera complementaria, se realizará la eva-luación de las Políticas, Planes, Programas y Proyec-tos Estratégicos de gobierno (evaluación estratégi-ca), especialmente seleccionados, con el fin de ge-nerar información adicional, más profunda y oportu-na, a quienes toman las decisiones relacionadas conla implementación de los mismos.
Este tipo de ejercicio evaluativo en Costa Rica, anivel estatal, es una práctica relativamente reciente,que apunta a una realimentación creciente del accio-nar y la toma de decisiones, con base en los datosde la realidad.
Las prácticas, lideradas por el Sistema Nacional deEvaluación, consideran el monitoreo y la evaluación deacciones contempladas en el PND, durante el procesode implementación y ex post. En esta Administración,se pretende dar un salto cualitativo, implementandoevaluaciones de programas estratégicos, con el fin de
REI en Calidad en la Administración Pública 5PRESIDENTA DE COSTA RICA
que no solamente el sector Bienestar Social y Familia,sino todos, evalúen sus programas prioritarios.
El Artículo 191. de la Constitución de la Repúblicade Costa Rica cita el objetivo de garantizar la efi-ciencia de la Administración. ¿Cuáles son las prin-cipales iniciativas del Gobierno Costarricense paraimpulsar una administración eficiente y de calidad?
Nuestra Administración se ha comprometido conla modernización del Estado, en el sentido de fortale-cer la capacidad de éste para facilitar a la poblaciónel ejercicio de los derechos sociales, económicos,políticos y culturales, en un modelo que potencie elcrecimiento de la producción y de la productividaddel país y promueva la mejor distribución del ingresoy de los servicios sociales que presta el Estado, quese procura sea más eficiente y eficaz, y más abiertoen términos de la participación de la ciudadanía.
La agenda es diversa, destacando las acciones deModernización del Estado del Ministerio de PlanificaciónNacional y Política Económica (MIDEPLAN), que entreotras, contempla el desarrollo de métodos participativospara identificar las necesidades de los usuarios de servi-cios públicos; mejorar el acceso, la disponibilidad y la ca-lidad de las respuestas del Estado a las demandas y ne-cesidades ciudadanas; monitorear las acciones institucio-nales para mejorar la prestación de estos servicios, ymedir de manera periódica, la calidad de los servicios,estimulando y premiando las buenas prácticas .
Adicionalmente, se contemplan acciones para im-pulsar la inversión pública y privada, facilitando lasgestiones del sector productivo en general, mediantela simplificación de trámites y el uso de tecnología in-formática en la ejecución de los mismos, y la promo-ción de la inserción de las instituciones y empresasnacionales a la era digital.
La mayoría de los expertos en calidad coinciden enla importancia de la cultura de calidad en las orga-nizaciones. ¿Es la Calidad en los servicios públicosuna seña de identidad de su mandato?
Costa Rica ha sido un país cuyos logros socialeshan sido reconocidos internacionalmente y que hamantenido por muchos años el liderazgo en temasde desarrollo humano. Sin embargo nuestras ciuda-danas y ciudadanos esperan servicios de mayor ca-lidad, cobertura y eficiencia. El Estado está en la obli-gación de atender con prioridad a los grupos socia-les y zonas más vulnerables, y de dar un trato máspersonalizado y más humano a todos y todas.
Es por eso, en el marco de la agenda de moder-nización del Estado, la búsqueda de la calidad es uncompromiso continuo, y esto contempla la prestacióneficiente de los servicios por parte de nuestros fun-cionarios, así como la adecuación de las relacionesentre el Estado y la sociedad, de forma tal que losservicios prestados sean asertivos, es decir, que res-pondan efectivamente a las necesidades y deman-das de la población.
Algunas iniciativas para mejorar la calidad de losservicios y la participación de la población en el ejer-cicio de sus derechos, contemplan el fortalecimientodel Sistema Nacional de Contralorías de Servicios.Estas son instancias de participación ciudadana, parala supervisión y evaluación de la eficiencia del apara-to estatal y de la calidad de los servicios, consideran-do la opinión y participación de la ciudadanía, al poderplantear inconformidades, denuncias, necesidades osugerencias, respecto de los servicios que reciben,así como, sobre las actuaciones de los funcionariosen el ejercicio de sus labores, cuando se estime queafecten directa o indirectamente los servicios presta-dos. Actualmente existen 104 Contralorías de Servi-cios ubicadas en los diferentes órganos y entes queconforman la Administración Pública, Poderes Legis-lativo y Judicial, Tribunal Supremo de Elecciones, susdependencias y órganos auxiliares, así como de lasmunicipalidades, Colegios Universitarios y la CajaCostarricense de Seguro Social.
Otro mecanismo que hemos desarrollado desdeel año anterior, es el Premio Nacional a la Calidad yReconocimiento a Prácticas Promisorias en la en laGestión Pública, que reconoce las experiencias pro-misorias, las habilidades sobresalientes y los avan-ces importantes en la prestación de servicios públi-cos, incentivando la eficiencia en la gestión pública.El Premio es el máximo reconocimiento que entregael Estado a las organizaciones que demuestren undesempeño sobresaliente en la implementación inte-gral de modelos de excelencia en la gestión. En elcaso del Reconocimiento a las Prácticas Promisorias,destaca aquellas iniciativas innovadoras, orientadashacia procesos, procedimientos, productos o servi-cios, que se han ejecutado en una organización yque se manifiestan en un incremento en la calidaddel servicio ofrecido al ciudadano.
Otra herramienta es el Programa de Cartas de Com-promiso con el Ciudadano, que sustenta un sistema degestión de mejoramiento continuo mediante la reali-mentación con la ciudadanía, lo cual permite incorpo-
6 REI en Calidad en la Administración Pública LAURA CHINCHILLA MIRANDA
rar en la gestión, las necesidades y expectativas de losciudadanos respecto a un servicio público.
Finalmente, cabe mencionar que se han realizadoestudios acerca de la percepción de la calidad en al-gunos servicios públicos estratégicos en el desarrollodel país, con el afán de apoyar a las respectivas insti-tuciones en el fortalecimiento y mejora de los mismos.
La innovación es un factor clave para el desarrollode las sociedades. El Propio PND contempla en sucapítulo séptimo un enfoque en este apartado paraCosta Rica Precisamente durante su mandato seestá desarrollando un ambicioso proyecto de Go-bierno digital que ustedes han definido como “Go-bierno Fácil”. ¿Cuáles son los principales resulta-dos de dicho Proyecto?
Como medida para vencer las trabas administrati-vas y mejorar el clima de negocios del país, se requie-re hacer un uso más intensivo de las facilidades tecno-lógicas, cuyo objetivo no es automatizar la burocraciaexistente, sino más bien hacer los procesos más efi-cientes. Con este fin, la Administración Chinchilla Mi-randa se ha comprometido a un ambicioso programade simplificación de trámites, que incluye la mejora de41 trámites prioritarios en las 5 instituciones que másafectan al sector productivo, así como una mejora re-gulatoria integral en el resto de las instituciones.
Se complementa este accionar con el avance deluso de las tecnologías de información y Gobierno Di-gital, en miras de mejorar la calidad de la prestaciónde servicios, fin mismo de la administración pública.
En agosto de 2010 se firmó el “Acuerdo entre laAgencia Nacional de Promoción de la Industria de TIde la República de Corea y el Gobierno de la Repú-blica de Costa Rica, a través del Ministerio de Plani-ficación Nacional y Política Económica sobre Coo-peración en Gobierno Digital.”
El primer proyecto derivado de este Conveniofue la elaboración de un Plan Maestro para elDesarrollo del Gobierno Digital en Costa Rica,el cual fue elaborado por MIDEPLAN y la Se-cretaría Técnica de Gobierno Digital, conapoyo de un equipo de Consultores de laAgencia Nacional de Promoción de la Industriade TI (NIPA por sus siglas en inglés). El proce-so tomó cuatro meses y el producto final fuepresentado el 20 de enero del presente año.
Con este plan se abre las puertas a un procesoorganizado y sostenido para fortalecer la gestión pú-blica mediante el uso tecnológico, lo cual incrementela operatividad y la productividad del Gobierno.
El Plan Maestro se convierte en la hoja de rutaque la Secretaría Técnica de Gobierno Digital debeseguir durante el período 2011- 2014; y consiste enuna serie de 22 proyectos necesarios para sentar lasbases para el desarrollo del gobierno digital en elpaís. Además, se establece una priorización de pro-yectos urgentes, los cuales se mencionan a conti-nuación: Portal representativo del Gobierno, automa-tización de los servicios de salud, sistema integradode ayudas sociales, seguridad pública, arquitecturaempresarial, centro de datos/ construcción de unared de comunicación, sistemas colaborativos. Ade-más, se establecen otros proyectos, para los cualesson necesarias las bases de los programas priorita-rios: sistema de pasaporte electrónico, sistema na-cional de identificaciones, pago electrónico de im-puestos, educación electrónica (e-learning), servicioselectrónicos vehiculares, sistema electrónico de la li-cencia de conducir, sistema de información de reclu-
REI en Calidad en la Administración PúblicaPRESIDENTA DE COSTA RICA 7
Celebración de la IndependenciaFuente: www.casapres.go.cr
tamiento y empleo, servicio electrónico de aduanas,sistema de registro de entidades legales, sistema deadministración de inmigración.
La voluntad de la actual administración es escalaren los lugares del ranking de Gobierno Digital inter-nacional, pero sobretodo por ofrecer al costarricenseuna plataforma de servicios claves que mejoren lacalidad de vida de la población y que sea sustenta-ble en el tiempo independiente de los escenarios po-líticos y económicos.
¿Cuáles son las mejores prácticas de la gestión pú-blica costarricense?
En un sistema democrático y pacifista como elcostarricense está muy arraigado un espíritu ampliode diálogo lo que robustece la búsqueda de consen-sos y de acuerdos principios básicos de gobernabili-dad. Este camino respetuoso de nuestra idiosincra-sia ha permitido que nuestro país haya alcanzado lo-gros, como por ejemplo que haya sido una de laseconomías con éxito en términos de su capacidadde atraer inversiones de alta tecnología y que se con-virtiera en una potencia en agricultura de exporta-ción, al punto que Costa Rica es uno de los principa-les exportadores agrícolas per cápita en el mundo,entre otros logros.
El ejercicio de buena gobernanza en nuestro paísha permitido alcanzar los grandes logros del pasado,en lo referente a: lo social, laboral, educativos, saludy la abolición del ejército, entre otros gracias a unadecuado funcionamiento del Estado que favoreceel desarrollo político, económico y social.
La actual Administración se basa en una nuevaconcepción de la función pública, que responde alas necesidades de un desarrollo solidario, equilibra-do, democrático y sostenible que nos conduce a undesarrollo más próspero y seguro, fortaleciendo lainstitucionalidad democrática de Costa Rica.
La institucionalidad pública debe nutrirse por unaccionar del Estado transparente, cuyo centro de
atención sea el ciudadano, prestando servicios decalidad que procuren reforzar la confianza del pue-blo hacia el Gobierno.
Complementariamente con la anterior. ¿En qué as-pectos debe mejorar la Administración Pública cos-tarricense?
Partiendo del concepto que la gestión públicaconstituye un mecanismo para propiciar una mejoraen la calidad de vida de la ciudadanía, y que uno delos principales retos de las administraciones públi-cas, es que la prestación de los servicios públicossea consecuente con las necesidades y expectati-vas de la ciudadanía, es necesario mejorar los nive-les de participación ciudadana, aumentando los ni-veles de satisfacción, de manera que la imagen queperciban de las instituciones públicas, sea valoradaen forma adecuada y conforme a los esfuerzos querealiza el Gobierno de la República.
En este sentido, la Administración actual ha asu-mido el compromiso en materia de participación ciu-dadana mediante el desarrollo y fortalecimiento dediferentes iniciativas, tendientes a cumplir con las ex-pectativas y necesidades de la ciudadanía, en mate-ria de calidad de los servicios y de su participaciónen el ejercicio de sus derechos.
No obstante lo anterior, se puede afirmar quepara lograr una mayor participación ciudadana y unamejor calidad en los servicios que se prestan a laciudadanía, la Administración Pública costarricensedebe mejorar en los siguientes aspectos:
• Propiciar una cultura de autoevaluación, como uninstrumento para el desarrollo de organizaciones públi-cas, focalizadas hacia el logro de resultados y la satisfac-ción de las expectativas y necesidades de la ciudadanía;
• Detección de debilidades en la prestación delos diversos servicios e impulso de medidas preven-tivas y correctivas;
• Fomento de una cultura de confianza en losusuarios de los servicios públicos, mediante accio-
8 REI en Calidad en la Administración Pública LAURA CHINCHILLA MIRANDA
Lanzamientodel programa “convivir”Fuente:www.casapres.go.cr
nes que conduzcan a su encuentro, al conocimientode sus problemas, determinando sus necesidades yprocurando soluciones;
• Promoción de la cultura de la calidad y elbuen desempeño.de los funcionarios públicos, através de su participación en proyectos de impacto,para elevar la calidad de la gestión y el servicio a laciudadanía. Resulta imprescindible en consecuen-cia, desarrollar y fortalecer la conciencia colectivaen los funcionarios públicos. Que interioricen el sen-tido de pertinencia de la labor que desarrollan y laimportancia que ésta tiene para asegurar el bienes-tar colectivo. Hoy más que nunca se necesita defuncionarios públicos probos, íntegros, rectos y vir-tuosos, sabedores que la utilización correcta decada centavo del erario púbico es importante paraque el Estado pueda cumplir con los servicios quetodos los ciudadanos demandamos como son losde educación, salud, acceso a la justicia, seguridady vivienda digna entre otros.
• Realización de estudios o diagnósticos ex-haustivos sobre las necesidades de los ciudadanos,para poder identificar, cuales servicios deben serprestados por el sector público, definiendo ademáscuáles de ellos son prioritarios para la ciudadanía;
• Ejercicio de los controles necesarios para queestos servicios sean prestados de forma oportuna,eficiente y eficaz.
La sostenibilidad de las Administraciones Públicases un tema más presente que futuro, desde supunto de vista: ¿Qué nivel de prestaciones y cali-dad de los servicios públicos es posible mantener?
Las relaciones sociedad – Estado, y en ese senti-do, la administración pública, están sustentadas enun contrato social que se renueva, se revitaliza conti-nuamente. En la medida en que un pueblo ratifiqueel sistema democrático, con sus prácticas cotidia-nas, que van desde el uso de los bienes y serviciosdel Estado hasta el pago de los impuestos, desde elejercicio de sus derechos y deberes hasta la denun-cia de las irregularidades que identifique en cual-quier nivel de gestión, desde el informarse al exigir yaportar información, entre muchos otros niveles devinculación, la administración pública es y será sos-tenible, con un nivel de calidad y cobertura de servi-cios públicos superior al actual, apuntando a un de-sarrollo equitativo, a un acceso que supere toda clasede discriminación, en un proceso paulatino de mejo-ramiento.
Costa Rica es una nación bastante madura políti-camente, con un sistema político muy estable, querequiere una modernización administrativa, unamayor racionalización en el uso de los recursos enpro del bienestar general, como tarea continua. Escierto que debemos mejorar en muchas áreas, y quelos retos de los tiempos actuales son muy complejos.Pero confiamos plenamente en la capacidad de lasociedad costarricense, y en la de la administraciónen que ésta delega funciones y responsabilidades,para sobreponerse a los retos que la realidad plan-tee. Parte de estos retos han sido incorporados en laAgenda de Modernización del Estado, y permean ensu totalidad, las propuestas incluidas en el Plan Na-cional de Desarrollo.
Desde la visión que le proporciona su actual pues-to ¿Qué balance haría de la calidad de los serviciospúblicos en la República de Costa Rica?
Podernos partir de dos criterios básicos, primerosi la Administración Pública está generando los servi-cios que la población necesita y en segunda instan-cia si esos servicios se generan de la manera en quelas personas lo requieren, es decir, en la cantidad, enel momento y con el trato o atención que los usuariosconsideren conveniente.
Costa Rica ha dado saltos cualitativos en la bús-queda de una mejor calidad de vida para todos sushabitantes. El país destaca a nivel regional por susistema educativo, no obstante los logros alcanza-dos, se considera su mejora continua un tema deprioridad nacional. Se requiere mejorar la cobertura,calidad y relevancia de la oferta educativa.
El Estado costarricense ha venido desarrollandomúltiples programas sociales de amplia cobertura,muchos de los cuales son relevantes para compen-sar las inequidades sociales, pero en ese campo eldesafío que enfrenta la institucionalidad nacional esmejorar la calidad de los servicios ofrecidos a la po-blación que habita el país, especialmente en las re-giones periféricas, asegurando a todas las poblacio-nes el acceso a los servicios. Por otra parte, el temaambiental nos insta a generar un desarrollo que inte-gre el crecimiento económico con la protección alambiente y la equidad social.
Estas demandas generan presiones financierasa un país de renta media. La administración sin em-bargo, asume el reto y busca el camino de la exce-lencia combinando esfuerzos y metodologías quepermita identificar y subsanar las debilidades. A ma-
REI en Calidad en la Administración Pública 9PRESIDENTA DE COSTA RICA
nera de ejemplo, en el 2010 fue realizado el estudio“PERCEPCIÓN DE LA CALIDAD EN LOS SERVI-CIOS PÚBLICOS”, de manera conjunta entre el Mi-nisterio de Planificación Nacional (MIDEPLAN) y laEscuela de Estadística de la Universidad de CostaRica y se evaluaron varios servicios públicos consi-derados estratégicos. Si bien es cierto, los resulta-dos generales de la percepción que tienen los usua-rios de estos servicios, muestran que hay oportuni-dades de mejora, como se mencionó anteriormente,ya la Administración ha planteado una estrategia in-tegral con ese fin.
Complementando la pregunta anterior ¿Cómo pue-den contribuir los ciudadanos costarricenses a lamejora de la calidad de los servicios?
La mejor manera en que pueden contribuir losciudadanos con el mejoramiento de los servicios pú-blicos, es comunicando a las instituciones públicascuando se encuentran en desacuerdo con la calidadde los Servicios Públicos recibidos, o el trato de quefueron objeto. Para ello deben manifestar sus necesi-dades y expectativas sobre la calidad de los servi-cios que requieren, un medio para ello es utilizandolas Contralorías de Servicios.
En este sentido, MIDEPLAN por medio de la Secre-taría Técnica del Sistema Nacional de Contralorías deServicios, del Área de Modernización del Estado lanzóen el año 2009 la campaña informativa “Hágase escu-char, háganos mejorar”, como una forma de incentivara los ciudadanos a comunicar a las instituciones delSector Público Costarricense las áreas en que los ser-vicios deben ser mejorados. Además y conforme a loestablecido en los Lineamientos de Gestión para lasContralorías de Servicios, es importante resaltar, que elmejoramiento en la prestación de los servicios públi-cos, hace necesario, el desarrollo de mecanismos quepromuevan la participación ciudadana, no solo eva-luando la calidad de los servicios, sino con la certezade que esa participación efectivamente llegue a los ni-veles jerárquicos adecuados, para que se procedacon las acciones correctivas del caso.
Los ciudadanos deben mantenerse informados ydocumentados sobre la marcha de las acciones delgobierno, de manera que sean un acicate perma-nente en la mejora que las y los servidores públicosles debemos proporcionar a cada momento. Por esouna comunicación fluida entre el gobierno y la ciuda-danía constituye una prioridad para el mejoramientoy prestación eficiente de los servicios.
¿Cuáles son sus principales proyectos de futuropara la Administración Pública costarricense?
El Plan Nacional de Desarrollo 2011 – 2014, reco-ge las aspiraciones fundamentales asumidas para elfuturo del país y de su población, para avanzar haciaun desarrollo seguro liderado por la innovación, laciencia y la tecnología, fortalecido por la solidaridady comprometido con la sostenibilidad ambiental. Estosupone el logro de las siguientes metas:
i) una nación más competitiva e integrada a ladinámica global, con un desarrollo liderado por la in-novación, la ciencia y la tecnología,
ii) una nación más equitativa y solidaria, iii) una nación más segura,iv) una nación con más consistencia entre su cre-
cimiento económico y su posicionamiento ambiental,comprometida con la sostenibilidad,
v) una nación con mayor gobernabilidad demo-crática mediante el diálogo político y social y la mo-dernización del Estado.
La gestión de la calidad en el sector público estáinstalada en todas las jurisdicciones, o sea a nivelestatal, provincial y municipal. En dicho caso, el Es-tado Nacional emprende acciones de fomento dedicha gestión. Podría informarnos cuáles son, cómose llevan a cabo, como se miden, etc.
Como se mencionó, una de las grandes metas enel PND es la modernización del Estado y la mejorade la calidad de los servicios públicos. A parte delas acciones anteriormente descritas, las accionesdel Estado para el fomento de la gestión de la cali-dad, se llevan a cabo en el seno de cada instituciónpública, como parte de la mejora continua de ges-tión que debe ser responsabilidad de sus jerarcas.
No obstante, es importante rescatar acciones es-pecíficas llevadas a cabo bajo la coordinación de en-tidades específicas para fomentar la mejora en la ca-lidad de los servicios públicos:
En el marco del Sistema Nacional de Contraloríasde Servicios, ya mencionado, se realiza un Diagnós-tico anual sobre la gestión que realizan estas instan-cias, el cual resume la información general sobre elfuncionamiento y organización de las Contralorías deServicios, así como la información sobre las inconfor-midades que los usuarios encuentran con respecto alos servicios institucionales. Del análisis se llama laatención de las autoridades públicas, sobre las debi-lidades importantes que limitan seriamente la moder-nización institucional y la mejora continua de las insti-
10 REI en Calidad en la Administración Pública LAURA CHINCHILLA MIRANDA
tuciones, donde son significativos aspectos comonecesidad de su apoyo en la gestión, necesidad demayor capacitación a los funcionarios públicos entemas organizacionales y de servicio al cliente y lasensibilización al usuario en cuanto a la gestión querealizan las Contralorías de Servicios, entre otros. Fi-nalmente, sus resultados y recomendaciones permi-ten asesorar a los jerarcas sobre las acciones de me-jora para solventar dichas inconformidades.
Estudios de percepción de los usuarios. Como yase mencionó anteriormente, las instituciones públicascostarricenses están facultadas para realizar evalua-ciones o monitoreo de la calidad de los servicios pú-blicos, tal fue el caso del estudio “PERCEPCIÓN DELA CALIDAD EN LOS SERVICIOS PÚBLICOS”, yamencionado, cuyos resultados fueron debidamentesocializados con las autorizados de esas institucio-nes, con el objeto de que pudiesen emprender ac-ciones correctivas sobre las falencias señaladas.
Simplificación de trámites administrativos. La Pre-sidencia de la República, y los ministerios EconomíaIndustria y Comercio y de la Presidencia, emitieronen junio del 2010 la Directriz Nº 002-MP-MEIC. Dichadirectriz establece la puesta en marcha de un Plande mejora regulatoria y simplificación de los trámitesen todos los Ministerios del Estado, las Institucionesdescentralizadas del Estado y demás entidades dederecho público.
Dicho plan incluyó fases como: establecimientode un Catálogo de Trámites Institucional, la evalua-ción del inventario de trámites obtenido, a fin de defi-nir cuáles trámites deben ser eliminados o modifica-dos, la formulación para los trámites de un Plan demejora regulatoria y simplificación de trámites, debi-damente priorizado y calendarizado, para los trámi-tes que de acuerdo con la evaluación realizada de-bieron ser modificados. Finalmente, se establecieronMetas de Simplificación de Trámites, para lo cual elMinisterio de Planificación y Política Económica ha te-nido que velar por que los Ministerios del Estado, lasInstituciones descentralizadas del Estado y demásentidades de derecho público, hayan incorporadometas de simplificación de trámites para su institu-ción, dentro del Plan Nacional de Desarrollo 2011-2014 y en las Metas Presupuestarias Anuales.
¿Cuáles son los atributos con los que dota a su tra-bajo en equipo?
A efectos de que el PND cumpla con su objetivoglobal, con las funciones para las que es concebido,
se ha diseñado con base en los principios de inte-gralidad, pertinencia, coherencia, carácter estratégi-co y evaluable; criterios a los que se adiciona la orien-tación hacia resultados, como elementos esencialesde la gestión.
El establecimiento de metas se realiza medianteun proceso de consenso entre los diversos enlacessectoriales y el personal técnico de MIDEPLAN. Lautilización de recursos analíticos tales como árbolesde problemas y la aplicación de metodologías parti-cipativas, permite la priorización de acciones en fun-ción de la solución de los problemas de mayor ur-gencia.
Los diversos desafíos que esta visión encarna, re-quieren de una participación protagónica del Estado,de forma que sea capaz de movilizar los esfuerzosnacionales y el apoyo internacional, hacia las gran-des metas definidas. La capacidad de gestión debeser acorde a la complejidad de la tarea. En ese sen-tido, el PND integra la propuesta del sector público,para atender a esta visión.
¿Las metas son explícitas y monitoreadas por uncoordinador, o se espera que cada líder de equipocumpla los cometidos conforme sean los plazos, laasunción de riesgos, la capacidad de convicción yseguridad?
Los logros a los que apuntan las metas naciona-les, deben verse como el resultado potencial de lacorrecta implementación y efectividad de las accio-nes diversas a ejecutar en cada nivel de la gestiónpública. El éxito de las acciones dependerá en granparte del compromiso serio con la ejecución de lastareas, con la articulación adecuada y oportuna delas mismas, con el seguimiento y la retroalimentaciónde la gestión a fin de corregir errores y potenciaravances. Se verá influenciado, claro está, por la evo-lución del contexto internacional y la capacidad inter-na para asimilar o responder a los mismos.
Se reitera que las propuestas se agregan en unaprimera dimensión, de carácter nacional; que seplasma en cuatro grandes ejes de acción, a saber:
i. Bienestar Social y Familia, ii. Seguridad Ciudadana y Paz Social, iii. Ambiente y Ordenamiento Territorial, iv. Competitividad e Innovación. Estos cuatro ejes agrupan la totalidad de las polí-
ticas, acciones, objetivos y metas que se articulan enel PND.
REI en Calidad en la Administración Pública 11PRESIDENTA DE COSTA RICA
REI en Calidad en la Administración Pública12
CONSUELO HIDALGOGÓMEZDirectora División dePromoción – Departamentode Calidad de los Servicios Agencia Estatal deEvaluación de PolíticasPúblicas y Calidad de losServicios
PATRICIA PALOMERARUFODepartamento de Calidadde los Servicios Agencia Estatal deEvaluación de PolíticasPúblicas y Calidad de losServicios
RESUMENPara entender la importancia de la Agenda 21 Local como herra-mienta de gestión pública se debe indagar en sus orígenes y com-prender su objetivo final.
La Agenda 21 Local nace derivado de un acuerdo al más alto nivelde compromiso político, como producto de la Conferencia de lasNaciones Unidas sobre Medio Ambiente y Desarrollo en el año 1992.Esta Conferencia surge con la necesidad de cambiar el modelo dedesarrollo que tendía al agotamiento de los recursos.
El nuevo modelo de desarrollo, el Desarrollo Sostenible, se presentócomo un concepto difícil que necesita ser analizado en todas sus fa-cetas para materializarlo en un instrumento viable.
En el caso de la gestión pública, la Agenda 21 Local es una herra-mienta de gestión que ayuda a abordar el desafío del desarrollo sos-tenible en el ámbito local y, por consiguiente, a posibilitar la contribu-ción a alcanzar la sostenibilidad global del planeta. Sin embargo,para que verdaderamente sea útil a su fin, es imprescindible y nece-sario incorporar la participación ciudadana con la finalidad de obte-ner su corresponsabilidad, ya que finalmente son sus hábitos y susconductas los que, unidos, determinarán el éxito del modelo.
PALABRAS CLAVEDesarrollo Sostenible – Agenda 21 – Carta de Aalborg – Participa-ción Ciudadana
Agenda 21 Local:Responsabilidad SocialCiudadana
Artículo de actualidad
INTRODUCCIÓNEn 1972, en la Conferencia de las Naciones Unidas
sobre el Medio Ambiente Humano celebrada en Esto-colmo, se planteó, por primera vez de forma oficial, lanecesidad de prever el impacto que la actividad hu-mana genera sobre los sistemas naturales y socialesen su conjunto, con el fin de ajustar los usos humanosa la capacidad de la naturaleza para soportarlos y re-ducir los desajustes sociales.
En la década de los ochenta, Naciones Unidas en-cargó a la doctora noruega Gro Harlem Brundtland ladirección de la Comisión Mundial sobre el Medio Am-biente y Desarrollo (CMMAD) para examinar los temascríticos en esta materia y formular propuestas realistasal respecto, partiendo de la premisa de cambiar el mo-delo de desarrollo existente, ya que tendía a la des-trucción, progresiva e irrecuperable, del medio naturaly aumentaba los casos de pobreza y vulnerabilidad.En 1987, dicha comisión presentó su primer informe:Nuestro Futuro Común, denominado también InformeBrundtland, en el cual se acuña por primera vez el tér-mino de desarrollo sostenible.
Aunque la idea general es fácil de entender, se pre-senta como un objetivo algo difuso, difícil de llevar a lapráctica y evaluar, siendo necesaria una reflexión sobreel alcance de su significado para entenderlo de formamás precisa.
El Informe Brundtland apunta bajo su definición queel desarrollo sostenible lleva implícitos una serie de lí-mites impuestos por el estado actual de la tecnología yde la organización social, así como la capacidad de labiosfera de asimilar las actuaciones humanas y de pro-veer recursos para el desarrollo de las mismas, lo quederiva en la necesidad de usar adecuada y racional-mente los recursos (Gómez, 2009).
Más adelante el informe advierte que «el desarrollosostenible exige que se satisfagan las necesidadesbásicas de todos y que se extienda la oportunidad decolmar sus aspiraciones a una vida mejor». Así, elavance hacia un desarrollo sostenible supone intentarsatisfacer las necesidades de todos y en particular ladisminución de la pobreza y la inequidad existente, yaque, de forma general podría afirmarse que la ideasiempre está asociada al aumento de bienestar indivi-dual y colectivo (Gómez, 2009).
Considerando estos parámetros, parece que elconcepto de desarrollo sostenible nos lleva de vuelta ala prehistoria, pero la evolución de la especie humanaha sido posible gracias a su inteligencia, a su capaci-
dad de inventar para avanzar ante la adversidad. Estareflexión nos lleva a la tercera dimensión en esta idea,el desarrollo económico. No obstante, vale la pena de-tenerse en el término desarrollo, ya que no es sinónimode crecimiento. La diferencia entre ambos vocablos re-side en que crecimiento requiere un consumo para au-mentar en términos cuantitativos, mientras que desa-rrollo persigue una mejora cualitativa que no implicaconsumir necesariamente (López, 1998). Así, el objeti-vo no es tener más, sino vivir mejor.
La inclusión de una cuarta dimensión, denominadapolítico-institucional, es fundamental para que la soste-nibilidad se establezca de forma operativa en la socie-dad, ya que, dicha dimensión dispone de estructuras
REI en Calidad en la Administración Pública 13AGENDA 21 LOCAL: RESPONSABILIDAD SOCIAL CIUDADANA
FIGURA 1.Representación de las tres dimensiones básicas dela sostenibilidad y la dimensión político-institucional
en su papel de carácter regulatorio (Rocuts et al., 2009).
El desarrollo sostenible es
aquel que satisface las
necesidades de la generación
presente, sin comprometer la
capacidad de las generaciones
futuras para satisfacer sus
propias necesiadades
Informe Brundtland, 1997
Dimensióneconómica
Dimensiónsocial
Dimensiónambiental
Dimensiónpolítico-institucional
y procesos que pretenden articular las acciones quese desarrollan en la misma hacia unos objetivos. Seconstituye mediante marcos normativos establecidospor la propia sociedad, y a ella le corresponde el retode velar por el respeto de cada una de las otras tres
dimensiones en la toma de decisiones holística, a cual-quier escala y proyecto, con un enfoque integrado deanálisis de todos los factores implicados en el asuntoen cuestión, buscando así la solución más equilibrada(Rocuts et al., 2009).
Para concluir este apartado, cabe señalar que den-tro del contexto de crisis económica actual, la sosteni-bilidad adquiere una especial importancia en todassus dimensiones, no sólo en la formulación de políti-cas, sino también en la implantación de medidas den-tro de las Administraciones Públicas, que en muchoscasos, suponen la reorganización de estructuras ycompetencias1.
ANTECEDENTES HISTÓRICOS DE LA A21LUna vez marcado el punto de partida, la Asamblea
General de las Naciones Unidas (ONU) decidió convo-car la Conferencia de las Naciones Unidas sobreMedio Ambiente y Desarrollo en el año 1992. La ciu-dad de Río de Janeiro acogió a representantes de 179países en la también denominada Cumbre de la Tierra,con el objetivo final de definir una estrategia conjuntaque permitiera avanzar hacia una sociedad más soste-nible. Como producto del consenso logrado entre losparticipantes, nace un compromiso político al más altonivel de cooperación: la adopción del Programa 21, unplan de acción global hacia el Desarrollo Sostenible.Se trata de un documento extenso estructurado encuarenta capítulos que recogen un conjunto de nor-mas encaminadas a compatibilizar el desarrollo socio-económico con la conservación y protección del medioambiente, configurándose, de este modo, como ma-nual de referencia para la determinación de políticas,así como para la adopción de decisiones en los distin-tos niveles de gobierno.
Su capítulo 28: “Iniciativas de las autoridades loca-les en apoyo del Programa 21” refleja la importanciade las corporaciones locales de todo el mundo, ya queconstituyen un factor determinante en la consecuciónde los objetivos del Programa 21 por sus competen-cias y su carácter de autoridad más cercana al pue-blo. Por ello, insta a los poderes locales a ejercer su
14 REI en Calidad en la Administración Pública CONSUELO HIDALGO GÓMEZ Y PATRICIA PALOMERA RUFO
Desarrollo Sostenible es un
proceso de cambio progresivo
en la calidad del ser humano,
que lo coloca como centro y
sujeto primordial del
desarrollo, por medio del
crecimiento económico con
equidad social y la
transformación de los métodos
de producción y de los patrones
de consumo y que se sustenta
en el equilibrio ecológico y el
soporte vital de la región. Este
proceso implica el respeto a la
diversidad étnica y cultural
regional, nacional y local, así
como el fortalecimiento y la
plena participación ciudadana,
en convivencia pacífica y en
armonía con la naturaleza, sin
comprometer y garantizando la
calidad de vida de las
generaciones futuras
1 HIDALGO, Consuelo. Evaluation of Public Administrations' Added Value To The Lisbon Strategy Goals (update 2010) [en linea]. [Ma-drid, España] Junio, 2010 [citado junio 10, 2011] Disponible de European Public Administrations Network:http://www.eupan.eu/3/92/&for=cat&pid=6&jsid=6&pid2=StudiesLÖFFLER, Elke. & PARRADO, Salvador. Towards sustainable Public Administration. [en linea]. [Madrid, España] Junio, 2010 [citadojunio 10, 2011] Disponible de European Public Administrations Network:http://www.eupan.eu/3/92/&for=cat&pid=6&jsid=6&pid2=Studies
responsabilidad en el programa implicando a sus ciu-dadanos a través de un proceso de participación: laAgenda 21 Local2.
En 1990 se fundó el Consejo internacional de inicia-tivas ambientales locales (ICLEI), constituido como unaasociación de gobiernos locales, así como organiza-ciones gubernamentales a nivel nacional y regional,que han realizado un compromiso con el desarrollosostenible. Su misión es construir y apoyar un movi-miento mundial de gobiernos locales para alcanzarmejoras tangibles en las condiciones globales ambien-tales y del desarrollo sostenible por medio de accioneslocales acumulativas. Por esto, una de sus líneas detrabajo se desarrolla en torno a la implantación de unproceso de Agenda 21 Local3.
Con este fin, el ICLEI organizó en 1994 en Aalborg(Dinamarca) la I Conferencia europea de ciudades sos-tenibles. En dicho evento fue presentada y aprobadala “Carta de Aalborg”, un documento cuya firma com-promete a participar en las iniciativas locales del Pro-grama 214. Fue desarrollada en mayor medida, siendoaprobada su versión revisada en la II Conferencia eu-ropea de ciudades sostenibles, que se celebró en1992 en Lisboa (Portugal) y que, junto con la “Declara-ción de Hannover”, aprobada en Hannover durante laIII Conferencia europea de ciudades sostenibles, cele-brada en el año 2000, contribuye al avance para el de-sarrollo de estrategias para aplicar los principios desostenibilidad en los sistemas urbanos5.
En la Conferencia de Aalborg+10 en 2004, se hizouna puesta en común de las diferentes experienciasen la aplicación europea de la Agenda 21 Local du-rante los diez primeros años, consensuando un nuevodocumento: “The Aalborg Commitments, inspiring futu-res”, cuya firma supone la consideración de los Com-promisos de Aalborg como un marco integrado, ya
que están diseñados como una herramienta práctica yflexible para los logros locales, constituyendo cadauno de ellos elementos clave de la sostenibilidad quedeben ser considerados en la planificación local parala identificación de las prioridades, tareas y objetivos6.Asimismo, su firma compromete a seguir unas pautasen tiempos estipulados, por lo que se transforma en unmodelo de mínimos para la ejecución de la herramien-ta de gestión pública Agenda 21 Local.
En un ámbito más internacional, la Cumbre de Jo-hannesburgo por el Desarrollo Sostenible, se celebróen 2002 con el objetivo de reafirmar e implementar loscompromisos de la Cumbre de Río. Sus resultadosquedaron recogidos en dos importantes documentosadoptados por consenso: la “Declaración de Johan-nesburgo sobre el Desarrollo Sostenible” y el “Plan deAplicación de las Decisiones de Johannesburgo sobreel Desarrollo Sostenible”.
En el ámbito concreto de América Latina, se con-cluye en Johannesburgo y se incorpora al plan de ac-ción surgido en dicho evento la “Iniciativa Lationameri-cama y Caribeña para el Desarrollo Sostenible”7. Ade-más, se pueden identificar otras iniciativas a distintosniveles de gobierno, resaltando la I Conferencia postJohannesburgo de los Gobiernos Locales Latinoameri-canos “Compromisos para el Desarrollo sustentable dela agenda a la acción” celebrada en Nuñoa (Chile) enel año 2002. En ella, se aprobó la “Carta de las Munici-palidades Latinoamericanas para el Desarrollo Susten-table”, más conocida como “La Carta de Nuñoa” (Coriaet al., 2011) que, al igual que la Carta de Aalborg paraEuropa, se trata de un documento aprobado en un en-cuentro promovido por el ICLEI y pretende definir unametodología para trasladar la teoría a la práctica en laasunción del capítulo 28 del Programa 21 por parte delos gobiernos locales.
REI en Calidad en la Administración Pública 15AGENDA 21 LOCAL: RESPONSABILIDAD SOCIAL CIUDADANA
2 NACIONES UNIDAS. 1992. Texto definitivo de los acuerdos logrados por los gobiernos en la Conferencia de las Naciones Unidassobre el medio Ambiente y el Desarrollo (CNUMAD): Programa 21, Declaración de Río y Declaración sobre principios relativos a losbosques. Río de Janeiro. Brasil3 Sobre la base de la información: Consejo Internacional de Iniciativas Ambientales Locales (ICLEI). [Citado mayo 16, 2011]. Disponi-ble en ICLEI web: http://www.iclei.org/ 4 CONSEJO INTERNACIONAL DE INICIATIVAS AMBIENTALES LOCALES. 1994. Texto aprobado por los participantes de la I Confe-rencia europea sobre ciudades sostenibles: Carta de Aalborg. Aalborg. Dinamarca.5 AYUNTAMENT DE BARCELONA. 2002. Acción 21 Guía metodológica para avanzar hacia la sostenibilidad de Barcelona - ConsellMunicipal de Medi Ambient i Sostenibilidad. Barcelona.6 Sobre la base de la información: aalborgplus10.dk. [Citado abril 18, 2011]. Disponible en Aalborgplus10.dk Web: http://www.aal-borgplus10.dk/default.aspx 7 FEDERACIÓN LATINOAMERICANA DE CIUDADES, MUNICIPIOS Y ASOCIACIONES DE GOBIERNOS LOCALES (FLACMA). 2005.Guía para la Planificación Estratégica Sostenible Local (Agenda 21 Local): eslabón básico para superar la pobreza. México D.F., Mé-xico. ISBN 968-7913-43-6.
CARACTERÍSTICAS GENERALES DE LA A21L:MÁS ALLÁ DE UNA HERRAMIENTA DE GESTIÓNPÚBLICA
Conforme esta definición y atendiendo al papel queasigna el Programa 21 a los poderes locales, la Agen-da 21 Local es una herramienta de gestión que ayudaa abordar el desafío del desarrollo sostenible en el ám-bito local y, por consiguiente, a posibilitar la contribu-ción a alcanzar la sostenibilidad global del planeta.
Aspectos clave de la Agenda 21 LocalEl desarrollo de este proceso puede ser entendi-
do como una mera declaración de intenciones, obien, como un proceso de planificación y gestión alargo plazo en el ámbito local que recoja los propósi-tos y necesidades de generaciones futuras en térmi-nos de sostenibilidad. Este segundo concepto re-quiere más que la elaboración de un documento,debe originar cambios importantes en la forma degobernar, ya que es lo que permitirá distinguir aque-llas iniciativas de Agenda 21 Local que han adquiri-do un compromiso real y promueven la institucionali-
zación de dinámicas hacia la sostenibilidad (Acebilloet al., 2008).
La implantación en una comunidad local de laAgenda 21 Local supone una serie de oportunidadesen la gestión pública local, derivadas de estas formasde gobierno, como son la implicación de la poblaciónen la mejora de la calidad ambiental, la democratiza-ción de la gestión municipal, la integración de políticasambientales en políticas generales municipales, la me-jora de la imagen pública. De la misma forma, puedeser buena estrategia para anticiparse a problemas so-ciales y ambientales, además de contribuir a asegurarla transparencia y la rendición de cuentas a la ciuda-danía.
IMPLANTACIÓN: DE LA AGENDA A LA ACCIÓNCompromiso Institucional
El proceso se inicia con la firma de un DocumentoMarco que, junto con el anexo de cualquiera de lascartas anteriormente citadas, manifiesta el compromi-so institucional del Municipio de asumir los principiosdel desarrollo sostenible, así como de iniciar el proce-so de Agenda 21 Local con la implicación de los ciu-dadanos.
Una vez adoptado este compromiso, es necesariodefinir una pauta de trabajo para la consecución delos objetivos que se establecen en el mismo.
Diagnóstico PrevioPara concretar las actuaciones a llevar a cabo, es
indispensable realizar un Diagnóstico del Municipioque proponga una panorámica de la situación de suentorno natural y socio-económico, además de la inci-dencia de sus actividades en el mismo. Este diagnós-tico final parte de una Diagnosis Técnica, que preten-de caracterizar y evaluar el territorio en términos desostenibilidad desde un punto de vista objetivo, cuyosresultados son complementados (en su caso matiza-dos) con una Diagnosis Ciudadana. En ella se recoge,mediante encuestas, entrevistas y foros de debate, lapercepción y necesidades de los ciudadanos respec-to a los factores ambientales, socio-económicos y or-ganizativos del Municipio, en definitiva el conjunto deproblemas sentidos por la población8. El producto final
16 REI en Calidad en la Administración Pública CONSUELO HIDALGO GÓMEZ Y PATRICIA PALOMERA RUFO
La Agenda 21 Local es un
proceso participativo y
multisectorial para alcanzar las
metas del Programa 21 a nivel
local a través de la preparación
e implementación de un plan
estratégico a largo plazo que
dirija los asuntos locales
prioritarios de desarrollo
sostenible
ICLEI, 1997
8 JUNTA DE CIUDADES DE CASTILLA-LA MANCHA. 2003. Guía práctica para el diseño, implantación y desarrollo de las Agendas21 Locales en los municipios de Castilla- La Mancha en el marco del pacto ciudad habitable. Federación de Municipios y provinciasde Castilla – La Mancha. España.
surge de la combinación de ambos diagnósticos parallegar a una serie de oportunidades y problemas delmunicipio.
Plan de Acción LocalTras la difusión a la ciudadanía de los resultados re-
cogidos en el informe final de diagnóstico (Informe deDiagnóstico Municipal) se fijarán los objetivos genera-les o ejes estratégicos que marcarán el desarrollo dela entidad local a largo plazo, partiendo de las reco-mendaciones elaboradas con las conclusiones extraí-das en el mismo. Mediante la elaboración de un Plande Acción Local se lleva a cabo la planificación paraejecutar, de una manera coherente, las propuestas yactuaciones concretas que se propongan para la con-secución de dichos objetivos o estrategias, que guia-rán la gestión hacia un desarrollo sostenible.
Cada una de estas líneas estratégicas se despliegaen Programas de Actuación, que deben detallar los pro-blemas y oportunidades a los que se refieren, así comolos criterios y objetivos específicos por los que se rige,además de las actuaciones o proyectos concretos a de-sarrollar para la consecución de los mismos.
El uso de material de soporte, a modo de docu-mentación, resulta de utilidad para asegurar el éxito enla ejecución del plan, ya que resume elementos pro-pios de cada actuación9. Aunque todos ellos refierenal propio plan, algunos son de carácter puramentedescriptivo, mientras que otros, como son los horizon-tes temporales y los indicadores definidos para su de-sarrollo, responden, simultánemente, al proceso eva-luativo del avance de las mismas y por extensión al delpropio proceso de Agenda 21 Local.
Plan de Evaluación y SeguimientoTal y como ya se apunta en el párrafo anterior, el
Plan de Evaluación y Seguimiento debe orientarsehacia la “retroalimentación del sistema”. Esto requiereque el monitoreo y la evaluación no sólo se centre enla medición de resultados o impactos, sino también enla evaluación de los procesos (Acebillo et al., 2008).
Para conseguirlo, por un lado, es preciso definir unconjunto de indicadores, coherentes con los utilizados en
la fase de diagnóstico, que ofrezcan una visión global delgrado de mejora de sostenibilidad del municipio.
Por otro lado, es necesario definir un Sistema de In-dicadores que evalúe la consecución de objetivos delPlan de Acción, mediante el seguimiento de las actua-ciones de una forma concreta, manejable y práctica,con el fin de que la información recogida genere lec-ciones aprendidas que permitan la verificación y ac-tualización de los contenidos o alcances del mismo10.
Declaración de SostenibilidadFinalmente, la Entidad Local debe elaborar un infor-
me periódico de carácter divulgativo denominado De-claración de Sostenibilidad. En él se debe informar alos ciudadanos del estado de sostenibilidad del Muni-cipio y de las actuaciones del Plan de Acción Local,adquiriendo así nuevamente un compromiso público ypromoviendo una gestión transparente.
REI en Calidad en la Administración Pública 17AGENDA 21 LOCAL: RESPONSABILIDAD SOCIAL CIUDADANA
9 AYUNTAMENT DE BARCELONA. 2002. Acción 21 Guía metodológica para avanzar hacia la sostenibilidad de Barcelona - ConsellMunicipal de Medi Ambient i Sostenibilidad. Barcelona.10 JUNTA DE CIUDADES DE CASTILLA-LA MANCHA (2003). Guía práctica para el diseño, implantación y desarrollo de las Agendas21 Locales en los municipios de Castilla- La Mancha en el marco del pacto ciudad habitable. Federación de Municipios y provinciasde Castilla – La Mancha. España.
Objetivos fundamentales con los quese estructura el Plan de Acción Local
LÍNEAS ESTRATÉGICAS
Conjunto coherente y estructuradode acciones concretas para alcanzarlos objetivos
PROGRAMAS DE ACTUACIÓN
Actuaciones concretas a realizar
LÍNEAS ESTRATÉGICAS
FIGURA 2.Estructura y contenido de un Plan de Acción Local.
Elaboración propia a partir de datos en Moreno, 2006.
LA PARTICIPACIÓN CIUDADANA COMO GARANTEDE ÉXITO EN EL PROCESO DE A21L
Para una buena gestión sostenible local es impres-cindible y necesario incorporar la participación ciuda-dana con la finalidad de obtener su corresponsabili-dad.
La participación debe estar presente en cada unade las etapas del proceso de Agenda 21 Local, ya queaporta sostenibilidad a las decisiones tomadas desdelos poderes públicos. La incorporación de un procesoparticipativo permite que estas decisiones partan deun conocimiento verdadero de la realidad y de las ne-cesidades de la sociedad (Acebillo et al., 2008). Igual-mente, favorece su implantación eficaz puesto que ge-nera en los ciudadanos un sentimiento de pertenenciaal grupo social y al medio al que pertenecen, así comode adhesión al proceso de Agenda 21 Local, aumen-tando su responsabilidad con el mismo. Por extensión,lo convierte en un programa apreciado por la ciudada-nía y que, por tanto, los poderes públicos están obliga-dos a mejorar11.
Sin embargo, existen riesgos inherentes a la partici-pación en los procesos de Agenda 21 Local. Por ejem-plo, para evitar que éstos estén acaparados por pers-pectivas tecnocráticas (Acebillo et al., 2008), es funda-mental que la participación no sólo sea entendidacomo una mera recogida de propuestas, sino comomodelos tendentes al diálogo en red multidireccionalentre todos los agentes implicados.
Con este fin, cabe destacar que la existencia demarcos legales que respaldan o promulgan la toma dedecisiones participativa, además de la existencia deestructuras organizativas en los gobiernos locales queaboguen por este tipo de metodologías, ayudan a lalegitimación de los procesos participativos (Acebillo etal., 2008).
En otro orden, es de vital importancia contar conestrategias adecuadas de comunicación que fomen-ten la participación, poniendo especial cuidado en loscanales de comunicación utilizados. Asimismo, la infor-mación y comunicación debe ser recíproca, por unlado para acercar a los participantes a la realidadsobre la que están discutiendo y, por otro, para au-mentar la visibilidad y transparencia de los procesos
participativos y del proceso de la Agenda 21 Local ensí mismo.
CONCLUSIONESEl paradigma del Desarrollo Sostenible debe ser
entendido como un proceso de cambio progresivo conunos límites implícitos, que supone intentar satisfacerunas necesidades mínimas y que está orientado haciauna mejora cualitativa. Así, la sostenibilidad cuenta conuna cuarta dimensión en el ámbito político-institucional,que debe velar por el respeto de sus dimensiones am-biental, económica y social.
En este proceso de cambio, los poderes localescumplen un papel fundamental por sus competenciasy cercanía a los ciudadanos. Así, tras dos décadas deensayo y error, la Agenda 21 Local se perfila como unaherramienta para abordar el desarrollo sostenible, querequiere importantes cambios en las relaciones socia-les y políticas.
El éxito de este proceso radica en el nivel de parti-cipación de sus ciudadanos, ya que si es amplio y re-presentativo, el proceso adquiere más aceptación, le-
18 REI en Calidad en la Administración Pública CONSUELO HIDALGO GÓMEZ Y PATRICIA PALOMERA RUFO
Los procesos participativos en
la Agenda 21 Local permiten la
integración de nuevas
temáticas, satisfacer nuevas
espectativas y avanzar hacia
modelos en red en clave más
ciudadana y participativa, en las
que las interacciones y la
necesidad de relacionarse
resultan esenciales
Red Local de Sostenibilidad de
Cantabria, 2007
11 GRUPO DE TRABAJO 18 VII CONGRESO NACIONAL DE MEDIO AMBIENTE [en línea] [Madrid, España] [2004] [citado junio 15,2011]. Documento final “Mecanismos de participación ciudadana en los Procesos 21”. Fundación CONAMA. Disponible de Funda-ción CONAMA web: http://www.conama.org/documentos/gt18.pdf
gitimidad y un mayor ajuste al perfil del conjunto de lapoblación. Es por ello que, además de la planificacióndel propio proceso de Agenda 21 Local, cobra espe-cial relevancia el desarrollo de un Plan de Participa-ción Ciudadana y un Plan de Información y Comunica-ción asociados al mismo de forma bidireccional.
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REI en Calidad en la Administración Pública 19AGENDA 21 LOCAL: RESPONSABILIDAD SOCIAL CIUDADANA
Firma de un Documento
Marco
Sistema deindicadores deSostenibilidad
DiagnosisTécnica
COMPROMISOINSTITUCIONAL
DIAGNÓSTICOMUNICIPAL
PLAN DE ACCIÓN LOCAL
PLAN DESEGUIMIENTO
DECLARACIÓNDE
SOSTENIBILIDAD
DiagnosisCualitativa
Documento Informe de Diagnóstico
Establecimiento de objetivos
Planificaciónde
actividades
Puesta enmarcha deactividades
Retro-alimentación del sistema
Informeperiódico
divulgativo
Compromisoy
transparencia
PLAN DE PARTICIPACIÓN CIUDADANA
PLAN DE INFORMACION Y COMUNICACIÓN
FIGURA 3.Figura 3: Representación del papel de los planes de participación ycomunicación en el proceso de A21L. Fuente: Elaboración propia.
Principioscuantitativos de la
economía condirecta aplicación alderecho - valoracióny seguridad jurídica
JUAN ANTONIO CABRAL DUBAJuez Civil y Comercial
Poder Judicial de SaltaDistrito Centro
Argentina
INDICADORES DE CONTEXTOPaís: ArgentinaProvincia: SaltaCiudad: SaltaPoblación de impacto: 1 millón aproximadamente
RESUMEN ANALÍTICOExponer una estructura unificada de los principios
cuantitativos de la economía con directa aplicaciónal Derecho, con el examen de las herramientas bá-sicas de la equidad, principios matemáticos y teo-ría de la decisión judicial, con ponderación de losnúmeros índices de depreciación de bienes y mo-nedas, política monetaria y financiera del BancoCentral de la República Argentina, con directa apli-cación a los principios contables, leyes de emer-gencia y principios normativos de valuación de lapropiedad, cuestiones alimentarias de honorarios yel aspecto métrico de valuación por los índices que
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varían al cambiar los presupuestos que da origena los negocios, se detraen los casos de indemni-zaciones tarifadas y los que permiten la sana crí-tica de valoración de los jueces.
PALABRAS CLAVEcostos innecesarios – burocracia judicial – im-
pacto de la economía – seguridad jurídica – inefi-ciencia judicial
Si la justicia incide en más del 2% del PBN y sufinanciamiento también influye en la seguridadjurídica por su doble control de otros poderes ysolución de conflictos, su actuación tiene im-
pacto directo sobre las calificaciones internacionalespara decidir sus inversiones. Un sistema ineficiente,aleja alrededor de 1,5% de inversiones y la calificaciónde alto riesgo del país apareja por cada grado de cali-ficación de la deuda externa, una incidencia directa endólares anuales de inversión afectando la tasa de inte-rés, competitividad y encarecimiento de créditos porlos problemas de recupero de los mismos.
Un enfoque analítico enfatiza la naturaleza normati-va de la contabilidad para pasar a ser tan importantecomo el de la propiedad, para obstar por la teoría delos flujos de fondos en donde el derecho como disci-plina aplicada, ha quedado en el tiempo por la globali-zación y, el centro del problema de los juicios, está enla teoría de la valuación advirtiendo que la inmutabili-dad patrimonial cede cuando circunstancias extraordi-narias modifican los presupuestos en el cual se apoyael orden jurídico (Corte Suprema de la Nación Argenti-na B 139 LXXXIX), como fueron las leyes de emergen-cia económica, social, económica administrativa, finan-ciera y cambiaria (Ley Argentina Nº 25.561). Las deci-siones judiciales en la economía normativa y positivaracionalizan y maximizan la eficiencia con patrones decomportamiento y costos en el curso de una conduc-ta, pero hasta qué punto los costos distribucionales so-ciales son dominantes para que las decisiones tenganuna adecuada proporción instrumental en una socie-dad justa que dependa de un cálculo de costo y be-neficio. La judicialización provocada por la crisis, ahoratambién en Europa, señala la necesidad de una teoríade la valuación de bienes para componer la base dedatos de cada cosa y en donde el derecho realiza eljuicio de valor sobre el agregado social que en la ma-
yoría de los casos es el mercado y, esto, porque sufundamento parte de un presupuesto tácito de la basedel negocio, presuposición que limita la voluntad delos convenios frente a la modificación de los medioseconómicos que provoca el problema de equilibrio ycontenido intrínseco de la obligación. También los ajus-tes de óptimo se vuelcan al proceso con principios re-alistas para que la teoría de la decisión judicial con-temple el equilibrio general y el particular, sin desarti-cular la sustancia del derecho y la tasa proyectada, in-cluso en los honorarios profesionales, que son alimen-tarios y deben remunerarse equitativamente comocomponente social de la justicia.
Los sistemas de valoración son: Valor razonable(es el importe por el que puede ser adquirido un acti-vo, liquidado un pasivo, y se determina sin deducir losgastos de transacción que con carácter general secalcula con referencia a un mercado activo, si este noexiste, se aplican los métodos de valoración numéri-cos, por ejemplo, el del CER – un factor de estabiliza-ción inventado en la Argentina). Valor neto realizable(es el obtenido por la venta en un mercado, deducidolos costos necesarios para llevarlo a cabo o para com-pletar la producción de un bien). Valor actual (es elderivado de los flujos de fondos a recibir o entregaren un negocio debidamente actualizado). Valor de uso(es el valor actual de los flujos de fondos esperadosteniendo en cuenta su estado actual y actualizado aun tasa de descuento, a lo que se adicionan los ajus-tes por riesgos futuros, por ejemplo, el caso del régi-men de la propiedad participada, en particular se in-cluyen en este valor de uso los costos amortizados deun instrumento financiero, sea activo o pasivo, en losque se aplica el tipo de interés efectivo de la diferen-cia entre el importe inicial y el valor de reembolso alvencimiento, y que en caso de tratarse de un activoinmovilizado como una casa, se corrige el valor a tra-vés de la amortización según los años de vida útil, elcual se calcula amortizando la misma cantidad todoslos años, y el cociente entre la base de cálculo y elnúmero de años de vida útil del bien, resulta de la di-visión entre el valor del bien y el número de años útildel mismo, llamado “sistema lineal”). Valor contable(es el registrado en los libros, si corresponde, incluyela amortización acumulada y cualquier corrección va-lorativa por deterioro). Valor residual (es el estimadopor su eventual venta al final de la vida útil del bien,deducidos los gastos necesarios para su eventual re-moción).
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Como se ve, aplicar la escala del art. 6 numeral dela Ley de Aranceles de la Provincia de Salta, Repúbli-ca Argentina, implica también qué valor se define en eljuicio para llegar a una equidad en la remuneraciónarancelaria, aunque son muchos los criterios, el valorrazonable, refleja el valor de mercado, pero no es ex-cluyente de otros porque los activos y pasivos intangi-bles no pueden derivarse sino de la aplicación delcosto histórico. De esta manera, el art. 9 de la Ley deAranceles explica cuáles deben ser los asimiladoresde precio de un inmueble, pero no destaca qué criteriode valor aplicar y especialmente, remite a un eventualperito establecer los valores de precio, zona, plaza, sinobservar la valoración inicial y final de un activo mate-rial, lo que representa la complementación analítica si-guiente: Los inmovilizados materiales al tratarse de bie-nes empleados en un proceso productivo o bien inver-siones inmobiliarias, pero que en ambos casos son ac-tivos, en principio, no corrientes, la estimación o valo-ración inicial lo es por el costo de adquisición y demáscostos directamente imputables a los mismos, inclu-yendo razonablemente los indirectos, como por ejem-plo, los gastos necesarios para poner en funcionamien-to un activo. Estos activos se corrigen contablementepor la depreciación que puede ser en el proceso deproducción o de vida útil por tres sistemas: lineal, fun-cional y de números dígitos. El primero de prácticausual toma la cuota anual = (al valor inicial – valor resi-dual) / números de años; en particular, los inmoviliza-dos materiales como inmuebles sin edificar, su precioincluye los gastos de adquisición y acondicionamiento,si son construcciones, el valor de adquisición sobre labase de los elementos de carácter permanente másimpuestos, honorarios y proyectos de obras. Si se tratade inversiones inmobiliarias para obtener plusvalía orentas, se toma el valor de adquisición, produccióncon la corrección de amortizaciones por los años devida útil, la valoración posterior partirá del reconoci-miento base anterior menos la amortización acumula-da, y en su caso, el importe acumulado por el deterio-ro del valor reconocido. Los Inmovilizados intangiblesson derechos susceptibles de valoración económicaidentificados por el carácter monetario y por exclusiónde apariencia física de usual aplicación en los proce-sos de cobro de pesos, acciones de simulación y frau-de a la ley en que se cuestionan el precio vil, entreotros, de una operación, o en su caso el valor de dife-rencia entre el activo y el pasivo en la transferencia aun fondo de comercio o aplicaciones informáticas, de
manera que, su valoración es por el precio de adquisi-ción o por los costos directos atribuibles hasta quedicho activo cumpla las condiciones para su reconoci-miento. En esto no se aplica el valor razonable paraevitar estimaciones subjetivas o voluntarias sino todoslos costos demostrados por prueba y que verifiquenlos efectivos gastos generales, las ineficiencias o pér-didas que además estén reflejadas en un balancecomo gastos de ejercicio con fundadas razones técni-cas del mismo como de eventual rentabilidad econó-mica, por ejemplo. En el fondo de comercio se identifi-ca su transmisión con un valor razonable entre los ac-tivos transferidos y los pasivos asumidos más los ele-mentos que en la ley respectiva Nº 11867 (Argentina) yen el proyecto del Senador Michelson habla de la clien-tela, la zona y demás elementos inmateriales que inte-gran el negocio transmitido. Se incluyen en estos in-movilizados los arrendamientos, convenios locativos,cuando se perciben sumas de dinero por la utilizaciónde un activo durante un tiempo determinado y a lo quese adicionan los arrendamientos financieros o mutuosbancarios en que se transfieren los riesgos y benefi-cios inherentes a la cosa fungible entregada o activoentregado, lo que implica una valoración inicial y finaldiferenciada. Los activos no corrientes se valoran porel valor contable o el valor razonable, el que sea menor,y por último, la valoración de las existencias lo será porsu precio de adquisición o el costo de producción y sinecesitan un período de tiempo superior al año fiscalpara ser vendido, se le realizará una valoración poste-
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Principios cuantitativos de la economía con directa aplicación al derecho - valoración y seguridad jurídica
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La judicialización provocada por
la crisis, ahora también en
Europa, señala la necesidad de
una teoría de la valuación de
bienes para componer la base
de datos de cada cosa y en
donde el derecho realiza el
juicio de valor sobre el
agregado social que en la
mayoría de los casos es el
mercado
rior que incluyan las correcciones por deterioro de lasexistencias o cuando exista una diferencia entre elvalor realizable y el precio de adquisición o costo deproducción. Los fondos propios de una empresa estánrepresentados por los recursos de financiación propia(capital social - desembolsos pendientes - accionespropias + prima de emisión) más autofinanciación (re-servas +/- resultados del ejercicio + remanente - resul-tados negativos de ejercicios anteriores - dividendos acuenta). Ello nos introduce en el tema del capital reco-gido a su valor nominal de la emisión de las accionesde una empresa, las reservas, hasta qué porcentajesson reservas especiales o legales, estatutarias, suamortización, el valor de las acciones (nominal, de emi-sión, bursátil y teórico contable), lo cual lleva a consi-derar en los procesos de disolución societario, divisiónde bienes comunes, la consideración de cuál es elvalor teórico y real de una sociedad para de allí esta-blecer la escala del art. 6 de la ley de aranceles cita-da, en los procesos de regulación de honorarios. Paraesto se debe distinguir entre el valor teórico y el real,tradicionalmente el balance de situación representapatrimonialmente la empresa, sin embargo, esto pre-senta muchas limitaciones contables de la situacióneconómica que normalmente se traduce en el preciode adquisición y no en el valor de mercado a efectodel registro contable, de forma que la información dejade ser útil y relevante para que de esta manera, se co-rrija el valor teórico contable, que normalmente coinci-de con el patrimonio neto, que es una manera intuitivay aproximada del fondo propio, y entonces se aplica elvalor ajustado en el que se incorpora al valor anterior(valor contable), las plusvalías tácitas que presentansus activos y que no tiene reflejo en su contabilidad yesto se realiza a través de dos procesos que se pue-den tener en cuenta: el de liquidación (que implica elvalor de mercado incorporando márgenes y plusvalíastácitas como posibilidades de cobro de créditos) ovalor sustancial (es el importe a satisfacer si se quiereadquirir el activo en el momento actual).También estála valoración según el beneficio (según el indicador delos títulos representativos del capital de la empresa,métodos del Fondo de Comercio de cuantificacióncomplicada subjetiva porque son activos intangibles) yel descuento de flujos de fondos (que son los espera-dos en el futuro, con una tasa de descuento en funciónde la rentabilidad que se le exija a la inversión).
La disminución de la tasa de crecimiento de la pro-ductividad, stock petroleros y mundialización de los
procesos productivos, acarrean una baja en la tasa decrecimiento de acumulación de capital y análisis, retra-sa el proceso de inversión, y el crecimiento indexadode los salarios como manifestación de exclusión sociala partir de 1970. En el 80, para controlar la crisis, lanueva forma de acumulación fue la apertura del co-mercio exterior, privatización y desregulación, hastahacer crecer la tasa de ganancia cuya especulación fi-nanciera desvió los excedentes no fortaleciendo losprocesos de acumulación de capital. En esto, los jue-ces no pueden estar como si los datos económicos noexistieran, de manera que, la valoración es una explo-ración de paciencia y de principios insospechadosque edifican itinerarios de leyes que incluso en la emer-gencia perduran y, en el fondo, la suma de la humani-dad es para elevarnos y en donde cada uno represen-te sus acciones directas para actuar del modo correc-to y la conducta justa.
CONCLUSIÓNLa teoría de la valuación tendrá un examen interno
y operativo de estos elementos. El Derecho corrige lasdivergencias de mercado por las cuales el derecho depropiedad clásico es más amplio en el escenario co-munitario actual dominado por la ganancia, desperso-nalización y legalidad formal de los procedimientos.
BIBLIOGRAFÍA— CABRAL DUBA, JUAN ANTONIO. 2010. Econo-
mía Normativa I y II - Capítulo III: pág. 19; Capítulo IV:Economía Normativa, Positiva y Teoría de la Eficiencia;Capítulo V: Doctrina del Abuso del Derecho; CapítuloVI; Honorarios Montos del Proceso. Cabral Duba, JuanAntonio. 2010. Valoración Economía Normativa II enTemas Judiciales. Diciembre de 2010. Nº 1, pág. 6.
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El Modelo de Valoración deBienes Inmuebles
como facilitador detrámites en lavaloración de
terrenos por parte de lasmunicipalidades
costarricenses
LIC. MYRIAM CABEZAS G., MBAMiembro de la REI en Calidad en la
Administración Pública
INDICADORES DE CONTEXTOPaís: Costa Rica, San JoséInstitución: Órgano de Normalización Técnica,Dirección G. de Tributación, Ministerio de HaciendaDirector: Ing. Alberto Poveda A.Población a la que impacta el modelo: Impacta al100% de la población del país, que al momento esde 4.615.518 habitantes.
El Órgano de Normalización Técnica en adelanteONT, fue creado por Ley 7509 de 19 de junio de1995, que establece en su artículo 12: “…ARTÍCU-LO 12.- Creación del Órgano de NormalizaciónTécnica. Créase el Órgano de Normalización Téc-nica con desconcentración mínima y adscrito al Mi-nisterio de Hacienda. Será un órgano técnico es-pecializado y asesor obligado de las municipalida-des. Tendrá por objeto garantizar mayor precisión yhomogeneidad al determinar los valores de los bie-nes inmuebles en todo el territorio nacional; ade-más, optimizar la administración del impuesto…”
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El Modelo de Valoración fue desarrollado por elÓrgano de Normalización Técnica a efectos deproveer a las municipalidades, funcionarios valua-dores del Ministerio de Hacienda, otras institucio-nes gubernamentales y a los peritos valuadoresprivados del país, es una herramienta informáticaque sirve para la valoración de bienes inmuebles yestá conformada por el programa de valoración ylas plataformas de valores por zonas homogéneas.
PALABRAS CLAVEPlataformas de valores de terrenos por zonashomogéneas: son documentos físicos y electró-nicos constituidos por mapas que representan lasdiferentes zonas homogéneas para cada uno delos distritos y cantones del país.Zonas homogéneas: son un conjunto de bienesinmuebles con características similares, tomandoen cuenta su uso. Dentro de ellas se determinaun lote cuyas características son las más frecuen-tes dentro de la zona, al cual se le asigna un valory se denominado lote tipo.Programa de Valoración: programa que automati-za el modelo de valoración el que posee una seriede factores que una vez alimentados por el intere-sado, a través de los medios matemáticos defini-dos, genera el valor de un bien inmueble; referen-cia que puede ser utilizada por el perito para emi-tir su criterio técnico en caso de compra-venta obien para la determinación del monto base decobro del impuesto sobre bienes inmuebles.
INTRODUCCIÓNEl Órgano de Normalización Técnica (ONT) es el
asesor obligado por la ley para dar a las municipalida-des del país, asesoría técnica e instrumentos técnicospara ser usados en la determinación, cobro y adminis-tración de bienes inmuebles (ochenta y un municipali-dades y ocho consejos de distrito). A efectos de cum-plir con esta prescripción normativa, el ONT, cuentacon una plantilla de asesores municipales que se des-plazan por todo el país, dando asesoría técnica ensitio, a las municipalidades designadas a cada uno deellos, con un trato personalizado, así como ofreciendocapacitación en materia legal, técnica, así como usode los programas e instrumentos que se han elabora-
do para su gestión tributaria; además se cuenta enplanta con un equipo de expertos en la materia, mate-ria jurídica e informática que desde las instalaciones fí-sicas, apoyan vía teléfono, correo electrónico o enforma presencial a los usuarios-clientes que requierandel servicio.
En cumplimiento, el ONT ha diseñado el programade valoración, las plataformas de valores de terrenospor zonas homogéneas y el Manual de Valores BaseUnitarios por Tipología Constructiva, instrumentos téc-nicos que periódicamente son revisados y actualiza-dos dentro de la filosofía de una mejora continua y sos-tenida en el tiempo, a efectos de adecuarse a las ne-cesidades del usuario tanto interno como externo.
EXPOSICIÓN DE LA EXPERIENCIADescripción de los componentes del modelo devaloración del ONT
El modelo de valoración, está conformado por elprograma de valoración (VALORA) y las plataformasde valores de terrenos por zonas homogéneas y el Ma-nual de tipología constructiva, que a continuación sedescriben:
1. El programa de valoración (VALORA)Es el instrumento desarrollado por el ONT, a efec-
tos de que las municipalidades del país, los funciona-rios tributarios y los peritos valuadores privados, lo uti-licen para hacer los avalúos. Es un programa informá-tico que a través de la inserción de la información delterreno que se requiere valorar en los factores prede-terminados en el sistema, entiéndase: en terrenos ubi-cados en zona urbana, los factores que utilizan son:frente, extensión, nivel, tipo de vía, servicios 1, servi-
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cios 2, regularidad, ubicación y pendiente y en la zonarural: Frente, extensión, tipo de vía, servicios 2, pen-diente, hidrología y uso de Suelo, y a través de la apli-cación de ecuaciones matemáticas predefinidas reali-za el proceso y determina el mejor valor posible; elprograma valora, genera el valor de referencia del bieninmueble (terreno, predio o bien inmueble), a efectosde que el funcionario municipal o al perito lo use comoun referente a efectos de determinar el valor de del te-rreno o bien inmueble que esté valorando.
2. Las plataformas de valores de terrenos por zonas homogéneas
Las plataformas de valores están conformadas porlos Mapas (vías, pendientes y capacidad de uso delas Tierras), que son complementados por la Matriz deInformación de Zonas Homogéneas (Cuadro resumenque contiene la información con las características decada lote y/o finca tipo y el valor base de la misma, alque se le aplica el método e valoración para lograrcontar con el valor ajustado de la finca o lote, confor-me a los lineamientos técnicos emitidos por el ONT); elInforme Técnico (posee una descripción del cantón,desde el punto de vistahistórico, socioculturales,geomorfológico, etc.; des-cribe las variables utiliza-das e incorpora un proce-dimiento en detalle decómo se hizo la platafor-ma) y la Memoria de Cál-culo (es un documentoelectrónico que contienela información de respal-do, cálculos, formularios,entrevistas, fotos de res-paldo, descripción dezona homogénea y limitesy como se llegó al valor).Los documentos de laszonas homogéneas, sepresentan en versión elec-trónica y de documento fí-sico; representan las ca-racterísticas físicas decada distrito y cantón, en
los que se ha dividido él mismo en zonas homogéne-as. Las zonas homogéneas, son “…conjunto de bie-nes inmuebles en una misma zona de desarrollo (urba-na o rural), que tiene un mismo uso específico (comer-cio, residencial, industrial, agrícola, pecuario, forestal),con una clasificación de tipo de uso y valores simila-res, con extremos de valor definidos y que es suscep-tible de delimitar en un mapa y de fácil apreciación…1”En la que se predetermina un lote tipo o modelo queserá de referencia para la valoración de otros con susmismas características.
De previo a la última actualización de estos instru-mentos (2008), los profesionales de ONT como contra-parte y un equipo de expertos contratados con finan-ciamiento externo y bajo el Programa de Regulariza-ción de Catastro y Registro, se dieron a la tarea de vi-sitar los diferentes sitios del país y realizar el trabajo decampo, con el uso de diferentes instrumentos técnicosde medición y software especializado a efectos de ladefinición de las zonas homogéneas y plasmarlas enel documento electrónico, que se acompaña de lasmemorias de cálculo y demás información base parael diseño del producto final. Todos los productos pre-
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El Modelo de Valoración de Bienes Inmuebles como facilitador de trámites en la valoración de terrenos por parte de las municipalidades costarricenses
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1 Opinión del Ing. Miguel Hernández Benavides. Funcionario ONT
sentados por la empresa contratada fueron revisadosy aprobados por ONT.
Dentro de visión de servicio al usuario, se atiendentodas aquellas solicitudes de modificación y/o correc-ción de plataformas, que son presentadas por las mu-nicipalidades con la debida información probatoria y alas que de aprobarse el cambio, se realizan los ajustesy/o modificaciones que sean necesarias a efecto desatisfacer las necesidades de nuestro cliente-usuarioexterno, que en su gran mayoría son las municipalida-des del país, colegios profesionales, instituciones pú-blicas, instancias judiciales y del cliente interno tantodel mismo Órgano como de otras áreas del Ministeriode Hacienda.
3. Manual de Valores Base Unitarios por Tipología Constructiva
Este manual, es parte del modelo de valoración debienes inmuebles del Órgano de Normalización Técni-ca (ONT), este modelo está diseñado para determinarel valor de estos bienes para efectos tributarios (ley7509 y sus reformas), en el caso de las municipalida-des. Además para efectos de las valoraciones realiza-das por la Dirección General de Tributación; este ins-trumento se convierte en una referencia de valor asícomo para todo usuario que esté relacionado en losdiversos campos de la valoración.
CONCLUSIÓNEl proceso de valoración de terrenos que realizan
las municipalidades del país, durante los primerosaños de traslado del impuesto para su cobro, se ela-boró en forma manual, esto significa la visita al campodel perito municipal, hacer las mediciones y cálculosrespectivos en forma manual y posteriormente emitir eldictamen de valor y utilizar mapas de plataformas ma-nuales. Este proceso conllevaba un gran consumo dehoras hombre, dado que se requería al menos de unperito valuador y un asistente, desplazándose a las di-versas zonas del cantón, uso de equipo móvil, instru-mentos técnicos de medición y cálculo, así como detiempo de respuesta para el contribuyente, esto auna-do a la posibilidad del error humano en el cálculo.
En el año de 1999, se publica en el diario oficial LaGaceta número 232 de 30 de noviembre de 1999 ypor ende se da vigencia al modelo de valoración vi-gente a la fecha y que conforme a la imposición nor-mativa se da la obligatoriedad de las municipalidadesdel país de utilizar los instrumentos de valoración que
en su condición de asesor obligado oficialice el ONT.Con la vigencia de este método de valoración, inicial-mente usando los mapas dibujados a mano, se da lafacilitación de procesos y se genera una buena prácti-ca a nivel nacional dado que las municipalidadesahora, desde sus sedes y en forma inmediata puedenresolver las dudas de los contribuyentes, dando unarespuesta en ese momento, generando que el serviciosolicitado por el usuario cliente sea de buena calidad yde oportunidad dado que no tiene que esperar unarespuesta de varios días como era de previo a la vi-gencia del mismo. De igual forma se genera la posibi-lidad de consulta virtual, dado que las plataformas devalores se encuentran expuestas en las páginas webdel Ministerio de Hacienda y de la mayoría de las Mu-nicipalidades del país.
Con la presencia de los instrumentos expuestos yya contando el modelo con los mapas digitales, a par-tir del 2008 no sólo se ha logrado brindar un serviciooportuno, de calidad y eficiente sino que se ha reduci-do costos al eliminar el desplazamiento de funciona-rios, equipos móviles y viáticos a través del territoriodistrital. Se tiene como se planteó anteriormente unamejora continua en los productos, ya sea por solicitudde usuario o bien por la programación dentro del planoperativo para actualizar los productos y sus guías téc-nicas, dado los cambios de valores en el tiempo, lasultimas plataformas tienen valores de terrenos conbase en información del año 2008, dado el costo de laactualización que es muy alto.
Con el uso de este método de valoración se ha lo-grado: uniformar la valoración de los bienes inmueblespor parte de las municipalidades del país, generar se-guridad jurídica a los contribuyentes y garantiza losderechos constitucionales de trato justo y equitativo,así como una respuesta pronta y cumplida, así comoen alguna medida retribuir en calidad al usuario clientede los tributos que el aporta al municipio. De igualforma y es de relevancia indicar que la justificación decrear estos instrumentos fue la que en el país no exis-tía un protocolo o metodología oficial, o valores oficia-les, dichas herramientas son utilizadas por los profe-sionales liberales para realizar todo tipo de avalúos, suuso se extiende a cooperativas, bancos y últimamentees utilizado como herramienta oficial para la determi-nación del valor de los bienes inmuebles para el cobrodel impuesto a las casas de lujo que establece la ley8683: Ley del impuesto solidario para el fortalecimien-to de programas de vivienda.
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Planificación; unvínculo entre el
conocimiento y laacción en el
ámbito público
ELOY CUÉLLAR MARTÍNCoordinador de la Red de Expertos
Iberoamericanos en Calidad
JOSÉ MANUEL DÍAZ PULIDOProfesor de la Universidad
Rey Juan Carlos I
"La realidad humana es transformación permanente,pero no hay cambios sin algo que permanezca, nidiscontinuidad sin continuidad, ni presente que no estécondicionado -aunque no determinado- por un pasadoque limita sus posibilidades. Cada período histórico essingular e irreversible, el pasado no se repite nunca enel presente, aunque en toda acción o idea nueva esinevitable partir de lo anterior que se quiere cambiar."
Juan José Sebreli (El olvido de la razón).
Durante el desarrollo del interesante debate lleva-do a cabo en la Red de Expertos Iberoamerica-nos en Calidad acerca de los paradigmas en laGestión Pública se planteó la posibilidad de re-
flexionar acerca de un concepto que, en las últimas dé-cadas, había sido relegado al “basurero de la historia dela gestión”. Incluso en los modelos de excelencia másdifundidos en el mundo empresarial, la “planificación”ha quedado diluida en un criterio más amplio y abstrac-to: “la estrategia”.
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Sin embargo, tanto en el sector público como en elprivado, la Planificación, con diferentes versiones y di-mensiones, nunca dejó de utilizarse.
Planificar implica la realización de una proposiciónconsciente y metódica, que partiendo de la voluntadde transformación de las condiciones presentes enuna situación determinada, trata de orientarla al logrode nuevos objetivos o metas que, de este modo, sehacen explícitos. Supone la adopción de una estrate-gia en tanto que hilo conductor de las acciones quehan de emprenderse para alcanzar los objetivos plan-teados. La estrategia, cuya finalidad es la de orientarel conjunto de energías y recursos disponibles paraacercar la situación presente a la visión establecida, esuna elección inicial decisiva que determinará en granmedida los resultados futuros.
Llevado al contexto de las organizaciones, la plani-ficación comenzaría con análisis de la situación actual(Diagnóstico) para, mediante una estrategia (Plantea-miento Estratégico), plasmada en diferentes acciones(Plan), incrementar las posibilidades de alcanzar la si-tuación deseada (Visión). En definitiva, la planificaciónpone en relación dialéctica los fines con los medios, lodeseable con lo posible, la teoría con la práctica.
Parte de la presunción positiva de que, mediante laplasmación y el despliegue de una estrategia, aumen-tan significativamente las posibilidades de éxito. Nosolo porque se anticipen los posibles resultados o con-secuencias derivadas de la actuación presente sobreel futuro, sino porque permite el diseño de un recorridocuya elección supone, en la práctica, la toma de unadecisión frente a la inacción.
Así, la planificación puede ser definida como unaactividad que plantea propuestas para el futuro, a par-tir de la evaluación de propuestas alternativas, y conlos métodos por los que estas propuestas pueden serlogradas. (Simon, Thompson y Smithburg: Public Ad-ministration, 1950)
Sin embargo la complejidad y el vértigo caracterís-ticos de las sociedades contemporáneas ponen enentredicho la utilidad de esta herramienta en un con-texto multidimensional, con diferentes geografías espa-ciales y temporales (el espacio virtual de internet y losprocesos “tiempo real”) que introducen variables nove-dosas y que obligan a un replanteamiento del sentidode la planificación. Así en este principio de siglo la pla-nificación debe hacer frente a tres críticas fundamenta-les:
• Relativismo postmoderno: la crisis del conoci-miento frente a la hermeneutica, donde lo que cuentano es la Ley social, sino el significado de un aconteci-miento en relación a los actores que están involucra-dos en él (Giddens, A.). Sucede en muchas ocasionesque la percepción de mayor o menor inseguridad ciu-dadana en nuestras sociedades no está directamenterelacionada con los índices de criminalidad, sino conla exposición de los ciudadanos a los medios de co-municación. Que la interpretación de los hechos, a par-tir de una multiplicidad de subjetividades, sea un fac-tor al que hay que conceder importancia no debe mi-nimizar la importancia de los hechos en sí mismos. LosModelos de Excelencia empresariales contemplan losdenominados indicadores de percepción. Éstos, queabordan precisamente los elementos subjetivos en laactuación de las organizaciones, se complementancon los resultados del rendimiento que son medidasobjetivas. La combinación adecuada de ambos pro-
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La planificación puede ser
definida como conjunto de
recursos metodológicos para la
construcción racional de
escenarios futuros diferentes a
los previsibles en tanto que
proyecciones inerciales de una
situación de partida.
Acción 1
Acción 2
Posibilidadde alcance de
Escenariodeseado
D iagnós t i co
Es t ra teg i a
O r i en tac i ónPlan
Escenariono previsto
Situaciónde partida
Inercias
porciona información relevante para una toma de deci-siones que, a su vez, permita la puesta en marcha deuna planificación racional orientada a la construcciónde escenarios futuros.
• Aceleración del tiempo: la planificación tradicio-nal requiere una cierta estabilidad en el entorno, in-compatible con el paso acelerado de los acontecimien-tos históricos. El mundo cambia a tal velocidad que losplanes se quedan desfasados muy rápidamente. En laPlanificación del siglo XXI el tiempo se ha convertidoen una variable muy interesante y flexible en funciónde los propósitos de la planificación. Por ejemplo ellargo plazo se tomará de manera diferente en la plani-ficación urbana que en la planificación de un negociorelacionado con la galaxia internet. No es lo mismoplanificar cambios en una ciudad, que posiblementerequerirán varias décadas para hacerse visibles a lamayoría, que tomar decisiones sobre el futuro en unaempresa de alta tecnología donde los cambios en fun-ción de lo planificado, producirán efectos positivos onegativos con extremada prontitud.
• Nuevos problemas: y falta de precedentes enlos acontecimientos que queremos abordar. Los pro-blemas actuales (ambientales, seguridad, etc.), nopueden resolverse con recetas del pasado sino que in-corporan grandes novedades.
Para hacer frente a estos “nuevos problemas” apa-recen tres “vías de escape” o “falsas soluciones”, quetienen en común la falta de asunción por parte de lasociedad de un proyecto común, definido de formademocrática y consciente:
• Solución de los problemas a partir de la tecno-logía: la creencia extendida de que los científicos y losingenieros resolverán finalmente los problemas socia-les. Una visión algo simplificadora de la realidad puesno tiene en cuenta que, la mayoría de los problemassociales son complejos, persistentes en el tiempo y re-quieren de la toma de decisiones que van más allá delplano técnico.
• Solución de los problemas a partir del libretranscurso de los acontecimientos: por ejemplo si elestado deja libres parcelas de decisión e influencia, lalibre empresa comenzará a resolver esos problemasde forma más eficiente y acertada. La teoría de la“mano invisible” de la economía aplicada a los proble-mas sociales. Algo que, más allá de las implicacionesideológicas, implica una cierta renuncia a la adminis-tración racional y transparente de los recursos esca-sos.
• Hermetismo: que implica que la mejor forma desolucionar los problemas es ocultarlos y hacer comoque no existen. Una estrategia que a medio y largoplazo acaba siendo contraproducente, pues sin la re-troalimentación de una sociedad implicada y activa losplanificadores acaban por perder el norte.
Conocedor de éstas críticas, John Friedmann, apor-ta una perspectiva muy interesante pues concibe laplanificación como un vínculo entre conocimiento y ac-ción en el ámbito público. Situando el centro del poderpolítico en la sociedad civil: movilizando desde abajolas acciones compensatorias de los ciudadanos y re-cuperando las energías para una comunidad políticaque transformará tanto el estado como la economíacorporativa desde dentro.
Es a partir de los elementos descritos en el aparta-do anterior, que surge una definición de la planifica-ción, en contraposición a la planificación “euclidiana”heredada del siglo XIX, como aquella práctica profe-sional que busca específicamente conectar las formasde conocimiento con las formas de acción en el domi-nio público, donde los medios están eficazmente rela-cionados con los objetivos y los proyectos trazan elcurso de la acción que han de seguir.
Para John Friedmann, a pesar de que la preocupa-ción por el futuro seguirá jugando un papel muy impor-tante en la planificación, el énfasis de la planificacióndebería ponerse en los procesos que operan en tiem-po real, ya que los planificadores solo pueden ser efi-caces en un presente efímero, aún sin decidir, dandoal mismo tiempo prioridad al espacio local sobre el na-cional o internacional.
La construcción de potentes herramientas (softwa-re de gestión, minería de datos) que despliegan capa-cidades analíticas, de predicción y modelización muyavanzadas, la incorporación de sensores e indicado-res que permiten la construcción de escenarios futurosa partir de la proyección, dan buena cuenta de pordónde va el futuro de la planificación.
De este modo, afirma John Friedmann, los proce-sos de planificación aplicados al ámbito público, comoaplicación de la razón técnica a áreas específicas deproblemas implican algunas o todas de las siguientesactividades:
• Definir el problema de forma que pueda abordarde modo flexible la acción o la intervención política. Ladefinición del problema adecuadamente será decisivapara encontrar soluciones en un entorno complejo. Ha-bitualmente los problemas suelen estar conformados
REI en Calidad en la Administración Pública
Planificación; un vínculo entre el conocimiento y la acción en el ámbito público
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por situaciones diferenciadas que, interrelacionadasacaban aflorando como “epifenómenos sociales”.
• Establecer un modelo y analizar la situación conel propósito de intervenir con instrumentos de políticaconcretos, innovaciones institucionales o métodos demovilización social.
• Diseñar una o más soluciones potenciales enforma de política, planes sustantivos de acción, inno-vaciones institucionales, y así sucesivamente. Estassoluciones se suelen expresar en los siguientes térmi-nos:
– Futuro: especificación de metas y objetivos, asícomo previsiones, juicios de probabilidad, secuenciasde acción y así sucesivamente.
– Espacio: ubicación, organización espacial y di-seño físico.
– Recursos requeridos: estimación de costes yotras peticiones de recursos escasos (divisas, manode obra cualificada, etc.).
– Procedimientos de implantación.– Procedimientos de opinión y evaluación.A partir de estos presupuestos se hace necesaria
una descripción de los instrumentos necesarios paraque este tipo de planificación se haga operativa.
ESTRATEGIASPara K. J. Halten: (1987) la estrategia “Es el proce-
so a través del cual una organización formula objeti-vos, y está dirigido a la obtención de los mismos. Es-trategia es el medio, la vía, es el cómo para la obten-ción de los objetivos de la organización. Es la destrezade entremezclar el análisis interno y la sabiduría utiliza-da por los dirigentes para crear valores a partir de losrecursos y habilidades que ellos controlan.
La definición de Halten tiene una cierta componen-te bélica (las ciencias de la gestión importan el términodel ámbito militar) y no es en vano ya que la propia pa-labra proviene del griego “stratos” (ejército o estructuraorganizada) y ”agein” (conductor, guía, el que marcael rumbo), lo que trasladado a la literatura de gestiónse asocia inevitablemente al liderazgo. Un gran estra-tega fue el General Helmut von Moltke, Jefe del Ejerci-to Prusiano desde 1858 a 1888, quien consideraba laestrategia como el “sentido común aplicado”, la apli-cación de una idea a circunstancias cambiantes.
PLANESSon el soporte donde se ponen en relación los dife-
rentes factores que conforman la planificación: diag-
nósticos, objetivos, estrategias, programas, recursosasignados, indicadores de seguimiento o evaluación,etc. El propio Henry Mintzberg se encargó de integrarla estrategia en el ámbito de la planificación con su fa-mosa referencia las cinco “p”. Así describí el “Plan”como el curso de la acción, definido conscientemente,una guía para enfrentar una situación. En segundolugar, “Ploy” (maniobra en castellano) como la accióndirigida a derrotar un oponente o competidor. En tercerlugar el “Patrón”: o comportamiento previsto en elcurso de las acciones de una organización. La “Posi-ción”, que identifica la localización de la organizaciónen el entorno en que se mueve, por ejemplo el tipo denegocio o segmento de mercado y finalmente la “Pers-pectiva”, que relaciona a la organización con su entor-no, que la lleva a adoptar determinados cursos de ac-ción.
Hay diferentes tipos de planes en función de losobjetivos que se persigan pero la conjunción del plancon la estrategia da lugar a una “hoja de ruta” en laque partiendo de una situación es posible alcanzaruna nueva, previamente definida y en la que se habráncontemplado una serie de pasos intermedios con co-herencia.
La dimensión dinámica de este planteamiento seconcreta en la elaboración de planes complejos capa-ces de perfilar diferentes escenarios futuros a los queasocian estrategias participadas en las que ademásse incorpora la flexibilidad y adaptabilidad a situacio-nes cambiantes.
PROGRAMASEl despliegue de un plan requiere de otro elemento
fundamental: los programas que desagregan el plande una manera coherente en un segundo nivel esta-bleciendo objetivos específicos alineados con las líne-as fundamentales establecidas en la estrategia.
Los programas definen el plan en diferentes pro-yectos en los que es posible concretar y formalizar di-ferentes diseños de modo que sea posible hacer unseguimiento continuado de la implementación deéstos, y así detectar las posibles dificultades de ejecu-ción y tomar medidas correctoras sobre la marcha sise considera preciso.
Es conveniente hacer hincapié en que un Plan noes una mera agrupación de programas sino que la ali-neación de estos debe ser coherente con los objetivosgenerales y la interacción entre estos debe contribuir ala generación de sinergias y al avance del plan.
REI en Calidad en la Administración Pública
NUESTRAS ADMINISTRACIONES. ESPAÑA.ELOY CUÉLLAR MARTÍN Y JOSÉ MANUEL DÍAZ PULIDO
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La Planificación en las organizaciones atraviesapor diferentes fases que podrían enumerarse como:cultural, de diagnóstico y operativa culminando conla evaluación. Cada una de estas fases tiene su pe-
culiar desarrollo en función de unos objetivos acor-des con el despliegue de la metodología de planifi-cación en las organizaciones, siendo aconsejablevariar el énfasis
De esta forma, la traslación de la cultura de planifi-cación a la Gestión de Calidad, objeto de la presentepublicación, viene de la mano del denominado “ciclode mejora continua” que atribuido a Walter Shewhart,pero reformulado en numerosas ocasiones contemplacuatro fases fundamentales (Plan, Do, Check, Act).Cabe pues pensar que uno de los principios básicos dela cultura de calidad está en la capacidad de gestiónde la diferencia entre lo planificado (objetivos) y lo eje-cutado (resultados) con vistas a la permanente mejora.
Una última consideración práctica, la forma en quese ha concretado la Planificación en el ámbito públicoes mediante la plasmación de las políticas públicas enplanes parciales. Ello posibilita su posterior evaluaciónconforme a criterios objetivos.
Cabe la posibilidad, siguiendo la iniciativa de algu-nos gobiernos iberoamericanos (como es el caso deCosta Rica), de recuperar los denominados Planes delegislatura. Su éxito dependerá de la capacidad de losgobiernos para implicar a todos los agentes y gruposde interés en un proceso deliberativo que otorgue legi-timidad al plan y que comprometa a los actores en sucumplimiento. Además puede ser un buen instrumentopara superar las visiones que impone el ciclo electoralde cuatro años.
No es posible establecer mecanismos para el de-sarrollo de los tres ejes principales de la sostenibilidad;social, económica y medioambiental, en un corto es-pacio de tiempo o con una perspectiva meramente co-
yuntural. Más bien deberían formar parte de un diseñoestratégico de las Administraciones Públicas.
La Planificación en su vertiente Estratégica puederesultar una herramienta muy adecuada para acome-terlos, sobre todo porque permite relacionar la organi-zación con su entorno, definir objetivos para el largoplazo y dibujar escenarios futuros que faciliten la orien-tación de la brújula.
Un ejemplo muy interesante de todo esto se estádando en California donde se ha puesto en marcha unComité de Ideas a Largo Plazo que pretende ofreceruna estrategia integral para reparar y renovar la formade gobernar en este estado, con vistas a hacerlo ex-tensivo al resto de Estados Unidos.
La prioridad fundamental de dicho Comité es incor-porar a la gobernanza la perspectiva del largo plazo.El denominado “Consejo Estratégico de California” seha centrado en la creación de puestos de trabajo dealta remuneración vinculados a los sectores de van-guardia del Estado, la calidad de la educación y laconstrucción de infraestructuras inteligentes basadasen energías limpias.
La Planificación es una herramienta de futuro en elámbito público y también en el privado pues tiene lavirtud de poner en relación las formas de conocimien-to con la acción. La planificación otorga el poder dedecisión sobre el futuro a las organizaciones pues esteinstrumento permite la construcción de nuevos esce-narios en los más complicados entornos.
REI en Calidad en la Administración Pública
Planificación; un vínculo entre el conocimiento y la acción en el ámbito público
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FASES DESARROLLO OBJETIVOS ÉNFASIS
CulturalMisión, visión y valoresCultura corporativaPolítica organizativa
Fijación del punto de partidaorganizativo
Toma de conciencia
Diagnóstico Análisis interno y externo Conocimiento del contexto enel que opera la organización
Generación deconocimiento
OperativaFijación de objetivosDesarrollo de estrategiasDespliegue en programas
Elaboración de un plan deacción
Implica decisiones y elección de alternativasMedición, control y posiblereplanteamiento
Evaluación Fijación de indicadoresAdaptación y redefinición deestrategias y programas
Actividades en Calidad en la Administración PúblicaREIREI en Calidad en la Administración Pública 33
La Red de Expertos Iberoameri-canos en Calidad en la Admi-nistración Pública nació comouna iniciativa de la Fundación
Centro de Educación a Distanciapara el Desarrollo Económico y Tec-nológico (CEDDET) y la Agencia Es-pañola de Evaluación y Calidad(AEVAL) con el fin de dotar de conti-nuidad a los contactos profesionalesy personales creados por los partici-pantes y profesores del curso online“Gestión de la Calidad en la Admi-nistración Pública” y cuya doceavaedición ha finalizado en este segun-do semestre de 2011. En la distribu-ción por países de sus miembrosque se adjunta a continuación, sepuede observar que el mayor núme-ro de participantes provienen dePerú, Argentina y Colombia sin teneren cuenta a España, por lo que es-peramos poder aumentar a medioplazo el número de participantes delos países que cuentan con menos
representación, incrementando suparticipación en los cursos online ypor tanto, en la actividades de la REI.
Las actividades de la REI en Ca-lidad en la Administración Públicase basan en el Plan de Actividadesde 2011, consensuado por el Equi-
po coordinador y publicado en laREI a fin de difundir su contenido yplanificación entre todos sus miem-bros. En el Plan se recogen asimis-mo la misión y objetivos de la REI,junto con sus principios básicos defuncionamiento.
REI EN CALIDAD DE LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA
EQUIPO COORDINADOR DE LA REI EN CALIDAD EN LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICAEl Equipo coordinador de la REI en CALIDAD EN LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA está formado por profe-
sionales pertenecientes a distintas instituciones. Recuerde que puede contactar con nosotros a través delbuzón de correo de la REI a fin de poder canalizar sus aportaciones, sugerencias y propuestas de actividades.
ELOY CUELLARCoordinador Temático de España.
MARIA BEATRIZ CASEMEIRO DE GOYTIARedactora Jefa.
MARGARITA AULICINOCoordinadora Temáticade América Latina.
BÁRBARA GÓMEZCoordinadora Área CalidadFundación CEDDET.
Actividades
En primer lugar, la utilizaciónde referencias consolida-das en el ámbito de la ges-tión permitirá una mayor co-
bertura en la implantación de laRSC en las Administraciones Públi-cas. Esto se manifiesta en tres ám-bitos diferentes: Marcos normativos,Guías operativas y herramientaspara la gestión de calidad.
Respecto a los Marcos Normati-vos de RSC-RSE, que consisten endeclaraciones de intenciones, prin-cipios orientadores y líneas maes-tras que deben dirigir la política y laactuación de la Administración, conel objetivo de conseguir incremen-tar su papel en la consecución deun desarrollo sostenible. Ejemplosde marcos normativos son los Prin-cipios del Pacto Mundial sobre sos-tenibilidad de la ONU o las declara-ciones del CLAD.
Las Guías Operativas ofrecencriterios para la medición y la co-municación del impacto de la Agen-
cia en la sostenibilidad. La guía másutilizada internacionalmente es lapublicada por Global Reporting Ini-tiative (conocida generalmentecomo GRI), que incluye una seriede indicadores de desempeño enrelación con la sostenibilidad me-dioambiental, económica y social.
Finalmente y entre las herra-mientas Genéricas de Gestión deCalidad, como los modelos Iberoa-mericano o CAF están integrandoalgunos criterios de RSC comoforma de obtener la excelencia delas organizaciones. Igualmente,otros instrumentos como el Cuadrode Mando Integral, también puedendotarse de objetivos e indicadoresde sostenibilidad, lo que permite ala dirección y los grupos de interésmedir el impacto de la organizaciónsobre la sostenibilidad.
Complementariamente las Nor-mas Específicas de Gestión de laRSE (por ejemplo la norma ISO26000) que proporcionan directri-
ces específicas para que una orga-nización se autoevalúe en materiade RSE y desarrolle las áreas demejora que sean precisas.
La sostenibilidad ha ido co-brando importancia en la Adminis-tración Pública. La propia resolu-ción (A/49/726) aprobada por laAsamblea General de las Nacio-nes Unidas en Febrero de 1995 re-conoce el importante papel quepueden desempeñar los gobier-nos y en particular las Administra-ciones Públicas en relación conlas que denomina “nuevas respon-sabilidades resultantes del creci-miento económico sostenido y deldesarrollo sostenible”.
Así se recoge en dicha resolu-ción cuando se afirma que unas“Administraciones nacionales efi-cientes y competentes, así comoresponsables ante la población,pueden contribuir a la promocióndel crecimiento económico sosteni-do y el desarrollo sostenible”.
Durante los meses de Octubre y Noviembre en la REI CALIDAD se ha desarrollado unGrupo Taller con el objetivo de analizar los principales retos en cuanto a Sos-tenibilidad de las Administraciones Públicas, en este caso mediante la selección deBuenas Prácticas. Las principales conclusiones de este foro se citan a continuación.
en Calidad en la Administración Pública
RELATORIO DE FOROS Y OTRAS ACTIVIDADESREI
REI en Calidad en la Administración Pública34
CONCLUSIONES
Grupo Taller de sostenibilidadOctubre y Noviembre de 2011
Elaborado por: ELOY CUELLAREvaluador principal AEVALCoordinador institucional REI Calidad
Además esta afirmación ponede relieve la importancia de la RSCcomo un concepto que amplifica el“desarrollo sostenible”, más allá delas políticas medioambientalesorientando al sector público haciatres principios:
• Sostenibilidad en del funcio-namiento de la organización.
• Sostenibilidad económica delas políticas y los servicios públicos.
• Sostenibilidad del impacto entodos los grupos de interés.
Entre las aportaciones realiza-das en el apartado de Buenas Prác-ticas se mencionan las siguientes,que están a disposición de todoslos miembros de la REI CALIDAD:
(Argentina) María BeatrizCasermeiro de Goytia
Indicador de gestión de la cali-dad de los servicios públicos de-pendientes del Poder Ejecutivo Pro-vincial. Oficina de Calidad de losServicios – Secretaría de la FunciónPública – Secretaría General de laGobernación – Gobierno de la Pro-vincia de Salta, República Argenti-na (Poder Ejecutivo).
Este indicador de gestión de lacalidad de los servicios depen-dientes del Poder Ejecutivo Provin-cial mide sostenida y sustentable-mente los esfuerzos y las mejorasen la calidad de los servicios pú-blicos que realizan las unidadesde gestión dependientes delPoder Ejecutivo Provincial. La Ofi-cina de Calidad de los Serviciosdesarrolla este indicador con la fi-nalidad de utilizarlo en la toma dedecisiones que deben realizar lasautoridades. A su vez cada orga-nización dependiente del PoderEjecutivo, aplica este indicador entodas sus áreas, para detectar sus
prioridades y compararse con elresto de las dependencias.
(Bolivia) Mario Cesar AymaRodríguez
Aspectos para considerar en lacontratación de personal en la Em-presa Nacional de Electricidad.Quien relata la implementación deun proceso de selección donde sepublican las normas o requisitosque deben cumplir los futuros pro-fesionales a ser contratados.
Myriam Cabezas Gamboa(Costa Rica)
Manual de Valores Base Unita-rios por Tipología Constructiva. Ór-gano de Normalización Técnica. Di-rección General de Tributación. Mi-nisterio de Hacienda.
Donde Myriam explica un mo-delo diseñado para determinar elvalor de estos bienes para efectostributarios. (Ley 7509 y sus refor-mas), en el caso de las municipali-dades. Además para efectos delas valoraciones realizadas por laDirección General de Tributación;este instrumento se convierte enuna referencia de valor así comopara todo usuario que esté relacio-nado en los diversos campos de lavaloración.
Por último y también con la par-ticipación destacada de Beatriz Ca-sermeiro de Goytia, Mario Ayma yMyriam Cabezas se esbozaron lassiguientes recomendaciones
RECOMENDACIÓN 1Tomar como punto de partida
para el desarrollo de la sostenibili-dad en Administraciones Públicas:La Declaración de la Asamblea Ge-neral de las Naciones UnidasA/RES/49/136 de 28 de febrero de
1995. Global Reporting Initiative,GRI (2006): Guía para la elabora-ción de Memorias de Sostenibili-dad. Versión 3.0. disponible enwww.globalreporting.org.
RECOMENDACIÓN 2Utilizar los modelos de Excelen-
cia (Iberoamericano y CAF) comopunto de partida para implantar lasostenibilidad en la AdministraciónPública de forma que se desarrollede forma integrada con la gestión.
RECOMENDACIÓN 3 Facilitar formatos unificados
para la recogida de datos de la sos-tenibilidad en las Administracionesque, tomando como punto de parti-da y fuente de información los infor-mes sobre Calidad en la prestaciónde servicios públicos, faciliten la re-cogida de información y permita laeconomía en la confección de infor-mes.
RELATORIO DE FOROS Y OTRAS ACTIVIDADES
Actividades en Calidad en la Administración PúblicaREIREI en Calidad en la Administración Pública 35
Portada de la “Guía para la elaboración deMemorias de Sostenibilidad” Versión 3.0
36 REI en Calidad en la Administración Pública
En el mencionado panel la Presidenta deAEVAL expuso que La institucionalización dela evaluación de políticas públicas y la pro-fundización de la gestión de calidad en el
ámbito público constituyen ejes estratégicos para laAdministración Pública Española cuyos resultados sepodrán comprobar en el futuro.
Complementariamente D. Joaquín S. Ruiz López(director del Departamento de Calidad de AEVAL)
dio una conferencia sobre: “Instrumentos para el des-pliegue de la Carta Iberoamericana de Calidad en laGestión Pública: el Premio Iberoamericano de la Cali-dad y la revisión 2011 del Modelo Iberoamericano deExcelencia en la Gestión”. En la conferencia explicólas principales novedades de este modelo de exce-lencia y presentó una metodología para el seguimien-to de la Carta Iberoamericana de Calidad en la Ges-tión.
La Presidenta de AEVAL, Dña. Ana Mª Ruiz Martínez, ha moderado un panel sobre“Innovación, conocimiento y reconocimiento” en el XVI Congreso Internacional delCLAD sobre Reforma del Estado y de la Administración Pública, que se celebrócon gran afluencia de público y éxito en Asunción (Paraguay) el pasado mes deNoviembre.
AEVAL participa en el XVI CongresoInternacional del CLAD sobre: La Reforma del Estado y de laAdministración Pública
EVENTOS Y CONVOCATORIAS
Palabras de bienvenida einauguración del Presidente de la República del Paraguay,D. Fernando Lugo
REI en Calidad en la Administración Pública 37
EVENTOS Y CONVOCATORIAS
En su visita a Guatemala Eloy Cuellar, miembro de AEVAL y coordinador de la REICALIDAD de la Fundación CEDDET, tuvo la ocasión de participar en actividadesde difusión de la cultura de calidad y generación de redes entre las Administracio-nes Públicas iberoamericanas.
Visita a Guatemala del Coordinador dela REI Calidad
De izquierda a derecha el director de la Ofici-na Nacional de Servicio Civil (ONSEC),Marco Tulio Meoño Ramírez, el Ministro de Fi-nanzas Públicas, Rolando Del Cid Pinillos y elCoordinador de la REI Calidad, Eloy Cuéllardurante la rueda de prensa posterior a lafirma del convenio.
Entre otros asuntos el coordinador de la REI CA-LIDAD ha participado en la Ceremonia de Pre-miación del Premio Nacional a la Calidad de laAdministración Pública de Guatemala y Mejo-
res Prácticas. La primera edición que se lleva a caboen Guatemala y que ha contado con la participaciónde numerosas Administraciones.
También participó en la Firma de Convenios paraFortalecer Controles en el Registro de Personal del Go-bierno Central y Clases Pasivas. Dichos acuerdos, muyimportantes para la modernización de la Administra-ción Pública guatemalteca están orientados a unificarla información de los usuarios de Guatenóminas y otropara mejorar el registro de los expedientes de los pen-sionados. Ambos fueron firmados por el Ministro de Fi-nanzas Públicas, Rolando Del Cid Pinillos y el directorde la Oficina Nacional de Servicio Civil (ONSEC),Marco Tulio Meoño Ramírez.
Eloy Cuéllar felicitó a los firmantes y afirmó que “Conel convenio se da un paso más en la modernización de
la Administración guatemalteca a resultas de la coopera-ción interadministrativa”. Por su parte el ministro Cid afir-mó que: “Este tipo de convenios son muy importantesporque contribuyen a reforzar la información y los con-troles necesarios que el Ministerio de Finanzas necesitapara el registro del personal del Estado, en aras de for-talecer la transparencia en el gobierno central”
Agregó que ambas herramientas facilitarán las ope-raciones inter e intra institucionales y otorgarán más se-guridad a las transacciones que se realizan, así comotambién al control y fiscalización que realicen la Contra-loría General de Cuentas y/o el Congreso de la Repúbli-ca. Estos instrumentos también facilitaran inclusive lasconsultas que de conformidad con la Ley de Acceso ala Información Pública, requieran los ciudadanos.
38 REI en Calidad en la Administración Pública
EVENTOS Y CONVOCATORIAS
El lunes 17 de octubre, iniciaron los trabajos conla presentación de la Agencia Estatal de Eva-luación de las Políticas Públicas y la Calidadde los Servicios (AEVAL), a cargo de Ana Cor-
ces, Directora de Planificación y Relaciones Institucio-nales. La expositora presentó los antecedentes de laintegración de la agencia, los retos a los que se ha en-frentado en el proceso de creación de institucionalidady la forma en que evaluación y calidad de los serviciospúblicos contribuyen a elevar el diálogo político.
La segunda presentación de este día, se refirió a laCarta Iberoamericana de Calidad en la Gestión Públi-ca y estuvo a Cargo de Joaquín Ruiz López, Directordel Departamento de Calidad de los Servicios deAEVAL. El expositor destacó la falta de continuidad delos programas de calidad, en las administraciones pú-blicas de América Latina, y exhortó a hacer de la Cartaun instrumento útil, a través del diseño de herramien-tas, que permitan esquemas de premiación, para for-talecer los procesos de autoevaluación.
Para finalizar esta primera jornada, se realizó la pre-sentación de La Fundación Iberoamericana para laGestión de la Calidad, a cargo de Juan Luis MartínCuesta, Director General de FUNDIBEQ, quien explicólos objetivos, la misión y la integración de este impor-tante organismo, destacando el alcance y prestigioque se ha logrado, con la convocatoria anual al Premio
Iberoamericano de la Calidad y la creciente participa-ción de las administraciones públicas.
El martes 18 de octubre, tuvo lugar la Sesión Espe-cífica por Grupos de Trabajo. El primer grupo presentóel tema, Factores que influyen en la incorporación dela Calidad en la Administración Pública. El segundogrupo abordó el tema, Importancia de la Gestión porProcesos. El tercer grupo expuso el tema, Cómo lograrla orientación al cliente. El cuarto grupo se refirió altema, Modelos de calidad y modelos de excelencia enla administración pública y el quinto grupo, presentó eltema, Los retos del enfoque al cliente en los serviciospúblicos. Los trabajos fueron coordinados por Consue-lo Hidalgo, Margarita Aulicino y Francisco Moyado.
El miércoles 19 de octubre, se realizó una visita alas instalaciones del Organismo Autónomo Provincialde Recaudación y Gestión Tributaria (REGTSA), de laDiputación de Salamanca. Los participantes, fueronrecibidos por el Coordinador General del organismo,Manuel F. Rodríguez Maseda, quien explicó los pro-cesos de modernización de los sistemas de inspec-ción y fiscalización, que permitieron a la empresa re-cibir el Premio Iberoamericano de Calidad en 2009.La vista incluyó una comida y una visita por el CascoAntiguo de la Ciudad de Salamanca, con la partici-pación de Chabela de la Torre Olvera, Diputada deesa demarcación.
Del 17 al 21 de octubre del presente año, se llevó a cabo en Madrid, el SeminarioPresencial Gestión de la Calidad en la Administración Pública, en las magníficasinstalaciones del Instituto de Estudios Fiscales, contando con la asistencia de 20especialistas de varios países de América Latina como Argentina, Uruguay, Chile,México, Venezuela, Costa Rica, Guatemala, Perú y Ecuador.
Seminario presencial: Gestión de la Calidad en la AdministraciónPúblicaPor Francisco Moyado Estrada, especialista en calidad de los servicios públicos ymiembro de la Red Iberoamericana de Expertos en Calidad en la AdministraciónPública
REI en Calidad en la Administración Pública 39
EVENTOS Y CONVOCATORIAS
El jueves 20 de octubre, al continuar los trabajosdel Seminario, se presentó la conferencia Implantaciónde Proyectos de Calidad en la Administración Pública,a cargo de Albert Galofre, profesor de ESADE, quiendestacó la importancia de diseñar soluciones de cali-dad, en función de los resultados que se espera alcan-zar y los problemas que se pretende resolver dentrode las organizaciones públicas. Durante esta jornada,se presentó también la conferencia Actualidad en elámbito de la Normalización y la Certificación, a cargode Jaime Fontanals, Director Comercial de Certifica-ción de la Agencia Española de Normalización y Certi-ficación (AENOR).
Para finalizar esta jornada, se dedicó una sesión ala presentación de la Red Iberoamericana de Expertosen Calidad en la Administración Pública, integrada pormás de 300 miembros y que tiene como propósitoacercar a los protagonistas de la implantación de siste-mas de calidad y compartir experiencias y conocimien-tos de sus diferentes áreas de desempeño. La presen-
tación estuvo a cargo de Eloy Cuellar, Coordinador dela Red e Inés Sanz, responsable del Programa deRedes de la Fundación CEDDET.
El viernes 21 de octubre, tuvo lugar la conferenciaAproximación a la Innovación en las AdministracionesPúblicas, a cargo de Eloy Cuellar, Evaluador Principalde la Agencia Estatal de Evaluación de las PolíticasPúblicas y la Calidad de los Servicios, quien destacó lanecesidad de la innovación en lo público para dar res-puesta a los problemas cada vez más complejos quetienen las sociedades del siglo XXI.
Para concluir el Seminario, se llevó a cabo el Actode Clausura y entrega de Diplomas, en el cual ademásde los participantes, se contó con la presencia D. Mi-guel Angel Feito, Director General de la FundaciónCEDDET, Dña. Ana María Ruiz Martínez, Presidenta dela Agencia Estatal de Evaluación de las Políticas Públi-cas y la Calidad de los Servicios y D. Joaquín RuizLópez, Director del Departamento de Calidad de losServicios de AEVAL.
