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cómo impulsar la motivación en nuestra organizaciónpara generar una cultura organizacional solidariay posibilitar el valor añadido de las personas

taller de trabajo, 9 de Mayo de 2007

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presentación

espacio para una cultura organizacional solidaria

cadena de valor de la motivaciónagentes - resultadostrabajo: grado de desarrollo en nuestras organizaciones

elaborando de la motivaciónelaboración incremental y recurrente: etapas

trabajo: exploro mi motivación para el cambio

caja de herramientas

nuevos contextos para gestionar la motivación30’

70’

60’

20’ fluyendo sin prisa

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La motivación del yo y de los otros no es tanto un suceso situacional

como una labor de desarrollo.

La meta de la motivación del yo y de los otros

no consiste tanto en generar energía y dirección para una situación particular,

sino más bien desarrollar los inmensos recursos internos para el presente y para el futuro.

¿apoyamos la motivación o sólo queremos obtener una conducta sumisa?johnmarshall reeve, 1992

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presentación

espacio para una cultura organizacional solidaria

nuevos contextos para gestionar la motivación

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nuevos contextos para gestionar la motivación

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EL CAMBIO DE PARADIGMA

DE LA METÁFORA HELIOCÉNTRICA

La persona necesita tutela y siempre hay un superior que le atiende y prevé y provee sus necesidades. Se genera una relación de dependencia y acatamiento.

A LA DEL HOMBRE DE VITRUVIO

La persona tiene capacidad para hacerse cargo de su vida y construir su proyecto vital en relación con la situación y con otras personas. En esa interacción toma decisiones y regula sus comportamientos con autonomía e interdependencia.

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muchos

pocospiensan

se relacionandeciden

hacen

Superiorjerárquico

T

P

P

P

P R

T

T

T Producto/Servicio

agregado

R

R

R

control

PiensaDecide

Se relacionaHacen

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Producto/Servicio

integrado

Superiorjerárquico

P P

PP

Organizadoorientadoautónomo

control

Piensan Deciden

Hacen

Se relacionan

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A

INPUT

D

C

E

FEEDBACK FEED FOR WARD

OUTPUT

ento

rno

THRUPUT (flujo)

(LO QUE QUIERO Y PUEDO HACER. Futuro)(LO QUE HE HECHO . Pasado)

MIRANDO DENTRO DE LA CAJA NEGRA.

e r

e r r'

Estímulo Respuesta

Estímulo Respuesta Refuerzo operante

SEN

TID

OS

ACTIVO

ENTO

RN

OIN

PUTS

ESTRUCTURA SISTEMICA DE LA PERSONA

I 1

Output

VOLITIVOMOTIVACIONAL, DECISORIO

COGNITIVOPERCEPCIÓN, COGNICIÓN, EXPECTANCIA

EMOCIÓNFONDO TENDENCIAL, SOCIO-AFECTIVIDAD

ATEN

CIÓ

N C

ON

SCIE

NTE

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P P

P

OBJETIVOGRUPAL

ARMONIAGRUPAL

OBJETIVOPERSONAL

SATISFACCIONPERSONAL

doble dinámica de los grupos

ADHESIÓN

LOGRO

50%

50%(25%)(75%)

resultado acualquier precio

cuadrillade am igos

unai martínezevolución de la relación

antagónica

contractual

solidaria

alta expectativa ante el cambio

ponderación de viabilidad y

realismo

conciliación de objetivos grupales

y personales.

relaciones cooperativas

disolución de la relación

calid

ad d

e la

rel

ació

n

LA CONSTRUCCIÓN DE RELACIONES SOLIDARIAS. Equilibrar de logro y adhesión.

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espacio para una cultura organizacional solidaria

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Distribución de la riquezaPrestaciones por contribución personal a lo largo de la vida

red de servicios socialesacreditación

voluntad compartidamisión integrada

estructura regulada públicamenteprofesionalidad

financiación pública

SERVICIOPUBLICO

FINESSOLIDARIOS

conciertoleyes,

políticasocial

titularidad pública

patronazgoideario,misiónno lucrativo

contractualidad gratuidad

ciudadanos usuarios

Misión evangélicaAtención a los desvalidos

motivación para integrar contribución

de valor de agentes sociales

motivación para adaptarse,

gestión más compleja

espacio para una cultura organizacional solidaria

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elementos de un sistema organización

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agentes - resultados

trabajo: grado de desarrollo en

nuestras organizaciones

cadena de valor de la motivación

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definición para una gestión de la motivación:

La motivación es:1. un flujo interno en la persona, 2. que se activa mediante un proceso elaborativo de tipo cognitivo

como respuesta a una situación3. y que impacta sobre su estructura emocional, 4. demandando que ponga a disposición de un objetivo aceptado

toda la energía y recursos del organismo 5. de manera sostenida y en las distintas etapas de la acción,6. hasta el logro o abandono del objetivo.

7. Este flujo de energía se exterioriza y se pone en interacción con el grupo de referencia para la consecución socializada del objetivo.

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PERSONA

MOTIVACIÓN

PERCEPCIÓN,ATENCIÓN CONOZCO

ME GUSTA

PUEDOALCANZARLO

QUIEROALCANZARLO

ME DECIDO LO HAGO

CONSIGO ELPROPÓSITO.

NO CONSIGO ELPROPÓSITO.

ENTORNO - SITUACIÓN

EN INTERACCIÓN CON EL GRUPO

NIVEL COGNITIVO. ELABORACIÓN OBJETIVO. EXPECTANCIA DE LOGRO

NIVEL EMOCIONAL. FONDO TENDENCIAL. REACCIONES SOCIO-AFECTIVAS

PERSONA

PERSONA

PERSONA

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liderazgo satisfacciónlogromotivaciónobjetivo

agentes resultadoscadena de valor de la motivación

decisión logrosatisfacciónacciónde la intención

a la acciónobjetivo

proceso de elaboración de la motivación

Conciliar objetivo personaly Objetivo organizacional

Adhesión e implicacióncompromiso

Elaborar las resistenciasVisualizar cursos de acción

Ponerse en marcha,sostener la acción enel tiempo

Evaluación yreconocimiento del logro.Satisfacción personal

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+

_

intensidad

tiempodecisión De laintencióna la acción

acción logroUm

bral

indi

fere

ncia

Se habla muchopero se hace poco

Siempre en el quieropero no puedo

dinámica de la motivaciónLa línea verde representa la fuerzade la tendencia (flujo motivacional)

Que no se se te subaa la cabeza

objetivo

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• La motivación es responsabilidad de cada persona de la organización.• La motivación se facilita a través del proceso de elaboración personal, del

trabajo en equipo y de la acción de liderazgo.• La gestión de la motivación es una actividad entre adultos, se basa en la

confianza, la credibilidad, la clarificación de expectativas y la búsqueda compartida.

• La motivación para la creatividad y la innovación está basada en el propio deseo y no en recompensas externas.

• Los líderes tienen la responsabilidad de crear los espacios y condiciones que favorezcan los procesos de elaboración de la motivación.

• Elaborar la propia motivación forma parte del trabajo habitual de los colaboradores. Las dinámicas en equipo facilitan este proceso de elaboración.

• La motivación es un agente de cambio y de innovación. Se puede medir el estado de motivación de las personas y de la organización en su conjunto.

enfoque de la gestión de la motivación

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• Definición de objetivos: engloba los distintos grados de defnición que se da una organización según su complejidad.

• Despliegue de los objetivos a nivel: estratégico, de funcionamiento(Procesos clave y procesos satélite) y operativo (equipo de trabajo de proceso operativo, puesto de trabajo, tarea, etc.)

• Adhesión a los objetivos:• Participación en la definición y elección de objetivos• Sintonía entre los objetivos organizacionales y los objetivos personales.• Expectativas de logro: Potencial personal y disposición a lograrlo.

• Comunicación

Desplegarlo por toda la organización

objetivo grupal

(Ver Despliegue sistema)

•Disponer de procedimientos sistemáticos para el establecimiento, despliegue y revisión de objetivos y metas. •Tener claro que información es pública dentro de la organización y ponerla a disposición delaorganización. No apropiarse de ella o adaptarla a nuestras necesidades.•Lograr la mayor participación a nivel consultivo, previo a tomar decisiones y proporcionar la mayor información posible sobre los fundamentos de las decisiones adoptadas.

Dotar de sentido, de orientación, de meta a la acción

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• Contexto situacional: identidad, grupos de interés, estrategia, estructura• Administrar y gestionar• Enfoques del liderazgo:

• Relacional (Buena administración)• Transformacional (Impulsor de iniciativas, innovaciones, objetivos)• Compartido (Bidireccional, centrado en la confianza y la co-operación no en la jerarquía).

• El Rol de liderazgo como facilitador y evaluador de la elaboración de la motivación.

Al liderazgo corresponde • gestionar la variables situacionales y de entorno para que no sean obstáculos para la

elaboración de la motivación hacia los objetivos.• Construir decisiones consultadas e informadas. • Crear las condiciones de clima y confianza• Crear espacios: físico, relacional y temporal para el ejercicio de la elaboración y de la

acción• Poner a disposición los recursos necesarios.• Facilitar, estimular, exigir la tarea de elaboración de la motivación

liderazgo

Es fundamental que las personas sepan qué se espera de ellas

Liderar es Cohesionar, Energizar, Direccionar, Transformar, Participar.

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motivación

Lograr la mayor cohesión y direccionamiento para contribuir con el máximo de energía a nuestros grupos de interés

Dadas unas condiciones básicas para que sea posible la elaboración de la motivación en la organización, corresponde a los miembros de la organización:

• Desarrollar un estilo de trato entre adultos y cuidadoso en las formas.• Desarrollar canales de comunicación cara a cara.• Actitud de proximidad y accesibilidad para generar confianza y retornos.• Conocimiento de las personas de la organización• Identificar y remover obstáculos para que la organización fluya.• Diluir resistencias.• Vigilar el estado de “salud” de la organización. Clima.• Hacer aflorar el sentimiento humano hacia nuestros “clientes”.

Crear espacios que permitan abordar procesos de elaboración de la motivación:• Ejemplaridad de los líderes: coherencia personal, abierto a las relaciones entre adultos.• Encuentros de puesta en común con contenidos relacionales (logro y adhesión).• Trabajo en equipo con contenidos relaciones (logro y adhesión)• Entrevista personal de carácter motivacional

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logro grupal

Es esencial conocer la contribución individual al logro colectivo. No se realimenta la adhesión si no hay participación en los logros:

1. Resultados compartidos. Vinculación de todos a los resultados.2. Informaciones útiles sobre el rendimiento personal en el curso de la acción. (Durante la acción,

como realimentador de la dinámica motivacional)3. Valoración del esfuerzo y calidad de la contribución personal y del equipo al logro de resultados.

Evaluación.4. Reconocimiento y recompensa como tangibilización de la contribución. Definidos con la

participación de todos y con sentido de equidad. Como apoyo, nunca como elemento central de la retribución del logro.

5. Comunicación a las personas y los grupos de su contribución al logro.

Damos lo mejor de nosotros mismos como organización al servicio de nuestra misión y de los requerimientos de nuestros grupos de interés.

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satisfacción

La contribución al logro de resultados debe ir acompañado por sentimientos de armonía grupal y bienestar personal que se traduce en la búsqueda de:

1. De sentimiento de crecimiento humano y de maduración2. De sentimiento de pertenencia.3. De sentimiento de aportar valor.4. De clima grupal de equilibrio y de nivelación afectiva5. De bienestar personal.

Construimos una comunidad de personas en torno al trabajo.

•Participación de los asuntos importantes tanto de la organización como personales.•Desarrollamos relaciones de respeto y de cooperación. Los conflictos y las tensiones las suavizamos con estilo relacional.•Celebraciones colectivas espontáneas y ritualizadas.•Conciliar vida familiar/personal con vida profesional y exigencias de la organización.•Reconocemos las actitudes y disposición de las personas y de los grupos

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elaborando la motivación

elaboración incremental y recurrente: etapas

trabajo: exploro mi motivación para el cambio

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decisión logrosatisfacciónacción

de la intencióna la acciónobjetivo

elaboración incremental y recurrente: etapas

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Equilibrar expectativas y confluir direccionamientos comunes.Clarificar consigo mismo qué quiero – qué puedo – qué hago.

objetivo

Situaciones características de la acción que pueden inducir bucles recurrentes:resistencias a alterar el statu quorazones de relación interpersonal y ambientalcrisis de mitad de camino o abandono/retomarlogros negativos

Actividades elaborativas para internalización de objetivos:• Tomar conciencia de la situación• Comprender las necesidades y los objetivos que se proponen• Evaluar como impactan los cambios en nuestros afanes personales• Tomar conciencia de lo que se espera de cada uno de nosotros.• Evaluar la viabilidad de mi contribución a los objetivos.• Qué retribución espero del esfuerzo realizado.

CONCILIAR: OBJETIVO PERSONAL – OBJETIVO PROFESIONAL

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ELABORAR EL COMPROMISO Y MANIFESTARLO

decisión

Situaciones características de la acción que pueden inducir bucles recurrentes:

• Rechazo de los objetivos ante la implicación personal.• Falta de comprensión suficiente de los objetivos.• Conflicto ético, ideológico limitante.

Actividades elaborativas para elaborar la toma de posición y decisión:

• Resolver las ambivalencias del tipo: quiero pero no quiero, dilemáticas de valor, creencia, autoconcepto, etc.

• Realizar balance decisional entre beneficios del cambio – beneficios del statu quo.

• Evaluación de la relación con los compañeros de viaje y líderes.• Elaboración de consenso interior: formulación de compromiso (intensidad de

adhesión, implicación y esfuerzo).• Hacer público el compromiso

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Actividades elaborativas de la Intención a la Acción• Visualizar vías de acción y elaboración del plan de acción.• Elaboración de las resistencias y restrictores para poner en juego las energías en pos del objetivo.• Establecimiento de objetivos intermedios.• Establecimiento de pautas de evaluación y control de la progresión.• Prever situaciones de “Si pasa…. Entonces….” que bloqueen la acción y posibles respuesta

de la intención a la acción

Situaciones características de la intención a la acción que pueden inducir bucles recurrentes:-Dudas sobre la propia competencia, sobre la idoneidad de los objetivos, sobre las dificultades a superar. - Dudas sobre los objetivos - No concretar planes de acción o visualizar caminos.- No establecer objetivos intermedios a corto plazo que ayuden a avanzar hacia la meta.

CERRAR LA ETAPA DE QUÉ HACER PARA PASAR AL CÓMO HACERLO

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Más cuanto más tiempo hay entre la decisión y el logro de resultados

la acción

Situaciones características de la acción que pueden inducir bucles recurrentes:

Iniciar la acción. Superar los problemas de voluntad.Persistir al enfrentar dificultades.Reanudar la acción después de interrupcionesDesorientación ¿Para qué estábamos haciendo esto? No evaluar suficientemente el progreso de la acción y causas de las desviaciones.

retroalimentación

Actividades elaborativas de la acción Puesta en marcha de las acciones programadas.Interactuar con miembros del equipo y de la organización.Reunir los recursos necesarios. Elaborar las primeras resistencias sobre capacidad de alcanzar objetivoEvaluar la marcha.Elaborar la crisis de mitad de camino.Revisar plan y retomar acción en caso de abandono/reactivación

SOSTENERSE EN LA ACCION

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Situaciones elaborativas del logro:• Medición del logro del objetivo, asociado al despliegue de objetivos y responsabilidades• Participación en el logro, Evaluación de la contribución personal al logro • Discrepancia de cumplimiento/desviación de la expectativa (feedback – feed for ward)• Valoración de la recompensa-reconocimiento.• Relanzamiento de nuevo objetivo. Nuevo ciclo.

AJUSTAR EXPECTATIVAS Y OBJETIVOS

logro

VISUALIZAR LOS RESULTADOS DE LOS OBJETIVOS DURANTE Y DESPUES

Situaciones características del logro que pueden inducir bucles recurrentes:•Si discrepancia es negativa actitud de redoblar esfuerzo en la acción.•Si los resultados durante la acción cuestionan el realismo y la viabilidad de los objetivos o de los planes.•Si el reconocimiento y recompensa no son bien gestionados (“para lo que te lo agradecen”)

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satisfacción

Actividades elaborativas para elaborar la satisfacción•Sentimiento de tarea bien hecha•Fortalece la imagen de uno mismo y la autoestima•Potencia el compromiso y el sentimiento de pertenencia•Bienestar personal y armonía grupal•Pone en situación para nuevas metas

VISUALIZAR LA ADHESION Y ARMONIA GRUPAL DE LOS OBJETIVOS DURANTE Y DESPUES

Situaciones características de la satisfacción que pueden inducir bucles recurrentes:Desequilibrio entre Razón Práctica (Resultado) y Adhesión (bienestar personal y armonía grupal).Excesivo desgaste para el logro del objetivo.Alineamiento entre resultado y posición ética y de valor.Alto coste relacional negativo.

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caja de herramientas

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Posición A:1. Las personas van siempre a remolque de las

decisiones que se toman en el ámbito estratégico, con muy poca o ninguna participación en las líneas básicas.

2. Estructuralmente tienen un enfoque típicamente de administración de personal.

3. Los empleados no son vistos en general como factor clave de éxito de la organización, sino que pueden encontrarse con relativa abundancia en el mercado laboral.

4. El enfoque de reclutamiento básico es buscar en primer lugar personas que puedan adaptarse a las características de los puestos de trabajo vacante.

5. La unidad de análisis fundamental para la apreciación de necesidades de selección es el puesto de trabajo.

6. El enfoque de “desarrollo” de recursos humanos es la selección de personal interno desde los niveles más bajos promociones hacia los puestos más altos, con poca contratación externa para niveles altos.

7. El modo de organización es claramente jerárquico y piramidal.

8. Garantiza la máxima eficiencia en el corto plazo.

9. Los procedimientos de evaluación son los tradicionales: evaluación por el superior de acuerdo con formularios preestablecidos. El énfasis está en la actuación individual, basada en las características del puesto.

10. La retribución hace hincapié en la parte fija del sueldo, acompañada de algún sistema de valoración de puestos de trabajo.

Posición B.1. Los empleados son considerados fundamentales para

el desarrollo organizacional. Tienen participación en la elaboración estratégicas y líneas básica.

2. Las situaciones de integración, de polivalencia y de trabajo en equipo requieren un nuevo acercamiento a la dirección de personas.

3. Se pretende el máximo de sintonía entre el modo de operar de la empresa y se contratan personas que encajan bien con sus valores y su cultura.

4. Prefieren seleccionar candidatos en función de las características mas generales de la organización.

• La unidad de análisis son los equipos siguiendo una lógica de integración, no de división del trabajo.

• En la mayoría de estos casos, las competencias generalistas y de polivalencia son desarrolladas por grupos de personas que trabajan en equipo.

7. La estructura siguen modelos más simplificados, con menos niveles jerárquicos y de supervisión.

8. Se requiere en los trabajadores un enfoque más generalista, que se concreta en el desarrollo polivalente de las personas.

9. La evaluación está menos estandarizada y se ajusta más a las particularidades de cada persona y situación y a las contribuciones realizadas en el marco del trabajo en equipo.

10. Retribución variable por objetivos, con indicadores a escala tanto individual como de equipo. La retribución fija atiende también a la pertenencia del trabajador a

un determinado grupo profesional.

evolución de la estructura organizativa.

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1010

99

88

77

66

55

44

33

22

11

COMENTARIOSposición B54321posición A

TIPIFICAR EVOLUCIÓN DE LA ORGANIZACIÓN

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Fecha: Persona o Equipo:

Curva de ansiedad: OBJETIVO DECISION INTENCION ACCIÓN LOGRO SATISFACCIÓN

8 0 %

4 0 %

S E N S A C I Ó N D EN I V E L A C I Ó N I N D I V I D U A L

u m b r a l d e p e r c e p c i ó nd e l o b i e n e q u i l i b r a d o

R E S E R V A S A U T Ó N O M A SP R O T E G I D A S

c a n s a n c i o

c o l a p s o

b u e n o s s u e ñ o s

I n t e r a c c i ó n c r e a t i v a

a g o t a m i e n t o

S E N S A C I Ó NF I N A L

Fase de elaboración motivacional

Encuadre/diagnóstico Propuestas/alternativas Reflexión/discusión Decisión Ejecución OBJETIVO DECISION INTENCION ACCION LOGRO SATISFACCION Curso de resolución de fases: Bloqueo c/regresión Bloqueo c/avance Fluidez c. bloqueo Fluidez Cierre OBJETIVO DECISION INTENCION ACCION LOGRO SATISFACCION Causas/Mejoras:

evolución de la elaboración motivacional

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80 %

40 %

SENSACIÓN DENIVELACIÓN INDIVIDUAL

umbral de percepciónde lo bien equilibrado

Capacidad máxima derendimiento con un empleonormal de la voluntad

RESERVAS AUTÓNOMASPROTEGIDAS

cansancio

agotamiento

colapso

Un cierto grado de tensión, deexigencia, de disciplina para eldesarrollo y logro de metas

buenos sueños

Interacción creativa

Estado de fluenciapsíquica que permite laactividad mental creativaen cooperación

Stock de seguridad: Reservasaccesibles en situacionesextremas y durante cortosperíodos de tiempo

RENDIMIENTO Y ANSIEDAD, una sugerencia visual

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la motivación y el modelo EFQM: un enfoque transversal

Criterio 9 Resultados. Subcriterio: 9 a. Resultados económicos. Rendimiento de los procesos. Indices de éxito

Criterio 3:3 a: Implicar a las personas de la organizaciòn y sus representantes, en el

desarrollo de las políticas, estrategias y planes de recursos humanos.Gestionar la selección y desarrollo de personas. Garantizar la equidad e

igualdad de oportunidades. Metodologías innovadoras para mejorar la forma de trabajar.

3b. En especial: alinear, revisar y actualizar los objetivos individuales y de equipo con los planes y objetivos de la organización.

3c 3d 3eCriterio 4 Recursos. Subcriterios: 4c: medir y gestionar cualqueir impacto negativo de los activos de la organización en la comunidad y empleados (incluido las cuestiones ergonómicas, de higiene y seguridad).4e: proporcionar a usuarios internos …un acceso adecuado a la información y conocimientos relevantes.

Criterio 5 Procesos. Subcriterios. 5b epígrafes 3,4,5

Criterio 7 Satisfacción de las personas. Subcriterios 7 a y 7b

Criterio 1 liderazgo. Subcriterios 1 a 1b 1d 1c

Criterio 8. Impacto en la sociedad. Subcriterio 8 a: política de igualdad de oportunidades, compromiso ético

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1. El enfoque que hemos venido desplegando está centrado en los supuestos que hemos recogido en los principios de la motivación.

2. Mediante procesos de elaboración cognitiva y de autorregulación por contraste entre lo deseado y lo que está siendo alcanzado la persona tiene capacidad de modular su compromiso y comportamiento .

3. Tres técnicas ayudan al líder, al equipo y a la persona a ordenar su proceso elaborativo:1) La (auto-) observación: Atención selectiva a un aspecto preciso del

comportamiento. Toma de conciencia -objetivación, comprensión de las causas, reconducción de la acción.

2) La (auto-)evaluación: proceso por el que cada uno de nosotros compara los resultados con el objetivo que se ha marcado. Lleva a rectificar la representación que tenemos de nuestras competencias y de nuestra eficacia. Elaboración de nuestras expectativas, de la imagen de nosotros mismos.

3) El (auto-)análisis: concierne a las respuestas afectivas que resultan de las comparaciones anteriores. Sentimiento de satisfacción o insatisfacción. Re-motivación o desentendimiento (desaliento y abandono) del objetivo. Relanzamiento de un nuevo ciclo de compromiso

fomentar los procesos elaborativos

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1. La Transparencia genera Confianza. El Acercamiento genera Retorno.2. Primero creer la dirección y después lograr que crean los colaboradores.3. Pensar antes de actuar. Generar expectativas delimitadas.4. Pero atreverse a pasar a la acción. Realizar experiencias y ensayos

localizados y después desplegar y generalziar.5. Paciencia y perseverancia. El On-Off no existe en los procesos humanos.6. Revisar nuestros supuestos y actitudes respecto a las personas en el trabajo

y a nuestros colaboradores. Reenfocar desde lo que podemos construir juntos, no de lo que hemos hecho en el pasado. Aceptar la diversidad.

7. Los errores vinculados al desempeño “de buena fe” del trabajo son fuente de aprendizaje y mejora. Las disputa sobre la culpa corresponde a otras dinámicas.

8. Atención preferente a la gestión de la comunicación.9. Facilitar espacios (mentales) para que se desarrollen procesos elaborativos y

de aprendizaje.10. Acordar normas básicas de regulación de las relaciones para iniciar equipos

autónomos.11. La fuerza para el cambio y nuevas experiencias está dentro de nosotros. La

finalidad está fuera.12. Empezar por los que más pueden tomar iniciativas y decisiones: De Arriba

hacia abajo: Coherencia y credibilidad.

recomendaciones ante el cambio

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1. El Mito de la Motivacion. Reinhard Sprenger. 2005. Díaz de Santos. 84-7978-657-42. La Motivación en la empresa. Claude Levy-Leboyer. 2003 Gestión 2000. 84-8088-920-93. La Entrevista Motivacional. William R. Miller – Stephen Rollnick. 1999. Paidós. 84-493-0745-74. Motivación y Emoción. Johnmarshall Reeve. 2003 MacGrawHill 970-10-3788-X5. Psicosociología de la organización. Pedro Uriarte. 1985. Universidad de Deusto. (Agotado, se puede

consguir en la biblioteca de la Universidad de Deusto).6. Estrategia, estructura, decisión, identidad. Strategor.1995. Biblio Empresa. 84-458-0299-2.7. Muchachos hay otro mundo (La travesía de Microdeco). 2006. Euskalit.8. Management en organizaciones al servicio del progreso humano. 1991. F.J.Palom. Lluis Tort. Espasa

Calpé 84-86743-32-X9. Introducción al pensamiento complejo. Edgar Morin. 2004 (7ª reimpresión). Gedisa. 84-7432-518-8.10. Cura Emocional. David Servan-Eschreiber. 2003. Editorial Kairos. 84-7245-558-011. El Error de Descartes. Antonio R. Damasio (1999, 2004 3ª edición). Ed. Critica. 84-8432-184-312. La organización en aprendizaje permanente. E. Aubrey y P. Cohen. 1995. Ed. Deusto. 84-234-1381-0.

bibliografía de referencia

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TAREASComplejidadVariabilidad

Se busca la RAZON,EL LOGRO

PARTICIPACIÓNEN DECISIONES

Se busca laADHESION

+

_

+_

AUTOCRATICO

+informativo

+ consultivo

DEMOCRATICO

por mayorías

consenso

ordeno y mando