Como Crear Estrategia de Inteligencia Del Negocio

7/25/2019 Como Crear Estrategia de Inteligencia Del Negocio

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RESUMEN

Cual es la razn por la que algunas organizaciones son tan hbiles a la hora de gestionaracertadamente el cambio en el comportamiento del cliente en el mercado. Sin duda haymuchos actores ! pero la respuesta cla"e es que reconocen el "alor de sus acti"os deinormacin para corregir su "isin estrat#gica alineada con la nue"a perspecti"a.

$ormalizar una correcta estrategia de %nteligencia Econmica! nos permitir establecer una

correcta ho&a de ruta para optimizar el desempe'o de nuestra compa'(a ! obtener lasconsiguientes "enta&as competiti"as y ! no menos importante! )escuchar a sus clientes)mediante un e*hausti"o proceso de data mining y generacin de precisas estad(sticas.

%N+R,-UCC%N

/eamos cuales son las cuestiones cruciales a responder para establecer la oportunaestrategia de %nteligencia Econmica alineada con los ob&eti"os estrat#gicos y operati"os delcuerpo e&ecuti"o de una compa'(a y cmo la tecnolog(a puede apalancar la dicha estrategiade todo el proceso de gestin global.

0a %N+E0%1ENC%2 ES+R2+E1%C2 aplicada al negocio podr(amos entenderla como la capacidadde aprehender a las interrelaciones de los hechos 3 y por tanto! las "ariables que los de4nen5que orman parte tanto de las condiciones de entorno 3 mercado5! como de los procesosinternas del negocio! presentados de tal manera que aciliten la orientacin correcta de lasacciones a tomar hacia la meta deseada).

6oy en d(a! ser(a que se sorprenda al saber que muchas empresas no logran crear unaestrategia de 7%! lo que resulta en alta de alineacin de su "isin estrat#gica rente mismo dela e&ecucin. En una cultura de rendimiento relacionados debemos tener claro lo que se mide!como organizaciones! y como para impulsar la me&ora de nuestros anlisis. 0as estad(sticas se

utilizan en los medios de comunicacin y en la "ida del d(a a d(a para tratar de dar sentido aqu# acontecimientos han sucedido de la manera que tienen y para tratar de predecir la ormaen que pueden ocurrir en el uturo. En los negocios hay ocasiones en que! a pesar de lasestad(sticas! las empresas pueden toda"(a realizar bien. 8ero esto es una e*cepcin a la regla.En general se acepta que el anlisis de sus datos le da a su empresa la capacidad de medir el#*ito! y para apro"echar las oportunidades de competencia. En la contraportada de Competiren 2nalytics por -a"enport y 6arris 3%S7N9:;< =>?9:9@AA:9B;;A95 -r. Dim 1oodnight! a4rma)2 medida que el uturo se despliega ... ms decisiones empresariales sern apoyados por loshechos que slo anlisis pueden proporcionar! y un menor nmero de decisiones de negociosse harn sobre la base de instinto y con&eturas ). Es sorprendente! por lo tanto! el nmero deempresas no han hecho la in"ersin cr(tica necesaria en una estrategia de 7usiness%ntelligence. 2 menudo! los grandes programas de desarrollo estn dirigidos a sistemasoperati"os! para me&orar la e*periencia del cliente! como debe ser. Sin embargo! a menudo sepresta poca atencin a la medicin y anlisis de la mina de oro de datos capturados por esosmismos sistemas. 0a idea de ltimo momento 7usiness %ntelligence es muy a menudo m(nimay reacti"a 9 que conduce a toda una serie de problemas. En la era de la anal(tica! es crucialpara crear una estrategia de 7usiness %ntelligence que est alineada con su estrategiacorporati"a global. S2S SotFare es una gran tecnolog(a "erdaderamente empresa que puedesustentar la implementacin de una estrategia de 7usiness %ntelligenceG desde la captura delos datos correctos inicialmente a tra"#s de la integracin de todo tipo de uentes para luegoser capaz de e*plotar y analizar la inormacin dentro. S2S SotFare orece las herramientasadecuadas para la gente adecuada para acceder a los datos correctos.

$igura :ErrorH $uente de reerencia no se encuentra. es un diagrama de cmo obtener losdatos correctos a las personas correctas utilizando las herramientas adecuadas.


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$oro 1lobal 2plicada Negocios %ntelligenceS2S AB:A

Cmo crear una estrategia de 7usiness %ntelligence! continu

A

$igura :. -atos -erecha! -erecha 8opular! herramientas adecuadas.

I8,R JUK NECES%+, 2 %N+E0%1ENC%2 ES+R2+E1%2 EM8RES2R%20L 1ran parte de un businessacti"os de inormacin aumentan con el tiempo! ya sea a tra"#s de adquisiciones o de ormaorgnica. -e cualquier manera los datos no estructurados puede con"ertirse en un caos ene*pansin en lugar de un acti"o bien estructurado. Muchos &ardineros estarn encantados depasar horas que le dice dnde plantar coles en comparacin con sus guisantes. -e hechocualquier &ardinero que reuni a todos sus semillas &untos y liberalmente ellos repartidos portendr(an poco #*ito en la de"olucin de un rendimiento. %ncluso si un &ard(n se plantaestrat#gicamente cuida con el tiempo para mantenerlo. Si se de&a sin mantenimientoentonces se "uel"e demasiado grande y di(cil de mane&ar. 6ay cinco problemas comunes quese deri"an de no tener una estrategia de 7usiness %ntelligence< /ERS%,NES M0+%80ES -E 02/ER-2- ICuntas "eces has estado en una reunin de negocios importanteG para establecerla estrategia! re"isar el desempe'o o mitigar los riesgosG donde "arias personas aportandierentes datos para copia de seguridad de sus hallazgos. El )S/,+) 3nica "ersin de la"erdad5 se con"ierte en un sue'o utpico cuanto mayor sea la organizacin pone. 6asta quese logra una gran cantidad de tiempo se puede desperdiciar discutir cmo se han obtenidociras! en lugar de crear las decisiones empresariales e4caces. 0a lgica de negocio %NC%ER+,,tro problema es que los clculos pueden tener dierentes de4niciones y nombres para lamisma medida! o peor an el mismo nombre con dierentes de4niciones. Un e&emplo clsicoen el sector de los seguros es la de4nicin de una reclamacin. Es el relacionado con elincidente que se produ&o o los tratamientos incurridosL Una reclamacin de latigazo cer"icalpuede necesitar O tratamientos para corregir 9 as( que cuando el recuento del nmero de

reclamaciones es que : o OL En este caso es posible que no importa realmente! siempre ycuando toda la organizacin es coherente en su de4nicin.

H )P Q 3 35 TH) P Q V! 9. V5H. )P Q W !! B

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8ERS,N20 -E 2RR%72 No puede haber muchas reas de una organizacin que se deri"an desu propia inteligencia de negocios. -ependiendo del tama'o de la empresa Esto puedeconducir a una sobrecarga en el personal. 0as empresas ms grandes de4niti"amente puedenbene4ciarse de un Centro de Competencia de 7usiness %ntelligenceG otros pueden combinarun enoque de auto9ser"icio! con un peque'o nmero de analistas de detalle para lasin"estigaciones ad9hoc. 2N20%S+2S programacin! N, 2N20%S+2S 2nalizando la genteadecuada! utilizando las herramientas adecuadas! contra los datos correctos garantiza lam*ima e4ciencia en el balance 4nal. Con demasiada recuencia! los analistas muy bienpagados pasan sus "aliosos programas de escritura de tiempo para e*traer los datos! en lugar

de a'adir su e*periencia en la interpretacin de los con&untos de resultados. C20%-2- -E 0,S-2+,S CUES+%,NES El "ie&o adagio de )7asura entra! basura sale) es otro de los s(ntomas deuna organizacin sin estrategia de 7usiness %ntelligence. Calidad de los datos se con"ierte enuna idea de ltimo momento como todo el mundo est tan centrado en la generacin de lasciras! 3cirasH5! 2 tiempo para la pr*ima reunin. Una estrategia de 7usiness %ntelligencedebe pensar en la calidad de datos por adelantado.

M,+%/,S -E C2,S< 2N+ES -E UN2 %N+E0%1ENC%2 ES+R2+E1%2 EM8RES2R%20 Muchasorganizaciones se encuentran en esta situacinG por lo tanto! culpar shouldnt se repartir auna u otra razn. -e hecho tal "ez es una condicin necesaria para llegar a un estado de caos

antes de entender la necesidad y los bene4cios de una estrategia de 7%. 6ay seguramentehay necesidad de establecer un 7%CC para una organizacin de slo AB personas. El truco! sinembargo! es identi4car dnde est el punto de in]e*in es 9 y lo de&e demasiado tarde antesde crear una estrategia. 2lgunas razones para llegar a 7% caos son< ^ El crecimiento orgnico ^inormes reacti"a ^ 8oco por adelantado la in"ersin ^ Ninguna estrategia alineada con ladireccin corporati"a ^ 7olsillos de desarrollo y la gobernanza ^ l(nea borrosa entre lainormacin operati"a! inteligencia empresarial y anlisis ^ 0imited circuito deretroalimentacin para impulsar el negocio a partir de datos

Cinco reas cla"e de la estrategia Suponiendo que se necesita una estrategia de 7%! oactualizar una ya e*istente! hay cinco reas cla"e de la cuenta< :. 7% 6o&a de ruta 9 para el uso

como la puesta en marcha de un proyecto de implementacin de la estrategia de 7%. A.Sta_eholder Management 9 conseguir la gente adecuada que participan en el ni"el adecuado.;. 8lan 2rquitectnico 9 cmo la 4nca 7% se "er y operar. @. Me&oramiento de la Capacidad 9 loque necesita la actualizacin! re9desarrollo o puesta uera de ser"icio de 8lani4cacin O.2plicacin 9 la orma de abordar la aplicacin de la ho&a de ruta que le lle"ar de aqu( paraall.

7% ES+R2+E1%2 -E RU+2 $igura ; da una "isin general de la estrategia 6o&a de ruta de 7%.



@


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$igura ;. 7% estrategia 6o&a de ruta. 0a "ie&a historia de pedir direcciones y nos di&eron)7ueno! si quieres llegar a determinado lugar! No let parto de aqu() es bastante acertada. Enla bsqueda para encontrar inormacin organizada hay muchas "ueltas y re"ueltas! cul9de9sacs y calle&ones sin salida. Un 7% 6o&a de Ruta debe e*plicar lo que est en su alcance y loque no est cubierto por la estrategia. 0a pieza ms importante del traba&o es entender si suprestacin de 7usiness %ntelligence est en l(nea con su estrategia corporati"a. Sabemos queesto puede ser sensible ya que no todas las organizaciones como compartir su estrategia!

pero para aquellos que lo hacen! que es crucial para garantizar su oerta de 7% puede medirsus ob&eti"os cr(ticos. 8or e&emplo! no tiene sentido concentrarse en inteligencia de mar_etingsi la empresa se est ale&ando de la "enta directa de usar socios y agentes. Esto essimplemente una cuestin de comunicacin y pidiendo a la gente adecuada las preguntascorrectas. 8ara aquellas organizaciones que no comparten su estrategia de alto ni"el! esesencial para obtener el buy9in de alguien en el tablero para dirigir la direccin. 7% signi4cadierentes cosas para dierentes personas. 2 uno puede ser inormacin de la direccingeneral a los dems inormes operati"os se puede incluir! sin embargo! a otro que slo puedeser un departamento de nicho altamente t#cnico que e&ecuta algunas estad(sticas para usoindustrial. 8or lo tanto es esencial desde el principio para determinar su de4nicin de 7usiness

%ntelligence. ,tro aspecto importante es qu# reas de la empresa est cubriendoL 2s( 2nlisis2mplitud es una t#cnica esencial para saber qu# es delimitados y lo que no lo es. 8or e&emplo!si desea realizar anlisis de negocios intensas en toda la empresa su estrategia tendr unper4l dierente a un equipo de reporteros en general slo por los resultados de mar_eting.

2C+,RES %n"estigacin 1ES+%N en el paisa&e corporati"o! en el que la estrategia de 7% al desu e&ecucin! es esencial para el #*ito ES. 1estin de las partes interesadas es uno de esosm#todos para ayudar a identi4car qui#nes son los consumidores de inormacin cla"e! que lasmaterias son cr(ticos para el negocio y qu# desa(os estn en la tuber(a para una organizacinen crecimiento.

%mpacto contra %n]uencia Esta es una rutina de identi4cacin para determinar las prioridadesde la inormacin que se consume. Se mue"e le&os de la

H )P Q 35 P V! 9. W P

H )P Q 3Q5 P V P! 9. W P Q P B: B.A P ;A 9. @A5 P O Q @ P Q 9 @A! P > y ? P V : PP V @ Q A Q = V A


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reas y crear un ,b&eto -iagrama delineando lo que est pre"isto! y lo que toda"(a estnecesitando para ser incluidos. Como la estrategia se concreta! determinar cules son lasreas ncleo y necesitan desarrollando an ms! o cules son las reas en la perieriaG sinembargo! podr(a agregar "alor! puede ser capturado en el SM- y usado para enocar eldesarrollo y comunicada a los interesados. 0a $igura @ muestra un e&emplo real de undiagrama de la materia del cliente. Esto indica las zonas que se sabe que desarrollan 3lasnubes5 a tra"#s de implementaciones por ases de la riqueza de los datos 3ca&as de luz de

color a tra"#s de ca&as de color oscuro5 y cmo se combinan para el modelo de datos lgicosconormado.

$igura @. E&emplo de 2nlisis 2sunto

2nlisis Challenge Esta es una comprensin de lo que el traba&o del proyecto est por "enir!ya sea un solo impulsado por el negocio 3nue"as iniciati"as5! impulsado por el mercado3cambio en los patrones de compra de los clientes5 o reglamentaria 3Sol"encia %%! la -irecti"ade 1#nero Europea5. Sin una comprensin de lo que hay en la cartera de proyectos! gerentesde 7usiness %ntelligence terminarn el desarrollo de soluciones cortoplacistas tcticas enlugar de escenarios de me&or a&uste estrat#gicos.

H )P Q 35 V! P 9. P W 9)H V B:A ; )V! P @ V O 9 P 3>?>V



2RJU%+EC+UR2 M,-E0, Una empresa puede adaptarse a un enoque tradicional equipo deM%! mientras que otro se bene4ciar(an ms de un modelo de autoser"icio. 2lgunos puedennecesitar un Centro de Competencia de 7usiness %ntelligence mientras que para otros ser(a

una cabeza e*cesi"amente costoso y no proporcionar(a un retorno de la in"ersin. Es por elloque! al desarrollar su estrategia de 7usiness %ntelligence! es necesario in"ertir tiempo en eldesarrollo de un 8lan de arquitectura de 7%. El proyecto de4nir cmo se estructurar(a lapro"isin de 7% para que pueda orecer ms e4caz la inormacin necesaria para las personasque lo necesitan. Muchas de las herramientas ya estn disponibles para apoyar un entorno deautoser"icio. Enoque S2S SotFares para habilitar la lgica de negocio a encapsular en%normacin Mapas permite a la empresa para "er las de4niciones signi4cati"as de datos! enlugar de la tabla de ba&o ni"el y los nombres de campos. Esto permite en gran medida unmodelo de autoser"icio. Sin embargo! un modelo tradicional equipo de M% tambi#n puedeuncionar bien 9 aunque potencialmente ms costoso que las personas son las ms caras

3toda"(a "alioso5 de acti"os de una organizacin. Metodolog(a de desarrollo debe ser elegidode manera apropiada. 2lgunos a"orecen el desarrollo gil rpida rente a un proceso dedise'o de la calidad del proyecto impulsado. Si el equipo se di"idi en desarrollo y apoyo! omantener esas dos unciones en con&unto es una parte cr(tica de la in"estigacin. ICmodeber(a 4nanciarse el equipo de 7%! ya sea como costos operati"os o los gastos de capital y nose pasa los costos a los consumidores la inormacin o noL 2lgunas culturas empresarialespre4eren dotacin de recursos en la casa! otros de outsourcing y otros ms una combinacinde los dos. Una de las decisiones ms importantes es el lina&e del equipo de 7%G a qui#n debenreportarL 0a in"estigacin en este ha demostrado muchas organizaciones toda"(a optan por la"i"ienda la prestacin de 7% en el departamento de +%! otros en las reas de negocio

operati"as! o incluso en el departamento de 4nanzas. -e nue"o! esto se debe dise'arcorrectamente para la organizacin para asegurar que cuando la presin est encendido! losob&eti"os del equipo no se "ean comprometidas por el lina&e natural de la estructura deinormacin. 0os per4les de seguridad deben estar claramente de4nidos. 2C+s S2S sotFares


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son una e*celente manera de de4nir los permisos de una "ez! y rodando hacia uera a "ariosper4les dierentes roles. -eber(a considerarse la posibilidad de un modelo de seguridad"ertical u horizontal 3por e&emplo! los departamentos de delimitacin rente a datos detalledelimitacin5. 2 "eces una combinacin es adecuada! pero hay que e"itar un modelo deseguridad complicado superar.

MED,R2 -E 02 C282C%-2- 2 "eces el tiempo! dinero y energ(a debe ser gastado en )8ersonas!8rocesos y ontaner(a). 0a seccin de me&ora de las capacidades de la estrategia de 7% mira loque hay que hacer en cada una de estas tres reas.

1ente personal puede no ser e*pertos en las ltimas tecnolog(as! o incluso nue"as uncionespueden haber sido introducidas para la acti"idad que necesita de recursos e*ternos o elempleo de entrada. Cerrar traba&ar con el departamento de recursos humanos puededesarrollar una matriz de habilidades! la identi4cacin de necesidades de capacitacin! paraasegurar que no hay puntos nicos de allo en la dotacin de personal.

8rocesos de atencin similares se pueden dar "uelta a los procesos organizations. Una "ezms! debido al crecimiento orgnico! ciertas ormas de traba&o pueden haber desarrollado!

que son ahora ya no es la orma ms e4caz de la entrega de inormacin. Seis sigma y otrasherramientas de anlisis de proceso se pueden utilizar para me&orar la e4ciencia del proceso.Una 7lanco Modelo de uncionamiento puede ser dise'ado como un arteacto detransormacin.

)8lomer(a) El )plomer(a) antes mencionado es la inraestructura de hardFare y sotFarenecesarios para apoyar la entrega de inormacin. Una re"isin del hardFare es a menudo laprimera rea a ser in"estigado 9 sin embargo! que es a menudo ba&o el supuesto de que elsotFare titular se mantendr sin cambios. /ale la pena in"estigar qu# sotFare es me&oropcin para su direccin estrat#gica y luego la construccin de la arquitectura de hardFarealrededor de eso. $igura O muestra un e&emplo real de un +ecnolog(a del cliente 2ctualiza

-iagrama. Esta es una de las tres opciones propuestas! que ueron presentadas! &unto con loscostos indicati"os de hardFare! sotFare y personal y el traba&o de desarrollo estimado.



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$igura O. +ecnolog(a 2ctualiza -iagrama. Un e&emplo comn de e*igir me&oras capacidad ser(ael de las empresas que se inician las ho&as de clculo y bases de datos de la "ida usando MS9

2ccess para M%. Como esa organizacin tiene #*ito y crece! sin embargo! las herramientas deanlisis ms pesados deben ser in"estigados. SotFare de S2S tiene la "enta&a deproporcionar herramientas que pueden apoyar el crecimiento de su anlisis. 802N%$%C2C%N%M80EMEN+2C%N Una "ez que la estrategia ha sido de4nido y acordado por las partesinteresadas cla"e la siguiente pregunta es cmo implementar la estrategiaL 1estin de8rogramas y la "ersin 6orarios deben elaborarse! con una estimacin de costes y plazos. 0osni"eles esperados de documentacin deben ser determinados y los umbrales requeridos paraimplementar la estrategia deben ser identi4cados. Un aspecto a menudo se pasa por alto espara asegurar que el personal del equipo de 7% estn a bordo y que participan en la e&ecucin.Si un equipo e*terno est contratado para implementar la estrategia! entonces el traspaso

debe ser un proceso en curso 9 en lugar de una acti"idad de ltimo minuto. Esto es cr(ticopara el #*ito de la implementacin de la estrategia.

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