Como Fortalecer Una Empresa Para Superar Situaciones Criticas

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Por petición de algunos asistentes

impartida el 16 de septiembre con el título SITUACIONES CRÍTICAS.

RRRREEEESSSSUUUUMMMMEEEENNNN 1111

La diapositiva que yo creo merece más relevancia sería la siguiente:

Con ella pretendía describir las dos cualidades elementales de un empresario, a saber:

1. Visión del negocio 2. Gestión de recursos y capacidades

Desde mi punto de vista, la visión del negocio

• Futuro.- se trata de intuir qué oportunidades y amenazas puede atisbarse en el horizonte. La empresas contratan a directivos con unas demostradas cualidades como estrategas, invierten en programas de simulación de escenarios, contratan informes…, todo ello

cómo será el “pasado mañana” del sector en el que están inmersos.

• Exterior.- por los aspectos comentados arriba, se trata de una visión hacia el exterior fundamentalmente: regulaciones posibles, pasos de la cociclo económico hacia la que caminamos…

• Bola de cristal.- en conclusión, se trata de un trabajo

Por otro lado, la gestión de recursos y capacidades

• Presente.- no se puede geobviamente a los recursos tangibles e intangibles (conocimiento) que disponemos en este momento.

• Interior.- por contraposición a la visión de negocio, cuando gestionamos nuestros rcapacidades estamos mirando y actuando sobre el interior de la compañía.

• Libros.- en definitiva, para una óptima gestión de nuestra empresa debemos aplicar los principios del management que se han ido consolidando en el día a día durante más de siguen mostrando fuertes señales de validez. Todo ello está en los libros, en la literatura, y no hay más que refrescar estos conceptos y adecuarlos a las circunstancias actuales.

Sobre estas premisas, yo preguntaba a los anegocio o la gestión de recursos y capacidades).

Aunque ambas cosas puedan y deban convivir, no se le pueda dar el mismo peso a cada una de ellas. Yo manifesté mi impresión de que la gestióporcentaje es una percepción mía que puede merecer todo tipo de matizaciones en función de la empresa, el sector, etc,, como bien precisó Michel Henri en el debate posterior. Simpleme

petición de algunos asistentes haré un resumen de las conclusiones más importantes de la conferencia

el 16 de septiembre con el título COMO FORTALECER UNA EMPRESA PARA SUPERAR

que yo creo merece más relevancia sería la siguiente:

la pretendía describir las dos cualidades elementales de un empresario, a saber:

Gestión de recursos y capacidades

visión del negocio hace referencia a:

se trata de intuir qué oportunidades y amenazas puede atisbarse en el horizonte. La empresas contratan a directivos con unas demostradas cualidades como estrategas, invierten en programas de simulación de escenarios, contratan informes…, todo ello para precisar con la mayor exactitud posible cómo será el “pasado mañana” del sector en el que están inmersos.

por los aspectos comentados arriba, se trata de una visión hacia el exterior fundamentalmente: regulaciones posibles, pasos de la competencia, tecnologías disponibles, fase del ciclo económico hacia la que caminamos…

en conclusión, se trata de un trabajo –digamos- de vidente.

gestión de recursos y capacidades se refiere a:

no se puede gestionar lo que no se tiene; si hablamos de gestión, tenemos que referirnos obviamente a los recursos tangibles e intangibles (conocimiento) que disponemos en este momento.

por contraposición a la visión de negocio, cuando gestionamos nuestros rcapacidades estamos mirando y actuando sobre el interior de la compañía.

en definitiva, para una óptima gestión de nuestra empresa debemos aplicar los principios del management que se han ido consolidando en el día a día durante más de medio siglo y que, hasta ahora, siguen mostrando fuertes señales de validez. Todo ello está en los libros, en la literatura, y no hay más que refrescar estos conceptos y adecuarlos a las circunstancias actuales.

Sobre estas premisas, yo preguntaba a los asistentes: ¿qué es lo primero y que es “lo después”? (la visión de negocio o la gestión de recursos y capacidades).

Aunque ambas cosas puedan y deban convivir, no se le pueda dar el mismo peso a cada una de ellas. Yo manifesté mi impresión de que la gestión debe ser el 90% del peso y la visión del negocio el 10% restante. Este porcentaje es una percepción mía que puede merecer todo tipo de matizaciones en función de la empresa, el sector, etc,, como bien precisó Michel Henri en el debate posterior. Simplemente trataba de reflejar que entre

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haré un resumen de las conclusiones más importantes de la conferencia

COMO FORTALECER UNA EMPRESA PARA SUPERAR

se trata de intuir qué oportunidades y amenazas puede atisbarse en el horizonte. La empresas contratan a directivos con unas demostradas cualidades como estrategas, invierten en programas de

para precisar con la mayor exactitud posible

por los aspectos comentados arriba, se trata de una visión hacia el exterior mpetencia, tecnologías disponibles, fase del

stionar lo que no se tiene; si hablamos de gestión, tenemos que referirnos obviamente a los recursos tangibles e intangibles (conocimiento) que disponemos en este momento.

por contraposición a la visión de negocio, cuando gestionamos nuestros recursos y

en definitiva, para una óptima gestión de nuestra empresa debemos aplicar los principios del medio siglo y que, hasta ahora,

siguen mostrando fuertes señales de validez. Todo ello está en los libros, en la literatura, y no hay más

sistentes: ¿qué es lo primero y que es “lo después”? (la visión de

Aunque ambas cosas puedan y deban convivir, no se le pueda dar el mismo peso a cada una de ellas. Yo n debe ser el 90% del peso y la visión del negocio el 10% restante. Este

porcentaje es una percepción mía que puede merecer todo tipo de matizaciones en función de la empresa, el nte trataba de reflejar que entre

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ambos conceptos (gestión interna y visión futura), primero se debe empezar por lo primero. Para apoyar esta teoría puse los siguientes ejemplos:

1. Hay muchas empresas que se obsesionan con adivinar cómo será el futuro (invirtiendo una parte importante de capital en simulaciones, estudios de mercado, etc.) para, una vez determinada la estrategia, implementar los cambios necesarios en la estructura empresarial que permita abordar ese supuesto porvenir. ¿Y qué sucede entonces? Que la resistencia al cambio del empleado lleva al traste todo el planteamiento y hace que la inversión en el diseño de una buena estrategia se tire por la borda. Lo que acaba de pasar es que una mala gestión de los recursos y capacidades internos (los recursos

humanos fundamentalmente) hacen inviable la aplicación de los cambios estructurales que se requerían para acomodarse a los cambios venideros.

2. Hay también muchas empresas empeñadas en dotar potentes departamentos de I+D+i capaces de diseñar productos punteros e innovadores para el mercado. Lo que sucede es que –otra vez- una mala

gestión de la red comercial, mal motivada, mal incentivada, mal alineada con los objetivos empresariales, puede hacer que en dos años ese producto tan innovador sea uno más del montón, no aporte ni la mitad de los ingresos que se esperaba de él. ¿De qué sirvió tanta inversión en “preparar el futuro”?

3. El último ejemplo que puse tuvo que ver con las finanzas. Muchas empresas se empeñan en buscar nuevas fuentes de financiación y crecimiento, tales como ampliaciones de capital, hipotéticas fusiones… cuando ven que la aplicación de los recursos económicos con los que cuentan en la actualidad es deficiente. A duras penas consiguen rentabilizar un simple crédito bancario. Dicho de otro modo, existen

fallos en la aplicación de los recursos actuales y sin embargo ponen todo el empeño y el esfuerzo, no en detectar dónde está el fallo, sino en buscar nuevas fuentes de financiación.

Desde mi punto de vista, la visión de futuro es una “tarea” que solo tiene sentido cuando se tiene la seguridad de que la compañía, internamente, va a ser capaz a gestionar eficientemente y a adaptarse con eficacia a los requerimientos que se deriven de las estrategias propuestas. Si primero no se hace una buena gestión de los recursos y capacidades con los que se cuenta, de nada vale estar pensando en cómo debemos hacer para competir dentro de 3 años.

Precisamente, la fortaleza de una empresa para abordar las turbulencias que nos depare del futuro pasa por una buena gestión de los recursos y capacidades internas. Ahí es donde están los pilares que sustentan la empresa y los que aguantan la organización frente a los “temporales”. ¡¡Tomar conciencia de esto es lo primero que hay que hacer!!

¿Y que entendemos por gestionar los recursos y capacidades? Simplemente lo describiré y en próximo día procederé a desarrollarlo: consiste en determinar cuáles son todas las funciones que se desarrollan en nuestro negocio, determinar su grado de contribución a la ganancia de valor, y decidir sobre cada una de ellas (cuáles se asumen, cuáles se delegan y cuáles se externalizan). Finalmente, sobre aquellas que se asumen, desarrollar pormenorizadamente todas y cada una de las tareas empresariales: planificación, organización, dirección y supervisión.


Los que ya me conocéis sabéis que me gusta acudir a metáforas para ilustrar mis disertaciones. Antes de continuar recopilando conclusiones de la conferencia del jueves, quiero aportar una nueva analogía que sirva para reforzar el concepto explicado en el comentario de ayer.

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Necesito que os pongáis en el siguiente escenario. Estáis en una carretera del desierto de Arizona con vuestro vehículo parado en el medio y medio. No circula nadie. Veis una larga y desierta carretera delante de vosotros que se cuela por el medio de las colinas al fondo. Os habéis gastado un dineral en unos prismáticos de largo alcance, con visión nocturna y además trajisteis un mapa de carreteras para saber que hay más allá del horizonte que veis. De repente observáis que asoma a lo lejos un tráiler de gran tonelaje y tenéis claro lo que hay que hacer: apartarse hacia un lado.

Cuando queréis encender vuestro vehículo comprobáis con pavor que no tenéis la llave en el contacto, que el depósito de combustible está vacío y que tenéis dos ruedas pinchadas. ¿Qué sucederá? El camión os llevará por delante.

Esta imagen pretende representar a un director de una empresa, sentado en su sillón directivo (el coche) observando el horizonte (visión del negocio) con todas las herramientas necesarias (prismáticos, mapa). Le han costado un dineral todas estas herramientas, por cierto. Cuando ve que se aproxima una recesión (camión de gran tonelaje) y decide tomar las medidas oportunas para que no se lo lleve por delante (apartarse del camino), comprueba que no se ha preocupado lo suficiente por el propio estado del vehículo (mala gestión de recursos y capacidades) y no tiene ninguna posibilidad de realizar la maniobra necesaria para apartarse del camino. El camión le manda directamente al desguace.

Cambiemos algunos elementos del escenario. Estáis nuevamente parados en el medio y medio de la carretera pero os preocupáis de que todo esté en regla dentro del coche: llave en el contacto, ruedas con su presión correcta, depósito de combustible a rebosar, freno de mano quitado, dirección desbloqueada… En esas condiciones ya podéis nuevamente otear el horizonte y, al igual que antes, veis venir de frente un camión de gran tonelaje. La decisión es la misma: moverse hacia un lado para librarse del golpe. Ahora sí que estáis en condiciones de poder hacerlo: tenéis pleno control del vehículo y todos los elementos funcionan adecuadamente a vuestras órdenes. Lo que podría pasar en el peor de los casos es que el camión fuera más ancho de lo previsto y, a pesar de haberos apartado hacia un lado, os provocara un arañazo en el lateral. Pero de eso a acabar en el desguace hay una diferencia tremenda.

Huelga volver a dar explicaciones, pero sí quiero remarcar el mensaje importante. En este caso, antes de ponerme a vigilar el horizonte (visión de futuro), me preocupé de que el vehículo estuviera en plenas condiciones de maniobrabilidad ante cualquier eventualidad que surgiera (buena gestión de recursos y capacidades). ¡¡Solamente así!! podré tener bajo control la situación y siempre conservaré la capacidad de maniobra ante los

imprevistos que me depare el futuro. Mi supervivencia en la carretera depende específicamente de esta buena gestión, de saber dirigir lo que me traigo entre manos.

Espero que con esta metáfora haya quedado más claro por qué la fortaleza de las empresas depende fundamentalmente de una buena gestión interna y porqué nuestros primeros esfuerzos deben estar encaminados a ello. Solamente después de haberlo logrado podremos empezar a invertir en herramientas que nos ayuden a trazar una buena estrategia de negocios de cara al futuro.


En los artículos anteriores hablé de la importancia de tener perfectamente construidos unos sólidos pilares para evitar que las “inclemencias” del tiempo echen abajo esa construcción llamada “empresa” que con tanto cariño y esfuerzo hemos tardado años en levantar. Construir unos pilares sólidos significa, desde mi punto de vista, hacer una perfecta gestión de los recursos y capacidades con los que contamos. Voy a entrar a recodar qué fue lo que yo expliqué por hacer una buena gestión de los recursos y capacidades.

Básicamente estoy hablando de dos cosas:

• Áreas funcionales de la compañía.- todas las organizaciones son las suma de varias funciones; las más generales y frecuentes son el área productiva (razón de ser de cualquier empresa), la función comercial-marketing (sin la cual no conseguiremos un retorno de la inversión), la función de recursos humanos (cuya deficiente gestión puede hacer tambalear una empresa) y la función financiera (encargada de “recaudar” los fondos necesarios para alimentar a la compañía y decidir en dónde aplicarlos). Dependiendo del tamaño de las empresas pueden aparecer algunas áreas más (I+D+i, por ejemplo) o sobrar alguna de las descritas (un autónomo, por ejemplo, no necesita saber prácticamente nada de RR.HH. por no tener en quien aplicarlos). Lo que es importantísimo entender es que TODAS las empresas tienen bastantes de esas áreas funcionales, y que el tamaño de la misma solamente determina cuántas personas deben asumir su gestión. En una empresa unipersonal, es el propio empresario el que debe gestionarlas todas. En una gran empresa, la responsabilidad de gestión recae sobre varias personas. ¡¡NUNCA debe pensarse que en empresas pequeñas ya no existe la función de


ventas o la función financiera!! Reitero: el reducido tamaño determina cuántas personas asumen la responsabilidad de gestión pero nunca debe significar que se pueda prescindir de alguna de ellas.

• Tareas del empresario.-

debe realizar una serie de tareas muy concretas y precisas: planificación (de la producción, de las ventas, financiera, de los RR.HH….), organización (de la producción…), dirección y supervisión/control.

Ahora bien, hay que comprender que la capacidad de trabajo de cualquier persona tiene un límite y que es bastante difícil que un mismo empresario sea capaz a gestionar con eficiencia todas las áreas funcionales de su organización, llevando adelante las tareas requeridas con entonces, ante un problema: ¿por dónde empezamos? ¿cómo determinamos las prioridades

Recordemos lo expuesto en esta diapositiva “de libro”:

Las empresas parten de una materia prima (tangible o intangible, o sea, conocimiento) y a través de un proceso generan un producto concreto (un biendeterminada y unos recursos concretos. Es aquí, en esta estructura y con estos recursos, donde se encuentran las áreas funcionales antes descritas. En este proceso se genera un APORTE DEes lo que en definitiva pagan los clientes. Cuantoclientes. Lo importante es: ¡¡QUE TENGA QUE HABER UNAS ÁREAS FUNCIONALES CONCRETAS NO SIGNIFICA QUE TODAS APORTEN VALOR AL PRODUCTO!!. Por ejemplo, la función administrativa es necesaria para el control de la compañía, pero “per sé” no añade valor al producto final. En muchas empresas, el área financiera tampoco añade nada de valor aunque sea imprescindible para el

El empresario, dada su limitada capacidad para asumir todas las funciones, debe determinar el grado de importancia de cada una de ellas desde el punto de vista de la ganancia de valor y tomar cualquiera de estas decisiones:

• Asumir.- lo normal es que las áreas críticas para el negocio (las que realmente generan valor al negocio) deberá asumirlas para gestionarlas en primera persona.

• Delegar.- habrá otras funciones necesarias para el negocio que no son importantes desde el punto de vista de la ganancia de valor. Una opción es delegarlas en otras personas cualificadas (nombrar un director financiero, un director de RR.HH.,

determinaré cuáles tareas se delegan y cuáles no.

• Externalizar.- en ocasiones sale más rentable poner determinadas funciones (o parte de ellas) en manos de una empresa externa. A día de hoy hay empresas muy especializadas en determinadas áreas: formación, selección de personal, factoring, asesorías jurídicas…; scompensa: si contratar a una persona para que asuma la gestión de las funciones no críticas o ponerlas en manos de empresas externas.

Lo que estamos haciendo, en definitiva, es centrando al empresario en y que añaden valor a la empresa. Imaginemos a un emprendedor cualquiera en su oficina revisando las notas de gastos de los vendedores: este tiempo dedicado a esta tarea… ¿aporta valor al negocio? ¿no sería mejor que dedicara ese tiempo a leer bibliografía sobre nuevas tecnologías que puedan aplicarse al negocio, nuevas máquinas? O quizá debiera irse a tomar un café con un potencial cliente o socio comercial. O quizá podría ir a una feria a ver qué productos exponen loventas, para luego aplicarlas en la empresa.

a función financiera!! Reitero: el reducido tamaño determina cuántas personas asumen la responsabilidad de gestión pero nunca debe significar que se pueda prescindir de alguna de ellas.

Dentro de cada una de esas áreas funcionales, el responsable de gestionarlas debe realizar una serie de tareas muy concretas y precisas: planificación (de la producción, de las ventas, financiera, de los RR.HH….), organización (de la producción…), dirección y supervisión/control.

comprender que la capacidad de trabajo de cualquier persona tiene un límite y que es bastante difícil que un mismo empresario sea capaz a gestionar con eficiencia todas las áreas funcionales de su organización, llevando adelante las tareas requeridas con el nivel de detalle que se precisa. Nos encontramos, entonces, ante un problema: ¿por dónde empezamos? ¿cómo determinamos las prioridades

Recordemos lo expuesto en esta diapositiva “de libro”:

Las empresas parten de una materia prima (tangible o intangible, o sea, conocimiento) y a través de un proceso generan un producto concreto (un bien o un servicio). En ese proceso interviene una estructura empresarial determinada y unos recursos concretos. Es aquí, en esta estructura y con estos recursos, donde se encuentran las áreas funcionales antes descritas. En este proceso se genera un APORTE DE VALOR a la materia prima, que

tiva pagan los clientes. Cuanto más valor añadamos, más dinero estarán dispuestos a pagar los clientes. Lo importante es: ¡¡QUE TENGA QUE HABER UNAS ÁREAS FUNCIONALES CONCRETAS NO SIGNIFICA

EN VALOR AL PRODUCTO!!. Por ejemplo, la función administrativa es necesaria para el control de la compañía, pero “per sé” no añade valor al producto final. En muchas empresas, el área financiera tampoco añade nada de valor aunque sea imprescindible para el desarrollo del negocio.

El empresario, dada su limitada capacidad para asumir todas las funciones, debe determinar el grado de importancia de cada una de ellas desde el punto de vista de la ganancia de valor y tomar cualquiera de estas

lo normal es que las áreas críticas para el negocio (las que realmente generan valor al negocio) deberá asumirlas para gestionarlas en primera persona.

habrá otras funciones necesarias para el negocio que no son importantes desde el punto de ista de la ganancia de valor. Una opción es delegarlas en otras personas cualificadas (nombrar un

director financiero, un director de RR.HH., etc.). En el siguiente artículo hablaré de tareas, y ahí determinaré cuáles tareas se delegan y cuáles no.

en ocasiones sale más rentable poner determinadas funciones (o parte de ellas) en manos de una empresa externa. A día de hoy hay empresas muy especializadas en determinadas áreas: formación, selección de personal, factoring, asesorías jurídicas…; se trata de echar números y ver qué compensa: si contratar a una persona para que asuma la gestión de las funciones no críticas o ponerlas en manos de empresas externas.

Lo que estamos haciendo, en definitiva, es centrando al empresario en aquellas cosas que realmente sabe hacer y que añaden valor a la empresa. Imaginemos a un emprendedor cualquiera en su oficina revisando las notas de gastos de los vendedores: este tiempo dedicado a esta tarea… ¿aporta valor al negocio? ¿no sería mejor que dedicara ese tiempo a leer bibliografía sobre nuevas tecnologías que puedan aplicarse al negocio, nuevas máquinas? O quizá debiera irse a tomar un café con un potencial cliente o socio comercial. O quizá podría ir a una feria a ver qué productos exponen los competidores. O también podría estar haciendo un curso sobre técnicas de ventas, para luego aplicarlas en la empresa.

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a función financiera!! Reitero: el reducido tamaño determina cuántas personas asumen la responsabilidad de gestión pero nunca debe significar que se pueda prescindir de alguna de ellas.

el responsable de gestionarlas debe realizar una serie de tareas muy concretas y precisas: planificación (de la producción, de las ventas, financiera, de los RR.HH….), organización (de la producción…), dirección y supervisión/control.

comprender que la capacidad de trabajo de cualquier persona tiene un límite y que es bastante difícil que un mismo empresario sea capaz a gestionar con eficiencia todas las áreas funcionales de su

el nivel de detalle que se precisa. Nos encontramos, entonces, ante un problema: ¿por dónde empezamos? ¿cómo determinamos las prioridades?

Las empresas parten de una materia prima (tangible o intangible, o sea, conocimiento) y a través de un proceso o un servicio). En ese proceso interviene una estructura empresarial

determinada y unos recursos concretos. Es aquí, en esta estructura y con estos recursos, donde se encuentran VALOR a la materia prima, que

más valor añadamos, más dinero estarán dispuestos a pagar los clientes. Lo importante es: ¡¡QUE TENGA QUE HABER UNAS ÁREAS FUNCIONALES CONCRETAS NO SIGNIFICA

EN VALOR AL PRODUCTO!!. Por ejemplo, la función administrativa es necesaria para el control de la compañía, pero “per sé” no añade valor al producto final. En muchas empresas, el área financiera

El empresario, dada su limitada capacidad para asumir todas las funciones, debe determinar el grado de importancia de cada una de ellas desde el punto de vista de la ganancia de valor y tomar cualquiera de estas

lo normal es que las áreas críticas para el negocio (las que realmente generan valor al negocio)

habrá otras funciones necesarias para el negocio que no son importantes desde el punto de ista de la ganancia de valor. Una opción es delegarlas en otras personas cualificadas (nombrar un

). En el siguiente artículo hablaré de tareas, y ahí

en ocasiones sale más rentable poner determinadas funciones (o parte de ellas) en manos de una empresa externa. A día de hoy hay empresas muy especializadas en determinadas áreas:

e trata de echar números y ver qué compensa: si contratar a una persona para que asuma la gestión de las funciones no críticas o ponerlas

aquellas cosas que realmente sabe hacer y que añaden valor a la empresa. Imaginemos a un emprendedor cualquiera en su oficina revisando las notas de gastos de los vendedores: este tiempo dedicado a esta tarea… ¿aporta valor al negocio? ¿no sería mejor que dedicara ese tiempo a leer bibliografía sobre nuevas tecnologías que puedan aplicarse al negocio, nuevas máquinas? O quizá debiera irse a tomar un café con un potencial cliente o socio comercial. O quizá podría ir a una

s competidores. O también podría estar haciendo un curso sobre técnicas de


Revisar las notas de gastos puede ser una tarea que haya que hacer para tener un mejor control de la empresa, pero no añade ningún valor al producto. Saber si salió al mercado alguna nueva máquina que aumente la productividad del negocio, sí que es una tarea con aporte de valor.

Finalizo plasmando la dispositiva que resumía todo lo aquí expuesto. En el resumen de conclusiones próximo recordaré todo lo relacionado con las tareas.


Siguiendo con las conclusiones de la ponencia del jueves, una vezconstruyen desde adentro hacia afuera (primero una óptima gestión de los recursos y capacidades, después una acertada visión del negocio) y que la asunción de las función críticas para el negocio debe asumirlas el empresario, pasaré a hablar de cuáles son las tareas que deben desempeñarse en cada una de las funciones del negocio. Básicamente son cuatro:

Habíamos visto que existen áreas funcionera delegarlas en alguna persona competente dentro de la organización o externalizarlas. ¿Qué tareas deben delegarse? Las tres primeras: planificación, organización y dirección. El cpoder del empresario.

Revisar las notas de gastos puede ser una tarea que haya que hacer para tener un mejor control de la empresa, r al producto. Saber si salió al mercado alguna nueva máquina que aumente la

productividad del negocio, sí que es una tarea con aporte de valor.

Finalizo plasmando la dispositiva que resumía todo lo aquí expuesto. En el resumen de conclusiones próximo rdaré todo lo relacionado con las tareas.

Siguiendo con las conclusiones de la ponencia del jueves, una vez remarcado que las empresas sólidas se hacia afuera (primero una óptima gestión de los recursos y capacidades, después una

acertada visión del negocio) y que la asunción de las función críticas para el negocio debe asumirlas el esario, pasaré a hablar de cuáles son las tareas que deben desempeñarse en cada una de las funciones del

Habíamos visto que existen áreas funcionales que no aportan valor al negocio y que la decisión correcta con ellas era delegarlas en alguna persona competente dentro de la organización o externalizarlas. ¿Qué tareas deben delegarse? Las tres primeras: planificación, organización y dirección. El control debe permanecer siempre en

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Revisar las notas de gastos puede ser una tarea que haya que hacer para tener un mejor control de la empresa, r al producto. Saber si salió al mercado alguna nueva máquina que aumente la

Finalizo plasmando la dispositiva que resumía todo lo aquí expuesto. En el resumen de conclusiones próximo

remarcado que las empresas sólidas se hacia afuera (primero una óptima gestión de los recursos y capacidades, después una

acertada visión del negocio) y que la asunción de las función críticas para el negocio debe asumirlas el esario, pasaré a hablar de cuáles son las tareas que deben desempeñarse en cada una de las funciones del

ales que no aportan valor al negocio y que la decisión correcta con ellas era delegarlas en alguna persona competente dentro de la organización o externalizarlas. ¿Qué tareas deben

ontrol debe permanecer siempre en


Con esta delegación de funciones lo que se pretende es descargar al empresario de trabajos “superfluos” y conseguir que tenga tiempo para dedicarle a las áreas más críticas de su empresa. En esas áreaque sí aporten valor, el directivo debe llevar a cabo las cuatro tareas arriba descritas.

Dos de las áreas funcionales más importantes de cualquier empresa son la producción y el marketing/ventas. La producción porque es la razón de ser dtoda empresa nace precisamente porque su propietario decidió, en un momento dado, poner a disposición del mercado algún producto que sabía hacer y con cuya venta consideraba podía obmarketing/ventas es la otra área capital de cualquier compañía. Ninguna empresa sobrevive si no vende sus productos, por muy buenos que éstos sean. Los productos no se venden solos, requieren de una estrategia concreta que dé a conocerlos ante los potenciales clientes. Una empresa con un producto aceptable pero con un buen enfoque a ventas, sobrevive. Otra empresa con el mejor producto del mundo pero con un enfoque a ventas deficiente, acaba muriendo.

El empresario debe planificar ambas áreas: en cuanto al producto, saber en encuentra, tener previstas las modificaciones oportunas para “revitalizarlo” o sustituirlo cuando llegue su momento, organizar la producción para obtener la mayor productivitodo el proceso y, finalmente controlar el resultado. En cuanto a las ventas, planificar los objetivos, organizar las redes comerciales para obtener los resultados estipulados, dirigir y motivar al personal del decomercial y, finalmente, controlar los resultados y tener planes de contingencia para las desviaciones.

Un error relativamente común es dedicar muchísimos esfuerzos a planificar y pocos a organizar. La evidencia demuestra que aproximadamente 9 dformulación. Quiere esto decir que somos muy buenos pensando planes, pero que a la hora de llevarlos a la práctica comienzan los problemas.

Por no extenderme más, una empresa se hace fuerte cuannegocio (las que aportan valor al producto) y desarrolla en cada una de ellas todas las tareas pertinentes, con el mayor grado de desarrollo y precisión posible. Si algún emprendedor detecta carencias patareas, debería preocuparse de obtener la formación necesaria para corregir esas lagunas; ¡¡nunca debería pasarlas por alto ni restarle importancia a aquello que no sabe hacer!! Los planes son las hojas de ruta imprescindibles para saber detectar problemas a tiempo. Planificar es fundamental, llevar adelante los planes (organizar, dirigir) también. Finalmente, controlar los resultados nos permite detectar las desviaciones y tomar las medidas correctivas oportunas.


En este último artículo de resumen, voy a hilar todo lo explicado hasta ahora con la situación económica que estamos atravesando. El objetivo perseguido es tratar de concienciar a los empresarios, a los emprendedores, a los directivos, que las crisis tienen influencia en los resultados económicos de las compañías pero no son quienes determinan su viabilidad en última instancia. El que una empresa sobreviva a una crisis o se quede en el camino dependerá siempre de la fortaleza con la que se enfrente a

En mi disertación del jueves usé una comparación con el cuento de los tres cerditos. Ésta era la diapositiva:

Con esta delegación de funciones lo que se pretende es descargar al empresario de trabajos “superfluos” y conseguir que tenga tiempo para dedicarle a las áreas más críticas de su empresa. En esas áreaque sí aporten valor, el directivo debe llevar a cabo las cuatro tareas arriba descritas.

Dos de las áreas funcionales más importantes de cualquier empresa son la producción y el marketing/ventas. La producción porque es la razón de ser de cualquier compañía: sin un producto (bien o servicio) no hay empresa, y toda empresa nace precisamente porque su propietario decidió, en un momento dado, poner a disposición del mercado algún producto que sabía hacer y con cuya venta consideraba podía obtener un beneficio. La función de

área capital de cualquier compañía. Ninguna empresa sobrevive si no vende sus productos, por muy buenos que éstos sean. Los productos no se venden solos, requieren de una estrategia

dé a conocerlos ante los potenciales clientes. Una empresa con un producto aceptable pero con un buen enfoque a ventas, sobrevive. Otra empresa con el mejor producto del mundo pero con un enfoque a ventas

nificar ambas áreas: en cuanto al producto, saber en qué fase del ciclo de visa se

encuentra, tener previstas las modificaciones oportunas para “revitalizarlo” o sustituirlo cuando llegue su momento, organizar la producción para obtener la mayor productividad de los factores, dirigir correctamente todo el proceso y, finalmente controlar el resultado. En cuanto a las ventas, planificar los objetivos, organizar las redes comerciales para obtener los resultados estipulados, dirigir y motivar al personal del decomercial y, finalmente, controlar los resultados y tener planes de contingencia para las desviaciones.

Un error relativamente común es dedicar muchísimos esfuerzos a planificar y pocos a organizar. La evidencia demuestra que aproximadamente 9 de cada 10 estrategias fracasan en su implementación, no en su formulación. Quiere esto decir que somos muy buenos pensando planes, pero que a la hora de llevarlos a la

Por no extenderme más, una empresa se hace fuerte cuando el empresario se centra en las áreas críticas del negocio (las que aportan valor al producto) y desarrolla en cada una de ellas todas las tareas pertinentes, con el mayor grado de desarrollo y precisión posible. Si algún emprendedor detecta carencias para llevar a cabo estas

tareas, debería preocuparse de obtener la formación necesaria para corregir esas lagunas; ¡¡nunca debería pasarlas por alto ni restarle importancia a aquello que no sabe hacer!! Los planes son las hojas de ruta

aber detectar problemas a tiempo. Planificar es fundamental, llevar adelante los planes (organizar, dirigir) también. Finalmente, controlar los resultados nos permite detectar las desviaciones y tomar las

En este último artículo de resumen, voy a hilar todo lo explicado hasta ahora con la situación económica que estamos atravesando. El objetivo perseguido es tratar de concienciar a los empresarios, a los emprendedores, a

s tienen influencia en los resultados económicos de las compañías pero no son quienes determinan su viabilidad en última instancia. El que una empresa sobreviva a una crisis o se quede en el camino dependerá siempre de la fortaleza con la que se enfrente a esa contingencia.


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Con esta delegación de funciones lo que se pretende es descargar al empresario de trabajos “superfluos” y conseguir que tenga tiempo para dedicarle a las áreas más críticas de su empresa. En esas áreas concretas, las

Dos de las áreas funcionales más importantes de cualquier empresa son la producción y el marketing/ventas. La e cualquier compañía: sin un producto (bien o servicio) no hay empresa, y

toda empresa nace precisamente porque su propietario decidió, en un momento dado, poner a disposición del tener un beneficio. La función de

área capital de cualquier compañía. Ninguna empresa sobrevive si no vende sus productos, por muy buenos que éstos sean. Los productos no se venden solos, requieren de una estrategia

dé a conocerlos ante los potenciales clientes. Una empresa con un producto aceptable pero con un buen enfoque a ventas, sobrevive. Otra empresa con el mejor producto del mundo pero con un enfoque a ventas

fase del ciclo de visa se

encuentra, tener previstas las modificaciones oportunas para “revitalizarlo” o sustituirlo cuando llegue su dad de los factores, dirigir correctamente

todo el proceso y, finalmente controlar el resultado. En cuanto a las ventas, planificar los objetivos, organizar las redes comerciales para obtener los resultados estipulados, dirigir y motivar al personal del departamento comercial y, finalmente, controlar los resultados y tener planes de contingencia para las desviaciones.

Un error relativamente común es dedicar muchísimos esfuerzos a planificar y pocos a organizar. La evidencia e cada 10 estrategias fracasan en su implementación, no en su

formulación. Quiere esto decir que somos muy buenos pensando planes, pero que a la hora de llevarlos a la

do el empresario se centra en las áreas críticas del negocio (las que aportan valor al producto) y desarrolla en cada una de ellas todas las tareas pertinentes, con el

ra llevar a cabo estas

tareas, debería preocuparse de obtener la formación necesaria para corregir esas lagunas; ¡¡nunca debería pasarlas por alto ni restarle importancia a aquello que no sabe hacer!! Los planes son las hojas de ruta

aber detectar problemas a tiempo. Planificar es fundamental, llevar adelante los planes (organizar, dirigir) también. Finalmente, controlar los resultados nos permite detectar las desviaciones y tomar las

En este último artículo de resumen, voy a hilar todo lo explicado hasta ahora con la situación económica que estamos atravesando. El objetivo perseguido es tratar de concienciar a los empresarios, a los emprendedores, a

s tienen influencia en los resultados económicos de las compañías pero no son quienes determinan su viabilidad en última instancia. El que una empresa sobreviva a una crisis o se quede en el camino



En ella se veía al lobo soplando (equivalente a una crisis) y se observaba como ese soplido afectaba de modo diferente a cada una de las construcciones dependiendo de la solidez de las mismas. El que había edificado su casa con paja, el viento se la tiraba a laguantaba razonablemente bien y solamente le desaparecía el tejado. Finalmente, quienes tenían la casa construida del modo más sólido posible soportaban perfectamente bien la situación ypara realojar en su interior a los “huéspedes” que se habían quedado sin casa.

Para reforzar esta idea usaré otro nuevo ejemplo. Imaginémonos que ustedes tienen un hijo que quiere entrar en la Universidad. Como paso previo deberviene a casa con la siguiente argumentación: “Papá, mamá, no podré ir a la universidad por culpa del examen de selectividad” ¿Cuántos de ustedes se creerían esa excusa? Todos sabemos qupodido acceder no fue del examen en sí, sino del nivel de preparación con la que cada uno de ellos se enfrentó a esa prueba. Los mejor preparados pasan. Los peor formados se quedan atrás. Por seguir con la comparación, las crisis son los exámenes de selectividad de las empresas y todas saben que cada cierto tiempo les van a poner uno. Quienes se hayan preparado y estén sólidamente formados, pasarán. Quienes se mismos, se hayan estado mirando el ombligo y no

En definitiva, lo que determina que una empresa aguante o no una crisis es su propia fortaleza interna, fortaleza que se consigue tal y como ya describí en los artículos anteriores y ahora les recuerdo:

1. “Inventario” de funciones que constituyen la empresa 2. Rango de importancia de cada una de ellas desde el punto de vista de la contribución a la ganancia de

valor

3. Decisiones sobre las que NO aporten valor: delegar o externalizar 4. Decisiones sobre las que SI sean críticas: asunción por parte del empresario 5. Desarrollo de todas las tareas inherentes a cada una de las funciones: planificación, organización,

dirección, control.

6. OJO: aunque se hayan delegado o externalizado funciones, directivo. Lo que se delega son el resto de tareas.

Con este planteamiento conseguimos que el emprendedor se centre en aquellas tareas que son críticas para el negocio y se olvide de actividades superfluas que consuEstas tareas son los pilares que aguantan la edificación, los que menos deben tambalearse cuando venga el “mal tiempo”. Si no se caen, la supervivencia estará asegurada. De ahí el interés en dedicabien.

Con este comentario finalizo la parte de conclusiones que se pueden sacar de mi conferencia. Ya sólo me queda volver a explicar el ejemplo que expuse en su momento para ilustrar toda la disertación, cosa que haré en próxartículo.

EEEEJJJJEEEEMMMMPPPPLLLLOOOO

Al final de la conferencia del día 16, cuyas conclusiones vengo comentando estos días, presenté un ejemplo para ilustrar toda la disertación. Ahora voy a volver a tras

Sea cual sea la empresa, el empresario debería dar los siguientes pasos:

1. Inventario de las funciones que conforman la empresa. En el ejemplo marqué las “tradicionales”, las que suelen estar en casi todas las compañías:

2. Valoración de cada una de ellas desde el punto de vista del aporte de valor al negocio; en este caso y para que haya diversidad de calificaciones, establecí las siguientes valoraciones:

lla se veía al lobo soplando (equivalente a una crisis) y se observaba como ese soplido afectaba de modo diferente a cada una de las construcciones dependiendo de la solidez de las mismas. El que había edificado su casa con paja, el viento se la tiraba a la primera de cambio. Quien la había hecho con madera, la construcción aguantaba razonablemente bien y solamente le desaparecía el tejado. Finalmente, quienes tenían la casa construida del modo más sólido posible soportaban perfectamente bien la situación y además tenían la capacidad para realojar en su interior a los “huéspedes” que se habían quedado sin casa.

Para reforzar esta idea usaré otro nuevo ejemplo. Imaginémonos que ustedes tienen un hijo que quiere entrar en la Universidad. Como paso previo deberá aprobar el examen de selectividad. Imaginemos que suspende y que les viene a casa con la siguiente argumentación: “Papá, mamá, no podré ir a la universidad por culpa del examen de selectividad” ¿Cuántos de ustedes se creerían esa excusa? Todos sabemos que la razón última de no haber

podido acceder no fue del examen en sí, sino del nivel de preparación con la que cada uno de ellos se enfrentó a esa prueba. Los mejor preparados pasan. Los peor formados se quedan atrás. Por seguir con la comparación, las

sis son los exámenes de selectividad de las empresas y todas saben que cada cierto tiempo les van a poner uno. Quienes se hayan preparado y estén sólidamente formados, pasarán. Quienes se hayanmismos, se hayan estado mirando el ombligo y no se hayan fortalecido, ya saben lo que les queda.

En definitiva, lo que determina que una empresa aguante o no una crisis es su propia fortaleza interna, fortaleza que se consigue tal y como ya describí en los artículos anteriores y ahora les recuerdo:

entario” de funciones que constituyen la empresa Rango de importancia de cada una de ellas desde el punto de vista de la contribución a la ganancia de

Decisiones sobre las que NO aporten valor: delegar o externalizar Decisiones sobre las que SI sean críticas: asunción por parte del empresario Desarrollo de todas las tareas inherentes a cada una de las funciones: planificación, organización,

OJO: aunque se hayan delegado o externalizado funciones, el control debe permanecer en manos del directivo. Lo que se delega son el resto de tareas.

Con este planteamiento conseguimos que el emprendedor se centre en aquellas tareas que son críticas para el negocio y se olvide de actividades superfluas que consumen tiempo y recursos sin aportar valor a la organización. Estas tareas son los pilares que aguantan la edificación, los que menos deben tambalearse cuando venga el “mal tiempo”. Si no se caen, la supervivencia estará asegurada. De ahí el interés en dedicar los esfuerzos a cimentarlos

Con este comentario finalizo la parte de conclusiones que se pueden sacar de mi conferencia. Ya sólo me queda volver a explicar el ejemplo que expuse en su momento para ilustrar toda la disertación, cosa que haré en próx

Al final de la conferencia del día 16, cuyas conclusiones vengo comentando estos días, presenté un ejemplo para ilustrar toda la disertación. Ahora voy a volver a trasladaros ese mensaje.

Sea cual sea la empresa, el empresario debería dar los siguientes pasos:

1. Inventario de las funciones que conforman la empresa. En el ejemplo marqué las “tradicionales”, las que suelen

2. Valoración de cada una de ellas desde el punto de vista del aporte de valor al negocio; en este caso y para que , establecí las siguientes valoraciones:

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lla se veía al lobo soplando (equivalente a una crisis) y se observaba como ese soplido afectaba de modo diferente a cada una de las construcciones dependiendo de la solidez de las mismas. El que había edificado su

a primera de cambio. Quien la había hecho con madera, la construcción aguantaba razonablemente bien y solamente le desaparecía el tejado. Finalmente, quienes tenían la casa

además tenían la capacidad

Para reforzar esta idea usaré otro nuevo ejemplo. Imaginémonos que ustedes tienen un hijo que quiere entrar en á aprobar el examen de selectividad. Imaginemos que suspende y que les

viene a casa con la siguiente argumentación: “Papá, mamá, no podré ir a la universidad por culpa del examen de e la razón última de no haber

podido acceder no fue del examen en sí, sino del nivel de preparación con la que cada uno de ellos se enfrentó a esa prueba. Los mejor preparados pasan. Los peor formados se quedan atrás. Por seguir con la comparación, las

sis son los exámenes de selectividad de las empresas y todas saben que cada cierto tiempo les van a poner hayan recreado en sí

se hayan fortalecido, ya saben lo que les queda.

En definitiva, lo que determina que una empresa aguante o no una crisis es su propia fortaleza interna, fortaleza

Rango de importancia de cada una de ellas desde el punto de vista de la contribución a la ganancia de

Desarrollo de todas las tareas inherentes a cada una de las funciones: planificación, organización,

el control debe permanecer en manos del

Con este planteamiento conseguimos que el emprendedor se centre en aquellas tareas que son críticas para el men tiempo y recursos sin aportar valor a la organización.

Estas tareas son los pilares que aguantan la edificación, los que menos deben tambalearse cuando venga el “mal r los esfuerzos a cimentarlos

Con este comentario finalizo la parte de conclusiones que se pueden sacar de mi conferencia. Ya sólo me queda volver a explicar el ejemplo que expuse en su momento para ilustrar toda la disertación, cosa que haré en próximo

Al final de la conferencia del día 16, cuyas conclusiones vengo comentando estos días, presenté un ejemplo para

1. Inventario de las funciones que conforman la empresa. En el ejemplo marqué las “tradicionales”, las que suelen

2. Valoración de cada una de ellas desde el punto de vista del aporte de valor al negocio; en este caso y para que


3. Lo siguiente es tomar decisiones sobre cada una de ellas; yo consideré que la producción y las ventas son las funciones que más valor aportan al asumir en primera persona la gestión de las mismas. Con respecto a las otras dos (finanzas y recursos humanos) y teniendo en cuenta que la capacidad de cualquier empresario es lidelegarlas o externalizarlas. Con esta decisión conseguimos que el directivo dedique su tiempo y sus esfuerzos a las funciones que realmente “soportan” la viabilidad de la compañía.

Este paso requiere alguna matización. En principio las funciones a delegar se traspasan a otros directivos competentes en la materia. Se nombraría uasumiera ambas funciones, si la empresa es pequeña y es viable este reparto). En caso de que siguiera haciendo falta más personal para gestionar estos departamentos, comenzaría a valorar la poalguna tarea. Téngase en cuenta que estamos hablando de funciones NO críticas para el negocio;interesa es buscar la mejor relación de costes y no me importa demasiado sacar alguna tarea fuera de la compañía y ponerla en manos de una empresa profesional si con ello tengo la gestión que busco a un coste razonable.

4. Lo último es asumir las tareas que se requieren en cada una de las funciones. En este caso mi propuesta fue la siguiente:

En las áreas cuya gestión asume íntegramente el empresario, las tareas a desarrollar son las tradicionales: planificación, organización, dirección y son la planificación, la organización y la dirección. El control lo sigue teniendo el última instancia el empresario, quien se reunirá periódicamente con quien proceda para tener cáreas funcionales.

VENTAJAS DE ESTE PLANTEAMIENTO

- El empresario tiene control de todas las áreas importantes de la empresa y además asume en primera instancia aquellas que realmente aportan valor al negocio. S

- Tiene un cuadro de mandos bastante claro y preciso para aplicar planes de contingencia cuando sea necesario.

- No se mezclan tareas ni funciones, pudiéndose saber en todo momento cómo están desarrolladapartados de la compañía. Si surgiera un problema en la producción (alta tasa de devoluciones y quejas) automáticamente se revisarían los documentos de planificación de esta función, la organización, se valorarían fallos en la dirección o se reuniría con el responsable de RR.HH. para saber si hay algún problema con el personal que explique las deficiencias detectadas. Así con todas y cada una de las alertas que se detectaran en la tarea de control de los distintos departamentos.

3. Lo siguiente es tomar decisiones sobre cada una de ellas; yo consideré que la producción y las ventas son las funciones que más valor aportan al negocio, son las funciones críticas, y por ello decidí que elasumir en primera persona la gestión de las mismas. Con respecto a las otras dos (finanzas y recursos humanos) y teniendo en cuenta que la capacidad de cualquier empresario es limitada, consideré que lo oportuno era delegarlas o externalizarlas. Con esta decisión conseguimos que el directivo dedique su tiempo y sus esfuerzos a las funciones que realmente “soportan” la viabilidad de la compañía.

Este paso requiere alguna matización. En principio las funciones a delegar se traspasan a otros directivos competentes en la materia. Se nombraría un director financiero y otro de RR.HH. (o una misma persona que asumiera ambas funciones, si la empresa es pequeña y es viable este reparto). En caso de que siguiera haciendo falta más personal para gestionar estos departamentos, comenzaría a valorar la posibilidad de externalizar

alguna tarea. Téngase en cuenta que estamos hablando de funciones NO críticas para el negocio;interesa es buscar la mejor relación de costes y no me importa demasiado sacar alguna tarea fuera de la

manos de una empresa profesional si con ello tengo la gestión que busco a un coste

4. Lo último es asumir las tareas que se requieren en cada una de las funciones. En este caso mi propuesta fue la

En las áreas cuya gestión asume íntegramente el empresario, las tareas a desarrollar son las tradicionales: planificación, organización, dirección y control. Sobre las otras dos funciones, realmente las tareas que se delegan son la planificación, la organización y la dirección. El control lo sigue teniendo el última instancia el empresario, quien se reunirá periódicamente con quien proceda para tener conocimiento de todo cuando acontece en estas

VENTAJAS DE ESTE PLANTEAMIENTO

El empresario tiene control de todas las áreas importantes de la empresa y además asume en primera instancia aquellas que realmente aportan valor al negocio. Se centra en lo importante y “elimina” lo superfluo.

Tiene un cuadro de mandos bastante claro y preciso para aplicar planes de contingencia cuando sea necesario.

No se mezclan tareas ni funciones, pudiéndose saber en todo momento cómo están desarrolladapartados de la compañía. Si surgiera un problema en la producción (alta tasa de devoluciones y quejas) automáticamente se revisarían los documentos de planificación de esta función, la organización, se valorarían

euniría con el responsable de RR.HH. para saber si hay algún problema con el personal que explique las deficiencias detectadas. Así con todas y cada una de las alertas que se detectaran en la tarea de control de los distintos departamentos.

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3. Lo siguiente es tomar decisiones sobre cada una de ellas; yo consideré que la producción y las ventas son las negocio, son las funciones críticas, y por ello decidí que el empresario debe

asumir en primera persona la gestión de las mismas. Con respecto a las otras dos (finanzas y recursos humanos) mitada, consideré que lo oportuno era

delegarlas o externalizarlas. Con esta decisión conseguimos que el directivo dedique su tiempo y sus esfuerzos a

Este paso requiere alguna matización. En principio las funciones a delegar se traspasan a otros directivos n director financiero y otro de RR.HH. (o una misma persona que

asumiera ambas funciones, si la empresa es pequeña y es viable este reparto). En caso de que siguiera haciendo sibilidad de externalizar

alguna tarea. Téngase en cuenta que estamos hablando de funciones NO críticas para el negocio; lo que me interesa es buscar la mejor relación de costes y no me importa demasiado sacar alguna tarea fuera de la

manos de una empresa profesional si con ello tengo la gestión que busco a un coste

4. Lo último es asumir las tareas que se requieren en cada una de las funciones. En este caso mi propuesta fue la

En las áreas cuya gestión asume íntegramente el empresario, las tareas a desarrollar son las tradicionales: control. Sobre las otras dos funciones, realmente las tareas que se delegan

son la planificación, la organización y la dirección. El control lo sigue teniendo el última instancia el empresario, onocimiento de todo cuando acontece en estas

El empresario tiene control de todas las áreas importantes de la empresa y además asume en primera instancia e centra en lo importante y “elimina” lo superfluo.

Tiene un cuadro de mandos bastante claro y preciso para aplicar planes de contingencia cuando sea necesario.

No se mezclan tareas ni funciones, pudiéndose saber en todo momento cómo están desarrollados todos los

apartados de la compañía. Si surgiera un problema en la producción (alta tasa de devoluciones y quejas) automáticamente se revisarían los documentos de planificación de esta función, la organización, se valorarían

euniría con el responsable de RR.HH. para saber si hay algún problema con el personal que explique las deficiencias detectadas. Así con todas y cada una de las alertas que se detectaran en la tarea de

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Confío que estas orientaciones sean útiles para reflexionar sobre cómo tiene Vd. de desarrolladas y asumidas las funciones en su negocio. No existe ninguna metodología infalible, pero cuanta más precisión y detalle apliquemos a la gestión de las organizaciones, más cerca estaremos de crear una empresa sólida y fuerte ante las contingencias que se nos presenten.

RRRREEEESSSSUUUUMMMMEEEENNNN DDDDEEEE DDDDIIIIAAAAPPPPOOOOSSSSIIIITTTTIIIIVVVVAAAASSSS

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Como Fortalecer Una Empresa Para Superar Situaciones Criticas