Cómo Iniciar Su Propio Negocio - El Perfil Empresarial

¿Cómo iniciar su propio negocio? 1

JORGE ENRIQUE SILVA DUARTE

CUARTA EDICIÓN- SEPTIEMBRE 2006

¿Cómo iniciar supropio negocio?

Jorge Enrique Silva Duarte2

© EAN

Cuarta edición 2006Tiraje: 1000 ejemplaresISBN: 958-8153-05-0

Prohibida la reproducción parcial ototal de esta obra sin autorización

de la EAN.

La edición de este texto estuvo acargo de la Vicerrectoría de

Investigación

Revisión MetodológicaDenise Caroline Argüelles Pabón

Diseño de carátula y DiagramaciónMaría Eugenia Mila E.

ImpresiónAfán Gráfico Ltda.

CONSEJO SUPERIOR

PresidenteHILDEBRANDO PERICO AFANADOR

Consejero VitalicioConsejeros

Cecilia Crissien de PericoConsejera VitaliciaÁlvaro Rubio SalasConsejero Vitalicio

Carlos Alonso Crissien Aldana,Consejero Vitalicio

Carlos Evelio Ramírez Cardona,Consejero Vitalicio

Alfonso Crissien AldanaConsejero Vitalicio

Roque González GarzónConsejero representante del sector

empresarialOmar Alonso Patiño Castro

Consejero representante de losdocentes

Pedro Javier Jiménez BahamónConsejero representante de los

estudiantesCarlos Mauricio Alvarez CabreraConsejero egresado graduado

Gabriel Pontón LaverdeConsejero suplente

Guillermo Silva SánchezConsejero suplente

Beatriz Hecmira Herrera MezaConsejera suplente

José Joaquín Palacios ArévaloConsejero suplenteEdgar Ibarra AyerbeConsejero suplente

Edgar Manuel Díaz BarónContralor Interno

DIRECTIVASRector

Jorge Enrique Silva DuarteVicerrectora de FormaciónSonia Arciniegas BetancourtVicerrector de Planeación

Ruben Darío Gómez SaldañaVicerrector de Investigación

Mauricio Nieto PotesDirector de Gestión de Recursos

Físicos y FinancierosGermán Enrique Sahid Castaño


CONTENIDO

Prólogo ........................................................................................................Introducción: concepto y papel del empresario ..........................................¿Es usted emprendedor? .............................................................................Evalúe y potencie sus capacidades emprendedoras ...................................Evalúe sus respuestas ................................................................................

PARTE I: PERFIL DEL EMPRESARIO

Temas de estudio ........................................................................................Términos importantes ................................................................................Competencia a formar ................................................................................Introducción ................................................................................................1. El perfil del empresario ......................................................................

1.1 Reflexiones sobre emprendedores y empresarios .....................1.2 La fuente empresarial ..............................................................1.3 Factores que influyen en el empresarismo ..............................

1.3.1 Fuerzas externas .........................................................1.3.2. Fuerzas internas .........................................................

1.4 Tendencias empresariales ........................................................1.5 ¿Es usted un empresario potencial? ........................................1.6 Concretando la idea de empresa ..............................................

Para recordar .............................................................................................Caso de estudio 1: Tiendas Piogor .............................................................Caso de estudio 2: Pepe Molero .................................................................Guía para el trabajo autónomo 1 ...............................................................Caso de estudio 3: Luna llena-Service....................................................Guía para el trabajo autónomo 2 ...............................................................Bibliografía .................................................................................................

PARTE II: ¿QUÉ EMPRESA CREAR?

Temas de estudio .........................................................................................Términos importantes .................................................................................Competencias a formar ...............................................................................Introducción .................................................................................................2. ¿Qué empresa crear? ...........................................................................

2.1 ¿Cómo identificar oportunidades empresariales? ......................2.1.1 Condiciones exploratorias .............................................2.1.2 Factores a tener en cuenta en la selección de ideas

de negocio................................................................

911141522

2727282930313334366166697175768387888993

979899

101102102102

103


2.2 Competitividad e iniciativa emprendedora ...............................2.2.1 Cadena de valor y ventaja competitiva ........................2.2.2 Análisis de la cadena de valor ......................................2.2.3 Aplicaciones del concepto y ventaja competitiva ..........

2.3 El ámbito de las transacciones digitales ..................................2.4 Retos para el emprendedor frente a la conectividad .................

2.4.1 Menor costo económico .................................................2.4.2 Menor costo psicológico .................................................2.4.3 Menor costo social .........................................................

2.5 La innovación como soporte de la nueva empresa ...................2.5.1 Capacidades necesarias para la percepción de

oportunidades ................................................................2.5.2 Análisis sistemático de la relación entre las

innovaciones que se introducen en un productoy las novedades que aparecen en el mercado ...............

2.6 La innovación y el empresario ..................................................2.7 Encontrando nichos ..................................................................2.8 Desagregar un sector empresarial ...........................................

2.8.1 Análisis de posibles competidores .................................2.8.2 Análisis de los proveedores ...........................................2.8.3 Análisis de clientes .......................................................2.8.4 Análisis de productos sustitutos ...................................

2.9 ¿Cómo evalúan las organizaciones las alternativas de outsourcing?2.9.1 ¿Fabricar o comprar? ...................................................2.9.2 Ventajas de la decisión de comprar ..............................2.9.3 Análisis de la cuestión de fabricar o comprar ..............

2.10 Otros métodos de investigación para encontrar ideas .............2.10.1 Planeación intuitiva .....................................................2.10.2 Método DELPHI ...........................................................2.10.3 Árboles de competencias ...............................................2.10.4 Método de matrices de exploración ...............................

2.11 Análisis de las necesidades genéricas y del comportamiento delconsumidor ................................................................................

2.12 El ciclo de vida de los productos ................................................2.12.1 Ciclo básico .....................................................................

2.13 0portunidades a partir de los cambios sociales ........................2.13.1 Cambio en la renta de la familia ..................................2.13.2 Nuevo papel de la educación .........................................2.13.3 Nuevos usos para el tiempo libre .................................2.13.4 Mayor esperanza de vida ..............................................2.13.5 Cambio en el rol de la mujer ........................................2.13.6 Cambio en el estilo de vida ...........................................2.13.7 Nuevas necesidades de seguridad ................................2.13.8 Cambio en el mercado de trabajo .................................2.13.9 Cambio en el uso energético .........................................

2.14 Ejemplos de oportunidades de negocios. Ideas para evaluarsegún el entorno del emprendedor y sus competencias ............

2.15 Alternativas para iniciarse como empresario ...........................

107108110112114117117117118120

120

125129130133134135135136137138141143144144144144146

147149149158158159159160160160161161161

162173


2.15.1 Adquirir un negocio en operación .................................2.15.2 Franquicias: una alternativa para emprendedores .....2.15.3 Comenzar desde cero ....................................................2.15.4 Manufacturar sin fabricar ...........................................

2.16 El concepto de curva de experiencia .........................................2.16.1 Comportamiento de los costos ......................................2.16.2 El comportamiento de los precios .................................

Para recordar ..............................................................................................Guía para el trabajo autónomo 3 ................................................................Bibliografía ..................................................................................................

PARTE III: ¿CÓMO DIMENSIONAR SU PROYECTO?Temas de estudio .........................................................................................Términos importantes .................................................................................Competencias a formar ...............................................................................Introducción .................................................................................................3. ¿Cómo dimensionar su proyecto? ........................................................

3.1 Executive Summary ................................................................3.1.1 La esencia del negocio ..................................................3.1.2 El mercado ....................................................................3.1.3 La competencia .............................................................3.1.4 Desarrollo técnico del negocio .......................................3.1.5 Operaciones ...................................................................3.1.6 Cuadros financieros ......................................................

3.2 Formato ampliado para el plan de negocios ...............................3.2.1 Definición del negocio ...................................................3.2.2 Mercado .........................................................................3.2.3 Competencia .................................................................3.2.4 Desarrollo del negocio ...................................................3.2.5 Operaciones y management .........................................3.2.6 Estimaciones financieras ..............................................

3.3 Investigación de mercados .........................................................3.3.1 Tipos de investigación de mercados .............................3.3.2 El mercado de prueba ...................................................3.3.3 Metodología de la investigación de mercados ...............

3.4 Estimar el mercado: intuición y oportunidad ...........................3.5 Determinando precios ...............................................................3.6 ¿Qué tamaño de negocio? ..........................................................3.7 Buscando la estructura financiera ideal ..................................

3.7.1 Liquidez ........................................................................3.7.2 Rentabilidad ..................................................................3.7.3 Solvencia .......................................................................

3.8 El manejo de la tesorería ..........................................................Caso 1: Hospitalito EPS-Megapolis-Colombia.........................................Caso 2: Epsilon EPS.............................................................................Para recordar ..............................................................................................Consideraciones finales ...............................................................................Bibliografía...........................................................................................

173176184184185185193196198199

203204205207208208209209210210211211212212213215216217217219219226227231232235238240243246247250259264265267



Figura 1. Esquema de enseñanza tradicional ............................

Figura 2. Esquema de enseñanza participante ..........................

Figura 3. Rangos de comportamiento empresarial .....................

Figura 4. La búsqueda simultánea de la diferenciacióny el bajo costo..........................................................

Figura 5. El esquema de las cuatro acciones............................

Figura 6. Socialmente aceptable. Mapa de marcas para elmercado de bebidas gaseosas: bebidas paraadolescentes .................................................................

Figura 7. Proceso - procedimiento - actividad - tarea .................

Figura 8. Ciclo de vida básico de los productos ...........................

Figura 9. Características de la demanda y contenidotecnológico de algunos sectores industriales ...............

Figura 10. Ciclo de vida internacional de los productores ............

Figura 11. Movimiento internacional de la producción ................

Figura 12. Oportunidades a partir de cambios sociales..............

Figura 13 y 14. La curva de experiencia: costos unitarios segúnel volumen de producción ............................................

Figura 15. Curva de experiencia con variación de algún elemento del costo ......................................................................

Figura 16. Curva de experiencia: análisis de dos competidores ..

Figura 17. Matriz de curva de experiencia ...................................

FIGURAS

51

51

68

127

128

130

139

150

153

156

157

158

187

189

190

192


Figura 18. El comportamiento de los precios y su relación conla curva de experiencia ...............................................

Figura 19. El comportamiento de los precios y su relación con la curva de experiencia ..............................................

Figura 20. Determinación gráfica del punto de equilibrioo break-even point .......................................................

Figura 21. Balance general ...........................................................

Figura 22. Flujo de fondos a través de un negocio .......................

Figura 23. Sistema dupont de medidores..................................

193

194

237

239

242

245


PRÓLOGO

Latinoamérica es una vasta zona del mundo, dotadade las mejores condiciones para garantizarle a suspropios habitantes dignos niveles de vida con soloestimular e inculcar en las nuevas generacionesvisiones renovadas para que se consagren a establecerprocesos de innovación permanentes. La promociónconstante de su creatividad, es una fortaleza que construyesu propio bienestar y de paso que beneficia a lascomunidades que hoy padecen la pobreza y la miseria.

El consultor de empresas y prestigioso profesoruniversitario Jorge Enrique Silva Duarte, nos presenta,fruto de su vasta experiencia profesional, con unlenguaje familiar un nuevo soporte al perfil delempresario. El objetivo de este texto es animar aquienes poseen el valor para acometer acciones que sólorequieren decisión y voluntad; para plasmarexitosamente sus ideales de emprendedor. Éste es undesafío mucho más digno de elogio en una sociedadagitada por las fuerzas y las tendencias de laglobalización, la tecnología y la economía de hoy.

A lo largo de su contenido, se hallan los rasgoscaracterísticos de la personalidad y tipología delempresario a manera de vitaminas para robustecer lainiciativa y la capacidad para generar productos yservicios que satisfagan necesidades en el área en lacual va a ejercer su influencia. Igualmente, resultainteresante conocer la clara identificación tanto delemprendedor como del administrador y del técnicoquienes cumplen funciones fundamentales que al


formar equipos de trabajo, su sincronía armónica producela sinfonía que hace crecer el entusiasmo, la creatividad yel sentimiento de pertenencia en la organización.

La segunda parte de este texto resuelve las inquietudesmás frecuentes de las personas que desean establecersus propios negocios, tales como qué empresa crear,cómo identificar ideas empresariales y el papel de lainnovación como soporte. La tercera parte, dedicada alplan del negocio, posee un enfoque sistémico y sencillo,basado en los modelos empresariales empleados en lassociedades de alto desarrollo industrial y comercial.

En su conjunto, este libro nos recuerda la introducciónIlin-Segal en cómo el hombre llegó a ser gigante cuandoseñala que «hay en este mundo un gigante».

Con sus manos puede levantar una locomotora sinningún esfuerzo, con sus pies puede caminar en un solodía miles de millas, con sus alas puede transportarsesobre las nubes a mayor altura que la que puedealcanzar un pájaro, con sus aletas puede nadar sobrela superficie de las aguas y bajo éstas mejor quecualquier pez, con su fuerza puede atravesar montañasy refrenar tumultuosas cascadas en medio de lacorriente, transforma el mundo según le convenga;siembra bosque, une los océanos, riega los desiertos, ¿cuáles el nombre de este gigante? Este gigante es el hombre.

En síntesis, este libro de Jorge Enrique Silva Duartenos invita a saber cómo iniciar un negocio propio. Enotras palabras, la manera para llegar a ser «ese gigante».

Hildebrando Perico AfanadorConsejero Fundador y Ex rector de la EAN


INTRODUCCIÓN

Concepto y papel del empresario

Ilustraré la iniciativa empresarial con una de misvivencias como profesor de creación de empresas. Al plantear en unode mis cursos la importancia, el papel y las formas como losemprendedores crean empresas y negocios, un estudiante escéptico,argumentaba que era muy difícil crear empresas pues estábamos enun ciclo recesivo y, además, que se requería un rigor analítico,profundo con modelos cuantitativos sofisticados para determinar quéempresa crear.

Se me ocurrió proponerle un ejercicio sencillo, el cual consistió enubicarse a la entrada de la Cámara de Comercio de la ciudad y sondearcuántas personas acudían a registrar sus nuevas empresas y examinarqué tipo de metodologías existían detrás de la decisión de iniciar unnuevo negocio. La conclusión fue contundente: mientras los expertoshablaban de estancamiento y predecían una gran recesión económica,cientos de empresarios estaban en actividad, creando nuevosnegocios, sin el exagerado rigor científico de sofisticadas técnicascuantitativas. Para muchos el futuro es una réplica del pasado y delpresente y confían en la manipulación de los números como uneventual soporte de sus decisiones. Pero para los emprendedores elfuturo no existe, sino que hay que construirlo, hay que imaginarlo.Estos son los fundamentos del mundo de hoy y las bases delcrecimiento y productividad.

Este fenómeno, que se desarrolla en la economía contemporánea yque ha sido una constante durante la historia de la humanidad, hademostrado la capacidad de la empresa para contribuir en laresolución de los problemas económicos de la producción y de la


distribución de los recursos. Hasta ahora el sistema económicofundamentado en el espíritu de la libre empresa socialmenteresponsable, con el papel facilitador y orientador del Estado,demuestra que es el esquema más eficaz para producir bienestar.Los indicadores que comparan los desempeños empresariales depaíses con economías administradas totalmente por el Estado, frentea economías donde la decisión del cliente tiene un valor fundamental,nos muestran que el progreso de la humanidad ha sido generadofundamentalmente alrededor de la organización empresarial, de estosúltimos países.

Es indudable que el progreso de las naciones no es posible sin elpapel fundamental de los empresarios, que integran un conjuntoglobal de conocimientos y recursos para producir bienestar. En unsistema abierto, cualquiera es libre de ensayar una idea original paraun nuevo producto o servicio o alguna forma diferente decomercializar o de diseñar esquemas novedosos de organizaciónempresarial. Detrás de estas acciones lo común es la existencia deun emprendedor que incorpora el concepto de innovación.

En razón de la interdependencia que existe entre los diferentessectores y actividades de la sociedad, el éxito que un empresariopueda alcanzar en el mercado produce un efecto de difusión por todala economía por la correlación que determina la cadena del valor,concepto que se analizará en la parte II del libro.

El proceso de activación y de dinamización en la economía se logramediante la acción del empresario, quien pasando recursos de áreasde baja a alta rentabilidad, a través de lo que en 1911 JosephSchumpeter llamó «destrucción creativa», produce fenómenos deaumento en la actividad comercial, mayores demandas para proveedores,más salarios para nuevos trabajadores y toda la cadena de interme-diación que ocurre alrededor de una actividad empresarial exitosa.

Estas consideraciones señalan que las estrategias de desarrolloeconómico de los países no deben centrarse particularmente sobrelos factores económicos: tierra, trabajo y capital, sino que debenagregar el análisis de la organización y la capacidad empresarial dela sociedad para aprovechar los recursos existentes.


La capacidad empresarial, como soporte cualitativo para formar unasociedad con una mejor distribución de la riqueza, está centrada enel factor humano, porque el problema de combinar factores deproducción, de consumo y de distribución, mediante criteriosorganizacionales, recae en actos humanos, lo que reitera laimportancia del papel de los empresarios.

El aumento de la calidad de vida de un país está relacionado con laexcelencia de sus empresarios, porque este sector es el actor capazde poner al servicio de la sociedad la innovación, como soporte parael crecimiento económico y la posterior distribución de excedentes,indicadores del bienestar social.

Los llamados medios de producción no generan progreso sin loshombres que crean la riqueza: los empresarios.

El empresario no es un simple dependiente del trabajo y de la tierra,sino que define y busca el capital, da valor a la tierra y ofrece supropio trabajo para orientar la acción de otros en pos de resultados.Es un identificador de mercados y desarrollador de oportunidades;no es optimizador de recursos sino un inventor de recursos.

Su misión como agente de cambio está señalada para que las distintasfuentes de innovación y creatividad sean el centro de crecimiento dela economía. Sus características lo llevan a estar viendo lasoportunidades cuando otras personas no las ven; los negocios queotros no perciben.

En líneas generales, los grandes cambios económicos, sociales ypolíticos ocurridos en la sociedad han tenido componentes de culturaempresarial, que han propiciado la aparición de líderes conauténticas características emprendedoras.

El empresario es alguien que empieza a percibir que hay algo parahacer que todavía no existe... y lo hace, usando para ello la «empresa», ola «organización», definida como un proyecto que se pone en ejecución.

Las grandes corrientes del pensamiento económico centran sudoctrina en obtener el máximo posible de los recursos actuales y en


establecer un equilibrio. Las corrientes económicas ortodoxasmantuvieron al empresario en la sombra, lo consideraban una variablemás del entorno. La realidad de hoy nos muestra que Schumpeter alescribir su teoría estaba en lo cierto cuando afirmaba que el progresoeconómico se obtiene como consecuencia «del desequilibrio dinámicoque produce el empresario».

En consecuencia, podría preguntarse si las diferencias entre paísesdesarrollados y los menos desarrollados, están más arraigadas porla falta de líderes emprendedores que por escasez de recursos.

¿Es usted emprendedor?

Si busca independencia y desea realizar sus proyectos sin tener quepedir permiso, teniendo la certeza de los beneficios de su puesta enmarcha, pero aún así, no ha logrado convencer a quienes toman lasdecisiones; o si quiere ser su propio jefe y no estar sujeto al controlde otras personas; si algunas veces desea hacer sus propias cosas ytiene una fuerte inclinación e intuición para tomar sus propiasdecisiones, no cabe duda, que el espíritu emprendedor está latenteen su personalidad. Si alguna vez ha pensado que su vida tendríaotro significado si usted se atreviera a realizar sus sueños, la iniciativaempresarial lo está esperando.

De otro lado, si no le incomoda ser influido y controlado por otros yse siente a gusto en el papel de subordinado, probablemente buscandoser parte de una organización existente para satisfacer susnecesidades de poder y membresía y, por lo tanto, le atraen elsimbolismo asociado al ejercicio de cargos gerenciales, es posible queel espíritu empresarial se esté diluyendo en su personalidad.


EVALÚE Y POTENCIE SUS

CAPACIDADES EMPRENDEDORAS

A continuación se listan 26 opciones con las cuales ustedpuede evaluar su potencialidad como emprendedor. Laautoevaluación debe ser totalmente objetiva, debe escogeruna sola respuesta; es decir, usted debe señalar lo quepiensa, no lo que debería pensar.

1. Respecto a mi futuro laboral y económico tengo lacerteza que:

a. Mi contrato laboral no sufrirá ningún cambio futuroy me ofrece estabilidad suficiente para lograr mismetas personales y profesionales.

b. Debería esperar a tener evidencias de que habrácambios en las condiciones laborales paraprepararme como emprendedor para mi futuroprofesional o personal.

c. Me estoy preparando para utilizar mi iniciativaemprendedora y dar inicio a una vida independientea pesar de las ventajas laborales que tengo en laactualidad.

2. En cuanto a la posibilidad de emprender con mi propionegocio, estoy convencido que:

a. Todas las insatisfacciones o quejas que yo perciboen la cotidianidad y que son expresadas por laclientela, son oportunidades para iniciar un nuevonegocio. Siempre y cuando se formule una propuestade valor diferente.

b. Es necesario que alguien con experiencia empre-sarial me sugiera o invite a participar de un nuevonegocio.


c. Para pensar en una oportunidad de negocio primerose debe consultar con cuánto dinero se cuenta.

3. Me identifico plenamente con alguna de las siguientessituaciones.

a. En nuestro país es muy difícil hacer innovaciónporque casi todo está creado.

b. Todo producto o servicio contiene en sí mismo unaoportunidad de mejora.

c. La innovación sólo se podría hacer en organizaciones quecuenten con suficientes recursos para investigación.

4. Cuando realizaba mis estudios escolares me sentíamás a gusto con actividades:

a. Predeterminadas y bien estructuradas, que llevasencon éxito demostrado hacia los resultados.b. Sociales y culturales que me daban imagen frenteal grupo.

c. Poco estructuradas que requirieran mi participacióny liderazgo para mejorarlas o desarrollarlas.

5. Cuando se me invita a participar en algún proyecto oidea preliminar de negocio me gusta que la propuesta:

a. Me despierte curiosidad intelectual y mueva miintuición.

b. Esté sustentada por múltiples y elaborados cuadrosde análisis.

c. Se relacione con temas debidamente probados porexpertos en todas las materias objeto del proyecto.

6. Respecto de su futuro usted estaría de acuerdo con:

a. Uno no es lo que quiere, si no lo que puede ser.b. Si el ser humano pierde la capacidad de soñar pierde

la capacidad de hacer.


c. Es mejor no soñar para no sufrir. Mejor vivir elpresente.

7. Usted define el éxito como:

a. Tener poder y dinero para adquirir todo lo que leapetezca.

b. Ser aceptado socialmente y tener múltiples amigos.c. Trascender y sentir que realizó algo importante

en favor de la humanidad.

8. Si usted está ofreciendo un producto o servicio a unposible cliente y él le señala algunas objeciones paracomprarlo, usted:

a. Las identifica como oportunidades de mejora parael producto o servicio.

b. Se siente triste porque no logró convencerlo de susbondades.

c. Siente que la negación de compra es un rechazohacia usted.

9. Respecto al uso del tiempo en el trabajo, usted creeque:

a. Vender el tiempo productivo a otros, es venderparte de la vida.

b. Debe ser utilizado para cumplir con las tareas quese le asignen.

c. Frente a la incertidumbre el ser humano nocontrola el tiempo.

10. Una persona es competente en el desarrollo de suprofesión u oficio sólo si:

a. Obtuvo altos promedios en sus calificacionesacadémicas.

b. Se le nomina para ocupar posiciones de figuraciónen la sociedad.


c. Tiene conceptos que relacionan múltiples aspectosque inciden en su ejercicio, identifica, valora,argumenta y propone con precisión alternativas ydecisiones muy enfocadas.

11. Usted cree que su motivación fundamentalmentedepende de:

a. Usted mismo.b. La valoración que reciba de sus jefes.c. Los incentivos que usted pueda recibir de los demás.

12. Usted admira a una persona que:

a. Defiende su posición e impone sus criterios.b. Declina sus proyectos para estar en armonía con el

grupo.c. Es capaz de regular sus emociones para fomentar el

crecimiento propio y el de los demás.

13. Respecto a la iniciativa emprendedora usted consideraque:

a. Los empresarios nacen y no se hacen.b. Los empresarios se pueden formar.c. Para ser empresario se necesita suerte.

14. En su etapa escolar usted creía que los mejoresestudiantes eran:

a. Los que seguían perfectamente las instruccionesque se les daban.

b. Aquellos que obtenían las mejores calificaciones.c. Aquellos que expresaban su pensamiento en forma

respetuosa a veces en contradicción con las instrucciones.


15. Para usted buscar trabajo, esencialmente consiste en:

a. Preguntarse qué puede fabricar, hacer ocomercializar.

b. Presentar hojas de vida para conseguir un puesto.c. Inscribirse en una bolsa de empleo.

16. En su etapa de estudiante usted consideraba comomejor profesor a:

a. Quien sólo usaba la cátedra magistral y a partir desu gran erudición dictaba sus conocimientos.

b. Asignaba trabajos para análisis y discusiónanimando la participación de los estudiantes paraintegrar conceptos construidos en acción colectiva.

c. El que hacía los exámenes basado en lo que secomentaba en clase.

17. Cuando usted está en un grupo y se deben elegircuadros directivos usted se postula sólo si:

a. Ofrecen honorarios atractivos por asistir a lasreuniones que se convoquen.

b. Obtiene prestigio por la figuración y posibilidad deinfluir en otros.

c. Identifica que hay cosas por hacer y usted puedecontribuir, después acuerda todo lo demás.

18. Usted cree que se debe ser empresario principalmente:

a. Por las recompensas económicas y elreconocimiento social.

b. Por el sentido del servicio, la trascendencia y lacompensación material.

c. Porque no hay empleos.

19. Sobre el futuro usted cree que:


a. Lo que somos hoy es el resultado de lo que hemoshecho o dejado de hacer, por lo tanto, lo que seremosmañana será resultado de lo que hagamos o dejemosde hacer ahora.

b. Es una proyección del pasado y está condicionadopor factores estructurales.c. No hay que preocuparse por el futuro, pues él noexiste, sólo debemos centrarnos en el presente.

20. Si debiera conceptualizar qué es la suerte, usted seidentifica con:

a. Es un atributo con el cual nacen algunos seres humanos.b. Es la materialización del destino de cada persona.c. Es estar en el lugar adecuado, en el momento

oportuno, con las personas claves para unaintervención y usted con las capacidades necesariaspara la situación.

21. Usted considera que una persona emprendedoradebería principalmente tener:

a. Visión global, competencias de relación,conocimientos y destrezas de diversas disciplinas.

b. Especialización en conocimientos y destrezas muyprecisas.

c. Conocimientos exclusivos de un dominio temático.

22. Cuando usted va transitando por una calle en lamayoría de las veces:

a. Se sumerge en su pensamiento y no le interesa lo quesucede a su alrededor.

b. Observa aquellos sucesos y actividades quecoinciden con sus intereses.

c. Observa, evalúa y valora lo que falta en el entorno ylo que pudieran ser alternativas de solución paramejorar la convivencia o el bienestar de la gente.


23. Cuando usted se encuentra en una esquina de suciudad, percibe y escucha:

a. Sólo los sonidos más fuertes derivados delmovimiento de vehículos, comercios, industrias ydemás actividades humanas.

b. Los sonidos que asocia con algo de su interés.c. La mayor diversidad de sonidos incluidos los más

tenues o suaves, por ejemplo, el canto de un aveposada sobre el árbol del separador de la avenida.

24. Cuando está en una reunión social, procura:

a. Integrarse a la conversación y en la interacciónproponer temas para que el grupo participe en lasdeliberaciones.

b. Buscar un sitio desde donde pueda observar a sualrededor.

d. Integrarse a un grupo y dedicarse a escuchar.

25. Si tuviera que hacer una pintura de usted mismo condos instrumentos en sus manos, se dibujaría con:

a. Una calculadora y una batuta.b. Un manual de normas y un cincel.c. Un telescopio y un martillo.

26. Para realizar sus sueños y crear su futuro usted creeque lo que debería cambiar es:

a. El entorno.b. Las personas que ejercen la autoridad sobre usted

(sus jefes, padres, etc.).c. Usted mismo.


EVALÚE SUS RESPUESTAS

Contraste las respuestas que usted dio a las diferentespreguntas del cuestionario «Evalúe y potencie suscapacidades emprendedoras» con la tabla que aparece acontinuación, teniendo en cuenta que P significa preguntay R respuesta. Lea la tabla horizontalmente y de arribahacia abajo.

P R P R P R P R

1 C 2 A 3 B 4 C

5 A 6 B 7 C 8 A

9 A 10 C 11 A 12 C

13 B 14 C 15 A 16 B

17 C 18 B 19 A 20 C

21 A 22 C 23 C 24 A

25 C 26 C

Por cada respuesta acertada regístrese 1 punto y sume eltotal acumulado. De acuerdo con el resultado interprételosutilizando la siguiente descripción:

1. Si obtuvo entre 20 y 26 puntos, usted tiene un altoespíritu emprendedor; si ya es empresario es unaratificación de que su decisión fue la acertada; si aúnno lo es, no espere más, concéntrese en la identificaciónde oportunidades y en la elaboración de su plan denegocios.


2. Si obtuvo entre 15 y 19 puntos, usted tiene un perfilemprendedor medio; recuerde que el emprendedor sehace. Por lo tanto, identifique oportunidades yestructure su plan de negocios.

3. Si obtuvo menos de 15 puntos, usted tiene un perfilemprendedor moderado. Recuerde que si el presentese explica por el pasado (decisiones tomadas o notomadas), su futuro se explicaría por el presente(decisiones a tomar). Es recomendable la elaboraciónde un plan de metas a tres años en lo profesional, lopersonal y lo educativo.





TEMAS DE ESTUDIO

� Competencia a formar.� Introducción.� El perfil del empresario.� Reflexiones sobre emprendedores y empresarios.� La fuente empresarial.� Factores que afectan el empresarismo.

- Fuerzas externas.- Fuerzas internas.

� Tendencias empresariales.� ¿Usted es un empresario potencial?� Concretando la idea de empresa.� Actividad de aprendizaje.� Caso de estudio 1: Tiendas Piogor.� Caso de estudio 2: Pepe Molero.� Guía de trabajo autónomo 1.� Guía de trabajo autónomo 2.� Bibliografía.

Términos importantes

� Empresario � Emprendedor� Empresarismo � Empresario potencial� Innovación � Oportunidad de negocio� Tipología del empresario � Comportamiento� Talento empresarial organizacional


«Detrás de cada empresa existe la personalidadde su creador o gestor»

COMPETENCIA A FORMAR

Reconocer el perfil del emprendedor y del empresario a partir del

análisis de las fuerzas internas y externas que lo afectan.

CRITERIOS DE DESEMPEÑO

SABER SER

SABER CONOCER

SABER HACER

Incorpora en su reflexión personal la

evaluación de los rasgos característicos del

emprendedor y del empresario.

Conceptualiza el perfil del emprendedor y

del empresario en el marco de las fuerzas

que lo afectan.

Integran en el análisis del perfil del

emprendedor y del empresario, el contexto

de la organización, el entorno personal,

educativo y social, con el fin de desarrollar

competencias en la identificación de

oportuniddes de negocio o empresa.


La primera parte de este libro está dedicadabásicamente al perfil del empresario, y establece una clara diferenciaentre un emprendedor y alguien que no lo es.

Para abordar el análisis del perfil del empresario emprendedor, separte de una reflexión entorno a la fuente del talento empresarial,de las fuerzas internas y externas que lo afectan bien en el sentidode inhibirlo, o de moldear un ambiente propicio para la construcciónde una cultura del empren-dimiento.

Bajo esta perspectiva, se consideran como factores externos queafectan el empresarismo los aspectos económicos, políticos, socialesy tecnológicos. Igualmente, la cultura laboral, lo organizacional, elmedio familiar y la formación creadora, entre otros. Por otra parte,como factores internos las características actitudinales y la tipologíadel empresario.

Así mismo, con el fin de completar el perfil del empresarioemprendedor se abordan tres tendencias empresariales; elemprendedor, el administrativo y el técnico, que caracterizan sujetoscon personalidades diferentes.

Finalmente, esta primera parte del libro concluye con una reflexiónque intenta propiciar en el lector, una mirada a su interior, con el finde establecer si es o no un empresario potencial, desde el análisis desus tendencias y la concreción de la idea del negocio.

INTRODUCCIÓN


1. EL PERFIL DEL EMPRESARIO

Detrás de cada empresa siempre existe la personalidadde su creador o gestor. Podemos preguntarnos ¿Los fundadores deempresa constituyen una raza de superhombres? ¿A quiénes separecen? ¿Quiénes son? ¿Cómo y cuándo tuvieron la idea? ¿Cuáleshan sido las mayores dificultades al establecerse por su cuenta? Noes suficiente identificar un negocio si no existe quién lo realice.

El término emprendedor se deriva de la palabra entreprende, quesignifica llevar a cabo o emprender; el empresario es quien lleva acabo una aventura, la organiza, busca capital para financiarla y asumetodo o la mayor acción de riesgo. Los empresarios son los principalesagentes de cambio de la sociedad.

Colón, verdadero empresario, empezó el descubrimiento de Américacon el respaldo de la reina Isabel en una aventura capitalista. Logrólevantar un considerable capital de inversión para desarrollar suempresa de exploración utilizando el concepto del conocimientoimperfecto1.

«Lo que a veces olvidamos es que Colón, armado sin duda de su plande negocios, fue rechazado por el primer inversionista que visitó, laprincesa de Portugal. Indudablemente este rechazo lo decepcionómuchísimo, puesto que los portugueses eran reconocidos como elgrupo más experimentado en esta industria en particular. Ellostenían acceso a las últimas técnicas y mapas de navegación,clasificados todos como altos secretos de comercio, con los cualesColón pensaba que podía mejorar las oportunidades de su empresa.Entonces, se dirigió a otro inversionista, la casa Española de Isabely Fernando quienes decidieron financiar la empresa basados en lainformación que tenían, la idea les pareció sólida.»

____________1 SCHUMPETER, Joseph. Teoría del desenvolvimiento económico. México. Fondo de Cultura

Económica, 1944.


Los portugueses tenían mejor información que Colón y que España ya través de sus cálculos concluyeron que la ruta hacia las Indias noera posible ni más eficiente que lo que ellos ya conocían; suconocimiento era imperfecto pero, sin embargo, bajo su experienciadescartaron la idea. De otra parte, España aprovechó eldescubrimiento de América para fortalecer su posición económica,gracias a haber tenido menos conocimiento que la princesa dePortugal. Colón, como empresario, aplicó la ventaja de estar en ellugar adecuado, en el momento oportuno y con las capacidadesnecesarias para aprovechar la oportunidad presentada.

El desarrollo del mundo está altamente ligado con el papel de losemprendedores. Basta con examinar que detrás de cada proyecto dela humanidad, siempre ha existido la mano de uno o variosemprendedores.

Literalmente miles de empresarios exitosos pudieran ser mencionados.Lo común es que estas personas y otras como ellas crearon cambios,produjeron una variedad de oportunidades de trabajo y también,sirvieron como modelo para inspirar una nueva generación deempresarios. Además, han conseguido grandes recompensas paraellos mismos y para los capitalistas que los han respaldado.

Reflexiones sobre emprendedores y empresarios

Las comunidades por la ley de la oferta y la demanda laboral tiendena formar un equilibrado número de profesiones y oficios, y en losúltimos tiempos se ha evidenciado el interés por estimular lainiciativa emprendedora y el espíritu de empresa en las profesiones.Lo razonable sería que no se especificara una categoría de empren-dedores, puesto que todos los seres humanos éticamente deberíanserlo. La realidad es otra, un gran número de personas no demuestraespíritu emprendedor, por lo cual el reto, como proyecto educativo ycultural para una nación, es el de promover la ética del emprendimiento.

1.1


El emprendedor es alguien que se hace cargo de tareas que van atrascender y, que por su sentido, contribuirá al mejoramiento de lacalidad de vida de un conglomerado poblacional. Bajo estaperspectiva, todo el mundo debería tener espíritu emprendedor,porque vivir es emprender. Parafraseando a Nietzsche, «cada actode respirar es un esfuerzo de poner la vida en marcha».

En una sociedad que estimula la libre iniciativa, emprendedor yempresario deberían ser coincidentes en su sentido; sin embargo,los factores inhibidores de la iniciativa emprendedora y el espírituempresarial, que se detallan adelante, permiten inferir que no todoemprendedor llega a ser empresario y que existen empresarios queno son emprendedores. Esta diferencia se deriva de que seremprendedor tiene una connotación psicológica, social, política yética, mientras que empresario, es la valoración institucional que lasociedad otorga a quien se ocupa de este rol.

En efecto, muchos emprendedores no llegan a concretar proyectosde empresa por factores de entorno que actúan como inhibidores dela actividad empresarial. El exagerado intervensionismo del Estado,las regulaciones, el elevado costo de capital, la actitud de la sociedadhacia el trabajo independiente y la valoración social del empresario,la democratización de la propiedad y en fin, todo el procesodispendioso para crear y mantener empresas, llega a desestimularal emprendedor.

Por otra parte, existen empresarios, en la visión formal de quien seocupa de este oficio, que no tienen las características de emprendedor,en donde se tipifican situaciones en las que llegan a serlo, por ejemplo,por procesos de sucesión empresarial, sin denotar capacidademprendedora, lo que se evidencia en la escasa creación de valor desus negocios, pese al papel en que se ve inmerso. En muchas ocasiones,son sus colaboradores quienes asumen tal iniciativa.

Los estudiosos del tema han utilizado diversos enfoques para elanálisis de los emprendedores. Unos se ocupan del análisis psicológicodel entrepreneur; otros abordan metodologías para crear nuevosnegocios, algunos desde la perspectiva económica, histórica ysociológica del empresariado. Esta obra pretende mostrar una


aproximación integral al tema, desde la perspectiva de la persona yel entorno, el proyecto y las herramientas para crear nuevas empresas.

Sobre el desarrollo de la capacidad empresarial, además de losaspectos del entorno político, social, económico, organizacional ytecnológico, para modelar el ambiente desde políticas de Estado quepermitan construir una cultura para el emprendimiento, debecontemplarse el análisis de los campos referidos a:

� Los aspectos humanos que nos define quién es el creador deempresas, sus características personales, su tipología con el finde establecer la relación que tiene la educación y la familia en lacreación de una comunidad emprendedora, con el fin dedesarrollar metodologías que estimulen la iniciativa empresarial.

� La identificación de oportunidades de negocio y empresa a travésde herramientas que otorguen ventajas estratégicas queconduzcan al éxito para el emprendedor.

1.2 La fuente empresarial

¿De dónde se surge el talento empresarial? ¿De dónde vienen losconocimientos y la dedicación? ¿La gente nace con habilidadesempresariales? ¿Los empresarios han sido enseñados? ¿Quéincentivos y energía se les ha dado para explotar oportunidades?Todas estas preguntas son un rompecabezas porque los empresariosno pueden ser estandarizados y reducidos a un modelo mecánico.

La fuente del talento empresarial está sujeta a un número de fuerzasinternas y externas. Los empresarios son, con algunas excepciones,un producto de la influencia familiar, de las condiciones del entornosocial, político y cultural; de los sistemas de educación y de una seriede características psicológicas del propio individuo que propician sudesarrollo.

Además, el posible empresario debe estar motivado en la mismadirección en la cual el empresarismo está fundamentado: aumento


de la riqueza, competitividad, progreso económico y social, bienestarde la sociedad. Los impedimentos al empresarismo, tales comoimpuestos, regulaciones, estilos de dirección escolar y familiar,tienden a secar la fuente de empresarios, mientras las condicionesfavorables propician un mayor número potencial de estos. El talentoempresarial aún existe en sociedades donde imperan condicionesdesfavorables para el emprendimiento, pero esta hostilidad delambiente, favorece el desarrollo de la economía subterránea dondesobrevive una clase emprendedora, a pesar del entorno.

La existencia de un medio ambiente favorable no garantiza, por símisma, la actividad empresarial; éste es uno de los factores externosa considerar, pero es muy importante contar con reglas de juego opolíticas estables, que permitan la continuidad en las decisiones delos emprendedores.

1.3 Factores que influyen en el empresarismo

Tal como lo anotábamos, la generación de nuevos empresariosrequiere de un ambiente especial que propicie las aventurasempresariales y que estimule la participación de inversionistas enlos proyectos de creación de empresas, a través de la colocación desus recursos en la opción de capital-riesgo. Crear una empresa implicamanejar un grado de incertidumbre y tomar niveles de riesgos quevan más allá de lo comercial y lo financiero, por lo cual, la valoracióndel empresariado debe tener una importancia vital en las políticasde Estado y de la cultura de la sociedad.

Podemos agrupar estos aspectos en fuerzas externas y fuerzasinternas.



1.3.1 Fuerzas externas

Se refieren a los aspectos del entorno o del medio ambiente queinfluyen en la acción empresarial. En la medida en que estas variablessean coherentes con la mentalidad empresarial, se encontrará unclima favorable para la aparición de nuevas empresas.

Las principales fuerzas externas que afectan el desarrollo empresarialtienen que ver con aspectos políticos, económicos, sociales, culturales,tecnológicos, laborales, organizacionales, familiares, educativos, decompetencias, entre otros.

1.3.1.1 Lo político y económico

Las directrices que concretan el pensamiento político de los gobiernosseñalan un marco que puede estimular o inhibir la aparición denuevas empresas. Los objetivos y estrategias económicas de cadaperíodo son una resultante de la filosofía política de los dirigentespúblicos. Fundamentalmente, lo relacionado con políticas explícitaspara el crecimiento (PIB), manejo de la inflación y tasa de cambio,relaciones internacionales, subsidios e impuestos, crédito de fomento,aranceles, salarios y seguridad social, parafiscalidad, en fin elintervencionismo estatal, como regulador de la economía, actúan comopalanca o freno en el proceso empresarial según sus enfoques,alcances y circunstancias.

La concepción burocrática de la organización estatal afecta la creaciónde empresas: en sociedades como la nuestra, la cantidad de trámitesy el intervencionismo estatal no es armónico al esfuerzo delemprendedor. El acto de creación de una empresa debería ser lo mássimple posible, a través de procesos integrados alrededor de unregistro único empresarial que concentre lo tributario nacional y local,así como todas las transacciones asociadas a la interacción delemprendedor con el Estado. Se trata de hacer que los costos de tran-sacción sean lo más razonables posible y que su recaudo sea automático.

Todas las tasas, contribuciones e impuestos derivados de la decisiónde emprender (registro mercantil, impuestos a la renta, al valor


agregado, importaciones, parafiscalidad, etc.,) deberían estarconcebidas bajo un enfoque sistémico e integrado en procesos en unasola transacción y a través de medios electrónicos para que no setrasladen al ciudadano procedimientos administrativos imputables a sutiempo, él sólo debe contribuir con el pago de sus obligaciones tributarias.

La resolución del problema de distribuir el recaudo y tener registrosindividualizados es del Estado o del Gobierno, según el caso,mediante formas innovadoras de organización. Imaginemos poranalogía, que en un supermercado, las transacciones para comprar ypagar solo se pudieran hacer en puntos de atención y recaudoadscritos a cada sección donde esté ubicado el producto deseado porel cliente, acorde con la estructura del almacén. Tal vez muy pocaspersonas harían mercado completo, pues en su decisión involucraríavarios departamentos del almacén, en cuyo caso los costos detransacción en términos de tiempo, mecanismos procesales para eltrámite y manejo del dinero, serían tan gravosos, que aún conatractivas promociones en materia de precios o cantidades, seríanirrelevantes para atraer clientela.

Se requiere entonces, la formulación y alineamiento de toda la políticapública para estimular una nación emprendedora, esto significa plande desarrollo, exportaciones, vocaciones regionales y posibilidadesen la cadena del valor, enfoques educativos desde el preescolar hastala formación posgradual, crédito para crear empresas, estímulo a laadopción de tecnologías para la innovación y valoración social parael emprendedor.

Para las disciplinas trazadoras del entorno como la política, laeconomía y el derecho se configura un nuevo reto: el de desarrollarla mega estructura, para el efecto podría ser un Ministerio para elemprendimiento con jurisdicción y competencia transversal, es decir,concentrar todos los instrumentos de política pública y normatividadpara estimular y tangibilizar la iniciativa emprendedora y direccionary evaluar los desempeños de todas las entidades que colateralmentedeban apoyar el desarrollo de nuevos emprendedores.


1.3.1.2 Lo social y cultural

Lo social y cultural está relacionado con el comportamiento grupalde la comunidad en lo referente a niveles de ingreso, estratificaciónsocial, nivel educativo, movilidad social, tasas demográficas y demorbilidad, migraciones planeadas o espontáneas, diferencias porimaginarios regionales, hábitos de consumo y estilos de vida, tamañode la familia, distribución del ingreso, uso del tiempo libre yexpectativas sobre el mismo, visión sobre el futuro, creencias, mitosy rituales, que configuran las características socioculturales de lapoblación. Las tendencias que se encuentren en uno u otro sentido,influyen en la decisión y tipo de emprendimiento, en este sentido, laacción del empresariado debe asegurar la supervivencia de lanaciente empresa, pues en gran medida depende de la relación quese construya en coherencia con el comportamiento socio-cultural delos consumidores, trabajadores, proveedores vinculados al proyecto,mediante el conocimiento de sus valores, creencias, actitudes, estilode vida, perfiles etc.

1.3.1.3 Lo tecnológico

La variable tecnológica tiene fundamental importancia puesto quesu nivel de generación o de transferencia incide en el tipo de proyectoque se puede abordar. Además, en los países en vía deindustrialización, la relación tecnológica propone una oportunidadpara emprender mediante un enfoque típico, tal como se explica másadelante en lo relacionado con el ciclo de vida internacional y lasposibilidades de negocios para países no desarrollados. Ladisponibilidad de políticas e instrumentos para la generación yapropiación tecnológica, el acceso a la conectividad, estímulo a lainserción en cadenas productivas con productos con valor agregado,son factores claves para desarrollar nuevos negocios.

1.3.1.4 La cultura laboral

La variable cultural se refiere a las formas de pensar y a los valorescompartidos de la sociedad, que algunas veces operan como


inhibidores de la actividad empresarial. Entre los aspectosarraigados en nuestra sociedad existen unas percepciones queaumentan el riesgo de trabajar por cuenta propia:

� La decisión de dejar de ser asalariado.� Las expectativas de seguridad social y la pensión de jubilación.� Renunciar a los símbolos de posición social que generan los

cargos gerenciales.

En la teoría administrativa los principios de Parkinson2 explicanesa forma de pensamiento tan afianzado en nuestra cultura que inhibeel desarrollo de la capacidad emprendedora.

Dos de los principios mencionados por Parkinson son:

� Principio o Ley del Trabajo. «Un trabajo siempre se prolongade manera que se tome todo el tiempo disponible para él». Estaactitud conduce a la rutina, el conformismo y la pérdida de lacapacidad creativa del ser humano. Afianzada en los denominadosfuncionarios, una actitud de aproximación pasiva que contieneen sí misma una paradoja: actuar de esa forma hace gratificanteel día a día del empleado por su mínima responsabilidad: a menostareas realizadas, menos posibilidad de insatisfacción en losbeneficiarios de su acción; pero a su vez, conduce a la rutina, elconformismo y la pérdida de la capacidad creativa del serhumano, empobreciendo su actitud emprendedora.

� Principio de la Jubilación. Como algunas tribus indígenasliquidaban al jefe cuando no tenía fuerza, análogamente ocurreen el mundo de la empresa. En la dinámica del absurdo de lacultura laboral de nuestro medio, a mayor acumulación deaprendizaje y experiencia, es mayor el riesgo de ser separado delas líneas de influencia y poder organizacional. El poder, lafiguración y la territorialidad como fuentes externas deincentivación humana son los aspectos que orientan esta acción.

____________2 PARKISON C. Northcote. A loi de Parkison. Sao Pablo: Pionera, 1984.


Las organizaciones usualmente trasladan a cargos simbólicos sinalcance de decisión a aquellas personas de las cuales no puedendesprenderse por razones más afectivas que racionales. Otro modoutilizado es la liquidación anticipada y consentida por el trabajadorpara una eventual pensión. Estas prácticas validan losplanteamientos de Parkinson. Pensar que se trabaja para obteneruna pensión de jubilación arraiga la mentalidad dependiente, la cualse enfatiza cuando se supera el 50% del tiempo requerido para accedera esta prestación.

Desde otra visión, el trabajar para una organización existente es unaoportunidad de afianzar la actitud emprendedora, siempre y cuandoel potencial emprendedor lo haya establecido en su proyecto de vida.Investigaciones sobre la materia axial lo han concluido. Una porciónimportante de nuevos emprendedores afianzaron sus proyectos apartir del conocimiento de un sector de negocios, pues usualmentelas organizaciones, con algunas excepciones, no son el escenarioapropiado para los innovadores y menos si tienen una elevadamotivación al logro. La razón, los emprendedores dentro de unaempresa existente y con alguna tradición, suelen convertirse enelementos «incómodos», para el establecimiento, pues detrás delreconocimiento de sus habilidades subyacen elementos políticos ysimbólicos para los actuales dirigentes de la empresa.

Las organizaciones son también un espacio para el ejercicio político,mediante el uso del poder para los fines de gobernabilidad que lessean convenientes a los dirigentes de turno. Así, las personas quetrabajan para empresas existentes, que tienen el perfil deemprendedor, al no encontrar espacio para su realización, mástemprano que tarde, deciden iniciar su propio negocio, afianzadosen el conocimiento del sector(aspecto político-estratégico),conocimiento detallado del Know-How (aspecto tecnológico) y sobretodo, suelen tener la respuesta a ¿Qué cosas de cambiar en el entornode ese negocio haría que las empresas no innovadoras desaparezcanen un plazo de uno o mas años? o ¿Qué cosas de cambiar de formaintencional en la forma de producir u ofrecer un servicio haría quelos clientes mejoraran su nivel de satisfacción en forma espectacular?(Aspectos de mercadeo estratégico).


1.3.1.5 Lo organizacional

El esquema organizacional predominante en los países en vía dedesarrollo es el modelo burocrático originado en las teoríasplanteadas por Max Weber. Este modelo desarrollado paradisciplinar y ordenar los esquemas de organización heredados delfeudalismo centró su acción en los principios de impersonalidad,especialización, sistema de normas, centralización.

� Impersonalidad. Esta característica intentó resolver elproblema de los privilegios dentro de la organización, por lo tanto,el ser humano pasó a ser un elemento más de la empresa. Esteprincipio, que fue aplicado para resolver las relaciones entre losfuncionarios de la organización, hoy se ha extendido a la relacióncon los clientes. La falta de personalización en la relación cliente-empresa es una fuerza que impide el desarrollo de la mentalidadempresarial porque todo nuevo proyecto de empresa debeafianzarse sobre la permanente evaluación de las necesidades,expectativas y deseos de la clientela. De otra parte, la generaciónde proyectos en empresas existentes se diluye, impidiendo ejercercomo intraempresario, tal como se mencionó anteriormente.

� Especialización. Este principio, consistente en la asignación detareas específicas a cada funcionario, lo que elevó el rendimientoen el trabajo; sin embargo, su aplicabilidad ha sido distorsionadaen las organizaciones por lo que cada funcionario «sabe cada díade mucho menos». La falta de capacidad de respuesta de lasempresas, la poca innovación y el deterioro comercial de nuestrasorganizaciones tiene relación con estos aspectos.

Este principio conlleva en sí mismo una paradoja: por un lado laespecialización permite la profundidad en el conocimiento; peropor el otro, puede diluir la visión total de los procesos, afianzandola pérdida de capacidad de respuesta organizacional.

� Sistema de normas. Nuestras organizaciones son más normasque esencia. Weber planteó solo la normalización para resolverel problema de la desorganización; sin embargo, la excesivanormatividad en las empresas ha desestimulado la creatividad


en la toma de decisiones. Los manuales de funciones y deoperación cuando están formulados con visión interna para hacermás cómodo el trabajo del funcionario, en vez de facilitar lastransacciones con la clientela, inducen a decidir en contra de laracionalidad y la lógica, esto agravado ya que la práctica seconvierte en cultura organizacional.

Es aceptable que una sociedad sin normas pueda ser presa de laanarquía, pero una organización exageradamente normatizadadiluye la iniciativa emprendedora. Entonces, ¿Cuál podría ser elpunto razonable de normalización? En primer lugar, la razón deser de una organización no son las normas, sino sus objetivos yfinalidades; por lo tanto, las éstas deben ser el mecanismo queasegure el cumplimiento del propósito que dio origen a sucreación. Detrás de la creación de una empresa existen unasnecesidades por satisfacer, lo cual debe inspirar la construcciónde las normas esenciales de actuación.

� Centralización. Como planteamiento, resolvió el problema dela indisciplina, pero originó una jerarquía que quiere decidirlotodo y no deja el espacio de actuación para el intraempresariadoal limitar la participación y la valoración del ser humano en laorganización y por ende, la posibilidad de ejercer la innovación yla creatividad como fundamentos de la iniciativa emprendedora.Lo razonable para una organización en la combinación entre la cen-tralización de criterios de actuación y la descentralización decisoria.

La fuerza externa generada en la aplicación del modelo burocráticono favorece el desarrollo de la capacidad emprendedora ni el procesode creación de empresas, puesto que los elementos claves en laidentificación de proyectos empresariales, ya sea dentro de unaempresa existente (rol de intrapreneur), o fuera de ella, como iniciode un nuevo negocio (rol de entrepreneur), se ven afectados por estasbarreras que incuba la sociedad a través de sus organizaciones. Estemacroambiente no es coherente con la creatividad e innovación comosoportes filosóficos del empresarismo.

Al ser nuestra sociedad una sociedad de organizaciones, el individuopercibe desde la edad temprana esta cultura organizacional y para


estructurar y gestionar los grupos sociales y/o empresariales a sucargo tiende a modelizar con este enfoque, que no es el único caminopara disponer el trabajo.

En su aplicación, el modelo burocrático extiende y generaliza unaforma de pensar que actúa como inhibidor de la actitud deestablecerse por su cuenta, a quienes el enfoque logran adoctrinar,pero también, actúan como hecho impulsor para quienes deseanejercer el espíritu emprendedor. Esa es la dialéctica que emerge parael emprendimiento.

Si este ambiente organizacional no facilita el desarrollo del espírituempresarial, una de las opciones para modificar la cultura, es usarla desburocratizacion como una estrategia.

Cómo desburocratizar

� Ante todo desburocratizar es una decisión política porquesignifica para la dirección de la empresa adquirir compromisoshumanos y técnicos para desarrollar un nuevo esquema.

� Es necesario considerar el direccionamiento estratégico de lacultura como un factor para lograr la eficacia organizacional. Depoco sirven los cambios estratégicos y estructurales, lacapacitación en tecnología administrativa, si el pensamiento dela empresa funciona como un restrictivo cultural, al aplicar elesquema: forma de pensar, más forma de ser, se traduce en unaforma típica de hacer.

� La cultura organizacional está compuesta por las creencias,rituales, normas, tabúes, valores y prácticas propias de cadainstitución, que obran como restrictivos para la competitividad.Ésta puede y debe ser gerenciada; por lo tanto, es necesarioajustar las formas de pensar y actuar de la gente con la estrategiay estructura, orientando el trabajo hacia valores claves que esténconcebidos de afuera hacia adentro, es decir, la razón de existenciaestá fuera de la organización. Valores como la calidad, el servicio,humanismo, ética y responsabilidad social, innovación,


autonomía, etc., permitirían direccionar la cultura organizacional,pues los valores le dan el sentido a las estructuras.

� Se debe valorar la misión de un trabajo más que la forma. Losprocedimientos rígidos y el papeleo no garantizan alcanzarresultados, si ello no tiene como referente la razón de ser de unaestructura o de un proceso. Un listado de objetivos, políticas ocriterios acompañados de diagramas de proceso integrados,dirige más la acción de las personas que los manuales de funcionesy la descripción de puestos.

� Estimular la visión de producto, (para qué y para quién se haceeso) es construir en la organización un sentido holístico quepermita establecer la misión de cada proceso, cada unidadadministrativa y cada oficio, bajo una perspectiva integradora ysistémica. La utilización como concepto del esquema SIPCOayuda a construir en los hábitos de la organización una visiónholística. Toda actividad tiene: Suppliers (Proveedores), Inputs(Insumos), Process (Procesos), Costumers (Clientes) y Outputs(Productos o resultados).

La falta de visión sobre el producto que ofrece cada cargo,departamento u organización conlleva a la burocratización y a laineficacia, porque usualmente se introducen métodos de trabajoinnecesarios, se establecen informes y tareas sin destinatario y sinusuarios evidentes que lo requieran para su proceso decisorio.

La falta de conocimiento de por qué y para quién fueron establecidaslas funciones y procedimientos cuando se le consulta sobre lapertinencia y racionalidad de una actuación a un funcionario,argumenta como respuesta típica: Así se ha hecho siempre.

La reflexión sobre el funcionamiento permanente dentro de laorganización impide la consolidación de funciones heredadas, quepoco contribuyen a consolidar una cultura emprendedora comopropósito fundamental de la empresa. En complemento, esconveniente la formulación y puesta en marcha de decisiones queapuntan hacia empresas más competitivas desde este referenteorganizacional de la burocracia y sus efectos, tales como:


� Establecer como principio la formación continuada de loscomponentes de la organización y la filosofía de innovar paracrecer.

� Centralizar los criterios que orientan la acción para descentralizarla ejecución y liberar de las tareas operativas a los miembros dela dirección empresarial, para que estos puedan concentrarse enlos aspectos estratégicos de la empresa.

� Si una empresa existente desea afianzar una culturaemprendedora como soporte fundante para su supervivencia ycompetitividad, debe formular una política explícita en materiahumana para retener a los talentos emprendedores, lo cual tieneque ver con sistemas de compensación flexible, participaciónaccionaria, plan de carrera, reconocimientos y estímulos. De locontrario estaría formando a sus futuros competidores.

� Desmontar el imperio del papeleo. Casi en todas las empresasexisten oficinas productoras de informes sin usuario. Se conocenexperiencias en donde se ha introducido en la cultura deorganización el reconocimiento para quién escribe menos líneas,con resultados excelentes en pro de la efectividad gerencial. Lasnuevas tecnologías de información, las redes internas y externasson un soporte fundamental para apoyar la desburocratización.

El Mariscal Montgomery sugirió un epitafio para las personas conmentalidad burócrata: «Aquí yace un hombre que murió agotado porpreocupaciones menudas. Jamás dispuso del tiempo para pensar,porque siempre estaba leyendo y tramitando documentos. Vio cadauno de los árboles pero no el bosque».

Si se observa con detenimiento las particularidades que en cadasociedad se derivan de los factores políticos, económicos, sociales,tecnológicos, organizacionales y de cultura laboral, se pueden percibiroportunidades para emprender nuevas organizaciones mediante elpapel que pueden ejercer los emprendedores, sean comerciantes,industriales, científicos, emprendedores sociales o promotores, enel amplio sector de los servicios. Por lo tanto, en todos los factoresexternos que influyen al empresarismo hay implícitas oportunidades


para emprender, aún en aquellos casos cuando el mismo se consideraun inhibidor. Se trata de examinar qué cosas de cambiarse en el modode resolución de necesidades en la población daría origen a nuevosproductos, servicios, formas de organización o al mejoramiento de loya existente.

Un emprendedor coexiste con la convicción que toda queja oinsatisfacción que del entorno se perciba, es una oportunidad paracrear nuevas soluciones. Cabria la pregunta ¿Cómo sería la sociedaduniversal, si las insatisfacciones explícitas o tácitas de las personasfueran atendidas por emprendedores mediante nuevas propuestasde valor?

1.3.1.6 El medio familiar

Se constituye en el primer elemento facilitador o inhibidor del futuroempresario. El medio socio-cultural de la familia del futuroempresario ejerce una influencia sobre él, no por factores materialescomo el nivel económico, el tamaño de la familia, el nivel deescolaridad de los padres, sino más bien por elementos no tangiblescomo la escala de aspiraciones y de valores que existen al interiordel grupo familiar.

Algunas investigaciones han señalado que dos terceras partes de lospadres de los empresarios fueron propietarios de negociosparticulares, desde la pequeña unidad de trabajo familiar artesanalhasta grandes conglomerados de negocios. Parece que el hecho deprovenir de un núcleo familiar en el que pocos han sido asalariados yque siempre han tenido vinculación con los negocios ejerce en el niñolas primeras motivaciones de la acción de emprender. Por identidadcon sus mayores, el joven se introduce poco a poco en el mundo formalde la empresa. El sistema de valores transmitido por la familiaconstituye un elemento determinante de la tipología empresarial.De acuerdo con Piaget, la personalidad en desarrollo se sustenta en«a adhesión a una escala de valores no abstractos sino relativo a unaobra o a un programa de vida»3.

_____________3 PIAGET, Jean. Psicología del niño. Madrid: Morata, 1984.


El proceso de identificación del niño y el padre, la emulación y laasimilación de los valores de la familia, tales como crear, serindependiente, tener algo propio, sustentados en un clima flexible ala creatividad y una protección afectiva, apoyan fuertemente lacreación de las características empresariales señaladas.

También han surgido una masa importante de emprendedores yempresarios de familias sin tradición de padres empresarios. ¿Quéha hecho el surgimiento del espíritu de empresa? No hay factoresúnicos, pero un ambiente donde ha habido más necesidades querecursos materiales aunado a un clima de afectividad, aprendizajeflexible y sobre todo, sentido de vida ha permitido el florecimiento deaspectos motivadores que sustentaron ésta generación de empresarios.

Un gran empresario colombiano, en una entrevista manifestó queaparte de otros factores, lo que más pesó para emprender fue el vera su madre luchar con diversidad de oficios para sacar adelante atodos sus hermanos, sin que nunca hubiese habido un clima donde ladesesperanza contagiara a su progenitora y dejase de ser la promotoradel afecto familiar. Entonces, a partir de una reflexión profunda yllena de contenidos existenciales, cuando tenía 15 años se propusoel trabajo independiente como opción para que sus pocasposibilidades de acceder a un cargo burocrático y su procedencia noactuasen como inhibidor a sus sueños y de paso, procurar que sudescendencia no pasara por las dificultades que él vivió.

Para ejemplificar las transferencias de valores al futuro empresario,al preguntarle a un empresario de éxito cuál fue su primer percepciónque fijó su actitud de establecerse por su cuenta, contestó: «En micasa encontrar trabajo consistía en preguntarse qué vamos a fabricaro a vender».

1.3.1.7 La educación y el desarrollo del espírituemprendedor

En los primeros estadios de la vida escolar, de los 3 a los 5 años deedad el ser humano, de manera formal, realiza el primer aprendizajesobre la creatividad y la iniciativa emprendedora. Desde luego, por


el grado de coherencia entre los modelos de enseñanza - aprendizaje,que se imparten en la formación escolar, integrando educaciónprimaria y media, con las características que subyacen de los perfilesde empresarios consolidados, se puede afirmar que el medio escolarpuede convertirse en un soporte fundamental para la formación denuevos emprendedores. Por lo tanto, mediante el modelo educativoque se adopte, para que en forma transversal en los currículos de lasescuelas se incorporen los elementos didácticos que privilegien elaprendizaje activo, es posible la creación de una culturaemprendedora desde la escuela.

Es mediante la planeación y ejecución de actividades que elestudiante puede ejercer iniciativas emprendedoras, como porejemplo, crear y dirigir el periódico escolar, organizar y dirigir lacafetería escolar, proponer nuevas soluciones en los contextos deaprendizaje establecidos, crear estructuras organizacionales para elejercicio y gobierno escolar, diseñar y poner en ejecución eventosdeportivo-culturales, organizar las pequeñas aventurasempresariales a partir de la observación de su entorno y suconocimiento; el joven realiza su primera incursión en el universoformal de los adultos emprendedores centrado en el trabajo que lepermite ir conceptualizando y materializando nuevas organizacionespara satisfacer necesidades y decidir la autofijación de indicadoresde logro.

Por ello, es fundamental el ambiente educativo, dado que mediantelos modelos de enseñanza- aprendizaje, el niño y el joven afianzanlos dos papeles esenciales para el ejercicio de la vida adulta:

� La sumisión.� La autonomía.

El efecto de estos dos factores puede ser ambivalente; entre lasactitudes de sumisión, respecto al universo de los padres y maestrosy frente a la necesidad de afirmación y autonomía que generan loséxitos en las actividades emprendedoras escolares. Es un axioma, esmuy difícil construir una sociedad emprendedora con individuos sumisos.


Cuando la enseñanza escolar no propicia la fijación de los valores delibertad, independencia, dinamismo e imaginación, el «alumnoemprendedor» pareciera rebelarse contra lo establecido. Se sabeque los empresarios de éxito formados en escuelas sencillamenterígidas, regularmente fueron «malos alumnos». La ortodoxiaeducativa considera buen alumno a quien sigue estrictamente lasreglas. No se trata de proponer entonces, la anarquía en el procesode formación y señalar que para estimular el emprendimiento esnecesaria en la escuela la insubordinación y el irrespeto a laautoridad. Se trata de señalar criterios de convivencia, respeto porla diferencia, la argumentación, la responsabilidad y la dialógica,como valores fundamentales para el ejercicio de la libertad. Ladialógica a partir de los planteamientos de Edgar Morin, conceptoderivado de la integración de la dialéctica con la lógica, es muy útilpara apoyar el proceso de emprender algo; una nueva idea llevaimplícita su propia contradicción, si es ella tan buena ¿Por qué no sedesarrolló antes? En complemento, desde otra perspectiva ¿Porqué no podría funcionar? Por ejemplo, proponer siempre que el modode acceder a un nuevo negocio es mediante la estrategia de preciosbajos, ¿no podría asociarse ello con mala calidad? Si es tan bueno¿Por qué es tan barato?

Es necesaria esta reflexión que afianza el emprendimiento. Ahora,todo emprendimiento tiene su propia lógica, es decir, la racionalidadque acompaña una oportunidad percibida; las cosas no sólo funcionanpor lo emocional, también tienen una dosis de lógica. Por ejemplo,Por qué ahora con las tendencias de comercio hacia grandessuperficies (hipermercados) no desaparecerán la tienda de barrio¿(neighborhood market). La razón, manejan, entre otras cosas, unmercadeo de conocimiento individualizado (lo que con tecnología hoyse llama CRM, Customer Relationship Management), vendencantidades en presentaciones a la medida del cliente, no tienen preciostan distantes de los grandes y a veces otorgan crédito al vecino. Esaes la lógica de ese segmento.

En síntesis, la autonomía como concepto que sustenta el espíritu deempresa, conlleva a nuevas responsabilidades y a tener consistenciacon las consecuencias de los actos emprendidos. Por ello, el empresa-rismo sin la concurrencia de valores es algo socialmente inútil.


El directivismo con que se maneja la educación escolar produce unadimensión negativa hacia la formación de personas emprendedoras.Los adultos suelen dirigir a los niños y jóvenes a través de unamultiplicidad de reglas, órdenes y controles, conducta que estáfrecuentemente en contradicción con aquella que los mismoseducadores han estudiado en sus procesos de formación y quedesearían practicar.

La autorresponsabilidad y autolimitación se ven restringidas, por eldirigismo como estrategia educativa, dificulta el aprendizaje de lacoexistencia del orden social y la tolerancia, y limita loscomportamientos creativos y originales.

Es claro que los modelos de aprendizaje con ausencia de dirigismoamplían la autodeterminación: la persona decide por sí misma y actúapor propia iniciativa4. Mediante la sustitución del estilo autoritarioen el medio escolar, por un modelo activo y participativo deaprendizaje, se produce un efecto positivo y deseable para la sociedaden términos de más personas con perfil emprendedor, con lascaracterísticas que se señalan en adelante en este texto.

Durante siglos la pedagogía ha tenido como uno de sus instrumentosfavoritos en sus usos y costumbres, la lección magistral, o sea elmensaje en sentido único del maestro que sabe a los alumnos quereciben pasivamente el saber. La figura 1 esquematiza este estilode enseñanza.

Este sistema de comunicación unilateral debería sustituirse por elilustrado en la figura 2, donde el mensaje del maestro es más breve,apoyado en pretextos y búsquedas previas de sus estudiantes, seguidopor trabajo en grupo entre alumnos, informes de los grupos, diálogosmaestro-alumno. Dominar estas didácticas activas reforzará laformación de competencias autónomas y creativas, soportefundamental del espíritu empresarial.

____________4 MEREDITH, Geoffrey G.NELSON, Roberth. NECK, Philip A. The practice of entrepreneurship.


FIGURA 1

Esquema de enseñanza tradicional

FIGURA 2Esquema de enseñanza participante

MAESTRO

Mensaje

ALUMNOS(Sin comunicación entre alumnos)

MAESTRO

GRUPOS DE ALUMNOS

Informes de los grupos

Mensaje + Tema detrabajo

Trabajo degrupo

Preguntas - respuestas


1.3.1 .8 La formación por competencias: de la convicciónpedagógica a la creación de una ventajacompetitiva para emprender

Algunos estudios han evaluado a grupos de dirigentes deorganizaciones con desempeños sobresalientes para identificar entreotros aspectos, las fuentes y modos de formación para un ejerciciolaboral que evidenciara la correlación con sus logros.

Estas investigaciones señalan que el 80% de los entrevistados,reconoce que la experiencia adquirida a través de la vida y el ejerciciolaboral han sido la fuente esencial del desarrollo de sus competenciasy sólo el 20% indicó que la formación de pregrado y posgrado lespermitió desarrollar las competencias requeridas para el desempeñoefectivo de posiciones gerenciales.

Si reconocemos que este resultado es un indicio de que existe unadiferencia entre lo que la academia considera que debe enseñarse ydebe aprenderse y las reales necesidades de lo que un profesionalrequiere aprender para la vida y el ejercicio profesional, se hacenecesario establecer algunas consideraciones sobre los paradigmasque subyacen en los esfuerzos pedagógicos de profesores y comunidadacadémica, de tal forma que facilite el direccionamiento de losenfoques que permitan formar mejores profesionales y personas,bajo criterios de pertinencia, calidad y competitividad.

Tradicionalmente algunos han considerado que el proceso educativotendría como finalidad hacer del ser humano un erudito en undeterminado dominio, es decir, el esfuerzo docente se focaliza eneducar para saber, con un enfoque unidisciplinar y muchas vecesunitemático. Pero de otra parte, el ejercicio de una profesión u oficioes transdisciplinario y relacional, es decir, el sólo saber y la visiónexclusiva desde una sola óptica, no da las capacidades para ejerceren campos de la realidad organizacional, cuyo referente es el logrode resultados.

La anterior reflexión toma más fuerza, cuando se reconoce que lacivilización contemporánea, está articulada alrededor de entesdenominados organizaciones, llámense negocios, empresas,


establecimientos, entidades, instituciones, etc. Todas ellas existenporque sus fines están orientados a satisfacer necesidades de unasociedad; desde una perspectiva complementaria, no existe actividadhumana alguna que no pueda ser desarrollada o que requiera deinteracciones y transacciones con una o varias organizaciones.

Sea para el ejercicio independiente o para el trabajo en la empresaexistente, el desempeño organizacional está correlacionadodirectamente con la efectividad de los desempeños individuales y degrupo, en general de sus integrantes. Para el logro de la efectividadindividual y organizacional, se hace relevante el ejercer los oficios yprofesiones en forma competente, que puede entenderse como lacapacidad concreta que emerge en la acción y que se conceptualizacomo un saber hacer en un contexto con significado y sentido.

Entonces, si el proceso educativo es uno de los escenarios para formaractuales y futuros líderes emprendedores, se debe educar para laacción y no simplemente para la erudición. Un profesional competentees aquel que sabe hacer, sabiendo. Esta afirmación reconoce dosestadios de aprendizaje: lo fundante expresado en teorías,instrumentos y problemas transdisciplinarios y; la capacidad y acciónexpresada en términos de competencias para la vida y para elejercicio laboral.

Gráficamente, se podrían visualizar los requerimientos de unapersona para actuar en forma competente, mediante la construcciónde una tabla de doble entrada: en las filas, tendríamos los niveles decompetencias para interpretar, argumentar, proponer, decidir yevaluar situaciones y en las columnas, las competencias relacionadascon los campos de lo básico, lo disciplinar y técnico y lo humanísticoque es la mezcla holística que se precisa en el campo real para serreconocido como competente. Este referente permite construir unproceso formativo intencional y planificado, para que desde losdiversos estadios para el aprendizaje, se propicie el desarrollo delas diferentes competencias, producto del cruce de variables de latabla ya descrita.

Si se quisiera hacer un análisis con otras aproximaciones menosrigurosas sobre el papel que tiene la formación en el desarrollo de


las competencias para un profesional, podríamos inferir uncomportamiento más incluyente, reconociendo el papel del ejerciciodocente, que de alguna forma, deja impronta en la vida de las personas.

Vale decir, que en la exposición de un estudiante a un procesoeducativo, si el profesor es de aquellos que tiene las competenciaspara propiciar el aprendizaje para el emprendimiento, produceresultados extraordinarios en términos de movilizar el pensamientode sus alumnos hacia el razonamiento y la acción. Pero si éste es deaquellos que deja pocas huellas en sus estudiantes, en términos degenerar a través de la didáctica y el ejemplo, la construcción de lascompetencias requeridas, no cabe duda que también deja de lado unaprendizaje esencial: qué no habría de hacerse en situaciones análogasen relación con el desempeño, si se reconoce la pretensión deemulación que existe entre estudiante y profesor.

Entonces, en una interpretación de los datos del estudio citadoanteriormente, se podría plantear que un dirigente exitoso aprendey desarrolla el 80% de sus competencias durante su vida y ejercicioprofesional, y el 20% las obtuvo en las aulas de su formacióndisciplinar. Por lo tanto, el reto para la formación académica, es lade equilibrar esta estadística. Lo ideal y deseable es que el 100% delas competencias requeridas para el ejercicio profesional, se alcancenen la formación universitaria, técnica o vocacional; no obstante, esteplanteamiento desconocería que la vida en sí misma, es un escenariofundamental para desarrollar competencias.

Para lograr esta transformación es necesario que en formaintencional, se adopte un modelo estratégico que focalice todos losesfuerzos educativos para lograr equilibrar la brecha que existe entreel mundo ideal de la academia con el mundo real de la vida.

En una sociedad del conocimiento, como en la que vivimos, matizadapor las tendencias de liberalización económica, globalización y altodesarrollo de las tecnologías de información; las diferencias entrelas naciones serán cada vez más evidentes, por lo cual, de la decisiónestratégica alrededor del papel de la educación, la gestión del conoci-miento y la concepción económica que adopten los países menosdesarrollados, depende el que se logren mejores resultados en unproceso integracionista.


Tener el conocimiento no es la única fuente de ventaja competitiva,porque se requiere la transformación de éste, en productos y serviciosy sobre todo, de organizaciones y emprendedores capaces de articulary llevar a cabo este proceso transformacional y de personas calificadaspara su concreción.

En el mercado del conocimiento, varios elementos son fundamentalesen la cadena del valor: la multiculturalidad y el multilinguismo, lasredes de conocimiento, las organizaciones transformadoras de lasideas en productos y las personas competentes para liderar yejecutar en ambientes globales. En este escenario, se intuye unaoportunidad interesante hacia el futuro, para naciones como lasnuestras, sí reenfocamos nuestra estrategia formativa articuladaal desarrollo económico.

Si tomamos como ejemplo, una publicación que establece que entrelas primeras 500 universidades reconocidas por su investigación,publicaciones y cuerpo profesoral, se encuentran las universidadesnorteamericanas y británicas, porque tienen más recursos yposibilidades de crear nuevo conocimiento, esta condición esnecesaria pero no suficiente para que una nación se desarrolle, serequiere además del componente cualitativo para lograrlo, lacapacidad emprendedora de sus habitantes y disponer de trabajadorescompetentes. Ahí, los países con menos producción de conocimientosde punta, tienen un reto posible para seguir creciendo ante los nuevoshitos que se derivan de las intenciones del libre comercio, puesto quelas fuentes de la ventaja competitiva se pueden encontrar en la creaciónde valor, la innovación y en la eficiencia de las operaciones.

La educación focalizada hacia la formación por competenciasencuentra respaldo en los anteriores postulados, claves para ser unanación competitiva. Luego por estas consideraciones, en el campo dela realidad laboral, un país menos desarrollado aún en contextosglobales, tendría una ventaja competitiva por la pertinencia de susenfoques educativos, al incorporar la formación por competencias.

Un modelo educativo que posibilite ser competitivos en ambientesglobales deberá contener por lo menos los siguientes elementos: unafilosofía institucional integradora, un enfoque curricular por


competencias, un modelo pedagógico innovador con didácticas activasy un perfil profesional coherente con las necesidades de desarrollode la sociedad.

La filosofía institucional, como protocolo axiológico deberá explicitaren la misión, visión y valores los elementos diferenciadores queincorporen los enfoques que subyacen en las competencias que lainstitución pretende desarrollar. Este protocolo toma importanciaestratégica a través de su despliegue, vale decir, la apropiación delos valores y principios por parte de la comunidad y que sean convertidosen una forma de ser, hacer y vivir dentro de la organización.

El enfoque curricular debe tener características de flexibilidad entérminos de apertura transdiciplinaria para que el diseño delcurrículo permita incorporar categorías y métodos de distintasfuentes de conocimiento y disciplinas. El espíritu emprendedor y deempresa no es propiedad de ninguna disciplina académica. Estaproposición que permite a los sujetos del aprendizaje optar, es elmás parecido a la vida. El currículo debe ser pertinente lo cualsignifica una relación armónica con las demandas y cambios delcontexto, que precisa de más y más emprendedores. Debe sertransversal, que permita tangibilizar la aspiración de currículosintegrados, mediante la adopción de unidades de estudios anfitrionasde los conceptos e instrumentos para el emprendimiento y desdeesta perspectiva, estimular un atributo presente en todos losempresarios competentes: el desarrollo del pensamiento complejo,que reconoce que toda situación y decisión organizacional, estárelacionada con un todo en un enfoque sistémico.

La curiosidad intelectual, característica igualmente presente en losemprendedores de oficio, se logra al permear todo el currículo coninvestigación formativa que desarrolle en los estudiantes elpensamiento crítico y autónomo. Un currículo así concebido, es larepresentación más aproximada al desarrollo de la vida misma, porser un instrumento planificador que direcciona y enruta lasactividades formativas. Desde los diversos estadios de aprendizajese induce gradualmente al estudiante hacia el universo en el cualtendrá que demostrar y demostrarse que es competente: sutranscendencia existencial presente en el oficio que desee ejercer.


En la acción cotidiana, los maestros deben construir las pedagogíasque privilegian la formación de las características, perfiles ycompetencias emprendedoras, a partir de la conceptualización deelementos para el aprendizaje tales como el Aprendizaje Autónomo,donde el estudiante debe ser gestor de su propio desarrollo; elAprendizaje Significativo que resalta la importancia de losconocimientos previos, pues a partir de ellos, la persona construyenuevos significados en su proceso formativo para relacionarlos conla opción de emprender; el Aprendizaje Basado en Problemas, queplantea un enfoque integrador para el diseño planes de negocio encualquier campo de las ciencias, las artes o los oficios y resolver ladificultad de los enfoques curriculares por unidades temáticasdisociadas que es lo más distante de la vida misma.

El emprender y la vida real no es un ejercicio fragmentado, es undevenir alrededor de problemas y situaciones que integran diversasfuentes de diagnóstico y por lo tanto, distintos saberes pararesolverlos; luego una didáctica basada en el método de casos contópicos generadores, por ejemplo, permite la búsqueda de diferentesalternativas y afianza las competencias de interpretar, argumentar,proponer, evaluar y decidir, tan fundamentales en el ejercicio realde una profesión con espíritu emprendedor.

Con el fin de estimular el trabajo transdisciplinario, se debe abordarlas identificación de oportunidades desde diferentes visiones ysobretodo, con un saber específico de la técnica para desarrollar elnegocio, su «core business» (esencia). Esto explica por qué los empren-dedores que han dado el paso hacia el rol independiente de empresariosy han tenido éxito, tuvieron un periodo de aprendizaje en sectoresdonde interiorizaron el modo de hacer del negocio (Know- How) ypudieron detectar los factores claves de éxito del mismo y sobre todo,activaron su creatividad e innovación al diseñar una nueva promesade valor ¿Qué cosas de cambiar en la estructura de esta actividad haríaque mejorara sustancialmente el nivel de satisfacción de las necesidadesde los consumidores, en relación con la competencia existente?


� El método de casos: una opción didáctica para estimular lainiciativa emprendedora

Como se ha señalado, en forma esquemática podrían distinguirse dosgrandes métodos utilizados por los profesores para propiciar elaprendizaje: unos asumen que enseñar es repasar hechos y conceptoscon un contenido alto de exposición teórica, donde se presume queel maestro es la persona erudita y sabia y los estudiantes son losreceptores del conocimiento. Otros consideran que formar espropiciar entrenamiento para enfrentar situaciones nuevas. En laformación empresarial no se entrena para saber sino paraactuar. Se reflexiona sobre el pensamiento de quien se entrena y noen los autores que se estudian. El pensamiento está en función de lainnovación para hacer. A esta segunda categorización correspondenlas denominadas pedagogías activas, es decir, aquellas que centransu aprendizaje en el estudiante para propiciar el desarrollo decompetencias. No se presume ser competente, se es competente.Dentro de ella existe el método de casos.

En el cuadro 1 se establecen las diferencias entre los dos métodoscomo base para estimular la iniciativa emprendedora.

CUADRO 1

(Continua)

ENSEÑANZA TRADICIONAL

Prima la memoria sobre el juicio.

Es eficiente y económico en el tiempo.

Hay poco desgaste de energía.

No agota la paciencia del instructor.

El instructor utiliza una sola vía de comunicación.

El instructor utiliza conocimientos de

segunda mano.

El alumno así entrenado es: seguro, preciso y

firme en sus apreciaciones

MÉTODO DE CASOS

Se entrena para actuar.

Sostiene que el pensamiento está en

permanente innovación.

Exige investigar.

Exige madurez y buen juicio.

Exige más trabajo de las partes.

El proceso puede ser largo en tiempo.

Exige visión analítica, con soportes

conceptuales.

Exige capacidad para escoger alternativas.


� Características del método de casos

� Busca cambiar la actitud mental hacia la formación, de pasivay retrospectiva a activa y prospectiva.� El profesor enseña - aprende, el estudiante aprende - enseña.� Cambia la erudición por el aprendizaje autónomo.� No se da teoría, se dan hechos.� Exige cooperación dinámica, multilateral profesor alumno.� Lleva a ser escéptico y crítico; la solución única es un mito.

� Objetivos de rendimiento bajo el método

� Adquirir habilidad para tomar decisiones. La discusión debellevar a recomendación concreta.� Mostrar capacidad para pensar y decidir con lógica y consistencia.� Analizar situaciones en forma coherente y convincente.� Mostrar sentido y significancia. Se debe poder ver lo obvio.� Aplicar análisis cuantitativos donde sea pertinente.� Apreciar situaciones concretas y proyectarlas a la situación total� Conformar un plan de acción razonado detallado y viable dados

los recursos disponibles.

MÉTODO DE CASOS

Exige participación activa del estudiante.

Busca formar un ser competente.

Educar en empresariado es prepararse para la

acción, integrando áreas.

Exige interacción grupal.

El profesor expositor se queda corto, al igual

que el alumno memorizador.

Toda afirmación debe sustentarse.

Debe permitir tomar decisiones.

Exige interacción bilateral dinámica.

ENSEÑANZA TRADICIONAL

El alumno es pasivo, sólo recibe, no aporta.

Busca formar un “hombre erudito”.

Asume que educar consiste en repasar

hechos y experiencias pasadas.


� Etapas vivenciales del método de casos

Cuando no se tiene la experiencia en el uso de esta metodología,pueden presentarse las siguientes etapas que forman parte delproceso de aprendizaje.

� Etapa de desconcierto

Sus principales características son:� Anarquía al abordar el tema.� Discusiones con valoraciones y alusiones personales.� Subjetivismo.� Aporte de impresiones personales.� Tiranía en el uso de términos sin propósito.

� Etapa de frustración

Se caracteriza por:� Proliferación de generalizaciones.� Discusión a la deriva.� No se va al «core» del asunto.� No hay objetividad.

� Etapa de encuentro

Se caracteriza por:� Ordenación de objetivos.� Profundización del análisis.� Intervenciones lógicas y objetivos.� Deseo de aportar.

� Etapa de logro de objetivos

� Se motiva el análisis.� Se profundiza en el diagnóstico.� Se formulan las decisiones.� Se desea el caso para ulterior estudio.� Se apropian las competencias.


1.3.2 Fuerzas internas

Son aspectos asociados al desarrollo de la personalidad delempresario potencial. La familia y su entorno y la formacióneducativa son factores esenciales que pueden influir en el afianza-miento del perfil de un emprendedor.

1.3.2.1 Características actitudinales

Existe una variedad de características que orientan elcomportamiento empresarial. Las más sobresalientes son:

� Deseo de llevar a cabo. Todos los emprendedores y empresariospromueven en grado sumo la solución a los problemas, percibidosestos como oportunidades lo que da nacimiento a proyectos exitosos.

� Trabajar duro. La mayoría, por no decir la totalidad de losemprendedores y empresarios viven «con y para» el trabajo,logrando convertirlo en algo existencial.

� Actitud promotora. Los empresarios toman a su cargo una idea,la concretan hasta que ella se convierta en un proyecto sostenible,siempre en función de que «hay algo para hacer» y que la menorinsinuación de insatisfacción es una oportunidad para emprender.

� Aceptación de la responsabilidad. Los empresarios aceptantotalmente la responsabilidad sobre sus iniciativas empresariales,sus implicaciones y derivados. Los empresarios íntegros sonmoral, legal y mentalmente responsables.

� Orientación al reconocimiento y recompensas. Losempresarios desean llevar a cabo, trabajar duro y tomarresponsabilidades, pero ellos también quieren ser recompensadosgenerosamente por sus esfuerzos. Las recompensas pueden sermonetarias y de otras formas, tales como el reconocimientoindividual y el prestigio social.


� Optimismo. Los empresarios viven con la filosofía de que «todotiempo es bueno» y que «es posible realizar todo». Inclusive losperíodos de crisis son de su preferencia para innovar.Generalmente los emprendedores son inmunes al «síndrome dela desesperanza aprendida».

� Orientación a la excelencia. Los empresarios siempre deseanrealizar algo que los destaque y diferencie.

� Actitud organizacional. La mayoría de los empresariosarmonizan muy bien todos los recursos indispensables para suiniciativa empresarial. Delegan la autoridad necesaria, establecenuna estructura de operación simple donde el foco de su acciónsea el cliente y trabajan para hacer crecer al ser humano quecomparte con él su acción de riesgo.

1.3.2.2 Tipología del empresario

Se ha señalado que detrás de cada organización existe siempre lapersonalidad de su creador o gestor, la cual se convierte endeterminante del éxito y permanencia de la empresa naciente. Nohay proyecto humano alguno, que en cierto momento no fuera solouna idea en la mente de un visionario emprendedor. Por ello,mediante el influjo de las características de la personalidad de unemprendedor ha sido posible el progreso de la humanidad.

Sin pretender un análisis reduccionista, numerosos estudios hanencontrado una convergencia de atributos de la personalidad, enmuchos creadores de empresa. El alcance de nuestra apreciación nospermitirá proporcionar una imagen de los empresarios, paracontrastar con algunos de ellos que comparten nuestro entorno social.

Los elementos constitutivos de la personalidad emprendedorapueden agruparse en tres categorías:

� De carácter.� Motivaciones.� Características intelectuales.


� De carácter� Dinamismo.� Perseverancia.� Ambición.� Ansiedad y tensión, y facultad para dominarlos.� Afición al riesgo calculado.� Sensibilidad a las exigencias sociales.� Fácil adaptación.� Nivel elevado de aspiraciones.

El dinamismo, la perseverancia y la ambición marchan a la par conel deseo persistente de llevar a cabo una acción empresarial.

La ansiedad y la tensión son rasgos que orientados positivamente lepermiten al empresario desarrollar una sensibilidad que le ayuda apercibir oportunidades de negocio.

Ser emprendedor implica asumir riesgos objetivamente calculados;tener un comportamiento audaz e intrépido, pero de ninguna maneraapuntado hacia el fracaso. Es evidente que quien no está dispuesto aasumir un riesgo calculado no puede ser emprendedor. Las personascon espíritu empresarial suelen tener éxito en la mayor parte de lasocasiones, porque por definición, no se arriesgan al azar.

Emprender o innovar, como cualquier actividad económica, siempreimplica una tasa de riesgo, pero este riesgo puede estudiarse conanticipación y, por lo tanto, reducirse considerablemente. En cambiola política de defender el ayer, es decir, la política de no innovar, resultasiempre la postura más arriesgada para cualquier organización.

El buen innovador tiende a ser mesurado, analiza y evalúa los riesgos;conceptualmente no está polarizado hacia el riesgo sólo a laoportunidad: se trata evidentemente de dos cosas muy distintas.

El innovador calcula escrupulosamente los riesgos, sus empresascontienen principios fundamentales que la experiencia ha señaladocomo soportes de éxito. Me refiero al principio de las tres P.


� P de People.� P de Project.� P de Profit.

Con estos ingredientes: gente, calidad de proyecto y beneficios, latasa de riesgo se minimiza.

La sensibilidad a las exigencias sociales y la fácil adaptación habilitanal empresario para percibir y entender lo que pasa a su alrededor.

Una de las claves del éxito de las iniciativas empresariales consisteen ofrecer el producto o servicio en el momento oportuno, al precioadecuado y de acuerdo con las necesidades de las personas.

� Motivaciones� Realización de sí mismo.� Independencia.� Prestigio social.� Logro.� Realización de un ideal.

Estos cinco componentes corresponden a una parte de las necesidadeshumanas señaladas por psicólogos de la organización. El empresariobusca su satisfacción a través de la puesta en marcha de sus empresas.Sin embargo, en los emprendedores priman los motivadores de logroy la realización de ideales, estos son el LOGOS (sentido en idiomagriego), la razón de ser o el sentido, que direcciona su acción emprendedora.

� Características intelectuales� Polivalencia de capacidades.� Eficacia.� Habilidad para planificar y concretar los objetivos.� Imaginación creadora.� Juicio crítico y reacción positiva ante las dificultades y las observaciones.� Curiosidad intelectual y percepción.

La actitud de estar observando el comportamiento de la sociedadpara identificar oportunidades, le da ventajas a quien sabe de todo


un poco. Este desarrollo de sus capacidades le permitirá interactuarmás fácilmente en el medio, con diversidad de especialistas en oficiosy ocupaciones.

La eficacia es un criterio que le permite al empresario tener protago-nismo en la sociedad. Esto implica que el empresario debe medirsepor el grado de logro de sus objetivos. En ello cuenta más lo que haceque lo que dice.

El empresario eficaz es fácil de identificar. Prefiere:

� Hacer lo que se necesita, en vez de hacer bien lo que le hanseñalado.

� Producir alternativas creativas, en vez de convivir matizando elefecto de los problemas.

� Mejorar la utilización de recursos, en vez de centrarse en cuidarsus ejecutorias.

� Lograr resultados, en vez de cumplir con sus funciones.� Aumentar ingresos, en vez de focalizarse exclusivamente en la

reducción de costos.

En el perfil del creador de empresas, podrían enfatizarse cuatrotipologías:

� Necesidad de realización.� Necesidad de poder.� Necesidad de independencia.� Necesidad de asociación con otras personas.

Los mejores desempeños de los fundadores de empresas se obtienencuando se asocia en un grado elevado la necesidad de realización yun porcentaje moderado de poder. Aun en empresas existentes seidentifican muchas personas que tienen las características tipológicasemprendedoras que ejercen como funcionarios, los cuales, al noobtener el espacio para desempeñarse como intraempresarios,abandonan la organización para explorar la opción de trabajar porcuenta propia.


1.4 Tendencias empresariales

«(...) El emprendedor, el administrativo y el técnico...¡qué equipo! Losinteresados en los negocios tenemos tres personalidades que convivenen nuestro interior: el emprendedor, el administrador, el técnico».

El emprendedor es el visionario, el soñador, la energía, laimaginación. Vive en el futuro, nunca en el pasado y raramente en elpresente. Es el innovador, el estratega, el creador de nuevos métodospara desarrollar mercados, es el Ray Krok de McDonald’s, el TomWatson de IBM, el Bill Gates de Microsoft y el Yo de muchosemprendedores exitosos que no enumero para no omitir en la lista aalguno, lo que sería una falta de respeto imperdonable.

Por su parte, el administrador es pragmático, metódico. Sin él, nohabría planeación, organización, control. El Administrador veproblemas donde el emprendedor ve oportunidades. Aquel construyeuna casa y vive en ella para toda la vida, mientras que el emprendedoral terminar la casa ya está pensando en dónde va a construir la siguiente.

Emprendedor y administrador son personalidades compatibles: sinel emprendedor no habría problemas por resolver para eladministrador, y sin el administrador no podría haber negocio. Lasimbiosis de ambos consolida un buen negocio.

El técnico parte de la idea de que si quiere que las cosas estén bienconstruidas debe hacerlas él mismo. Esta personalidad vive en elpresente y es profeta, pero prefiere realizar sus actividades una poruna. Es feliz controlando el flujo de la operación del trabajo. Pensaren nuevas ideas para él es perder el tiempo: todo se reduce ametodología, pero no a ideas.

El emprendedor es quien crea nuevas ideas para el técnico. Eladministrador es un problema para el técnico, pues impone el orden.El técnico es individualista y no puede ser parte de un sistema porqueéste viola su individualidad.


Mientras el emprendedor se despierta con un proyecto nuevo, eladministrador dice: ¡Oh, no! El técnico, por su parte, piensa en el negociopara hacerlo todo él solo. Para el administrador y el técnico, el primer yúnico problema a resolver de inmediato es el emprendedor.

¡Qué equipo! ¿Qué sería de estos tres factores –o Yo interno– sitrabajaran en forma conjunta y estuvieran balanceados en su actividaddiaria y normal?

Desafortunadamente, nuestra experiencia nos ha demostrado quemuy pocas personas cubren estos tres elementos: del típicopropietario de pequeñas empresas, sólo el 10% es emprendedor, 20%administrador y 70% técnico.

Para el técnico, un sueño hecho realidad es: «El jefe está muerto. Sinembargo, el negocio es un desastre porque la persona errónea está alfrente: el técnico.(...)»5.

Las tendencias hacia la actividad empresarial enseñan una facetamás del empresario. La figura 3 que se muestra a continuación nosseñala rangos de comportamiento ocupacional, donde se puedenobservar desempeños más propicios para el espíritu empresarial,que otros.

En el esquema aparece polarizado el técnico operativo, quien tienela tendencia menos empresarial, hasta el empresario inventor, quienposee la mayor conducta emprendedora.

El inventor empresario ocupa la cúspide de la actividad empresarial,ya que es un empresario especial, que dispone al tiempo de doshabilidades: inventar un nuevo producto o servicio y llevarloexitosamente al mercado.

El burócrata, el profesional clásico y el gerente tradicional seclasifican dentro del rango no empresarial, porque pertenecen a laescala ejecutiva de la empresa, en la acción de aplicar políticas yprocedimientos establecidos por las organizaciones.____________5 HUERDO LANGE, Juan. Franquicias, el mito del emprendedor. En: Revista Expansión, 16 de octubre de, 1991.


FIGURA 3

Rangos de comportamiento empresarial

Tradicionalmente provienen de la escuela burocrática descrita enlos apartados anteriores, siendo de pronto excelentes funcionarios,pero su protagonismo no va más allá de la normatividad y el trámitenecesario para la supervivencia de la organización.

Encontrar desempeños con tendencias no empresariales no significafracaso ocupacional, ya que estos oficios son necesarios para cumplircon la tarea de mantenimiento organizacional de las empresascreadas por los emprendedores.

En la tendencia no empresarial, puede distinguirse la categoría delos prestamistas, quienes tienen una clara aversión por el riesgo y laaventura, antecedentes que les arraiga en su papel. Prefieren financiarproyectos de otros, con buenas garantías reales y a tasa fija.

EMPRESARISMO (-)

DependenciaNivel de subsistenciaAversión a la oportunidadNo innovadorAversión a la aventuraAversión al riesgoAnalista

EMPRESARISMO (+)

IndependenciaAspiración de alto nivel de vidaOrientación a la oportunidadInnovadorGusto por la aventuraAceptación del riesgoIntuitivo

Téc

nic

oo

per

ativ

o

Buró

crat

a

Pre

stam

ista

Pro

fesi

onal

Ger

ente

pro

fesi

on

al

Imit

ador

empre

sari

o

Op

ort

un

ista

empre

sari

o

Em

pre

sari

oca

pit

al r

iesg

o

Innovad

or

empre

sari

o

Inv

ento

rem

pre

sari

o


En la escala de comportamiento empresarial se posiciona elempresario imitador, quien simplemente copia los productosdesarrollados por otros, sin agregarle ningún componente innovador.

El oportunista empresario tiene una gran tendencia a cubrir todaslas formas de negocio, especialmente productos novedosos enobsolescencia rápida y que tengan un rendimiento aceptable. Utilizala estrategia de «descremar» al mercado.

Los empresarios de capital riesgo son fuentes primarias parafinanciar opciones de negocios que no tienen un rendimiento fijo.Contribuyen especialmente a la puesta en marcha de nuevos negocioso en proyectos de fusiones o expansiones. Tienen una gran tendenciahacia la búsqueda de utilidades.

El empresario innovador y el inventor empresario tienen sólidatendencia hacia la actividad empresarial. Desarrollan proyectos degran permanencia en el mundo de los negocios y tienden a crecerpor medio de una alta segmentación estratégica.

1.5 ¿Es usted un empresario potencial?

Si busca independencia, quiere ser su propio jefe y no estar sujeto alcontrol de otras personas para su sostenimiento; si algunas vecesdesea hacer sus propias cosas y tiene una fuerte inclinación paratomar sus propias decisiones, no cabe duda de que el espírituempresarial está latente en su personalidad.

De otro lado, si no le incomoda ser influido y controlado por otros; siusted está a gusto en el papel de subordinado, probablementebuscando instituciones para satisfacer sus necesidades básicas deafiliación y pertenencia, es evidente que presenta tendencias soncontrarias a la actividad empresarial.

Una de las principales razones para enrolarse en la actividadempresarial es la de ganar dinero. Si usted busca la riqueza, la


abundancia y un nivel alto de vida, su tendencia es claramente haciael empresarismo. La búsqueda de la subsistencia no es suficientemotivador para el empuje empresarial, en este caso sólo trabajaríapara sus necesidades básicas y ellas estarían satisfechas con unaasignación salarial decorosa.

Los emprendedores y los empresarios están atentos a todas lasoportunidades de negocios permanentemente. Las otras personasno perciben estas oportunidades.

La tendencia a innovar propende a introducir nuevas cosas, nuevosefectos y nuevas ideas. Sin embargo, una persona puede ser unempresario exitoso sin una fuerte tendencia innovadora. Lainnovación es deseable, pero no absolutamente imperativa. Porejemplo, los imitadores y los oportunistas empresarios no tienen unafuerte tendencia innovadora en el producto, pero sí en el servicio.

Enrolarse en la actividad empresarial, significa aventura. Si a ustedle aburre la rutina y permanentemente está dibujando nuevasaventuras empresariales, usted tiene una fuerte tendencia alempresarismo. Alternativamente, si usted automáticamente dice«NO» a todo lo nuevo, convive con la rutina y no utiliza el esquema deprueba y error, y está totalmente satisfecho con el «status quo», suinclinación hacia el empresarismo es muy débil.

Al entrar en la actividad empresarial se acepta el riesgo, porquesignifica dirigirse a lo desconocido, a la conquista y la aventura. LosNO emprendedores tienen regularmente aversión al riesgo. Nopiensan en aprovechar las oportunidades y prefieren no exponersea las pérdidas, especialmente financieras. No quieren entrar al túnelhasta no tener claridad y ver el otro lado.

Las investigaciones indican que las personas enroladas en la actividadempresarial son más lógicas, pero también poseen una gran capacidadde respuesta rápida, como si estuvieran fundamentadas enpreelaborados análisis cuantitativos. Tienen un fuerte instinto ypueden rápidamente tomar decisiones en condiciones deincertidumbre. En el otro extremo, la tendencia es a depender deanálisis cuantitativos, a veces fuera de la lógica empresarial.


Por supuesto estas consideraciones no son absolutas y personas conconductas no empresariales toman decisiones en condiciones deincertidumbre (técnico, operativo o prestamista). Ellos tambiéndeciden al tiempo con un riesgo, así «lo quieran o no». En líneasgenerales, existen comportamientos específicos y permanentes queconfiguran conductas empresariales, pero ciertas acciones ejercidaspor gerentes y profesionales pueden generar ocasionalmenteaventuras empresariales.

Por ejemplo, un técnico puede inventar una herramienta y desarrollarun negocio alrededor de ella; un banquero puede crear un nuevoservicio bancario; un gerente puede abrir nuevos mercados; un médicopodría desarrollar e introducir el computador como base para losdiagnósticos clínicos.

Las personas con características y tendencias similares a lasseñaladas, tendrán un fundamento emprendedor suficiente si deseanser empresarios. Analice su perfil apoyado en la figura 3 y podrásatisfacer la pregunta que encabeza este tema.

1.6 Concretando la idea de empresa

La determinación de establecerse por cuenta propia constituye unagran decisión en la vida de las personas. La decisión de crear unaempresa regularmente está asociada con un «hecho desencadenante»que permite liberarse de los esquemas de dependencia contrarios ala actitud empresarial.

El origen que da impulso inicial a una idea de negocio, siempre tendrárelación con la tipología del empresario y con el perfil del futuroemprendedor.

Los inicios en la actividad empresarial plantean los primerosobstáculos de operación, que una vez superados facilitan el caminode la consolidación del proyecto empresarial.


OBSTÁCULOS A SUPERAR

INCERTIDUMBRE EN LA SELECCIÓNDE LA IDEA DE NEGOCIO

FALTA DE CAPITAL PARA INVERTIR

AMENAZAS DEL MEDIO

DESCONOCIMIENTODE UNA METODOLOGÍA

PARA ENCONTRAR IDEASDE NEGOCIOS, DE MANERA

SISTEMÁTICA

DESCONOCIMIENTO DELKNOW - HOW DEL PROYECTO

HECHOS DESENCADENANTES

ACTOS DE AUDACIA Y LIBERTAD

INDEPENDIZARSE DE LA FAMILIA

MODIFICACIONES SUBSTANCIALESEN EL ENTORNO LABORAL

AUMENTO EN LA CONFIANZADE SÍ MISMO

UNA OPORTUNIDAD IDENTIFICADA

RESPUESTA CONTINGENTEA LA CRISIS

� El primer escollo para un emprendedor en proceso de convertirseen empresario es la elección de una actividad. Esta acciónnormalmente conlleva toma de decisiones al azar que puedenresultar poco pertinentes.

� En la parte dos de este libro, se describen algunas metodologíasy criterios para encontrar oportunidades de negocios de unamanera sistemática y lógica, que permita minimizar laincertidumbre que conlleva la fundación de una empresa.

� Muchos planes de negocio cuidadosamente estudiados se frustranpor falta de dinero, al querer el emprendedor realizarlos solo.Algunos empresarios de éxito afirman: «Lo que hace falta es corajey no dinero», el capital de arranque es importante como medio,

DEFINICIÓN DE LA IDEA DE NEGOCIO


no como fin. Para evitar que este obstáculo inhiba la puesta enmarcha de un proyecto el emprendedor debe considerar la opciónde redes de inversionistas. Una buena idea de negocio puedeaglutinar socios capitalistas en la modalidad de Venture - Capital,que incorporen su dinero a la empresa naciente a cambio de unrendimiento razonable como carga variable mediante unaparticipación en los beneficios del proyecto. Es más convenienteel financiamiento por la vía de a capitalización en una empresanaciente, pues el costo del financiamiento está asociado a laevolución del negocio y no como un costo fijo cuando se emprendecon un nivel de endeudamiento.

De otra parte, es muy difícil financiar un proyecto al 100% conlos recursos de terceros en su totalidad porque, en términosprácticos, los prestamistas no otorgan créditos en estas condiciones.Siempre exigen una contrapartida de recursos propios.

� La evaluación del entorno, especialmente apoyados enherramientas como la cadena del valor y el análisis estructuralde un sector, planteado por Porter, permite identificar el gradode consistencia y vulnerabilidad del proyecto para definir laslíneas estratégicas que permitan alcanzar los objetivos decrecimiento y competitividad.

� Es una condición deseable para el afianzamiento de un nuevoproyecto, el conocimiento del Know –How del negocio para locual según Kantis6. «Las principales escuelas de emprendedores,son las empresas donde trabajaron antes, dado que en ellasadquieren la vocación y la mayoría de las competencias necesariaspara emprender». Por supuesto a través de proyectosmultidisciplinarios puede fortalecerse el conocimiento de un negociodesde el punto de vista técnico y estratégico.

El acto de creación de una empresa es la expresión de un sentidosocial relacionado con la necesidad de independencia y de poder,integrada a una sensibilidad profunda por la interacción humana quese expresa con el deseo de cooperación y de asociación.____________6 Hugo Kantis, Desarrollo Emprendedor América Latina y la Experiencia Internacional, Banco Interamericano de Desarrollo 2004.


El creador de una empresa se destaca y se impone rápidamente sobreel grupo, porque sus características emprendedoras lo conviertenen un auténtico líder con una fuerza y una convicción capaces deinfluir en consumidores y colaboradores. El poder vivir en lainseguridad y adaptarse a los continuos cambios del entorno haceinteresante su aventura, desarrolla habilidades estratégicas pararesponder a las continuas amenazas y oportunidades del medio. Estapermanente actividad lo libera de la rutinización y lo hace máscreativo, convirtiéndose en una de las motivaciones para permaneceren el mundo de los negocios.


PARA RECORDAR

Empresario es quien lleva a cabo una aventura, la organiza, busca capitalpara financiarla y asume toda o la mayor acción de riesgo. Es el principalagente de cambio de la sociedad.

El emprendedor es alguien que se hace cargo de tareas que van a trascender.

Toda persona y en particular todo empresario debería poder considerarsecomo un emprendedor. Sin embargo, no es así; existen factores inhibidoresde la actividad empresarial, por ejemplo: el exagerado intervencionismoestatal, el costo del capital, la actitud de la sociedad frente al trabajoindependiente, entre otros.

En el tema del desarrollo empresarial se debe analizar, además del entorno(político, económico, social, tecnológico, organi-za-cional, cultural, etc.),aspectos humanos que permiten definir el perfil del creador de empresas.Así mismo, lo relacionado con la identificación de oportunidades de negocioy empresa. Todo esto con el fin de construir una cultura para elemprendimiento y una metodología que estimule el desarrollo de la iniciativaempresarial.

La fuente del talento empresarial está sujeta a un número de fuerzas internasy externas. Los empresarios son, con algunas excepciones, producto de lainfluencia familiar, de las condiciones del entorno social, político y cultural,de los sistemas educativos y de una serie de características psicológicas delindividuo que propicia su desarrollo.

Las tendencias hacia la actividad empresarial señalan diversas facetas delempresario. En este sentido, hablamos del administrador, el técnico, elvisionario, el burócrata, el imitador, el oportunista, el innovador, etc.

El acto de creación de una empresa es la expresión de un sentido socialrelacionado con la necesidad de independencia y de poder, integrada a unasensibilidad profunda por la interacción humana que se expresa con el deseode cooperación y de asociación.


ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE

CASO 1

TIENDAS Piogor

(Los datos del caso han sido articulados como material pedagógicoque permitan desarrollar competencias estratégicas para elemprendimiento y no para reflejar el resultado de gestión de algunaempresa en particular)

Pío Gordillo, comerciante desde hace 40 años, es el propietario de lacadena de Tiendas PIOGOR, compuesta por 10 supermercadosubicados en los más populosos barrios de estrato socioeconómicomedio de la ciudad de Bonanza, la cual tiene dos millones dehabitantes. Su familia está compuesta por su esposa Josefa; Juana,la hija mayor de 32 años; Maximiliano de 28 años y Epaminondas de24 años. A los muchachos desde muy pequeños le llaman Max y Epi,denominaciones por las cuales se les conoce en el barrio y entre suscompañeros de actividad.

Don Pío se inició en la actividad comercial vendiendo víveres yabarrotes en los mercados de las seis ciudades vecinas a su sitio deresidencia las cuales tenían como característica la celebración deuna feria o mercado semanal, un día fijo a la semana. Estas ciudadestenían diez mil habitantes en promedio y están ubicadas a 60kilómetros de distancia de su sede principal, distribuidasgeográficamente en los cuatro puntos cardinales. Para la época, 1960,el desarrollo vial del país era muy incipiente y, por lo tanto, eltransporte era un factor crítico de éxito para el suministro de losvíveres a aquellas localidades. Entonces Don Pío adquiere un camiónde 5 toneladas de capacidad, con el cual surte las tiendas másimportantes de esas poblaciones, mediante un sistema de pre-ventaque realiza vía telefónica el día anterior al mercado.

Adicionalmente instalaba un mercado móvil en la plaza del puebloel día de la feria, para vender víveres y alimentos manufacturados al


detal a los campesinos que acudían a su negocio. Don Pío es el canalde distribución de los alimentos industrializados que producen lasfábricas de su ciudad y que él se encarga de suministrar aconsumidores y comerciantes intermediarios. Aprovechando que eldía de feria hay intercambio comercial, no sólo vende alimentosprocesados sino que compra las cosechas que los campesinos ofertancada semana, las cuales vende a empresas procesadoras de su ciudad.Es considerado el mayor comprador de maíz, fríjol y sorgo de la zona,productos que son luego comercializados para empacadoras, grandessupermercados y fábricas de alimentos concentrados para animales.Durante veinticinco años, de lunes a viernes hacía su correría porestos mercados; el sábado y el domingo lo destinaban para atenderpersonalmente una gran tienda y su bodega mayorista en la ciudadde Bonanza.

Todo este esquema comercial le permitió acumular experiencias yun gran conocimiento del negocio, pero desde hace diez años decidióreconvertir su esquema de operación, porque ocurrieron algunoshechos que se relacionan a continuación:

� El mejoramiento vial y de telecomunicaciones hizo que lostenderos de los pueblos que él atendía buscaran ganarse el margende intermediación que don Pío obtenía, lo cual realizaronmediante desplazamientos, algunas veces a la ciudad de Bonanza.

� Los productores de alimentos procesados que distribuía don Píoorganizan su propia red de distribución y empiezan un mercadeode puerta a puerta.

Este nuevo entorno en el negocio de los víveres y alimentos, estimulóa los tenderos a constituirse en compradores directos de losproductores y a don Pío a abandonar la actividad mayorista yespecializarse en la venta al detal. En este momento su cuenta deresultados señala que el 60% de sus ventas corresponden a la actividadde intermediación que debe abandonar, y el 40% a las ventas al detalque realiza en su tienda principal de la ciudad de Bonanza.

Entonces, progresivamente, don Pío fue estableciendo sucursales desu negocio en los barrios distantes de la plaza de mercado de la ciudad


de Bonanza, los cuales visita personalmente cada día. Sus ventashoy suman U.S. $10 millones de dólares al mes. Los conocedores deeste sector, estiman que los comerciantes detallistas desupermercados tienen un margen neto entre el 1% y 10%,dependiendo de la rotación de los productos. Al hacer la mezcla delas diferentes referencias que vende Piogor, puede establecerse unpromedio del 4% de utilidades netas mensuales.

Don Pío cree que debe seguir creciendo, y se encuentra en lacoyuntura de decidir si debe construir locales propios. Siempre se leha escuchado decir: «Yo prefiero pagar arriendo y no congelarrecursos de capital de trabajo en activos fijos improductivos». Laconsideración de la alternativa de construir sus propiossupermercados se fundamenta en línea de crédito a veinte años conuna tasa del 10% anual. Todo su montaje comercial funciona con 40personas, más la labor permanente de Josefa, Juana y Epi.

La estructura tipo de una de sus tiendas es de dos cajeras y dosvendedoras de mostrador. Las cajeras son de su entera confianza yresponden por el funcionamiento del negocio. Todos los días, donPío recoge los dineros en cada tienda, y retira la cinta de laregistradora, que se convierte en el soporte contable para lainformación que lleva Juana en su libro de ingresos y gastos,discriminado por cada sucursal.

Don Pío siempre está dispuesto a atender sus negocios, iniciaactividad todos los días a las 5 a.m., cuando se traslada al mercadocentral a informarse de las novedades en materia de cosechas,precios, demanda de artículos y todo indicio que le permita decidiren sus negocios. Siempre almuerza en una de sus tiendas, junto consus empleados, actividad que hace rotatoria, para compartir con todossus colaboradores.

El horario de atención al público es de 6 a.m. a 6 p.m. en jornadacontinua de lunes a sábado; el domingo atiende hasta el mediodía.

A partir de la experiencia vivida cuando los productores decidenincursionar en el mercado de la intermediación que manejaba donPío en las localidades vecinas, la familia Gordillo reflexiona sobre la


circunstancia de tener una clientela permanente en sussupermercados y la posibilidad de desarrollar sus propias marcasde productos. Entonces Josefa y Juana aprenden a fabricarartesanalmente salsa de tomate, mayonesas, mermeladas y jugos,empezando a introducir estos productos en sus tiendas, aprovechandouna muy buena relación personal entre consumidores y vendedoresdado que para la época no utilizaban el sistema de autoservicio.

Aquello que comenzó como una actividad casera, hoy se ha convertidoen una industria integrada al negocio de las tiendas. Todo lo que seproduce se vende a través de los diez puestos de venta, y su marca,«Conservas Piogor», está tan acreditada como sus tiendas.

Epi observa que su padre compra víveres empacados en presentaciónde quinientos y mil gramos que suministra una comercializadora debolsas. Entonces indaga sobre tecnologías para empacado y en la feriaindustrial de la ciudad contacta un fabricante italiano, con quién hacela negociación de una máquina de capacidad moderada teniendo comogarante el negocio de don Pío. Para esa época Epi cursaba tercersemestre de Administración de Empresas en la universidad y tomala decisión de establecer un negocio de proveeduría unido a la cadenadel valor de Tiendas Piogor.

Por su actividad empresarial don Pío es un reconocido comerciantey el año anterior fue designado Presidente del Gremio que aglutinaa los hombres de empresa de la ciudad; es además galardonado conuna de las distinciones que se imparten a quienes se han destacadoen la actividad industrial y comercial.

En el acto de premiación se desarrolló una entrevista periodística.En uno de sus apartes le preguntaron: « ¿Don Pío, de dónde viene suespíritu de empresa?» Él respondió: «Mi padre fue comerciante encafé y otros víveres, creo que fue uno de los pioneros en el transporteorganizado en la región, cuando no existían los automotores; contabacon una organización de mulas y arrieros y su negocio consistía en lacompraventa de víveres y el transporte de mercancías a flete. Fui elmenor de tres hermanos y desde mi más corta infancia vi a míalrededor, a mis padres, a mis tíos o a mis primos, conversando sobrela realización de diversos negocios. Cada uno era independiente,


todos ellos tenían sus problemas y siempre hablaban de hacer esto oaquello para salir adelante; pero no recuerdo ninguna persona de mifamilia que alguna vez haya sido asalariado. Encontrar un trabajoconsistía en preguntarse: ¿Qué hay para comprar o vender?»

Juana su hija mayor, terminó bachillerato hace 14 años, pero comose incorporó tanto en el negocio, no atendió las sugerencias de supadre para estudiar Ingeniería Industrial. Don Pío ha manifestadopúblicamente: «Quiero que mis hijos estudien a nivel superior paraincorporarle tecnología al negocio». El pragmatismo de Juana la inducea tomar cursos cortos sobre temas contables y ahora sobreprocesamiento de alimentos.

Max, su otro hijo, estudió y se graduó como economista de la másprestigiosa escuela de la capital del país. En la universidad se destacópor ser una persona analítica y con gran capacidad de expresión oraly escrita, por lo cual fue invitado a participar en un programa deformación docente.

Desde el tercer año de carrera, fue auxiliar docente del másconnotado profesor de finanzas que hay en la facultad (Goyo VanHorte). Colaboró en la coautoría del libro «Análisis del Concepto deRiesgo Financiero», el cual ha tenido un gran éxito como texto paraeconomistas y administradores.

Max estudió su bachillerato en una localidad distante 400 Km. Alsur de la ciudad, y regresaba por las vacaciones junto a sus padres.En ese tiempo libre, se matriculaba en clases de piano, lo que lepermitió adquirir

una gran disciplina musical. Se le reconoce por su exquisitez en laejecución de este instrumento. Hace dos años regresó a la ciudad deBonanza, porque le fue ofrecido y aceptó el cargo de Analista Financierodel Banco Monetario, del cual es asesor el doctor Van Horte.

De otra parte, Epi hoy estudiante de último semestre en laUniversidad de Bonanza, desarrolla un trabajo de grado paraexpansionar y modernizar la administración de las tiendas Piogorincorporando los conceptos de negocios en red. Desde cuandoestudiaba en el colegio, sus vacaciones y tiempo libre lo pasa en los


negocios del padre, y es quien apoya y supervisa la implementaciónde los cambios en las tiendas. Lee cuanta revista y folleto está a sudisposición y se le ve frecuentemente observando lo que ocurre a sualrededor. Siempre le ha gustado aprender lo que puedan enseñarle,no tiene distinción y prejuicios temáticos.

A través de su práctica profesional ha logrado incorporar a losnegocios de PIOGOR novedosos sistemas de merchandising,estrategias promocionales y sistemas de costeo y fijación de precios.Cree que con su proyecto de grado obtendrá el esquema para laapertura nacional de las tiendas PIOGOR, así se lo hace saber a supadre cuando ve en la televisión el anuncio de firmas con radio deacción nacional.

Su iniciativa emprendedora ha sido una constante. Don Pío recuerdaque cuando Epi tenía siete años de edad, observó que habría escasezde empaques para recoger la cosecha del fríjol, que para el mes deoctubre es la época de recolección en la provincia de Bonanza.Entonces, Epi invitó a un grupo de muchachos de su edad a comprarpuerta a puerta empaques usados, desde dos meses antes de lacosecha. En el momento oportuno los ofertó a los agricultores,obteniendo una ganancia neta de U.S $0.30 centavos de dólar porempaque vendido. A propósito, Don Pío debió comprarle algunos deellos, pagando los precios del mercado en ese momento. Estaoperación le generó una utilidad U.S. $800 dólares.

Max se ha convertido en un banquero de inversión reconocido en laciudad. El profesor Van Horte le solicita presentar un candidato paragerenciar una compañía de financiamiento comercial, que precisaabrir operaciones en la ciudad de Bonanza. Max le pregunta alprofesor Van Horte si habría alguna inhabilidad o impedimento paraproponer a su hermano Epi, por lo cual le hace un resumen de superfil académico. Van Horte no ve ninguna dificultad y le comunicaque le ubicará tiquetes aéreos para que Epi se desplace a la capital apresentar entrevista.

Epi recibe con sorpresa la nominación y envía una nota deagradecimiento al profesor Van Horte. Devuelve los tiquetes aéreosmanifestando que no puede aceptar ser candidato a esa posición


gerencial porque su deseo es continuar con la obra iniciada por donPío. Este hecho molesta al Doctor Van Horte, porque lo considerauna descortesía, además que siempre creyó en la eficacia de lasdelegaciones que confería a Max. En consecuencia, Max recrimina aEpi diciéndole: «Usted es un individuo sin aspiraciones, igual queJuana y mi padre». Max se muestra deprimido porque su imagenante Van Horte se ha deteriorado. Entonces Epi replica y le sugierea Max que se encargue del manejo financiero de Tiendas Piogor, lo cualle molesta aún más a Max y responde: «Yo estoy para cosas más grandes».

REFLEXIONE SOBRE EL CASO

� ¿Cuáles son las distintas etapas del negocio y suscaracterísticas?

� ¿Cómo ha influido el medio familiar en cada uno de lospersonajes?

� Identifique las motivaciones y tendencias empresariales decada uno de los personajes del caso.

� Describa el perfil de don Pío, Max y Epi.� ¿Cuáles cree que son las expectativas de Max y Epi?� Identifique los factores de éxito de Piogor.� ¿Qué tecnología administrativa puede Epi incorporar al

negocio?� ¿Por qué Max no aceptó la propuesta de Epi?� ¿Por qué Epi no aceptó el ofrecimiento de Van Horte?


CASO 2

PEPE MOLERO


Pepe Molero en 1972 se desempeñaba como portero de la fábrica másimportante del país, la cual tenía una orientación hacia el mercadointerno. Por lo rutinario del oficio, el portero de la fábrica nuncavisualizó la necesidad de aprender destrezas adicionales,escasamente sabía escribir su nombre ilegible como firma.

En 1973 la fábrica fue vendida a un grupo multinacional, por lo cualla nueva administración decidió generar algunos cambios paraintegrar la empresa al mercado mundial. William Scott comopresidente de la nueva gestión, cita a su oficina a Pepe y le manifiesta:«Como usted sabe, la fábrica ha sufrido un cambio radical en suorientación; por lo tanto, hemos decidido reconvertir el cargo deportero, que en adelante se denominará orientador del servicio;además de servir como instructor para los requerimientos que losclientes hagan vía telefónica sobre servicios de mantenimiento ypostventa, cuyos catálogos envía la casa matriz desde Chicago.

El nuevo cargo será parte de un grupo primario de la división demanufactura donde presentará informes semanales. Al oír estamanifestación, Pepe se preocupó y le manifestó al presidente que élno tenía destrezas para leer en español, menos en un segundo idioma.Tampoco había tenido experiencia en el manejo de procesos deatención y de servicio. Que tenía toda la disposición para aprenderpor lo cual le agradecía tenerlo en cuenta en la selección para estoscargos. Ante eso el Jefe replicó: «La implementación de estaestrategia no da espera, siento mucho pero debe acercarse a la oficinade personal para resolver todo lo pendiente en cuanto a la terminaciónde su contrato de trabajo. Como un acto de gratitud por sus serviciosvoy a autorizar una bonificación adicional a la indemnización; le deseomucha suerte.»


Pepe sintió que el mundo se le acababa porque nunca pensóencontrarse en esta situación. ¿Qué hacer? Mientras caminaba haciala oficina de personal, recordó que cuando se rompía un mueble oalgún grifo goteaba agua, él lo arreglaba porque tenía todo el tiempodel mundo y, además, siempre le ha gustado colaborar. Pensó queesta destreza podría ser una ocupación transitoria mientras conseguíaun nuevo empleo. Entonces decidió que con parte del dinero de laliquidación del contrato compraría una caja de herramientas completapara emprender su nuevo oficio.

Días más tarde, al regresar de la ferretería con una hermosa ycompleta caja de herramientas, un vecino le comentó el problemaque tenía con su lavaplatos, ante lo cual Pepe se mostró dispuesto aarreglarlo y efectivamente así ocurrió. Para 1975 Pepe era reconocidoen su barrio y comunidades colindantes como un responsable operariopara resolver aquellas urgencias que aunque pequeñas son molestasen todo hogar cuando acontecen. El daño de la plancha, la rupturade un tubo, daños en instalaciones eléctricas, mantenimientos aelectrodomésticos y gasodomésticos, etc.

Con el tiempo, en toda la ciudad se conocía su labor por la seriedad,responsabilidad y cumplimiento con sus trabajos; además habíaestablecido un servicio de atención 24 horas. Ante esta circunstancia,Pepe pensó que era mejor integrar un equipo de trabajo, por lo cualvinculó a dos familiares cercanos que tenían algunas competenciaspara hacer reparaciones menores. La difusión de su buena imagenprodujo un hecho fundamental en su vida; empezó a recibir dinerospor anticipado con el fin de asegurar una atención posterior dereparaciones requeridas por los hogares de la comunidad.

En 1984, es decir 10 años después de iniciarse como independiente,este hombre honesto transformó sus habilidades individuales, encorporativo denominado ASISNET, que funciona como una compañíanacional que vende por anticipado el servicio de asistenciadomiciliaria incluida en unos Kits o paquetes de servicios condistintos precios con atención 24 horas. ASISNET es una empresaque tiene una red de información y de telecomunicaciones que lepermite en no más de 20 minutos desplazar operarios para atenderlas urgencias. Para quienes no compran los Kits preventivos, Pepe


diseñó un programa de asistencia por actividad realizada con losmismos estándares de calidad acostumbrados.

Hoy día ASISNET tiene presencia en todas las capitales de provinciadel país y tiene vinculados por la modalidad de cuentas enparticipación a más de 8000 asociados, entre fontaneros, electricistas,técnicos en mantenimiento electrónico y electromecánico,carpinteros, albañiles y pintores y personal de oficios varios.

Pepe Molero decide construir y donar una escuela de artes y oficiospara formar nuevos operarios y perfeccionar los actuales, a la cual leda la figura jurídica de fundación, manejada por la comunidad yfinanciada por ASISNET. En el acto de inauguración de la escuela elAlcalde le entregó las llaves de la ciudad, lo abrazó y le dijo: «Congran orgullo y gratitud le pedimos nos conceda el honor de escribirde su puño y letra en el libro de actas de la nueva escuela unaspalabras que reflejen su pensamiento como empresario y luego ponersu firma. «El honor sería para mí», dijo Pepe, «creo que nada megustaría más que poder escribir algo de mi pensamiento, pero es queyo no se leer ni escribir. Soy analfabeto.» « ¿Usted?», dijo el alcalde,que no alcanzaba a creerlo. « ¿Usted construyó un imperio empresarialsin saber leer ni escribir? Estoy asombrado. Me preguntó ¿qué hubierasido de usted si hubiera sabido leer y escribir?» «Yo sé lo puedocontestar», respondió Pepe, «Si yo hubiera sabido leer y escribir seríael portero de una empresa multinacional.»


� ¿Cuáles de las características de Pepe Molero influyeronsobre la iniciativa emprendedora?

� ¿Cómo debe manejarse la crisis en el proyecto de vida deuna persona?

� ¿Cuál fue la trayectoria estratégica de ASISNET y losfactores críticos de éxito?

� ¿Se requiere algún hecho desencadenante para estimularel espíritu empresarial? Explique.

� ¿Qué papel juega el equipo de trabajo en la decisión de crearuna empresa?

REFLEXIONE SOBRE EL CASO


GUÍA PARA EL TRABAJO AUTÓNOMO 1

Con el fin de propiciar un trabajo de aprendizaje de los conceptosexpuestos en la Parte I del texto, se sugiere al lector aplicar laguía que se detalla a continuación:

CASO TIENDAS PIOGOR

1. Contrastar el marco conceptual de los factores que afectan elempresarismo: fuerzas internas y externas, con los elementosque facilitaron la decisión de trabajar por cuenta propia en lafamilia Gordillo.

2. Examinar cómo las tendencias empresariales, en este caso,permiten armonizar los papeles de emprendedor, administradory técnico. ¿Cuáles son los énfasis que predominan en cada actordel caso?

3. Identificar qué miembros de la familia Gordillo han utilizadoel concepto del «conocimiento imperfecto», cómo lo hanaplicado y qué resultados han obtenido.

4. Analizar y comprender cómo la decisión de desburocratizarcomo estrategia política puede ayudar a tiendas Piogor a susupervivencia y crecimiento.



Con el fin de propiciar un trabajo de aprendizaje de los conceptosexpuestos en la parte I del texto, se sugiere al lector, aplicar laguía que se detalla a continuación:

CASO PEPE MOLERO

1. Analice cómo las motivaciones, el carácter y la inteligenciaemocional ayudaron a Pepe Molero en su afianzamiento comoempresario.

2. Examine si la cultura laboral en sus formas de pensar y valorescompartidos por la sociedad, actúan como inhibidores y/ofacilitadores de la capacidad emprendedora de Pepe Molero.

3. Examine cómo las características del perfil de un emprendedorafloran en los momentos claves para tomar la decisión paratrabajar por cuenta propia. Identifique en qué momentos pudoPepe Molero tener un aprendizaje para el emprendimiento.


CASO 3

LUNA LLENA SERVICE


Luna Llena Service, es una de las compañías más admiradas por suoriginalidad y creatividad. Sus diferentes sedes tienen una mezclade color que combina el rosado magenta en sus diferentes tonalidades,sus empleados utiliza este mismo color en sus uniformes y en lascubiertas de sus teléfonos celulares. La distribución de su plantafísica pareciera que se tratara de un negocio de publicidad y de arte,pues su entorno es cargado de energía. Sin embargo Luna LlenaService opera en un negocio de poca complejidad tecnológica y muyconvencional: La Limpieza Empresarial.

Usualmente al hablar de la industria de la limpieza un analista seimaginaría un negocio convencional y casi artesanal donde su laborsustancial sería la de limpiar pisos, ventanas, barrer pasillos, etc.,sin embargo esta compañía a partir de una idea simple hadesarrollado un negocio orientado a la tecnología y a la gestión delconocimiento. La filosofía de Luisa Jiménez, presidenta y accionistamayoritaria de Luna Llena Service es: «Sí somos una empresa deservicios y usted como operador no tiene el habito de Ser como va alograr la satisfacción del cliente». El desarrollo de esta premisa hallevado a su compañía a ser la empresa más competitiva del mercado.

Luna Llena Service nació como una empresa familiar que inicióoperaciones en febrero de 1992 con 25 empleados y 2 clientescorporativos y una facturación de US$7.200 mensuales. Hoy lacompañía tiene 2.500 empleados y 230 grandes clientes, con unafacturación mensual de US$800 mil dólares y un margen neto deutilidad del 5% del valor de las ventas mensuales.


¿Qué está haciendo Luna Llena Service en forma diferente asus competidores?

� Ha logrado tener una baja rotación de personal, incentivos ysalarios superiores a los de la industria y un servicio de excelencia.

� La cultura organizacional se fundamenta alrededor deloptimismo, autonomía, creatividad y ambiente divertido.

� Todos sus operarios lucen impecables con sus overoles rosadosmagenta, con un logotipo como imagen corporativa que representauna luna sonriente.

� Las normas y reglamentos son mínimos para dar espacio a lacreatividad aunque existen protocolos técnicos para desarrollar eloficio de limpieza, los cuales todo el mundo tiene fijado en sus mentes.

� La organización tiene una estructura por procesos y no porfunciones.

� Aunque parezca que la actividad es simple de ejecutar, esto noda espacio para personas con bajos niveles de competencias, entrelas cuales las más importantes son de relación, mercadeo deservicios, psicología del consumidor, manejo de costos ypresupuestos y administración del tiempo.

� Tiene un robusto programa de capacitación enfocado a convertira los empleados de limpieza en especialistas de servicios eintraempresarios.

� La formación que reciben para el trabajo la exteriorizan todoslos empleados en empresas clientes, al participar en programasde sugerencias y mejoras en los procesos empresariales, puestoque desarrollan la capacidad de percepción para identificarproyectos de mejoramiento continuo. Por ejemplo, quienes hacenlimpieza en los pasillos de grandes supermercados colaboran coninformación e ideas sobre merchandising y conductas delconsumidor puesto que son observadores de primera mano deestos aspectos.


� Los salarios son variables lo que permite que los trabajadores sefijen sus propias metas, logren ingresos superiores a la industriay gestionen nuevos negocios para la compañía.

� Se cuenta con un sistema de evaluación del desempeño y demedición de satisfacción de los clientes, bajo la premisa de que a menosreglas y reglamentos, se requieren mecanismos de medición efectivos.

� Para un servicio excelente se necesita de tecnología avanzada,aunque el negocio parece sencillo es normal que el coordinadorde equipos autodirigidos esté dotado de un computador portátilcon Internet inalámbrico y teléfono móvil lo que le permitedesarrollar negocios nuevos y coordinar la operación de los actuales.

� La Intranet de la compañía divulga indicadores claves dedesempeño y se utiliza una plataforma virtual para desarrollarla capacitación en forma permanente.

1. Discutir los conceptos empresariales claves que se derivende cómo opera esta organización

2. Identificar cómo se podría aprovechar este caso para lagestión y creación de nuevas empresas.

TRABAJO PARA EL CASO



BIBLIOGRAFÍA

ARGÜELLES PABÓN, Denise Caroline; NAGLES GARCÍA,Nofal. Estrategias para promover profesores de aprendizajeautónomo. Bogotá: EAN, 2002.

COOPER, Robert K., Ph.D., SAWAF Ayman. La inteligenciaemocional aplicada al liderazgo y a las organizaciones. Bogotá:Grupo Editorial Norma.

DÁVILA L. DE GUEVARA, Carlos. El empresariadocolombiano: una perspectiva histórica. Bogotá: PontificiaUniversidad Javeriana. FEI. Programa de Postgrado deEconomía. Bogotá, 1986.

LEWIS, David. Su hijo puede ser un ganador. Martínez Rojas,1988.

MATAMALA, Ricardo; MUÑOZ, Jesús Antonio. Administraciónpor políticas. HOSHIN-KANET. Mc. Graw Hill, 1994.

MEREDITH, Geoffrey G.; NELSON, Robert E.; NECK PhilipA., The practice of entrepreneurship.

PARKISON, C. Northcote. A Loi de Parkinson. Sao Paulo.Librería Pionera Editorial. 1967.

PIAGET Jean. Psicología del niño. Madrid: Morata, S.A., 1984.

SCHUMPETER, Joseph. Teoría del desenvolvimientoeconómico. México: Fondo de Cultura Económica, 1944.





TEMAS DE ESTUDIO

� Competencias a formar� Introducción.� ¿Qué es crear empresa?� ¿Cómo identificar oportunidades empresariales?� Competitividad, economía e iniciativa emprendedora.� El ámbito de la economía.� Retos para el emprendedor frente a la nueva conectividad.� La innovación como soporte de la nueva empresa.� Encontrando nichos.� Desagregar un sector empresarial.� Cómo evalúan las organizaciones las alternativas de

outsourcing.� Otros métodos de investigación para encontrar ideas.� Análisis de las necesidades genéricas y comportamiento del

consumidor.� Oportunidades a partir de los cambios sociales.� Ejemplos de oportunidades de negocio. Ideas para evaluar

según el entorno del emprendedor y sus habilidades.� Alternativas para iniciarse como empresario.� Concepto de curva de experiencia.� Actividad de aprendizaje: Guía para el trabajo autónomo 3� Bibliografía


� Outsourcing � Oportunidad� Competencia � Ideas de negocio� Innovación � Ciclo de vida� Compra � Valor agregado� Cambio social � Segmentación� Royalties � Ventaja competitiva� Cadena de valor � Nicho� Precio � Valor agregado� Costo � Franquicia� Producto � Pensamiento divergente



Saber hacer

Criterios

Saber ser

Saber conocer

Manejar herramientas para la identificación de oportunidades empresariales, teniendo

en cuenta los factores que intervienen en la selección de ideas de negocio, competitividad,

Conceptualizar métodos de análisis empresarial con el fin de identificar adecuadamente

nichos de mercado y de realizar el análisis sistémico de la innovación de productos

Competencias a formar

Asume comportamientos y actitudes

emprendedoras que generan la identificación de

Conoce las herramientas apropiadas para la

Conceptualiza los factores que intervienen en la

selección de ideas de negocio, en la

Conceptualiza diversos métodos de análisis

Maneja apropiadamente herramientas para la

identificación de oportunidades empresariales en

Utiliza métodos de análisis empresarial en la

identificación de oportunidades empresariales

generando procesos innovadores en su contexto



La segunda parte de este libro está dedica a lapregunta «Qué empresa crear». Tiene que ver, por tanto, directamentecon la identificación de oportunidades de negocio.

Se consideran, entre otros, los factores que se deben tener en cuentaen la selección de ideas de negocio y el reto que tiene el emprendedorfrente a la reducción de costos económicos, psicológicos y sociales;además una reflexión en torno a la cadena de valor, con el fin degarantizar el éxito del negocio.

Por otra parte, se estudian aspectos que tienen incidencia directasobre la definición de la idea de negocio como, por ejemplo, lascapacidades que se requieren en la percepción de oportunidades denegocio viables. De la misma forma, se desarrolla el tema deloutsourcing con el fin de mostrar una alternativa diferente a la deproducir directamente.

En general, esta parte del libro pretende sensibilizar al lectorrespecto a los métodos que posibilitan la identificación deoportunidades de negocio, reconociendo que éstas también puedensurgir de los cambios del entorno de los negocios.

INTRODUCCIÓN


2. ¿QUÉ EMPRESA CREAR?

Una de las preguntas más frecuentes que hacen las personas conalgún interés en iniciarse como empresarios es: ¿Qué negocio haypara crear?

He podido percibir que uno de los escollos en la iniciación comoempresarios consiste en identificar una oportunidad de negocio viable.

Casi todas las personas tienen ideas de negocios, pero de ahí a queéstas se conviertan en verdaderas oportunidades hay una grandistancia. La razón es que las ideas de negocios son deseos en dondeno se ha evaluado si son viables, rentables y sostenibles. Identificaroportunidades requiere un proceso exploratorio. La importancia deeste proceso de análisis es que una oportunidad de negocio debecorresponder a una situación contenida en una necesidad onecesidades de una clientela, en un mercado expansible y que por suestructura competitiva sea viable y económicamente sostenible.

2.1.1 Condiciones exploratorias

Para que una idea se convierta en una oportunidad de negocio debecumplir una serie de condiciones exploratorias que se sintetizan encuatro preguntas:

� ¿Qué factores impulsan o promueven la oportunidadde negocio?

La pertinencia de la idea está motivada por necesidades insatisfechas,debilidades de la competencia, mercados no servidos, cambiostecnológicos, sociales, políticos o culturales, experticia del emprendedoru otros hechos desencadenantes.

2.1 ¿Cómo idenficar oportunidades empresariales?


� ¿Qué criterios de selección y evaluación de oportunidadesse utilizan?

Los gustos y preferencias del emprendedor, las tendencias delmercado, los segmentos de consumidores no atendidos, lacompetencia declinante, las recomendación de expertos, laspublicaciones especializadas, la experiencia y el conocimiento en unsector específico de negocios, forma parte de la cadena del valor deun negocio accesible por familiaridad o relaciones sociales.

� ¿Qué es la ventana de oportunidad?

Es un negocio cíclico o estacional o permanente que haga rentable elemprendimiento. ¿Qué pasaría sí el emprendedor no hace uso de laoportunidad? ¿Habría otros interesados en desarrollarla?

� ¿Qué factores económicos hacen atractiva la oportunidad?

¿A cuántos consumidores les interesaría el producto o servicio, aqué precio y con qué margen de ganancia? ¿Vale la pena el esfuerzofinanciero que debe hacer el emprendedor, frente a la retribucióneconómica del negocio?

2.1.2 Factores implícitos en la selección de ideas de negocio

Seis factores permiten seleccionar ideas para convertirlas en oportu-nidades efectivas de negocio. A continuación se especifica cada uno:

2.1.2.1 Condiciones prevalentes en el cliente

El producto o servicio que hay detrás de la oportunidad satisfaceuna necesidad permanente, así cambie el satisfactor. Losconsumidores no compran productos o servicios por su morfologíasino por el satisfactor que hay detrás de cada uno de ellos. En estesentido, es fundamental establecer si el producto o servicio tiene ungrado de pertinencia tal que amerita el emprendimiento.


2.1.2.2 La tendencia del mercado

Se examina cómo han evolucionado las expectativas, necesidades ydeseos de los clientes y cuál ha sido la respuesta en términos desatisfacción, por parte de los empresarios actuales. Se debe analizarsi el ciclo de vida internacional de los productos y servicios,especificados en esta misma parte, ayudan a determinar el grado deoportunidad de un negocio.

2.1.2.3 Las debilidades de la competencia

Este factor se resume en tener claramente establecida la respuestaa la pregunta: ¿Qué cosas o procesos que tuviera hoy la competenciaproducirían satisfacción plena o mejorarían la conformidad de losclientes con los productos o servicios? La indagación sobre estasmaterias señala oportunidades claras para la creación, innovación ydesarrollo de nuevos productos o servicios.

2.1.2.4 La tecnología

Los cambios tecnológicos, en tanto respuesta a necesidadesexistentes, son inductores de nuevos hábitos y conductas delconsumidor. Un análisis prospectivo de la tecnología en cada sectordel negocio, permite anticipar productos y servicios.

2.1.2.5 La localización

No existen negocios sin clientela, por lo tanto, la accesibilidad paraun determinado negocio es fundamental como condición deoportunidad. En líneas generales, el transporte masivo y laposibilidad de parqueadero para automotores son factores críticosde éxito de un negocio. Desde la perspectiva de la cadena del valorla localización física es clave en la medida en que complementa losproductos y los servicios, facilitando la atracción de flujos importantesde público al negocio.


2.1.2.6 La economía

Con la incorporación de la red electrónica en los negocios, cambianalgunos paradigmas sobre la manera de organizar nuevas empresas,disminuye costos transaccionales, permite acceder a mercadosglobales, incrementa la competencia, cambia los ciclos y los modelosde negocios, acelera la innovación, incorpora nuevos conceptos dealianzas estratégicas, cambia las estructuras organizacionales y laforma de dirigir.

Como complemento a los anteriores criterios, se relacionan algunospuntos de referencia que permitan evaluar oportunidades de negocios:

� ¿Está claramente identificado el segmento de mercado ó el nichoque planea servir?

� ¿Existe un mercado mínimo que permita garantizar unas ventasnecesarias para llegar al equilibrio financiero?

� ¿El mercado está creciendo a tasas iguales o superiores al PIB?

� ¿Existe un razonable margen de utilidades de acuerdo con laperspectiva de ganancia del emprendedor?

� ¿Hay competidores dominantes en el mercado?

� ¿Se identifican barreras claras e infranqueables de acceso a estetipo de negocio?

� La idea tiene una respuesta significativa y oportuna en términosde ventaja competitiva. En otras palabras: ¿qué cosas podríanhacerse mejor que la competencia actual?

De las experiencias sin éxito que han tenido algunos emprendedores,se han identificado una serie de aspectos que condujeron al fracasodel proyecto de empresa. Estas son:


� Existencia de un mercado muy pequeño.

� Poca claridad en la identificación de la necesidad que se pretendesatisfacer en la clientela.

� Incapacidad para desarrollar ventajas competitivas.

� Existencia de una competencia dominante y un alto costo deentrada.

� Incapacidad técnica y financiera para elaborar productos aprecios competitivos.

� Carencia de control sobre la cadena del valor.

� Falta de equipo de trabajo.

� Exagerado nivel de endeudamiento financiero.

En términos genéricos, la escasa promoción de nuevas empresas no se debetanto a la escasez de capital, porque a pesar de ser un recurso limitante, sonmás las personas que disponen de capital sin ideas empresariales, quequienes teniéndolas están en la búsqueda de apoyo financiero.

Precisamente, el propósito de esta segunda parte es presentaralgunas metodologías complementarias que de una manerasistemática permiten encontrar negocios. El lector podrá descubrirque existen muchos proyectos para emprender, desmitificando deeste modo la idea el tema de la escasez de empleo frente a laabundancia de oportunidades.


Con los nuevos modelos político-económicos de pluralismoestructurado y de globalización se hace evidente el concepto decompetencia. Un competidor debe entenderse como aquel que ofrecesatisfactores similares y que puede ser elegido por un usuario ocliente de un sistema económico-empresarial. Cabe anotar que losconsumidores no demandan en sí productos y servicios en el sentidoestricto, sino los satisfactores que ellos representan. Desde estepunto de vista, la competencia es un elemento evidente pero a vecesinvisible. A menudo las organizaciones no perciben la dimensión desus competidores, porque tienen una visión del negocio articuladadesde la perspectiva de quien desarrolla el producto o el servicio yno de quien lo necesita y lo desea usar.

Si no existiera la competencia el desarrollo de estrategias tendríauna importancia relativa, pues su esencia es la interdependenciaentre competidores. Obsérvese que los sectores de la economía dondeno se permite la competencia experimentan deterioros de la calidade ineficiencia en el uso de los recursos. Al parecer el ser humano,como ejecutor de procesos de servicio, pierde el sentido o razón deser, de las organizaciones puestas a su cuidado cuando son protegidasen exceso o cuando su sobrevivencia está garantizada por algunabarrera jurídica y no por barreras estratégicas sostenibles. Estasconsideraciones han originado conceptos como el de ventajacompetitiva, que de alguna forma reemplazó el concepto planteadopor los economistas clásicos de ventaja comparativa.

La ventaja comparativa es una posición derivada de condicionesdadas y aseguradas por el entorno, mientras la ventaja competitivaes la consecuencia de procesos de creación estratégica interna de lasociedad o de las organizaciones para establecer una relaciónsostenible con el entorno y asegurarse el alcance de sus objetivos desupervivencia, crecimiento, rendimiento y competitividad.

Desde mi perspectiva, la competitividad es aquel modelo depensamiento que se traduce en decisiones, procesos y estructuraspara que los consumidores identifiquen que se tienen los satisfactores

2.2 Competitividad e iniciativa emprendedora


más integrales a sus necesidades y, por lo tanto, los prefiere mediantesu decisión de escogencia. Este proceso cualifica como las mejores, alas organizaciones que han logrado construir diferencias esencialesy denominan mercados donde la decisión del cliente es autónoma.

Existen multiplicidad de herramientas de análisis y diseño paraconstruir organizaciones competitivas que ahora debemos enmarcaren el concepto de la nueva economía global, tales como: el análisisestructural de los sectores, las matrices de análisis estratégico, eldiseño estructural, el direccionamiento de la cultura de empresa.Más para construir la ventaja competitiva en los nuevos entornos eidentificar oportunidades de negocio, es esencial comprender yaplicar el concepto de la cadena del valor.

2.2.1 Cadena de valor y ventaja competitiva

El concepto de cadena de valor se deriva del significado de valor enel sentido amplio de la palabra. Valor es una denominación queencierra atributos que cualifican un objeto, un ser o un proceso yque, por lo tanto, los diferencia de otros. De allí que agregar valor estodo aquello que transforma esencialmente algo para beneficio,satisfacción o bienestar de alguien y que por lo tanto, estaríadispuesto a pagar algo por ello, si fuera necesario y posible.

Cuando un consumidor recibe un producto o un servicio, éste es elresultado final de articular una serie de procesos, actividades, tareas,materiales. Se esperara que cada agregado que se le incorpore alproducto o servicio aumente su beneficio o su utilidad. Igualexpectativa tendría cada paso en la cadena del valor, así seanprocesos intermedios de transformación para llegarle a un usuariofinal. En la secuencia lógica de procesamiento, el siguiente paso enla cadena del valor espera un producto o servicio con mayoresatributos o valores añadidos.

Por eso se habla de valor agregado, porque se supone que cada etapahace que el producto o el servicio tengan más valor.



Como herramienta de análisis, la cadena del valor consiste endetallar las diferentes etapas de elaboración de un producto o servicio,desde la concepción (el origen) hasta la experiencia en el uso. Enforma general e integrada, la cadena del valor puede tener lossiguientes procesos: investigación básica, desarrollo de procesos,tecnología, proveeduría de insumos, servicios, manufactura,marketing y actividades de soporte.

La cadena del valor se puede representar como en la figura anterior,sin embargo esta representación es muy simplificada. Para suaplicación a empresas concretas, es necesario un análisis más afinadopara desagregar las diferentes actividades y procesos en cada eslabónde la cadena. Así, el objetivo de su representación es profundizar ensu uso como herramienta de análisis para la competitividad.

2.2.2 Análisis de la cadena de valor

Al diagramar la cadena del valor de un sector específico, permiteidentificar oportunidades para crear empresa a través de nuevosproductos, servicios o procesos innovadores, que contribuyan almejoramiento de la competitividad sectorial.

A continuación se propone una serie de preguntas fundamentales atener en cuenta en el análisis específico de cada cadena del valor,según el negocio elegido para crear, de tal forma que mediante sureflexión se detecten eslabones mal servidos o atendidos:

� ¿Cómo funciona esta cadena?

Investigación Desarrollo Tecnología Proveeduría

Servicios Manufactura Marketing SoporteCLIENTEUSUARIO


� ¿Cuáles son los procesos esenciales en términos de costos y deestrategia?

� ¿Cómo actúan los competidores?

� ¿Qué beneficio y satisfacción aporta cada eslabón a la clientela?

� ¿Qué elementos diferenciadores e innovadores se pueden introducirdentro de la cadena para ser una organización de alto desempeño?

� Que procesos, productos o servicios de cambiar favorablementeharían que mejorara espectacularmente el nivel de satisfacción ylos costos de transacción entre los diferentes actores de la cadena.

Para construir una organización competitiva, sea ella existente onaciente se deben desarrollar una serie de competencias diferenciadorasque pueden ser en el aspecto económico, financiero, tecnológico, degestión de la información y de manejo del talento humano, comoelementos fundantes de una organización empresarial.

Las competencias que se pueden desarrollar e incorporar en cualquiereslabón de la cadena, donde se identifiquen oportunidades demejoramiento o innovaciones como fuentes para la creación de nuevaempresa, se pueden encontrar en algunos de los siguientes aspectos:

� Desarrollo e incorporación de tecnología para mejorar productividad.

� Nuevas concepciones de productos o servicios, mediante elrediseño, nuevos materiales, nuevas presentaciones, etc.

� Manufactura por cuenta propia o mediante outsourcing.

� Mejoramiento de los costos de producción mediante sustitución decomponentes, efectos de la curva de experiencia en las economíasde escala y automatización.

� Decisiones de integración vertical y horizontal.

� Decisiones de inversión o desinversión, según el caso, paradiversificación.


� Análisis y decisión sobre portafolio de productos.

� Pertinencia de algunos elementos del marketing – mix., a travésde innovaciones en la promoción, la comunicación, la logística ydistribución, precio relativo, merchandising, modo de vender.etc

� Servicios postventa y aplicaciones de mercadeo experiencial yrelacional y del CRM(Customer Relationship Management).

� Diseño de nuevas fuentes de financiamiento.

� Análisis estratégico de los márgenes de utilidad, para plantearnuevas proposiciones de valor con márgenes más razonables.

� Efectividad del talento humano y automatización para el controlde los costos no discrecionales.

� Rediseño total de los procesos de servicio y acceso para el clientecon el mínimo de dificultad.

� Replanteamiento de toda la cadena de suministro

� Identificación de opciones de servicios complementarios y desoporte.

2.2.3 Aplicaciones del concepto y ventaja competitiva

2.2.3.1 Control estratégico

Es indudable que si se controlan todos los eslabones de la cadena,una organización que esté inmersa dentro de ella sería invulnerable.Examinemos la situación de una empresa que teniendo el 30% delmercado, tuviera el control sobre sus proveedores y prestadores deservicios a través del ejercicio del poder negociador que le otorga suposición dominante en el mercado. Una organización que gestione elcontrol de la cadena podría obtener ventajas competitivas al exigirlos atributos deseables por sus clientes, a todos los actores queparticipan en ella.


Una organización no debe necesariamente crear otras empresas paracontrolar la cadena: podría usar la figura de las alianzas estratégicas,joint-ventures y franquicias.

2.2.3.2 Competitividad. Algoritmo de análisis del valor

Definido el alcance e importancia de la competitividad como postuladofundamental para sobrevivir en un mercado desregulado, los criteriosde decisión para permanecer en forma real en la cadena, total oparcialmente, se tomarían con base en las siguientes etapas,consideraciones y criterios:

Etapa 1

El análisis de valor agregado que se realiza en esta fase debeevaluarse desde el nivel más global (estratégico) hasta el nivel dedetalle (operacional).

A través de la formulación de las siguientes preguntas es posibledeterminar el impacto que en la cadena del valor tienen la unidadmayor de proceso, o sea la empresa, hasta la unidad menor. Estatarea permite mediante unas reglas de decisión que se explicitanmás adelante encontrar respuesta a la pregunta: ¿cuáles deberíanser los campos donde la organización es realmente competitiva?

� Pregunta 1

¿La empresa, un proceso, un producto, un procedimiento, unaactividad o aún una tarea son necesarias para poder cumplirle alcliente por norma jurídica superior, ética y razonable? Si la respuestaes afirmativa, entonces el elemento que se analiza definitivamenteagrega valor a la organización, no necesariamente en forma directa,pero sí en forma asociada.

� Pregunta 2

¿La empresa, un proceso, un producto, un procedimiento, unaactividad o una tarea generan un beneficio y en su ejecución produce


un impacto positivo en la satisfacción de una necesidad en el cliente,que por ser tan evidente éste estaría dispuesto a pagar por ello?

Si la respuesta es afirmativa, el elemento que se analiza agrega valoral usuario.

Regla de decisión. Lo que agrega valor debe tenerse bajo el controlde la organización. Aquello cuya respuesta es negativa o dudosa debeeliminarse, a menos que la falta de valor agregado sea por fallas enla ejecución y amerite una oportunidad de mejora.

Etapa 2

Para los procesos, productos, procedimientos, actividades y tareasque superaron el tamizaje de la etapa 1, se debe formular la siguientepregunta:

¿Es más efectivo (evidencia de impacto positivo del resultado en elusuario), más eficaz (nivel de satisfacción en el usuario) y más eficiente(costo) realizarlos por cuenta propia o por outsourcing?

Regla de decisión. Si la respuesta es negativa o dudosa esconveniente analizar alternativas de tercerización. Esta opción comomecanismo para crear nuevas empresas se amplia en el numeral 2.9de este libro.

La economía, como marco transaccional y relacional entre individuosy sociedades para resolver las necesidades de producción,distribución, financiamiento, consumo y desarrollo de la capacidadempresarial, es un concepto que propone nuevas ideas, sobre unainnovadora y a veces radical forma de hacer negocios, como laaparición de nuevos competidores que antes no existían y negociosinnovadores de reciente aparición. La nueva forma de hacer negociosse refiere a la oportunidad de realizar transacciones a través de laconectividad que ofrece Internet.

2.3 El ámbito de las transacciones digitales


Internet modifica sustancialmente la forma de hacer negocios a talpunto que será posible disponer de servicios empresariales 24 horasal día, todo el año. De esta manera es cada día más evidente que lacompetitividad y, por qué no, la sobrevivencia de las empresasdependerá cada vez más de los negocios en la red, lo que induce a lasactuales organizaciones a pensar en estructurar sus operacionesalrededor de modelos de e-Business.

El e-Business será un camino expedito para llegar a mercadosglobales, promover las exportaciones y aprovechar la competitividadcambiaria en algunos productos y servicios orientados a mercadosinternacionales. Si incorporamos por ejemplo el concepto B2B onegocios entre empresas, se estarían eliminando algunos procesosde intermediación y logística en las cadenas de valor de las empresas,haciéndolas más competitivas. Igualmente los esquemas de B2C oBusiness to Consumer podrían mejorar los niveles de satisfacciónde la clientela, incrementando igualmente las ventajas competitivasde las empresas que adopten modelos de negocios con los beneficiosde Internet.

El nuevo entorno (e-Business), es una alternativa que tiene laempresa para acceder a otros mercados mediante la conectividad dela cadena del valor y nuevas tecnologías, que establecerán innovadoresesquemas comerciales interpretando la conducta del consumidor enla modernidad. La nueva economía plantea que el e-Business, ya noserá un aspecto de simple tecnología empresarial, sino un cambioestratégico en la forma de realizar las transacciones que permearátoda la organización.

Se hace necesario que la empresa desarrolle procesos de gestióninterna alrededor de e-marketing, e-finances, e-Human management,e-operation management, para responder a las nuevas oportunidadesque plantean el B2B, Business to consumer, Business to goverment,Business to Share holders.



El emprendedor dentro del e-Business, debe aprovechar este modelode negocios para generar valor agregado a la sociedad y consolidarrelaciones sostenibles con la clientela mediante una forma másasequible para satisfacer sus necesidades. Esta concepción permitehacer innovaciones esenciales en la forma de hacer negocios, siincorpora el emprendedor, las finalidades de los procesos de serviciosen términos de los tres efectos que se relaciona a continuación:

� Menor costo económico.� Menor costo psicológico.� Menor costo social.

2.4.1 Menor costo económico

La eliminación de actividades en la cadena del valor hará máseficiente el proceso de negocios, lo cual se puede convertir en menorescostos transaccionales, mejores precios y mejores márgenes derentabilidad. Podría inferirse que la nueva organización contribuiráal control inflacionario de las sociedades. Ésta es una auténticaoportunidad para nuevos emprendedores.

2.4.2 Menor costo psicológico

Las relaciones entre consumidores y empresas bajo los esquemastradicionales de gestión tienen un efecto negativo en el nivelemocional de los individuos; produce altos niveles de estrés ydesesperanza, sobre todo en aquel modelo de servicios diseñado parasurtir hábitos burocráticos de organizaciones no competitivas. Si lasnuevas tecnologías de conectividad producen una mejora en larelación cliente-empresa, es innegable y se esperaría que haya unincremento sustancial del bienestar individual y colectivo de lasociedad. Una organización naciente, con una promesa de valor que

2.4 Retos para el emprendedor frente a la conectividad


eleve el nivel de satisfacción y bienestar en la clientela tendrá unaventaja competitiva importante.

2.4.3 Menor costo social

Si los individuos en el nuevo esquema deben destinar sus esfuerzosen forma razonable para atender actividades esenciales en la cadenadel valor, colectivamente tendríamos una sociedad más armónica quepodría dedicar su talento hacia actividades de beneficio colectivo enprocura de bienestar.

Imaginemos cómo sería la sociedad con la incorporación del nuevomodelo de negocios en actividades tales como:

� Pago de tasas, impuestos, servicios, multas y contribuciones.

� Relaciones transaccionales y de decisión ante el Estado y los entesterritoriales.

� Operaciones relacionales con las instituciones públicas yprivadas.

� Compras de productos de consumo.

� Compras especializadas.

� Todas las operaciones financieras.

� Procesos educativos.

� Procesos de atención en salud.

� Acceso a la economía de servicios en tratados de libre comercio.

En fin, todas las actividades transaccionales y relacionales entreindividuos y organizaciones son oportunidades de creación deempresas.


A título de reflexión, si por lo menos el 30 % de la vida de un serhumano se destina a realizar operaciones que no le agregan valor asu proyecto personal, examinemos con imaginación y prospectivacómo será una sociedad donde las personas puedan aplicar su tiempoa mejorar aspectos de relación humana, crecimiento personal, usodel tiempo libre, atención a sus familias, no tendría un alto sentidoel desarrollo de la iniciativa emprendedora, para el mejoramientode las organizaciones existentes y para la creación de nuevas formasempresariales, que den respuestas a estas mega necesidades debienestar, que deben matizar el cumplimiento de expectativas,necesidades y deseos particulares para cada sector de la economía.

Las nuevas realidades entonces nos inducen a identificar propuestasy modelos de nuevas empresas para los siguientes retos:

� Mejoramiento competitivo de las empresas en el nuevo entorno.

� Desarrollo de esquemas innovadores como medios de pago.

� Operaciones y logística dentro del nuevo entorno.

� Masificación del uso de los computadores en todos los estratosmediante el montaje de salas comunitarias de fácil acceso y bajocosto tarifario.

� Formas masivas de educación al ciudadano para la nuevaeconomía.

� Reconversión de los esquemas de gestión estratégica y porfunciones de la nueva empresa.

� Sistema único de información e identificación de los ciudadanos.

� Nuevas propuestas para el uso del tiempo libre en los ciudadanos,para aprovechar el nuevo espacio que dejan las operaciones sinvalor agregado que las organizaciones eliminarán de la cadenadel valor.


Es necesario entonces enmarcar los procesos empresariales ennuevos modelos que transformen la manera de hacer negocios, paraaprovechar el desafío y la oportunidad de e-Business.

Ser un simple cuidador de recursos o un funcionario de unaorganización que se circunscribe a cumplir con su deber no generadiversificación o nuevas segmentaciones, mucho menos crecimientode los resultados económicos. Howard Stevenson establece un nuevoparadigma en la administración empresarial al señalar la diferenciaentre un emprendedor y un administrador convencional: en tanto eldominio del emprendedor está guiado por la percepción deoportunidades, el dominio del administrador está orientado por ladisponibilidad de recursos7.

Asumir el comportamiento administrativo literal desarrolla unaconducta contraria a la innovación y por ende al emprendimiento,generándose una paradoja empresarial: «A medida que un funcionariose sumerge más en las estructuras y procesos de una organización,se hacen más distantes la identificación de oportunidades de negocio,pareciera que se pierde la capacidad de percibir las oportunidades.»

2.5.1 Capacidades necesarias para la percepción de oportunidades

Para desarrollar la capacidad de percibir oportunidades es necesarioque el futuro empresario potencie cuatro habilidades básicas: elpensamiento divergente, asociaciones y analogías, percepción delpunto de vista contrario y disección de idea.

_____________7 STEVENSON, Howard. A new paradigm for enterpereurial eangament. En: J.J. Kao y H.H. Stevenson

(Ed). Entrepeneurship: what it is and how to teach it. Cambridge: Harvard Bussines School.

2.5 La innovación como soporte de la nueva empresa



2.5.1.1 Pensamiento divergente

Una persona puede desarrollar el hábito y la actitud para elegir entrelos procesos de pensamiento divergente o convergente. Elpensamiento convergente es la posición puntual frente a situacioneso estímulos. Normalmente quien es intensivo en pensamientoconvergente, trata de elegir entre dos opciones: aceptar o rechazar,blanco o negro, etc., es la lógica que opera en un cajero electrónicoque dispensa dinero a un cliente. Por el contrario, el pensamientodivergente en vez de respuestas plantea preguntas; es el proceso depensamiento más común entre los niños. Al parecer en la vida adultael ser humano tiende a perderse la capacidad de explorar y preguntarmás, lo cual se refuerza con la lógica y la racionalidad con que operanlas organizaciones normatizadas y exageradamente documentadas.

Los emprendedores que perciben las oportunidades que otros no ven,habitualmente manejan procesos de pensamiento divergente. Unaidea inicial de negocio al desagregarse puede conducir a mejores ideasy, por qué no, a oportunidades viables, a veces distantes de laconcepción inicial. Para un emprendedor, toda pregunta lleva anuevas preguntas, tal como lo plantea la filosofía socrática, a travésde la mayéutica.

2.5.1.2 Asociaciones y analogías

Los grandes creativos utilizan la sinéctica o técnica de encontraranalogías a partir de situaciones, procesos o elementos. Utilizar lasinéctica es un proceso muy sencillo si se desarrolla como hábito decreatividad e innovación. Basta con listar una serie de característicasen la denominada columna clave, para descubrir sus nuevasaplicaciones en la columna de ideas. Por ejemplo, si relacionáramoslas distintas actividades que conforman el proceso de comer en unrestaurante y pagar con tarjeta de crédito, aplicando la sinéctica paraconstruir el proceso de atención hospitalaria, encontraríamos lassiguientes analogías:


El anterior es un ejemplo sencillo de cómo, utilizando las analogíasde proceso, es posible construir uno nuevo para actividades disímiles.En cuanto a la sinéctica en objetos, como ejemplo, se puede señalarla observación de las analogías existentes entre una libélula y unhelicóptero. La cola de una ballena que se sumerge después derespirar y un avión DC-9 visto por detrás. ¿Quién imitó a quién?

COLUMNA CLAVE

COMER EN RESTAURANTE

1. Los restaurantes tienen parqueadero.

2. Las personas se sienten atraídas y van a

comer.

3. Los restaurantes suelen ubicarse en sitios con

ambientes agradables.

4. Los restaurantes tienen un recepcionista que

da bienvenida y orienta.

5. Los restaurantes tienen menúes diversos y

documentados.

6. Normalmente hay un mesero disponible para

prestar servicios oportunos.

7. En los restaurantes existen procesos

automatizados de facturación.

8. En los restaurantes reciben tarjetas de crédito

y están en red para verificar cupos.

COLUMNA DE IDEAS

ATENCIÓN HOSPITALARIA

1. Un hospital necesita parqueaderos.

2. La imagen institucional de un hospital

por su calidad atrae pacientes.

3. Los hospitales deberían estar en sitios

tranquilos y accesibles.

4. En los hospitales debería existir alguien

que direccione los pacientes al ingreso.

5. Los hospitales deberían tener diversas

especialidades con protocolos

documentados.

6. En los hospitales debería existir personal

de servicio que atienda con oportunidad,

calidad y sentido humano.

7. En los hospitales debería existir software

y hardware que permita facturar las 24

horas, en forma oportuna.

8. Los hospitales deberían tener redes de

comunicación y bases de datos para la

comprobación de derechos a los usuarios

con algún seguro de salud y debería

poderse pagar con dinero electrónico.


2.5.1.3 Percepción del punto de vista contrario

Toda situación contiene por lo menos dos puntos de vista por absurdoque parezca un planteamiento. Combinada esta actitud con elpensamiento divergente es posible evaluar las ideas con unaperspectiva más amplia que la simple aceptación o rechazo.Metodológicamente se puede construir una escala que vaya de 0 a100, de donde la asignación de 0 puntos sería para una ideatotalmente inútil de la cual no puede rescatarse nada y la asignaciónde cien puntos sería para la oportunidad perfecta.

Por ejemplo sí alguien afirmara: «Los bolsillos de las pijamas nosirven para nada», con pensamiento convergente y sin la percepcióndel punto de vista contrario podría decirse que la expresión es ciertay que, por lo tanto, la idea de un confeccionista que planteara unaprenda de dormir con bolsillos, debería puntuarse con cero, es decircomo inútil.

Sin embargo, con la aplicación del punto de vista del contrario esprobable que encontremos algunos elementos útiles para el diseño yconfección de las pijamas con bolsillos. Por ejemplo, si alguien debepermanecer en convalecencia o en reposo, el bolsillo de una pijamapuede tener utilidades para portar objetos de uso imprescindible enesta situación.

2.5.1.4 Disección de ideas

Esta es una técnica que se utiliza en combinación con la sinéctica. Setrata de observar situaciones análogas desagregando en unidadesmenores para determinar su aplicabilidad. Veamos por ejemplo, siantes de que se desarrolle en forma institucional y masiva el conceptode división del trabajo, para mejorar la productividad laboral, sehubiere podido observar el trabajo de las hormigas para disecaralgunos de sus esquemas de organización laboral y aplicarlosmediante analogía a procesos de manufactura.

Existen diversas formas de innovación. Por ejemplo:


� Introducir un nuevo producto o servicio que mejore la calidad odisminuya los precios frente a los bienes o servicios actuales.

� Implementar un sistema que diferencie los actuales productos oservicios.

� Introducir un nuevo sistema que incremente la productividad yla toma de decisiones (por ejemplo, todo lo relacionado con loscomputadores como la robótica y las aplicaciones de sistemas alproceso decisorio).

� Abrir un nuevo mercado especialmente para la exportación o quecubra un nuevo segmento de mercado o territorio.

� Encontrar una nueva fuente que sustituya las materias primas,los productos semielaborados o la metodología de producción.

� La creación de nuevos procesos o una nueva organización.

2.5.2 Análisis sistemático de la relación entrelas innovaciones que se introducen en unproducto y al desarrollo de negocios apartir de la innovación en valor

Al introducirnos al campo de la estrategia como soporte para lacreación de negocios se le presentan al nuevo emprendedor dosalternativas genéricas: océanos rojos y océanos azules para el enfoqueque le debe dar al nuevo negocio, utilizaré para ello los planteamientosformulados por W. Chan Kim, René Mauborgne, en su libro LaEstrategia del Océano Azul.

Convencionalmente se nos formó en el campo de los negocios con elreferente de ser mejores que la competencia siguiendo la lógica decompetir por precios o competir por diferenciación. Ilustraré estaalternativa con una pequeña historia:


Se dice que en un mercado de pueblo existían dos empresariosque se dedicaban a la comercialización de víveres y comestiblesy tenían sus negocios en la misma calle el uno frente al otro.Uno de ellos decide colocar un tablero en la puerta del local,donde dice: promoción kilo de tomate a $1.500. Su competidordel frente al ver el anuncio promocional decide imitarlo y poneun aviso similar que anuncia: promoción kilo de tomate $1.400.Al día siguiente replica el pionero de la estrategia: promociónkilo de tomate $1.300, entonces su competidor trata de ser másagresivo comercialmente y anuncia: kilo de tomate a $1.200.A la siguiente semana el primero anuncia: promoción kilo detomate a $1.100 y docenas de 14 unidades. Ante esta circuns-tancias el comerciante seguidor al notar que su siguientejugada debería ser anunciar tomate a un precio inferior a$1.100 el kilo más otros elementos promocionales, lo cual estaríapor debajo de su costo de adquisición, decide proponerle a sucompetidor un acuerdo de voluntades para fijar un precio enconjunto de igual cuantía y que más bien compitieran con otroselementos diferentes a costo y precio. Entonces lo visita y lemanifiesta: «deseo proponerle una tregua en esta guerra deprecios en la venta de tomates», ante lo cual el primercomerciante, le dice: «disculpe usted vecino en esta tiendanunca hemos comercializado tomates pues no nos dedicamosal negocio de los perecederos».

Esta es una ilustración de lo que se denomina Estrategia de OcéanosRojos, es decir jugar al ataque o a la defensa para vencer a lacompetencia o por precio o por diferenciación. Kim y Mauborgne(1), nos plantean una lógica estratégica distinta que han denominadoinnovación en valor, como base sustancial para la Estrategia delOcéano Azul. Infiero que colocaron este nombre de Océano Azul quea diferencia de los Océanos Rojos donde el éxito del uno depende dela depredación del otro, la nueva propuesta es lograr que loscompetidores sean menos importantes «al dar un gran saltocualitativo en valor tanto para los compradores como para lacompañía abriendo de paso un espacio nuevo y desconocido en elmercado» 8.

____________8 CHAN KIM, Renée Mauborgne. La Estrategia del Océano Azul de W. , Grupo Editorial Norma.


Desde está perspectiva no es excluyente construir una estrategiadonde la diferenciación y el bajo costo no son excluyentes, sino secomplementan tal como lo ilustra la siguiente gráfica

FIGURA 4La búsqueda simultánea de la diferenciación y el bajo costo

Fuente: La Estrategia del Océano Azul de W. Chan Kim, René Mauborgne, Grupo Editorial Norma. P. 23.

Para la creación de nuevos negocios Kim y Mauborgne nos presentanuna herramienta poderosa para la creación de Océanos Azules,que tiene que ver con una curva de valor tal como se ilustra en lagráfica 5.

Costos

Valor para elcomprador

Innovaciónen valor


FIGURA 5El esquema de las cuatro acciones

Fuente. La Estrategia del Océano Azul de W. Chan Kim, René Mauborgne, Grupo Editorial

Norma.

Cuando se trata de crear nuevos negocios la matriz ya referenciadaque combina el incrementar, eliminar, crear y reducir, permiteevaluar ideas de negocio que consoliden una nueva propuesta de valor.

Dentro de esta conceptualización el término valor se refiere a losatributos y variables que aprecia un cliente y que hoy en día no existendentro de la industria analizada y por lo cual, estaría dispuesto apagar algo por ello o a inclinar su decisión de compra a favor delproducto innovado.

Reducir¿Cuáles variables se

deben reducir muy por

debajo de la norma de

la industria?

Eliminar¿Cuáles variables que la

industria da por

sentadas se deben

eliminar?

Crear¿Cuáles variables se

deben crear porque la

industria nunca las ha

ofrecido?

Incrementar¿Cuáles variables se

deben incrementar muy

por encima de la norma

de la industria?

UNA NUEVACURVA

DE VALOR


Un empresario no tiene un desempeño eficaz como creativo e innovadoren organizaciones burocráticas. La normalización de procesos, laespecialización y el centralismo para la toma de decisiones sonfactores que inhiben al emprendedor. En muchas ocasiones terminanabandonando las organizaciones para emprender proyectos nuevos.La mentalidad empresarial y la innovación, generalmente, se handesarrollado fuera de las grandes compañías.

Por ejemplo, las tarjetas de crédito no fueron desarrolladas por losbancos; las fotocopiadoras no fueron creadas por grandes empresasfabricantes de equipos de oficina; el juego Atari no fue iniciado por lascompañías fabricantes de computadores y, así, podríamos seguir mencio-nando una cantidad de negocios exitosos productos de la innovación.

Los empresarios siempre están observando para encontrar lo que lagente necesita o desea. Ellos pueden ser o no inventores, que no eslo importante, sino más bien, su habilidad para ver el potencial denegocio que tiene un invento. Pasan gran parte del tiempopreguntándose ¿Por qué sí? y ¿Por qué no?

Toda la gente tiene a su disposición una cantidadde oportunidades de negocio, pero no todo el mundotiene la particularidad de percibirlas como tal.

La innovación no necesariamente significa desarrollar algosofisticado, sorprendente y con una tecnología profunda, porque nosiempre se desea un nuevo utensilio, herramienta o servicio. El simpleajuste de algo viejo puede generar unos grandes beneficios. Porejemplo, el cambio de empaque y de presentación de un productofertilizante que se venda para agricultores empresarios en unidadesde 50 Kilos y que ahora se ofrezca en unidades de 1 Kilogramo para

2.6 La innovación y el empresario


aficionados a la jardinería, podría ser un ejemplo sencillo de innovaciónsin necesidad de recurrir a cambios tecnológicos fundamentales.

Una de las características de las personas con mentalidademprendedora es la de poder analizar los productos y los serviciosdesde la órbita de su función, detectando a qué grupo de consumidoresva dirigido, con todos sus rasgos de comportamiento. El proceso deanalizar las ventajas y desventajas de un producto o servicio mediantelos mapas de marcas, permite identificar oportunidades ycompetencia potencial.

Los mapas de marcas ayudan a identificar nichos en el espacio de losbeneficios, donde ninguna marca satisface la necesidad percibida.Un mapa de marcas ilustra gráficamente los conceptos relacionadoscon segmentación de mercados, atributos del producto, estrategiasde la marca y estrategias promocionales. Puede elaborarse un gráficopara cada concepto determinando la posición de cada producto enun mercado que permita la visualización de los huecos, factibles paradesarrollar una idea de negocio.

FIGURA 6Socialmente aceptable. Mapa de marcas para el mercado de bebidas gaseosas:

bebidas para adolescentes

2.7 Encontrando nichos

•GINGER

Sprite CASTALIA

ÁCIDO

JUGO DE PIÑA

Jugo de naranja

DULCE

7 UP•

CocaCola

• •

•Pepsi • Kola

1 2 3 4 5 6 7 8


Como puede verse en la figura 6 en un plano de ejes se seleccionanalgunas dimensiones estratégicas particulares para cada productocon las cuales trazar el mapa. Es útil representar la participacióncolectiva en el mercado de las empresas en cada grupo estratégicocon un temario diferente de una visualización global.

Con el fin de orientar la construcción de los mapas, se pueden ampliarlos cuatro conceptos señalados con las dimensiones estratégicasposibles que puede usar una empresa.

� Especialización: es el grado en el cual una empresa concentrasus esfuerzos en términos de la amplitud de su línea, de lossegmentos objetivos de clientes y de los mercados geográficos.

� Identificación de la marca: es el grado en el cual la empresabusca identificar su marca sobre las de la competencia, mediantela publicidad, la fuerza de ventas u otros medios.

� Empujón versus jalón: es el grado mediante el cual busca crearla identificación de la marca directamente con el consumidor finalversus el apoyo de los canales de distribución por la venta de suproducto.

� Selección de canal: que va desde canales de propiedad de laempresa hasta canales por especialidades y generales de terceros.

� Calidad del producto: en términos de materias primas,especificaciones y características.

� Liderazgo tecnológico: es el grado en el cual la empresa buscael liderazgo tecnológico versus seguir o imitar.

� Integración vertical: es el grado en cual el valor agregado,reflejado en el nivel de integración adelante o hacia atrás.

� Posición de costo: el grado en el cual la empresa busca competircon costos bajos.

� Servicio: el grado en el cual proporciona servicios auxiliares asu línea de producto.

� Política de servicios: su posición relativa a los precios delmercado; es decir, bajo, medios o altos.



El análisis de las distintas fuerzas que componen un sector de negociodeterminado permite de igual manera identificar espacios donde haynecesidades insatisfechas, soporte para la creación de nuevasempresas.

Tomar la clasificación de los negocios de algún directorio industrialo de las páginas amarillas del directorio telefónico establece una gamaamplia de grupos para analizar.

El análisis de un sector de empresas implica que «siempre se podráhacer algo mejor», mediante la aplicación de algunas formas deinnovación se pueden generar ideas de empresa.

La esencia del modelo consiste en relacionar una actividadempresarial específica con su medio ambiente. La competencia enun sector está afectada por cuatro elementos externos, a saber9:

� Posibles competidores.

� Proveedores.

� Clientes.

� Productos sustitutos.

Como estas fuerzas son comunes a todo tipo de negocio, el análisisconsiste en desagregar en sus componentes cada uno de estos grupos,para establecer debilidades competitivas susceptibles de llenarse conla creación de un nuevo negocio.

____________9 PORTER, Michael. Estrategia competitiva. Técnicas para el análisis de los sectores industriales y

de la competencia. México: CECSA, 1984.

2.8 Desagregar un sector empresarial


2.8.1 Análisis de posibles competidores

Así como estamos pensando en ingresar a una actividad empresarial,otros emprendedores potenciales pueden estar intentando lo mismo,por lo cual se hace necesario examinar los posibles obstáculoscomunes a todos los potenciales empresarios para detectar sectoresempresariales con barreras de entradas muy débiles. Este fenómeno nohace atractivo este sector por el peligro de la masificación empresarial.

Las principales barreras de entrada a una actividad empresarial son:

� Economías de escala. Esto se refiere a las reducciones en loscostos unitarios a medida que aumenta el volumen de unidadeselaboradas. En consecuencia, si se trata de algún negocio en dondese quiera producir a gran escala este factor actúa como barrerade ingreso para posibles empresarios potenciales, se deberádimensionar una producción alta que pueda implicar problemasde mercado, pues hacerlo a escala baja no sería competitivo porcostos.

� Diferenciación de producto. Significa que las empresasestablecidas tienen identificación de marcas y lealtad ante losclientes, lo cual implica para el entrante grandes gastos pararomper la lealtad. Esta es la barrera de ingreso más importanteen los productos de consumo personal.

� Requisitos de capital. Hay ciertos negocios que deben abordarsea un tamaño que requiere una inversión fuerte, ya sea para activosfijos, capital de trabajo, etc. Hay que examinar en detalle cómofunciona el análisis para determinar los requerimientos de capitalcomo resultante del sistema de operación particular de cadasector. Por ejemplo, cartera, sistema de pagos, proveedores,equipo, tecnologías, procedencia de materia prima, etc.

� Acceso a canales de distribución. Se puede crear una barrerapara nuevos empresarios al asegurar la distribución de losproductos existentes mediante ventajas otorgadas a los clientes.


2.8.2 Análisis de los proveedores

El análisis de los suministradores de insumo para un sectordeterminado puede proporcionar fuentes de negocio. Esindispensable determinar el poder de negociación que tienen losproveedores para encontrar la estructura de mercadeo que los agrupe,monopolios, oligopolio, etc. Se deben examinar interrogantes comolos siguientes:

¿Cómo está dominado el sector de proveedores? ¿Existen sustitutospara las materias primas? ¿Lo que venden los proveedores es uninsumo importante para el negocio? ¿El proveedor representa unaamenaza de integración hacia delante?

Tal como lo hemos señalado, la mentalidad empresarial implicapreguntarse permanentemente: ¿Qué se puede hacer, qué no se puedehacer y por qué?

2.8.3 Análisis de clientes

En determinado tipo de negocio los compradores se comportan comoun grupo importante y con poder, lo cual muchas veces es una causapara influir en la baja de los precios. Para identificar oportunidadesen el análisis de este grupo es importante reflexionar sobre lossiguientes aspectos:

� ¿Los clientes compran en grandes volúmenes?

� ¿Los clientes son pocos o muchos?

� ¿Cuál es la ubicación geográfica de los clientes?

� ¿A qué son sensibles los clientes, los precios, el producto, elempaque, la marca, el soporte publicitario y promocional, elservicio postventa?

� ¿Los clientes son una amenaza de integración hacia atrás?


2.8.4 Análisis de productos sustitutos

Todos los negocios reciben una competencia leal de productos quefísicamente son completamente distintos. Lo fundamental paradetectar los sustitutos es examinar los productos y los servicios porsu función. Muchos negocios han fracasado por una errónea definiciónde los productos y los mercados hacia los cuales está diseñado elproducto. Por ejemplo, la industria de los cosméticos no tiene definidosu negocio como la venta de labiales, sombras, cremas, etc, sino queofrece unos valores relacionados con la esperanza de mantener unajuventud perenne; la industria cinematográfica en principio seequivocó con el programa al producir películas en vez de comercializardiversión y esparcimiento.

Cada producto o servicio, puede examinarse en su mejor función afin de determinar qué necesidad satisface según su concepción inicial.

Los productos sustitutos identificados que deben ser examinados conmás detalle son aquellos que mejoran el desempeño ofrecido frente alo existente.

Para este análisis es fundamental desprenderse de los viejos dogmasde examinar una actividad empresarial desde la óptica de la producción.Todo intento de definir un negocio puede hacerse a través de un horizontelo más amplio posible, para definir claramente el concepto de actividadde la empresa para no caer en el error que cometieron, entre otros, losempresarios de los ferrocarriles y el papel carbón.

Los ferrocarriles fueron durante muchos años la industria americanamás próspera y con enorme poder político; sin embargo, si muchosde ellos siguen funcionando es porque están subvencionados por elGobierno Federal. ¿Qué ha ocurrido? ¿Es que ha desaparecido lanecesidad que satisfacía el ferrocarril? Evidentemente no. Lanecesidad de transportar mercancías se ha incrementadoenormemente, pero esta necesidad no sólo es atendida por elferrocarril sino por otros medios de transporte.

La industria del ferrocarril tuvo una estrategia miope, definió malsu negocio. Creyó exclusivamente en el ferrocarril y dejó pasar


enormes posibilidades de crecimiento que hubiese podido encontraren el transporte en autobuses, camiones, etc. No le faltaba ni poderfinanciero ni político, simplemente su horizonte de búsqueda se limitóal ferrocarril. En el caso del papel carbón, igualmente cabría lapregunta ¿Si los fabricantes de papel carbón desde mucho tiempoatrás, estaban en el negocio de la duplicación, por qué nodesarrollaron la fotocopiadora u otras formas contemporáneas dereproducción de originales?

Theodore Levitt en su artículo «Marketing miopía»10 señala que lostres errores más comunes que pueden conducir a una empresa adefinir una estrategia miope, con un horizonte de búsqueda estrecha,son:

� Creer que el crecimiento de la empresa está asegurado por laexistencia de una población más rica y más numerosa.

� Creer que no pueden existir productos que lleguen a competir oa sustituir al nuestro (creer que nada puede ocurrir que desplaceel papel carbón).

� Tener fe ciega en que la producción masiva abaratará los costos,conduciendo fuertes aumentos en la demanda.

Las organizaciones han desarrollado esquemas para evaluar eldesempeño de sus procesos de trabajo con miras a mejorar sus nivelesde competitividad. Bajo esta perspectiva, el outsourcing es unaopción de creación de empresas. Esta alternativa plantea un procesode tercerización para el mejoramiento sustancial de medidascríticas de desempeño organizacional, tales como eficiencia,eficacia y efectividad.

____________10 LEVIT Teodore. Marketing miopía. Harvard. Business Review. Julio-agosto,1960

2.9 ¿Cómo evalúan las organizaciones las alternativas de outsourcing?


Outsourcing es un proceso planeado detransferencia de servicios, para que sean realizadospor terceros.

El hecho de que una organización existente decida subcontratarprocesos mediante la aplicación de criterios como el valor agregadono significa que desaparezca su necesidad. Para el nuevoemprendedor una alternativa interesante puede ser realizar unanálisis a través del método que propone la figura 7 mediantenegocios inducidos a partir de la organización del trabajo de unaempresa existente.

Para la aplicación del modelo de la figura 7 se establecen cuatroniveles de análisis, desde la unidad mayor que denominaremosproceso, hasta la unidad menor de trabajo que se identificará comotarea. Para que un emprendedor identifique oportunidades denegocio, deberá partir de la unidad de análisis de procesos, la cualconsiste en una integración de procedimientos de trabajo, en dondedeben realizarse las preguntas ya formuladas en el tema de Algoritmode Análisis del Valor.

Cuando una empresa concluye que es más efectivo el proceso deOutsourcing en términos de eficiencia y eficacia deberá exploraropciones de subcontratación. Aparecen entonces oportunidades paracrear negocios con la ventaja de insertarse en la cadena del valor deuna organización existente.

2.9.1 ¿Fabricar o comprar?

La decisión acerca de fabricar o comprar es fundamental en el procesode Outsourcing. Fabricar también supone hacer o dar el servicio,ya que esto también se aplica a la prestación de servicios. La preguntaes válida tanto para compañías como para individuos. ¿Cuántasempresas, por ejemplo, estarían mejor si algunas de las cosas quehacen se las transfirieran a otros, lo que les dejaría más tiempo paraocuparse de los aspectos vitales de su trabajo?


FIGURA 7

Proceso - Procedimiento - Actividad - Tarea

Hemos planteado otro ejemplo de cómo está cambiando la forma depensar acerca de las empresas. Anteriormente se creía que los grandesconsorcios iban a sacar del mercado a las empresas más pequeñas y alos individuos; que lo grande era fuerte, que las economías de escalapesaban más que la empresa y que los procesos creativos como lainvestigación y el desarrollo sólo eran para los poderosos.

Actualmente, quienes han trabajado para grandes empresas oinstituciones gubernamentales saben bien que una pequeña empresapuede prosperar si detrás de ella una persona emprendedora tomala opción de trabajar por cuenta propia como subcontratista de lasgrandes corporaciones.

DECISIÓN

SI

SI

NO

NO

Eliminar el procesototal o parcial

Definir y evaluaralternativa detercerización

VALOR AGREGADOPARA EL CLIENTE¿Es necesario esperar

eso?, ¿Le producebeneficios, satisfacción

y, por lo tanto, estádispuesto a pagarlo?

VALOR AGREGADOPARA LA

ORGANIZACIÓN¿Es necesario para laempresa? ¿Por normasuperior o para podercumplirle al cliente?

EFICIENCIAMejor utilización

de recursos internos(Costos)

EFICACIAEl nivel de satisfacción

del cliente(Calidad - servicio)

¿Es necesarioel proceso?

(Parcial o total)

¿Es más efectivoel proceso deOutsourcing?


Una organización altamente formalizada puede, y con frecuencia lohace, ahogar, neutralizar y estrangular ideas innovadoras, comotambién el trabajo propositivo de sus intraempresarios, porquecuenta una con descripción o definición rígida de los puestos y lasnormas expresas para todos los procedimientos.

2.9.1.1 Los emprendedores

Los emprendedores emancipados han evidenciado proyectos, que enaños recientes fueron rechazados por un empleador; se hanconvertido en la base de sus nuevas empresas en el mercado abierto,produciendo una recompensa financiera considerable. Talesactividades realmente no fueron rechazadas por su falta de viabilidad,sino por colegas que solicitaban que se respetaran al pie de la letralas definiciones de los puestos. Probablemente ni siquiera estabanconscientes de la pérdida corporativa que resultaba de ello. Porejemplo, tal vez creyeron sinceramente que el director de gestiónhumana no debería ocuparse del desarrollo de nuevos productos oservicios, que el técnico de mantenimiento no debería venderproductos de la compañía o que el ingeniero de procesos de manufac-tura no debería desarrollar nuevos mercados. Las descripciones depuestos exaltaban las obligaciones y protegían la organización contralas intromisiones de los emprendedores.

2.9.1.2 Competencia destructiva

Cooperar adentro, para ser competitivo afuera. La competencia esun poco como el consejo y la crítica –puede ser constructiva ydestructiva–. Dentro de las organizaciones existe cierto grado deactividad competitiva, pero no debe ser destructiva o negativa paralos objetivos de la organización. Lo que pronto resulta aparente esque la competencia destructiva aumenta con el tamaño de laorganización. Sin embargo, puede ser reducida virtualmente a ceroen las compañías pequeñas, en donde todos comparten conentusiasmo las mismas metas. La competencia destructivaprácticamente no existe en una relación sana cliente-proveedor. Éstaes potencialmente la más positiva y rentable de todas las relaciones


ya que las metas son verdaderamente comunes y cada cual hace causacomún con el otro.

La decisión de fabricar o comprar comienza con la organizaciónmisma. Debe definirse el punto donde puede iniciarse la compe-tencia destructiva. Existen muchos recursos técnicas de fabricacióny administración, que pueden emplearse dentro de las organizacionespara reducir el efecto negativo de la competencia destructiva.

2.9.1.3 Decisión acerca del tamaño apropiado

La primera decisión en la cuestión de fabricar o comprar podría serla selección del tamaño apropiado de cada empresa. Esto se facilitadescomponiendo a las grandes organizaciones en centros de negocios(UEN-Unidades Estratégicas de Negocios), compañías separadas oincluso subplantas especializadas, de manera que los anterioressupervisores se conviertan en gerentes y cada empleado reciba másfacultades, lo que ahora se está denominando facultación.

Un resultado de esta clase de toma de decisiones es que muchosgerentes se verán obligados a hacer frente a la cuestión acerca de siellos mismos deben dejar el empleo y asumir externamente ciertasfunciones como subcontratistas autoempleados. Los estudios realizadossobre las empresas han identificado al empleo como una fuente de ideasde negocios para los nuevos emprendedores. Por ejemplo, loscomponentes y servicios que actualmente produce el empresario dentrode la organización podrían ser proporcionados desde una fuenteexterna; los componentes y los servicios que se compran al exteriorpodrían ser proporcionados a la compañía y a otras compañías porun gerente interno que se independiza; los componentes y los serviciosen los que la compañía no está involucrada, pero podría o debería,también podrían ser proporcionados desde el exterior.

2.9.2 Ventajas de la decisión de comprar

El outsourcing está reconocido como un mecanismo vital paraestimular el empleo local a través de lo que se conoce como enlacesnacionales y subcontratación.


La nueva relación cliente-proveedor es benéfica ya que cada unocomparte los mismos objetivos. La libertad que tiene el pequeñoproveedor para hacer las cosas sin la burocracia organizacionaltambién da más libertad al cliente quien ahora puede dedicarse atareas esenciales: «Core business». Una vez que ciertas funcionesespecíficas y repetitivas se han ido al exterior del negocio, laorganización que se desprendió del proceso tercerizado puedededicarse con más profundidad a su «Core Business»

Pero sobre todo el empleo de personal externo y el diálogo nuevo yfresco que resultan dan lugar a una creatividad y espontaneidad queantes eran difíciles de obtener. Por otra parte, el mantenimiento delstatus quo dentro de las grandes organizaciones, con el tiempo,termina por engendrar apatía y aburrimiento, mediocridadcorporativa y, por último (más pronto de lo que uno se imagina), eldeterioro de la empresa, particularmente hoy en día con los tiemposde ciclo reducidos.

Durante décadas la gente pensó que sólo las corporaciones poderosaspodían hacer ciertas cosas, como la fabricación de automóviles,aviones y bienes de consumo. Esto sigue siendo cierto en el sentidode que los pequeños emprendedores que operan por su cuenta nopueden hacer tales cosas, ya que carecen de las economías de escala.Sin embargo, el outsourcing significa que los pequeños operadorespueden participar en productos que permiten economías de escala.

Lo que ha sucedido es que las ventajas de las economías de escalahan sido neutralizadas con lo que podría llamarse parálisis demovimiento, debido a que las estructuras administrativas yburocráticas han hecho que la creatividad y la flexibilidad seandifíciles de obtener. Nuevos procesos, como el aplanamiento de lasorganizaciones, la eliminación de existencias reguladoras y lacreación de relaciones más estrechas con los proveedores, hanayudado a asegurar que la decisión de comprar pueda ser másfavorable que la de fabricar, excepto en los casos en donde hayeconomías de escala, como el caso de las fábricas automatizadas, lasacerías y los astilleros.


Otro resultado positivo de la decisión de comprar en el exterior puedeser la creatividad y la participación y cooperación que se logra en laetapa de diseño de un nuevo producto.

La habilidad de cualquier empresa de operar con efectividad másallá de cierto tamaño es fundamental para la productividad y debeser considerada. Como un gerente señaló: «Sólo puedes meter unnúmero determinado de cerebros útiles bajo un mismo techo».

2.9.3 Análisis de la cuestión de fabricar o comprarA continuación se presenta una forma estructurada para evaluar lacuestión de «fabricar o comprar»:

� Evalúe su tiempo. ¿Qué tanto tiempo valioso de la gerencia seconsume en actividades no centrales? Para responder a esto, hagauna lista de las actividades centrales, luego de las no centrales, yestime el tiempo que se dedica a cada una de ellas en una semana/año típico.

� Suplemento de destrezas. ¿Qué destrezas útiles podría ustedadquirir que pudieran mejorar su negocio? Identifique gente hábilentre los proveedores potenciales cuyo talento e impulsoemprendedor los haya llevado hasta donde están.

� Identifique sus servicios internos. ¿Qué negocios internos noson más que servicios con posibilidad de someter al outsourcing?

� Razones de efectivo y capital. Identifique el potencial de flujosde efectivo y capital y sus nuevos usos.

� Espacio y personal. ¿Cuál es su tamaño correcto en términosde personal? ¿Cuáles son sus consideraciones de espacio? ¿Podríaun espacio disponible alternativo permitir una reducción en elnúmero de edificios o locales?

� Productos/Servicios. ¿Pueden ampliarse? ¿Deben reducirse?¿Qué tan bien está usted operando realmente? ¿Qué aplicacióntendría la figura 7?


La estrategia de la búsqueda de la facilidad para acceder a unnegocio ha sido una de las prácticas utilizadas por algunosempresarios. Se han encontrado respuestas de posibles campos deacción en actividades subdesarrolladas o también en industrias muyevolucionadas de las llamadas maduras, pero deficientementeexplotadas con poco interés para la gran empresa.

La detección de oportunidades ofrecidas por el cambio en lasociedad constituye otro método para buscar posibilidades de negocio.Algunos caminos de aproximación al futuro se presentan a continuación.

2.10.1 Planeación intuitiva

Combina la imaginación o intuición. Puede utilizarse la técnica de latormenta de ideas como una forma de acercarse a las oportunidadesque puede ofrecer los cambios previsibles en el entorno.

2.10.2 Método «DELPHI»

También la consulta de expertos acerca de fechas probables ynaturaleza de los inventos futuros, mediante la aplicación decuestionarios interactivos y reciclados, permite auscultaroportunidades ofrecidas por el cambio, éste es conocido como método«DELPHI».

2.10.3 Árboles de Competencias

Esta es una metodología útil cuando se quiere transformar la vocaciónde una región o un país con el referente de los nuevos entornos.Entonces se construyen tres arboles, que representan el pasado,presente y futuro de la región, luego en las raíces de cada uno sedetallan lo que se «sabia- hacer» en el pasado, en el hoy lo que se

2.10 Otros métodos de investigación para encontrar ideas



«sabe-hacer» y lo que se precisaría saber- hacer en el futuro. En eltronco se detalla como se organizó ése «saber –hacer» mediante quetipo de instituciones, empresas u organizaciones tanto en el pasadocomo referente, en el hoy como lo que somos y en el futuro lo que senecesitaría en términos de nuevas organizaciones que canalicen elnuevo saber-hacer que se requiere.

En las ramas de cada uno de arboles de detallan los productos y losmercados en los tres tiempos: Como fue el pasado, cómo es el hoy yqué se necesita para el futuro. Este método ha permitido a muchasregiones transformarse y de allí han derivado infinidad de nuevosnegocios para emprendedores nacientes. Mediante este proceso esposible hacer realidad la expresión:» si lo que hemos sido hasta ahoraes producto de lo que hemos hecho o dejado de hacer (decisiones tomadaso no tomadas) lo que seremos mañana será producto de lo que hagamoso dejemos de hacer a partir de ahora (decisiones a tomar»).

2.10.4 Método de matrices de exploración

El método de las matrices de exploración consiste en realizar crucese intersecciones sistemáticas mediante cuadros de doble entradarelacionando necesidades y tecnologías, productos existentes ynuevos usos, etc.

Dentro de los ejemplos que se pueden mencionar en este caso seencuentra el mercado de las neveras para oficinas, que fueronproducto de un cruce entre la nevera utilizada convencionalmentepara el trabajo doméstico, con nuevos usos. La industria relojera noha reducido su campo de fabricación sólo a los relojes sino que hadefinido sus posibilidades en términos de aptitud para la elaboraciónde trabajos precisos y delicados, lo que ha abierto campos deaplicación en varias actividades adicionales. Otras compañías,utilizan sus ficheros de clientes para identificar nuevos usos posibles,en relación con las necesidades dispuestas para este grupo de consumidores;las tarjetas de crédito han sido el canal para la comercialización deproductos que satisfacen multiplicidad de necesidades.

El uso de las matrices de exploración, facilita un enlace de unadisciplina a otra o de una industria a otra. De esa manera se han


podido desarrollar aplicaciones entre la industria química y lamedicina (prótesis), la fotografía y la química, etc. En el sector de losservicios de salud la comprobación de los derechos y forma de pagode los pacientes, se ha desarrollado partiendo de aplicaciones de lastarjetas de crédito. Vale la pena cruzar desarrollos mediante estesistema de matriz, con la certeza de que algunas combinaciones quea primera vista parecen probables generan nuevos productos oservicios, descubren nuevos segmentos de mercado y provocancontradicciones que han sido la base para la evolución delconocimiento científico.

La concepción de un nuevo producto o la simple observación de cómocambiar las cosas alrededor, o qué diferentes alternativas de acciónempresarial existen para quien quiera aprovecharlas. Estasposibilidades pueden multiplicarse por los métodos indicados. Lofundamental es responder a las necesidades de los consumidoresmediante un conjunto de atributos que satisfagan sus deseos ymotivaciones. Los trabajos adelantados por Godet y Gabiña (verbibliografía) permiten conocer herramientas para que la prospectivapueda ser aplicada en la identificación de nuevos negocios.

La identificación de las necesidades antes de elaborar el producto uofrecer el servicio es un asunto clave en la solidez de la nuevaempresa. Esta situación se resuelve mediante la comprensión de lanecesidad del consumidor y la conducta de las personas que tiendena satisfacer esas necesidades.

Los seres humanos experimentan cinco necesidades básicas: físicas,de seguridad, de pertenencia, de estima y realización personal. Laforma como éstas se satisfacen depende de cada consumidor y suambiente, El que está influido por la cultura, la religión, la educación,la edad, los valores personales y los estilos de vida. Las necesidadeshumanas así analizadas se convierten en los beneficios buscados porlos consumidores.

2.11 Análisis de las necesidades genéricas y del comportamiento del consumidor


Los consumidores no compran productos, adquieren una serie deatributos que satisfacen sus necesidades. Aunque las personas puedancomprar el mismo producto genérico, los segmentos de consumidoresse inclinan por numerosas marcas, pues ponderan sus necesidadesde manera diferente. Por ejemplo, la crema dental: los padres puedenseleccionar una marca que tenga algún atributo para prevenir lacaries; por el contrario, si el decisor es un joven, podría decidirsepor una marca que tenga un enjuague bucal incorporado. Estasituación le indica al futuro empresario, que aun dentro de losmismos productos, surgen segmentos de mercado cuando losindividuos ponderan en forma diferente los atributos del producto.

La identificación de las necesidades y los medios ideados parasatisfacerlas, constituyen la base para analizar nuevos negocios. Labúsqueda del producto por parte del consumidor, se hace medianteinformación que recibe por su propia solicitud (amigos, empleadosde tiendas, etc.), o mediante mensajes publicitarios. Para comprenderla conducta del consumidor, todo empresario debe responderinterrogantes como: ¿Quién?, ¿Qué?, ¿Dónde?, ¿Cuándo?, ¿Cómo?y ¿Por qué? se compran productos y servicios.

En forma ampliada debe preguntarse quién compra el producto, loque determina el perfil demográfico del consumidor (edad, ocupación,estado civil, composición familiar, etc.). Este perfil debe señalar unpuesto que generalmente no es tenido en cuenta: quien toma ladecisión de compra y quien consume el producto no es siempre lamisma persona. Este aspecto es fundamental para definir lasestrategias promocionales. Por ejemplo, los alimentos industrialespara el consumo infantil deben tener un enfoque hacia el decisor (lospadres) aunque los consumidores sean los niños.

¿Por qué la gente compra el producto? A través de esta pregunta seexplica la motivación del consumidor para comprar y estárelacionada con las variables psicográficas de las personas quedeterminan comportamientos afectuosos, amistosos, valientes,dominantes, alegres, inteligentes, reservados, etc. Esta categoriza-ción es muy útil para desarrollar los mensajes publicitarios.


Las variables de estilos de compra nos señalan cómo compra la gente,estableciendo dimensiones tales como: leal a la marca, cauteloso,conformista, ecologista, ahorrativo, impulsivo, persuasible,planificador, etc.

¿Dónde compran las personas? La respuesta a este interrogante debepermitir el conocimiento de los sitios que visitan los compradorescon más frecuencia, para ponderar los canales más efectivos.

¿Cuándo compran las personas? Este aspecto se puede determinarmediante las tasas de uso de los productos. Se ha observado que el80% de las ventas de un producto provienen del 20% de los clientes,por lo que es importante examinar los perfiles de los grandes usuarios.El análisis de la tasa de uso determina cada cuánto y en qué cantidadlos consumidores demandan el producto analizado.

El análisis de un mercado de consumidores se inicia con el examende la demanda genérica. La medición de la demanda genérica seestablece multiplicando el número de personas que tengan lanecesidad por la tasa de uso. Si se tratara de medir la demandagenérica, por ejemplo, de la leche pasteurizada, se multiplicaría elnúmero de personas que consumen la leche como bebida por la tasade uso de un período. Todo el análisis del comportamiento de losconsumidores, permitirá segmentar mercados, dividiéndolos en sub-mercados más homogéneos, que faciliten el desarrollo de estrategias,teniendo en cuenta que en segmentos pequeños los compradorestienen necesidades más similares.

2.12.1 Ciclo básico

Al hablar de crecimiento empresarial se debe hacer referencia alciclo de vida del producto, ya que todos ellos han tenido un nacimientoy en algún momento tendrán su declive. La figura 8 refleja las cuatroetapas por las que atraviesa un producto o servicio:

2.12 El ciclo de vida de los productos


� Introducción.� Crecimiento.� Madurez.� Declive.

FIGURA 8

Ciclo de vida básico de los productos

En el cuadro 2 que aparece a continuación se señalan las caracte-rísticas del producto en cada una de sus etapas, considerando aspectoscomo tecnología, producción, capital, estructura de la industria,recursos humanos, estructura de mercadeo y de demanda.


CUADRO 2

Características del producto en las diferentes etapas de su ciclo de vida

Un reto que enfrentan los países tiene que ver con cómo hacer frentea la competitividad internacional, tema al que no puede ser ajeno elnuevo empresario, porque hoy en día los mercados ya no se debenexaminar en una óptica regional, sino mundial. Pensar en una

TECNOLOGÍA

PRODUCCIÓN

CAPITAL

ESTRUCTURADE LA

INDUSTRIA

RECURSOSHUMANOS

ESTRUCTURADE MARKETING

Y DE LADEMANDA

INTRODUCCIÓN

Cambia rápidamenteadaptándose a las prefe-rencias del consumidor.

Está bajo dominio de laempresa innovadora. Nose licencia ni vende.

Centrada en el producto,series cortas, fabricaciónde prototipos.

Poco uso del capital.Equipo no especializado.

Liderazgo de la empresainnovadora. Otras intentanentrar para aprovecharsedel éxito.El conocimientotecnológico es la barrerafundamental para entrar.

Imprescindibles losespecialistas técnicos,científicos y de Marketing.

Mercado de vendedores.Baja elasticidad de precios.“Atracción por lodiferente”.

Gran esfuerzo de Marketingde introducción, en comu-nicación e impactos.Altos precios mono-polísticos.

CRECIMIENTO

Pocas variaciones deimportancia. Es vital lainnovación en los procesos.

La variación en las patenteshacen disminuir el mono-polio tecnológico. Existealguna difusión y licencia.

Cambiando hacia elproceso. Series más largas;se introducen una produc-ción masiva, aunque latécnica puede variar.

Incrementa su utilización.

Gran número de empresas.Profusión de quiebras yabsorciones; aumenta laintegración.Los recursos financierosson críticos para elcrecimiento

Hacen falta unas buenasdirecciones de produccióny financiera para reducircostos.

Mercado equilibrado.Aumenta la elasticidad deprecios.Empieza la diferenciaciónde los productos. La distri-bución es vital.Aumenta la competenciay disminuyen los precios.

MADUREZ

Tanto el producto comolos procesos son estables,no hay innovacionesimportantes de diseño.Se consigue y se transfierefácilmente.

Centrada en el proceso.Series largas. Procesosestables.

Grandes inversiones enequipo especializado.

El número de empresasdisminuye así como losmárgenes menores.

Las posicionesestablecidas en el mercadoson la barrera principal.

Mano de obra cualificadapara el marketing.

Mercado de compradores.Alta elasticidad es precisopara los fabricantesindividuales.

Gran diferenciación deproductos y marcas quepuede aparecer de diferen-tes formas.Precios y márgenes másbajos.


empresa desconociendo las acciones de negocio desarrolladas enotros países puede conducir a problemas, porque no siempre las barrerasarancelarias y la protección del Estado son suficientes frente a la agre-sividad comercial internacional de empresas que compiten globalmente.

Del otro lado, se debe pensar que al dar una perspectiva internacionalal nuevo negocio, se está contribuyendo al fortalecimiento de laeconomía del país. La forma de responder al reto de la competitividadinternacional es analizar qué ocurre en el ámbito global, en lasdistintas etapas de vida de un producto.

La figura 9 representa algunos sectores industriales con sucontenido tecnológico y las características de la demanda. Además,permite analizar más a fondo en dónde competir y las impli-caciones de esta decisión.

En este sector la barrera tecnológica es prácticamente infranqueablepara otros países, lo cual hace que el liderazgo esté a favor de EstadosUnidos, Japón, Corea y algunos países Europeos.

Otra forma extrema de competitividad se ubica en sectores de bajoscostos y muy poca tecnología. Los factores claves para actuar conéxito son:

� Costos muy bajos basados en una alta productividad y en unossalarios competitivos frente a los estándares internacionales.

� Alto volumen de producción con base en procesos automatizadosque requieren grandes inversiones.

� Capacidad para distribución masiva en el país y/o a escalainternacional.

En este caso las ventajas se encuentran a favor de países en vías deindustrialización, con la salvedad de que es necesario superar labarrera de la capacidad financiera para hacer fuertes inversiones.

La clave de la competitividad internacional en los sectores de escasocosto y baja tecnología se determina al analizar el valor unitario para


un producto en exportación, el cual depende de los costos por manode obra, de los costos de materiales y del costo de capital. De estostres elementos, la mano de obra es la que más variación tiene de unpaís a otro, ya que dicho costo se encuentran en función del salariopor período, de la productividad y del tipo de cambio.

FIGURA 9Características de la demanda y contenido tecnológico de algunos

sectores industriales

SECTORES INDUSTRIALES

INPUT CARACTERÍSTICASDE LA DEMANDA

AE

RO

ESP

AC

IAL

CO

MPU

TAD

OR

AS

TE

LE

CO

MU

NIC

AC

ION

ES

PET

RO

QU

ÍMIC

AS

MA

Q. H

ER

RA

M

MU

EB

LE

SA

LIM

EN

TO

STE

XTI

L

-AltaTecnología- M.O.Especializada

- Baja elasticidad- Demanda pequeña- Alta diferenciación- Pocos segmentos

- Alta elasticidad- Demanda grande- Poca diferenciación- Muchos segmentos

- BajaTecnología

-M.O.No especial


En las economías de los países en vía de industrialización, losaumentos de salarios no tienen un reflejo internacional porque lascontinuas devaluaciones hacen que el costo unitario de mano de obraen dólares sea cada día menor que en otros países. En consecuencia,esta coyuntura hace que los países no desarrollados sean bastantecompetitivos en los sectores que requieran como estrategia bajo costoy escasa tecnología. Las figuras 10 y 11 muestran cómo unos paísespierden competitividad en beneficio de otros, dependiendo del ciclode vida de los productos y del sector estratégico donde se encuentren.

En el ciclo de vida la producción empieza en el país innovador quetiene capacidad tecnológica y población con ingresos altos paraconsumir el producto y que por su novedad es de alto costo.Paralelamente, se inicia la exportación a otros países con altosingresos; esto sucede en la etapa de introducción y el país innovadores el monopolista y las exportaciones le dan un saldo favorable.

Con el tiempo las ventas crecen, se abarata el costo de producto, elconocimiento tecnológico se difunde hacia otros países indus-trializados, que por tener su población ingresos suficientes justificanla fabricación nacional. Estos al alcanzar costos menores al paísinnovador, empiezan a exportar a éste y a países no industrializados,teniendo para sí un saldo exportador a su favor.

Cuando el producto alcanza la madurez, la producción se traslada alos países en vías de industrialización que presentan ventajascompetitivas, al poder competir con bajos costos a favor de estospaíses, la tecnología es totalmente conocida y ya no funciona comobarrera de entrada al negocio. Obviamente que estas consideracionestienen excepciones, pero la tendencia generalizada es hacia el ciclointernacional descrito.

Este proceso muchas veces se genera por iniciativa de las empresasmultinacionales, pues trasladan de un país a otro la producción paraaprovechar las ventajas competitivas ya señaladas. Estainternacionalización de la producción se demuestra observando quela producción de las multinacionales norteamericanas fuera deEE.UU., es cuatro veces la exportación de este país. En la GranBretaña la producción internacional es dos veces sus exportaciones.


Pero no sólo el fenómeno de las multinacionales es propiedad de lospaíses internacionales ya que muchos en vía de industrialización seencuentran compitiendo en sectores de productos maduros,aprovechando la ventaja de poseer materias primas naturales y manode obra barata, frente al contexto internacional.

Este esquema requiere que el Estado desarrolle un marco de políticaeconómica industrial, que permita a las empresas responder al retode la competitividad internacional. Sin embargo, dadas lascondiciones del ambiente de la empresa, la decisión de competir enel sector estratégico más favorable es responsabilidad del empresario,cuando elige productos y mercados en el nicho adecuado.

Este análisis en la perspectiva internacional de la empresa permitesugerir que para países en vías de desarrollo la etapa más factiblepara competir internacionalmente puede corresponder a losproductos que están culminando su fase de crecimiento para entraren la madurez.

La competencia en la tecnología avanzada en cabeza de los EE.UU.,Japón, Alemania, Francia e Inglaterra se está moviendo en el ciclode introducción, en cinco grandes temas: tecnología aeroespacial,comunicaciones, bio-tecnología, tecnología médica y computadores,por lo cual no es conveniente, con base en los análisis estratégicosestudiados, emprender intensivamente por ahora proyectos totalesen estos sectores, excepto en participación en la alternativa desubcontratación dentro de cada cadena del valor. Es más pertinentefocalizar la decisión de iniciarse como empresario en negocios quese encuentran en las etapas de crecimiento y madurez descritas enla figura 10.


FIGURA 10

Ciclo de vida internacional de los productores


FIGURA 11

Movimiento internacional de la producción


Las nuevas tendencias de la sociedad desde la perspectiva de unemprendedor presentan nuevas necesidades por satisfacer comofundamento esencial para la creación de nuevas empresas. Es vitalentonces desarrollar el hábito de observar y percibir lo que aconteceen el entorno para la identificación de nuevas oportunidades. Seseñala que el sólo registro de los cambios no conduce a estructuraruna oportunidad, si a ella no se le introduce un componente innovador.De otra manera ¿Qué hace diferente y sostenible a su propuesta,frente a lo existente? Se detallan a continuación algunas tendenciasen la sociedad que sugieren nuevos satisfactores innovadores a estasnecesidades.

FIGURA 12Oportunidades a partir de cambios sociales

2.13.1 Cambio en la renta de la familia

El proceso de movilidad social de las personas, la educación y eldesarrollo de nuevas habilidades generalmente van asociadas connuevos ingresos. Se adiciona este cambio en la capacidad de compra,

2.13 Oportunidades a partir de los cambiossociales

OPORTUNIDADES APARTIR DE CAMBIOS

SOCIALES

INGRESOS FAMILIARES

ROL DE LA MUJER

ESTILO DE VIDA

SEGURIDAD DE LA POBLACIÓN

MERCADO DE TRABAJO

USO ENERGÉTICO


mediante la incorporación de nuevos miembros familiares a la vidaproductiva generando nueva demanda, riqueza y bienestartípicamente en economías en expansión. Aún en los países endificultades en el empleo por tasas de desocupación significativas, elnúcleo familiar contribuye por lo menos a mantener niveles de consumoen bienes y servicios que satisfacen necesidades esenciales, convirtién-dose en oportunidades empresariales para nuevos emprendedores.

Se listan algunas opciones para crear empresas:

� Actividades relacionadas con la estética: centros de gimnasia,productos dietéticos, clínicas de cirugía estética, centros debelleza, accesorios y prendas de vestir.

� Interés por mayor calidad de vida: aire acondicionado, electro-domésticos, vehículos, cambio de vivienda, clubes sociales, etc.

2.13.2 Nuevo papel de la educación

� Formación: nuevas tecnologías, idiomas, desarrollo de nuevascompetencias laborales y para el uso del tiempo libre.

� Suscripción a revistas, periódicos y adquisición de conocimiento.

� Educación virtual, formación flexible para adultos mayores.

2.13.3 Nuevos usos para el tiempo libre

� Nuevas opciones para la recreación.� Deportes: centros y tiendas especializados.� Centro de desarrollo de creatividad.� Instrumentos musicales.� Espectáculos.� Viajes y turismo.� Actividades lúdicas.� Clubes sociales.


2.13.4 Mayor esperanza de vida

� Servicios médicos especializados para ancianos: geriatría.

� Actividades para el uso del tiempo libre del adulto mayor.

� Productos y servicios especialmente diseñados para el adultomayor.

2.13.5 Cambio en el rol de la mujer

� Guarderías con programas especiales y horarios diferenciales.

� Actividades de apoyo a labores del hogar.

� Cuidado de niños y centros de entretenimiento para niños.

� Nuevos productos alimenticios: precocidos, congelados.

� Nuevas tecnologías aplicadas a la gestión del hogar.

� Publicaciones dirigidas a la mujer.

� Formación con currículos flexibles para la mujer que trabaja ycon hijos dependientes.

2.13.6 Cambio en el estilo de vida

� Apartaestudios o apartamentos amoblados con arrendamientoflexible.

� Electrodomésticos integrados.

� Nuevas presentaciones de productos alimenticios.

� Viajes y eventos especiales para solteros.

� Centros de actividades recreativas.

� Alimentos con sello verde.

� Nuevos esquemas nutricionales.


2.13.7 Nuevas necesidades de seguridad

� Nuevas tecnologías para monitoreo y control.� Puertas de seguridad.� Carros blindados.

� Personal de vigilancia de parqueaderos, edificios, empresas ycentros comerciales.

� Asesoría en seguridad personal y empresarial.� Novedades de modalidad de seguros.� Uso de escoltas y guardias de uso personal.� Programas para protección de información empresarial

2.13.8 Cambio en el mercado de trabajo

� Escuelas para la reconversión profesional hacia el autoempleo.

� Centros de orientación profesional: escuelas de preparaciónintegral, para el trabajo.

� Desarrollo de proyectos de outsourcing.

� Empresas de intermediación para el suministro de personalcualificado por horas.

� Empresas asociativas para cubrir necesidades sectoriales.

2.13.9 Cambio en el uso energético

� Productos derivados de nuevas fuentes de energía: solar, termal,eólica.

� Asesoría en métodos para reducción del consumo energético.

� Tecnología aplicada a la solución integral de las necesidades deconsumo energético de los hogares de alto ingreso.


Teniendo en cuenta que cada contexto en el cual se considera laeventual oportunidad de negocio, es diferente y que cada candidatoa empresario tiene unas competencias, experiencias y actitudes máso menos favorables a diversas iniciativas, para que el listado que sedetalla a continuación tenga utilidad como inductor en la búsquedade oportunidades, es necesario que las ideas de negocio de supreferencia sean evaluadas con la propuesta de business plan quese describe en la parte tres de esta libro.

� COMIDA� Helados de sabores especiales.� Productos típicos de la región.� Alimentos para diabéticos y pacientes crónicos.

� COMPUTACIÓN� Venta de equipo de cómputo, software y servicios.� Servicios de información y entrenamiento a proveedores.

� CONSTRUCCIÓN� Capacitación, asesoría, representación.� Desarrollo de productos de diversa aplicación.� Elaboración y supervisión de proyectos de ingeniería.

� NEGOCIOS DE SERVICIOS� Servicios legales corporativos y consultoría en todos los

campos.� Servicios para automotores.

� NIÑOS� Juguetes y alternativas para el uso del tiempo libre.

2.14 Ejemplos de oportunidades de negocios.Ideas para evaluar según el entorno delemprendedor y sus competencias


� SEGURIDAD� Autoalarmas.� Sistemas de seguridad.� Compañías de vigilancia y protección.

� DISTRIBUCIÓN COMERCIAL Y/O MANUFACTURA� Zapatos.� Ropa casual.� Joyería, collares.� Tiendas de regalos y vestimenta.� Ropa exótica para mujeres y artículos para adultos.� Alfombras sintéticas para golf.� Ropa interior femenina.� Uniformes de gimnasia.� Artículos deportivos y vestimenta.� Plantillas para zapatos.� Gorras para impresión o bordado.� Telas de diferentes fibras para uniformes empresariales.� Ropas de tallas extras, vestidos formales.� Lubricantes sintéticos.� Promoción, distribución, venta e instalación de películas

polarizantes y de seguridad para autos.� Sistemas de seguridad automotrices.� Autopartes para motocicletas.� Protección para motores� Frenos y productos químicos para sincronización de autos.� Servitecas.� Estaciones de gasolina.� Productos de carne de avestruz.� Pastelería a base de frutas.� Frutos secos.� Fabricación de postres individuales.� Mermeladas.� Franquicias internacionales.� Casas y edificios de páneles.� Casas prefabricadas de madera.� Sistema de control ambiental.� Productos de limpieza ecológicos.� Protección antiinflamable para textiles.


� Productos de limpieza biodegradables� Réplica de muebles antiguos (rústicos).� Cercas de protección.� Diseño y venta de muebles.� Coberturas decorativas para concreto.� Coberturas acrílicas para concreto.� Restauración y reparación de concreto.� Sistema para decorar concreto.� Coberturas varias.� Revestimientos de piedra.� Venta de alfombras.� Azulejos para pisos.� Reproducciones de pinturas de arte en papel, tela y piel.� Productos para retocar superficies.� Pisos antideslizantes.� Reparación de fibra de vidrio y porcelana.� Sistema de cobertura para vidrio y ventanas.� Productos relacionados con la cultura.� Retocado de azulejos y tinas.Juegos infantiles especializados

en estimulación temprana.� Venta de material didáctico, cd’s, videos y libros.� Fábrica de juegos infantiles.

� PUBLICIDAD� Solución integral para promoción punto de venta.

� PRODUCTOS PUBLICITARIOS� Señalización de negocios.� Artículos promocionales y de publicidad.� Artículos promocionales impresos.� Diseño para escaparates.� Medios publicitarios.� Mensajes para teléfonos.� Publicidad exterior.� Señalización de ciudades

.� SALUD� Productos desechables para hospitales.� Compra venta de equipo de laboratorio.


� Medicamentos 100% naturales.� Lente intraocular para cirugía de cataratas.� Alimento celular.� Tarjeta de salud prepagada para procedimientos especiales.� Compra venta de equipo para laboratorio.� Software especializado.

� SEGURIDAD� Productos para defensa personal.� Productos para prevención de robos.� Spray antiinflamable.� Sistemas integrales de seguridad (alarmas, circuitos cerrados

de televisión, etc.).� Venta de seguros en general.� Protección para ventanas.� Equipo de seguridad, cámaras simuladas.� Aerosol defensivo.� Sobres y bolsas de seguridad para envío de documentos.

� SERVICIOS EMPRESARIALES� Productos para capacitación de negocios.� Productos promocionales.� Fabricación de credenciales de identificación.� Test de habilidad para selección.� Capacitación de personal.� Consultoría.

� TELECOMUNICACIONES� Equipo de comunicación móvil.� Teléfonos celulares.� Tarjeta prepagada para larga distancia.� G.P.S

� AGUA POTABLE Y AIRE� Purificación de aire.� Productos para el cuidado de la piel.� Sistema de purificación y embotellado de agua.


� VENTAS AL DETAL

� COMPUTACIÓN� Sistemas administrativos de cómputo.� Recargado de cartuchos y toners para impresoras.� Software administrativo.� Equipos de telecomunicación y software para computadoras.� Reproducción interactiva de libros de texto.� Software antivirus.� Accesorios para computadora.

� COSMÉTICOS� Pelucas para damas y caballeros.� Cosméticos naturales para la piel.� Productos para la piel.� Perfumes de moda.� Fabricación de shampoo naturistas.� Tiendas de cosméticos y perfumes.� Venta directa de productos cosméticos.� Productos de belleza naturista.� Productos de belleza personalizados.� Reproducciones de fragancias.� Tratamientos de belleza para toda la piel.� Cosméticos y tratamientos faciales y corporales.

� VIAJES� Alquiler de condominios vacacionales.� Agencia de viajes.� Ecoturismo.� Turismo rural.

� PRODUCTOS Y SERVICIOS MISCELÁNEOS� Insecticida ecológico.� Cepillos de masaje corporal y facial.� Productos biológicos para la agricultura.� Arrendamiento de equipo, préstamos.� Comida para mascotas.� Artículos higiénicos desechables.� Productos para conservar energía.


� Vitaminas, minerales personalizados.� Sobrecamas, manteles y textiles de algodón.� Galvanizado de piezas metálicas.� Productos naturistas.� Línea hidráulica de polipropileno.� Suelas de hule para zapato.� Renta, venta y shows con robots interactivos.� Tarjetas para toda ocasión.� Servicios de video y fotografía.� Producciones musicales.� Accesorios para uso recreacional.� Kioscos móviles de productos diversos.� Fabricación de perfiles plásticos y pigmentos.� Venta de artículos electrónicos.� Software educativo, de negocios y para niños.

LICENCIAS Y FRANQUICIAS

� ACCESORIOS Y VESTIMENTA� Joyería de oro.

� AUTOMOTORES� Cosmética automotriz.� Reparación de pintura.� Hojalatería y reparación de parabrisas.� Remodelación de interiores.� Limpieza de autos.� Retocado de automotores.� Reparación de parabrisas, pintura, abolladuras� Cambio de aceite a domicilio.

� BELLEZA Y CUIDADO PERSONAL� Capacitación para el cuidado de piel y cabello.� Máquina de masajes de relajación por medio de agua.

� COMIDA� Tiendas de café y té.� Café, jugos.� Donas y comida rápida.


� Máquinas expendedoras de café.� Venta de raspados, malteada, dulce, café.

� COMPUTACIÓN� Software para la gestión empresarial.� Software infantil y administrativo.� Cartuchos de tinta para impresoras.

� FOTOGRAFÍA� Sistema de aplicación de fotos.� Retratos computarizados a color.� Impresión de fotos en tazas.� Videografía familiar.� Producción de videos.� Impresión en tazas y telas.� Imágenes personalizadas.

� IMPRENTAS� Impresión en telas.� Estampado de imágenes en camisetas.

� MANTENIMIENTO� Limpieza, teñido y restauración de alfombras.� Limpieza de alfombras, tapizados y cielos rasos.� Limpieza ultrasónica de persianas.� Restauración acústica de cielo raso.� Limpieza de cielo raso y paredes.� Sistema de lavado a domicilio.� Limpieza de ventanas.� Reparación de pieles.� Servicios de limpieza.� Limpieza de sistemas de aire.

� MEJORAMIENTO DEL HOGAR� Servicio de inspecciones.� Esculturas y alfombras.� Decoración de vidrios.� Reparaciones, servicios de remodelación.� Alfombras decorativas.


� Tratamiento para ventanas.� Servicios de decoración.

� NEGOCIOS DE SERVICIOS� Cursos de capacitación para iniciar un negocio.� Sistema de autoconstrucción.

� NIÑOS� Carrusel para niños.� Educación preescolar con computadoras.� Libros personalizados para niños.� Alquiler de juegos inflables.� Juegos inflables y mecánicos.� Programas de educación, ciencias y entretenimiento.� Programas de gimnasia.� Acondicionamiento físico pre y postnatal.

� RECREACIÓN� Sistemas de pesca.� Alquiler de equipo para casinos.� Campos de golf portátiles miniatura.

� SERVICIOS PARA NEGOCIOS� Consultoría en administración.� Auditoría médica.� Inteligencia de mercados.

� PUBLICIDAD� Diseño, impresión y reparto de publicidad

� PRODUCTOS Y SERVICIOS MISCELÁNEOS� Limpieza en seco, limpieza industrial.� Globos, juguetes, envolturas para regalo.� Servicio de carga.� Servicio de bodas.� Historias familiares, escudos de armas.� Sistema multimedia.� Asistentes personales.� Business Center.� Servicio de información.


MULTINIVEL

� BELLEZA Y CUIDADO PERSONAL� Productos herbales.� Consultoría de imagen, cosméticos.� Productos nutricionales y de control de peso.� Productos nutricionales.� Salud, productos para la piel y el cabello.� Suplementos nutricionales, cosméticos.� Hierbas, vitaminas y minerales.� Cosméticos, productos para la piel, nutrición.� Productos nutricionales y para el hogar.� Productos nutricionales, para la piel, dentales.� Nutrición, productos personales.

� PRODUCTOS Y SERVICIOS MISCELÁNEOS� Artículos para el hogar, personales y nutricionales.� Venta de abarrotes.� Diseño de páginas Web, impresión a color.� Comercialización por catálogo de lencería y corsetería.� Paquetes y mercancías de viajes.� Regalos, decoraciones, productos de cocina.� Productos nutricionales, para la piel, limpieza.� Hosting de páginas Web.� Artículos para cocina de acero inoxidable.� Accesorios decorativos.

REPRESENTANTES

� ACCESORIOS Y VESTIMENTA� Calzado para dama y accesorios de piel y sintéticos.� Camisetas estampadas.

� BELLEZA� Productos naturistas.

� COMPUTACIÓN� Sistemas administrativos modulares e integrables.


� Producción y asesoría en páginas Web.� Desarrollo, asesoría y mantenimiento de páginas Web.� Colocación de anuncios de inmuebles en Internet.� Servicios de Internet.

� NEGOCIOS DE SERVICIOS� Autofinanciamiento inmobiliario y automotriz.

� TELECOMUNICACIONES� Servicio de televisión vía satélite.� Instalación de sistemas vía satélite.

MÁQUINAS EXPENDEDORAS

� COMIDA� Máquinas expendedoras de café y té.� Expendedoras de dulces.� Máquinas expendedoras de agua natural.� Máquinas expendedoras y productos varios.� Expendedoras de palomitas de maíz.� Expendedoras de comidas.

� PRODUCTOS MISCELÁNEOS� Guardarropa automático.� Expendedoras de productos personales.� Expendedoras de arte.

� NEGOCIOS DE SERVICIOS� Oficina corredor de bolsa.� Servicios de consejería.� Servicios de limpieza.� Organizar reuniones.� Relaciones públicas.� Producción seminarios.� Ayuda servicio temporal de oficina.� Ayuda servicio temporal profesional.� Colocación servicio temporal – Altos Ejecutivos.� Guarda equipajes por horas.


� CUIDADO Y EDUCACION DE NIÑOS� Centro para cuidados del niño durante el día.� Juegos y gimnasio.� Educación y lecciones suplementarias.

� COMPUTADORES� Consultor en computadores.� Técnico en computadores.� Profesor en computadores.� Consultor en base de datos.� Sistema integrado.

� NEGOCIOS RELACIONADOS CON EL MEDIOAMBIENTE� Turismo ecológico.� Entretenimiento medio ambiente–sonido.� Reciclaje.

� COMIDAS Y BEBIDAS� Servicio de banquetes.� Productos gastronómicos.� Tienda de gastronomía.� Club nocturno -no alcohol.� Pizzería exótica.

� CUIDADOS DE LA SALUD Y ESTADO FÍSICO� Aeróbicos/Instructor de ejercicios.� Cuidado diario para ejecutivos.� Dieta clínica.� Centro de cuidados ambulatorios.� Casa de la salud.

� BIENES RAÍCES� Contratista construcción vivienda.� Agente de bienes raíces.� Evaluador bienes raíces.� Subastador de bienes raíces.� Administrador de copropiedades.


Identificada la idea de negocio es fundamental evaluar las distintasopciones que se presentan para la puesta en marcha de la nuevaempresa. Genéricamente existen cuatro formas11.

2.15.1 Adquirir un negocio en operación

En primera instancia pareciera que bajo la alternativa de adquirirun negocio en operación, no se pueden conseguir buenos negocios,por el supuesto que nadie está dispuesto a vender un negocio próspero,y que sólo se ponen en subasta aquellos negocios sin perspectiva.

Esta apreciación no siempre es válida, porque existen negocios buenosque atraviesan una crisis por deficiencias en la gestión. Más de lamitad de las causas de fracaso en los negocios tienen que ver con unainadecuada administración o un deficiente mercadeo, que provocabajas ventas y lleva a la empresa a situaciones de iliquidez que la

____________11 KENNETH, Albert. Cómo iniciar su propio negocio. México:McGraw Hill, 1983

2.15 Alternativas para iniciarse comoempresario

OBTENER UNA FRANQUICIA

COMENZAR DESDE CERO

MANUFACTURAR SIN FABRICAR

ADQUIRIR UN NEGOCIO EN OPERACIÓN


colocan al borde de la crisis. Ésta es una oportunidad para adquirirun negocio en operación a un precio razonable, que unido a laexploración sobre la bondad del tipo de actividad en la cual seencuentra la empresa mediante la incorporación de tecnologíaadministrativa, cabe esperar resultados exitosos para el empresariocomprador.

No debe descartarse la posibilidad de adquirir un negocio en plenaoperación y éxito, pero hay que tener en cuenta que la valoración desus activos es alta y el valor de cesión para el nuevo empresario puedeverse incrementado porque se pueden tasar los beneficios futurosque generará el negocio.

Una fuente de negocios en operación que pueden ser adquiridos, sonlas empresas de naturaleza familiar, entendidas como aquellas cuyapropiedad accionaria está en cabeza de una o varias familias, dondeexisten lazos afectivos entremezclados con los negocios y existeparticipación a nivel directivo de uno o varios miembros familiares yque por su esencia, en algún momento de la vida empresarial seprevé un proceso de sucesión gerencial y patrimonial a la generaciónsiguiente. Esta mezcla típica de afectos y negocios plantea un retopara la empresa familiar de cara a su supervivencia: la continuidad.

En este sentido, en las empresas de tipo familiar acontecen tres tiposde situaciones con referencia a la sucesión gerencial:

� Los socios gestores toman la decisión de elaborar un plan desucesión con todas sus particularidades. En este caso es casiimprobable que el negocio sea vendido puesto que forma partede los proyectos de vida de los miembros de las familias.

� Ante la imposibilidad de encontrar en la generación siguienteuna persona con el perfil requerido para asumir el mando de laorganización, los gestores de la empresa de familia decidenutilizar la figura de la cesión a través de la incorporación decuadros directivos profesionales ajenos a la familia orientados ycontrolados mediante esquemas de gobierno corporativo comojuntas directivas y consejos de familia. Esta opción, en el eventode que la profesionalización de la dirección sea incapaz de aislar


los aspectos emocionales de los negocios, podría ser un motivadorpara pensar en una venta del negocio, máxime que al estarseparados de la administración del negocio los familiares a lomejor emprenden proyectos de empresa individuales y deseanliquidez para fortalecer las nuevas creaciones de negocios.

� Cuando los gestores de empresas de familia no han visualizadola problemática que se deriva de este tipo de organizaciones paraasegurar su continuidad, una opción que se presenta es la ventadel negocio, lo cual es una importante alternativa para iniciarsecomo empresario un nuevo emprendedor.

La adquisición de un negocio en funcionamiento tiene las siguientesventajas:

� Se capitaliza el aprendizaje y la experiencia que se haacumulado desde el comienzo del negocio. Al final de esta parte,se tratará el concepto de curva de experiencia, que permiteexaminar un criterio científico que apoya esta ventaja.

� Se gana una cuota de mercado al momento. Bien o malgestionado todo negocio tiene clientes establecidos, lo cual facilitala entrada al sector de negocio donde está la empresa en compra.

� Ya se han probado comercialmente los productos. A la luzde los resultados en ventas, se puede percibir el comportamientodel consumidor frente al bien.

Las desventajas que presenta la alternativa de adquisición de unnegocio en operación pueden ser minimizadas de acuerdo con la capa-cidad de negociación que se tenga en la compra, por ejemplo, examinardesventajas por acreditación comercial; sobrevaloración de los activos(inventarios, cuentas por cobrar, equipos, instalaciones, etc.).

La búsqueda y concreción de oportunidades para adquirir un negocioen funcionamiento puede hacerse alrededor de las siguientes alternativas:

� Venta inducida. Proponerle a un empresario la compra delnegocio que se ha examinado como factible, por poseer las


características que se ajustan al perfil del nuevo emprendedor.La venta inducida podría motivar a algún empresario que quieraabandonar la actividad por razones económicas, familiares,psicológicas o provenientes del entorno.

� Bases de datos de entidades financieras. Al indagar en lasentidades financieras por empresas en dificultades como lamoratoria, acuerdos de acreedores o en reestructuraciónfinanciera, es posible intervenir para comprar pasivos y/oinyectarle capital a una empresa que de no hacer nada deberíaser liquidada. Es probable que para un banco sea mejor alternativaencontrar un nuevo emprendedor que propiciar la liquidaciónde un negocio.

� Anuncios en periódicos y revistas. Un nuevo emprendedorpodría anunciar su interés por adquirir negocios en operaciónespecificando el perfil empresarial requerido, igual que sedetectan ofertas de negocios en los avisos de publicacionesperiódicas.

� Consulta a banqueros de inversión. Quienes trabajan en elcampo de la banca de inversión pueden tener en sus portafoliosalgunas opciones empresariales que se estén vendiendo o queestén en proceso de liquidación y requieran inversionistas decapital de riesgo.

2.15.2 Franquicias: una alternativa para emprendedores

Las franquicias son una opción de creación de negocios paraemprendedores, bajo tres perspectivas:

� Recibir para la explotación un negocio ya franquiciado.

� Reconvertir a franquicia un negocio existente de formatoconvencional.

� Ejercer como representante comercial de franquicias yaexistentes.



2.15.2.1 Concepto

La franquicia es una modalidad de negocio que se realiza medianteun acuerdo comercial y financiero, donde una empresa denominadaFranquiciador, permite a otra llamada Franquiciatario ofranquiciado, utilizar y explotar su formato de negocios, medianteun contrato, a cambio del pago de regalías o royaltys.

2.15.2.2 ¿Qué es un formato de negocio?

No cabe duda que detrás de un negocio próspero, existe en susgestores y administradores un conocimiento del mismo, el cual es dedos categorías: explícito y tácito. El conocimiento explícito es elque está documentado en los manuales de operación de la empresa,en tanto que el conocimiento tácito, es el que está en la memoriadel emprendedor gestor y de sus colaboradores empleados. Tácito,puesto que aunque es clave en el éxito del negocio, no aparece endocumento alguno. Este tipo de conocimiento tiene una alta dosis dearte y se deriva de la acumulación de experiencia, innovaciones ycreatividad de los emprendedores que gestionan el negocio.Imaginemos ¿Qué hubiera pasado con Mc Donald’s, Baskin Robins,Berlitz, Sir Speedy Inc y de mil negocios más con presencia global, siéste no se hubiera explicitado?

Por supuesto, un negocio tendrá la limitante para crecer si dependeexclusivamente de los conocimientos incubados en las mentes de susideólogos y ejecutores. Las PYMES por tener este comportamientoempresarial, sufren más las limitaciones de crecimiento yrentabilización de su conocimiento. Entonces, ¿Por qué no objetivarel conocimiento tácito y hacer un negocio de ello, protegiendojurídicamente este saber?

El formato de negocio es la integración del conocimiento tácito yel explícito que se objetiva mediante la construcción de un paquetede características documentadas que le permite a un nuevoemprendedor, replicar exactamente el negocio que le produjo el éxitode su gestor.


A partir de estos documentos, el Franquiciador se compromete adesarrollar y entrenar a un Franquiciatario a fin de que exista unatransferencia idéntica de las especificaciones del negocio exitoso,franquiciado, y poder aprovechar la sinergia que de esto se deriva.

En general, en los negocios sean comerciales, industriales o deservicios, los elementos que constituyen su formato de negocios, sontodas las descripciones que permiten el montaje y la operación deuna réplica de los mismos. Entre los elementos se pueden mencionar:

� Tecnología de producto y proceso de manufactura (Know-How). Este es el «Core Business», acá se debe explicitar cómo sehace un producto o servicio con todas sus especificaciones ydetalles de fabricación.

� Equipamiento básicoEn este capítulo se debe detallar qué tipo de maquinaria y equipose utiliza, con los detalles de su operación específica.

� Diseño de espaciosEn esta parte, se detalla el «layout» que debe tener el nuevonegocio.

� Diseño de amoblamiento e imagen externaPara las áreas de servicio al público se detallan los diseños queproyecten una imagen institucional homogénea.

� Procesos de gestiónLos procesos de gerencia que a continuación se señalan, debenincluir: el enfoque, su forma de implementación y resultadosesperados de cada uno.

Gestión estratégica.Gestión financiera y contable.Gestión de tecnología.Gestión del software suministrado.Gestión humana.Gestión Jurídica-legalGestión de producción.


Gestión de compras e inventarios.Gestión de mercadeo. Lo cual incluye la concepción estratégicay táctica relativa a:

Envase.Marca.Precios.Promoción.Publicidad e imagen corporativa.Merchandising.Distribución comercial.Distribución física.

2.15.2.3 Importancia estratégica de las franquicias

Cuando un emprendedor ha tenido éxito con un determinado modelode negocios y desea hacer expansión a nuevas áreas geográficas,requiere disponer recursos económicos importantes y desarrollar unesquema de gestión que le permita controlar la operación de lasnuevas sucursales.

En este caso, podría crecer si emprende el camino de serfranquiciador. Entonces, documentar su formato de negocio y buscarnuevos emprendedores (franquiciados), para que desarrollen lasnuevas sucursales recibiendo a cambio regalías. Esto le facilita ladecisión expansiva, por llevar al mínimo las necesidades de capitalrequeridas para el montaje y el diseño de nuevos esquemas de gestión,operativos y de control, que precisan las empresas en expansión. Estoúltimo sería responsabilidad del franquiciado.

Para un emprendedor ya establecido con éxito, es más rentablepermitir el uso de su conocimiento explicitado mediante el formatode negocio de su firma y recibir regalías mensuales sobre las ventasbrutas, que invertir en la apertura de cada nuevo punto.

De otra parte, para quien desee iniciarse como empresario, lamodalidad de franquicia es muy interesante: empieza con un negocioya probado, utiliza la imagen extendida de la franquicia y recibe unapoyo corporativo del franquiciador.


Adicionalmente, detrás del formato de negocio que contrata, está elcapital relacional, es importante reflexionar a cerca de cuánto valela experticia del franquiciador que le permitió el conocimiento delmercado, la base de clientes y de proveedores y la valoración del capitalhumano, es decir, cuánto vale el talento que tienen los empleados de lacasa matriz que le brindan su propio saber tácito y que transferirán alfranquiciado, vía investigación y desarrollo de nuevos procesos

2.15.2.4 ¿Cómo se retribuye la franquicia?

La franquicia se paga mediante derechos y regalías, las cuales puedenser:

� Derechos (Fee): algunos franquiciadores cobran una suma deentrada para acceder al derecho de recibir la transferencia delformato de negocios. Esta suma es relativa al prestigio de lafranquicia que respaldaría el éxito comercial al franquiciado.

� Regalías de operación: se refieren a los derechos que debe pagarel Franquiciado en razón al uso del formato de negocio recibido,más el soporte, la capacitación y entrenamiento otorgado por elfranquiciador. Oscilan entre el 1 y el 12% sobre las ventas brutasdependiendo del posicionamiento del franquiciador.

� Regalías para publicidad: éstas corresponden a la contribuciónque hace el Franquiciado para diseñar y ejecutar un plan depublicidad corporativa en medios de comunicación de amplia cobertura,que conserven una unidad de imagen en todos los negocios. Este aspectose encuentra centralizado en el propietario de la franquicia y cobra enpromedio del 3% al 5% de las ventas brutas.

2.15.2.5 El sistema de franquicias ofrece ventajasimportantes a franquiciadores y franquiciatarios

� Para el franquiciatario

Rápida adquisición del Know-How.Soporte técnico y comercial permanente.


Acceso a un mercado potencial.Independencia.Permite un rápido crecimiento.

� PARA EL FRANQUICIADOR

Posibilidad de crecimiento.Diversificación del riesgo.Mantenimiento de una misma imagen comercial.No genera relaciones laborales.

2.15.2.6 Criterios para convertir en franquicia unnegocio convencional

Algunos negocios se prestan más para el esquema de franquicia queotros. Se pueden establecer algunos criterios para que un negociovigente sea convertido en una operación de franquicias para unfranquiciador. Lo expuesto a continuación no es una lista de chequeo,son eso, criterios, es decir, puntos de referencia para evaluar lapertinencia estratégica en cada uno de los negocios específicos aconsiderar.

A cada negocio a convertir en franquicia, le impacta de maneradiferente cada criterio. Lo interesante de su utilización es lasostenibilidad que le daría uno u otro criterio a los objetivosestratégicos de cada emprendedor.

Los criterios a considerar son:

� Negocios que requieran rápida expansión con necesidadesfinancieras razonables.

� Negocios que generen volúmenes importantes de ventas, a travésde pequeñas unidades de negocio y alta rotación de inventario.

� Negocios que denoten un elevado sentido de la identidad e imagencorporativa.

� Negocios que precisan énfasis en el servicio al cliente.� Negocios que son posibles de estandarizar en su proceso productivo

u operativo.


� Negocios que satisfacen necesidades globales.� En lo posible que pertenezcan a alguna de las siguientes

categorías:

Servicios asociados a automotores.Servicios asociados a cuidados de la salud.Servicios de estética.Manufactura de Alimentos y bebidas.Servicios educativos.Servicios financierosComputación y software.Servicios de construcción, remodelación y decoración.Servicios de entretenimiento y uso del tiempo libre.Servicios hoteleros.Servicios asociados a las artes gráficas.Servicios de mantenimiento, aseo y limpieza.Manufactura de prendas de vestir.Restaurantes.Servicios de seguridad.Servicios empresariales: consultoría y servicios financieros.Telecomunicaciones.Ventas al detal.Servicios de Internet.

Como puede denotarse, la alternativa de la franquicia ofrece ventajasreciprocas para franquiciatarios y franquiciados, sin dejar de otrolado, ser interesante como alternativa de expansión para negociosya existentes.

La franquicia será posible si los productos o serviciosse encuentran probados, desarrollados, estandarizadosy responden a las expectativas del mercado.


2.15.3 Comenzar desde cero

Desde el punto de vista comercial y financiero, comenzar de cero esla alternativa que más riesgo representa cuando se desea iniciar unnegocio propio; sin embargo, también es la que genera mássatisfacción para el empresario, si se desarrolla con éxito.

Hay negocios en los cuales sólo es posible comenzar desde cero, sobretodo en aquellos relacionados con empresarios innovadores yempresario inventores.

Un nuevo producto y/o servicio normalmente debe iniciarse comonuevo negocio, a menos que se pueda hacer mediante la reconversiónde una empresa puesta ya en marcha. Esta opción es viable cuandono se cuenta con capital suficiente, ya que el tamaño del negocio puedeadecuarse a la disponibilidad financiera.

El mayor riesgo de esta alternativa es tratar de comercializar unaidea que aún no se ha probado.

Si se apunta a un negocio exitoso es necesario implementar estrate-gias para diluir la amenaza de nuevos competidores tales como:

� Diferenciación de productos.� Precios bajos.� Tecnología de producción.� Acceso a canales de distribución.

2.15.4 Manufacturar sin fabricar

No es una condición necesaria producir artículos por cuenta propia,para funcionar como manufacturador. Mediante la subcontratacióntambién se puede lograr esto. Los planteamientos conceptuales y las ventajasde esta alternativa ya se han mencionado al hablar de outsourcing.

Muchos negocios de éxito que figuran como industrias no son másque agentes comerciales. Esta modalidad puede operarse mediantela contratación de pequeños productores para elaborar un productoy asumir por cuenta propia la marca, el empaque y la distribución.


2.16 El concepto de curva de experiencia

Aun cuando la capacidad instalada sea suficiente, la expansióncomercial puede lograrse mediante el esquema de subcontratación.

Entre otras ventajas, esta alternativa ofrece la posibilidad de reducirla inversión en activos fijos a sumas insignificantes, y destinar estosrecursos a otros usos, por ejemplo, como capital de trabajo ycomercialización.

2.16.1 Comportamiento de los costos

El postulado básico del concepto de curva de experiencia se refiere ala relación entre experiencia, aumenta la eficacia y rendimiento.Plantea, por ejemplo, que la empresa que haya producido más unidadesde un artículo, será el productor más eficiente de dicho artículo. Laadmisión de este postulado conduce a dos consecuencias inmediatas.

� Para competir eficazmente es imprescindible acumular experiencia.Producir muchas unidades de un artículo o producir sin vender,no tiene sentido; por el contrario se trata de ser un productoreficiente y competitivo, y de ganar cuota de mercado.

� Todo producto que no alcance una cierta cuota de mercado puedeestar condenado a fracasar si existen competidores con másexperiencia y, por tanto, con menores costos.

El efecto de la curva de experiencia se puede formular de la siguientemanera: el costo del valor añadido de un producto disminuye en unporcentaje constante cada vez que se duplica el número de unidadesproducidas de dicho producto12.

____________12 BOSTON CONSULTING GROUP. Prospectives on experiencie. Boston, 192.


El concepto de curva de experiencia aparece por primera vez en1968 como consecuencia de los trabajos de investigaciones realizadospor el Boston Consulting Group. El concepto de curva de aprendizajefue descubierto en 1925 y aplicado con gran eficacia a la fabricaciónde aviones durante la Segunda Guerra Mundial y posteriormente ala de electrodomésticos.

El efecto de aprendizaje fue fácilmente observable y establece que lamano de obra necesaria para fabricar un producto disminuye entreun 10% y un 15% cada vez que se duplica el número de unidadesproducidas. Se trata de un efecto muy limitado por referirse únicamentea la mano de obra. Mediante un concepto más amplio de curva deexperiencia, el Boston Consulting Group pretende explicar elcomportamiento del costo total del valor añadido a lo largo del tiempo.

Sobre la existencia del efecto de la curva de experiencia en numerososproductos y servicios se tienen hoy pocas dudas, aun cuando no se hallegado a establecer una clara relación de causa a afecto. En cualquiercaso, no se trata de un efecto que se produce automáticamente, sinoque hay que provocarlo. Responde a una serie de acciones tomadaspor la empresa, tales como: economías de escala, cambios en latecnología, sustitución de piezas, eficiencias en marketing ydistribución, mejora de los procesos administrativos, distribución máseficiente de los gastos fijos, etc. Una reducción en los costos de entreun 20% a un 30% cada vez que se duplica el volumen producido, estípico en la mayor parte de los productos o servicios estudiados.

El efecto de la curva de experiencia se representa gráficamente enla figura 12 y se convierte en la figura 13 en una recta, al utilizarescalas logarítmicas. Una curva de experiencia con pendiente del80% significa, por ejemplo, que el costo se reduce en un 20% cada vezque se duplica el número de unidades producidas.

Este efecto de una reducción continua de los costos puede resultarextraño a primera vista. Sin embargo, hay que tener en cuenta que loque se representa en el eje de coordenadas no es tiempo sino volumen(o experiencia) acumulado y que, consecuentemente, el número deunidades que es necesario producir para doblar la experiencia eincurrir en una reducción de los costos, crece enormemente cuando


ya se ha alcanzado un alto grado de experiencia. Por esta razón, elefecto de la curva de experiencia puede aparecer como insignificantepara empresas con productos maduros.

Finalmente, en el cuadro 3 se representan algunos datos relativosa los años necesarios para hablar de la experiencia e incurrir en unadisminución de costos del 20% (se supone que actúa una curva deexperiencia del 80%).

CUADRO 3

FIGURA 13

La curva de experiencia: costos unitarios según el volumen de producción

Crecimiento anual

3%

7%

15%

26%

Disminución anual en loscostos (curva el 80%)

0.6%

2.2%

4.4%

11.0%

Años necesarios para doblar la experiencia

24

10

5

3

Pes

os c

onst

ante

s

Costo unitario

Total unidades producidas


FIGURA 14

Al tratar de entender la curva de experiencia y sus efectos, hay quetener en cuenta una serie de ideas fundamentales. Entre ellas:

� Es necesario medir los costos eliminando la inflación. Es decir,que los costos de las figuras 13 y 14 vienen dados en unidadesmonetarias constantes.

� El efecto de la curva de experiencia hace referencia al costo delvalor añadido de un producto o servicio. Ahora bien, el valor añadidode un producto está formado por una serie de componentes degestión, fabricación, comercialización, etc., en los que se puedetener un distinto grado de experiencia.

� En realidad lo que se está presenciando es una carrera dedistintas empresas a lo largo de la curva de experiencia. Laempresa que crece más rápidamente acumula más experiencia yalcanza una ventaja comparativa de sus costos. Puesto que el preciode venta es, en principio, el mismo para todas las empresas, la quetiene menores costos estará en una situación más ventajosa yobtendrá mayores beneficios.

Pes

os c

onst

ante

s

Costo unitario

Total unidades producidas


� Se presentan a veces situaciones como las de la figura 14 queparecen contradecir, en principio, el efecto de la curva deexperiencia aquí expuesto, ya que al alcanzar una producción «Po»aumenta el costo unitario del valor añadido.

FIGURA 15

Curva de experiencia con variación de algún elemento del costo

� La energía, por ejemplo, ha experimentado un incremento real«AB», pero una vez incorporado ese aumento la curva deexperiencia vuelve a actuar de nuevo con la misma pendiente.

� La experiencia que se adquiere es evidente, pero también se puedecomprar. Una empresa que entra en el mercado adquiere antesexperiencia: capacidad de gestión, tecnología, etc. En la figura15 se presenta a la empresa líder que entra en el mercado en1970 y que en 1987 alcanza la situación de costos que se refleja endicha figura. Un nuevo competidor entra en el mercado en el año2000. ¿Con qué costo lo hace?

Si no adquiere ninguna clase de experiencia su costo será el quetuvo el líder en 1970. Sin embargo, lo normal es que compreexperiencia y que su costo se sitúe entre el que tuvo el líder en

Unidades producidas

Costo unitario


1970 y el que tiene en 2000. ¿Cuál será el costo del nuevocompetidor en 2003? Puede ser menor que el costo del líder yello va a depender de su crecimiento y de la velocidad con que semueva a lo largo de la curva de experiencia. La industria japonesaes un ejemplo claro de esta forma de actuar.

� El valor de la curva de experiencia como pilar de una estrategia,para obtener una ventaja competitiva y crear una barrera queimpida la entrada de competidores puede ser diferente en cadacaso y depende de los factores que induzcan la disminución delos costos. Si estos costos disminuyen porque al aumentar lacapacidad se pueden obtener economías de escalas basadas eninstalaciones más eficientes y automatizadas, entonces la expe-riencia y el volumen acumulado pierden importancia y la empresacon menores costos será la que tenga instalaciones más eficientes.

FIGURA 16

Curva de experiencia análisis de dos competidores

Al hablar de la curva de experiencia es conveniente pensar que elproceso productivo tiene también un ciclo de vida, y relacionar esteconcepto con el ciclo de vida del producto. Esta relación se apreciaen la matriz de la figura 16. Las filas de la matriz presentan las

Co

sto

un

ita

rio

LÍDER

Experiencia

Nuevo competidor

1960

1970

1980

1987

2000

2003


fases que atraviesa el proceso productivo. Las columnas representanlas fases que atraviesa el producto. Una postura típica consiste enocupar un puesto en la diagonal de la matriz:

� En una empresa comercial, los trabajos son distintos y exigentareas distintas.

� Los fabricantes de maquinaria pesada escogen una estructura deproducción caracterizada por tener un flujo de línea desconectada,donde cada lote de producto de un determinado modelo marchaa ritmo irregular a través de las distintas estaciones de trabajo.

� Los fabricantes de automóviles y electrodomésticos eligen la líneamóvil de montaje.

� Por último, una refinería de petróleo o de azúcar utiliza unproceso continuo.

La curva de la experiencia está relacionada con la posición que seocupa en la matriz de la Figura 17. El efecto total de la curva deexperiencia es consecuencia de los desplazamientos horizontales yverticales de una empresa. Una organización que se sitúe por encimade la diagonal reducirá menos costos, pero mantendrá una mayorflexibilidad para adaptarse a los cambios del mercado y limitará susinversiones. Una empresa que se sitúe por debajo de la diagonalreducirá más rápidamente sus costos a cambio de una mayor rigideze inversión.


FIGURA 17Matriz de curva de experiencia

ESTRUCTURA DEL PRODUCTO

IVOLUMEN BAJOESTANDARIZACIÓNREDUCIDA

IIPRODUCTOSMÚLTIPLESVOLUMEN BAJO

IIIPOCOSPRODUCTOSMAYORVOLUMEN

IVVOLUMEN ALTOESTANDARIZACIÓN

ELEVADA

I

II

III

IV

ES

TR

UC

TU

RA

DE

L P

RO

CE

SO

FL

UJO

ME

ZC

LA

DO

Tall

er arte

san

al

FL

UJO

DE

LÍN

EA

DE

SC

ON

EC

TA

DA

Fab

rica

ción

por

lot

es

FL

UJO

DE

LÍN

EA

CO

NE

CT

AD

AL

ínea

de

mon

taje

FLUJO

CONTINUO

CU

RVA

DE

EX

PE

RIE

NC

IA D

EL 80%

CURVA DE EXPERIENCIA DEL 90%

Imprenta

Com

ercial

Maquinaria

pesada

Montaje de

Autom

óviles

Refinería de

Petróleos


2.16.2 El comportamiento de los precios

Admitiendo que los costos disminuyen al aumentar la experiencia oel volumen acumulado de producción, la pregunta relevante es cuáles el comportamiento de los precios a lo largo de este proceso.

En general, las dos políticas extremas de precios se pueden resumiren las figuras 19 y 20. Se presentan en ambas figuras el preciounitario de la industria y el volumen total acumulado. Los costos aque se hace referencia son costos medios de la industria.

FIGURA 18

El comportamiento de los precios y su relación con la curva de la experiencia

En la política de los precios de la figura 18 se pueden distinguirtres fases: en la fase A se mantiene un precio prácticamenteconstante. Es el precio de introducción del producto, que inicialmentepuede ser incluso menor que el costo. En la fase B el precio descienderápidamente. En la fase C el precio tiende a tomar una pendientesimilar a la de los costos ¿Qué ha motivado el comportamiento delprecio en la fase B? El precio alto mantenido en la fase A ha atraídoa numerosos competidores provoca una guerra de precios. En esa

Precio

A B C

Volumen acumulado

Costo

Precio

y c

ost

o u

nit

ario


guerra muchos competidores desaparecen y se entra en la fase C,donde las disminuciones en los precios tienden a seguir una pendienteparalela a las disminuciones en los costos.

FIGURA 19

El comportamiento de los precios y su relación con la curva de experiencia

Lo que se produce en la fase B es una guerra por ganar cuota demercado –por crecer– ¿Es el líder, qué introdujo el producto, quiénnecesariamente gana esa guerra? La respuesta es no. Muchas vecesno es la empresa introductora la que emerge dominante en la fase C.Se han podido introducir en el mercado, competidores muy agresivosque han ganado cuota de mercado más rápidamente que la empresalíder y que son los que llegan triunfantes a la fase «C».

En la política de precios de la figura 19, el precio tiende a descenderdesde un principio paralelamente al costo, tratando así de evitar laentrada de competencia.

¿Qué política de precios es mejor? ¿La de la figura 18 ó 19? No sepuede responder a esta pregunta en términos absolutos. Va adepender del objetivo que se persiga, pero sí conviene tener muyclaro cuál es ese objetivo.

Precio

Costo

Volumen acumulado

P

recio

y c

ost

o u

nit

ario


Si el objetivo es recuperar rápidamente los costos de investigación,desarrollo y lanzamiento del producto, la política de la figura 18 esmás apropiada. Si por el contrario, el objetivo es llegar a la etapa demadurez con una cuota de mercado dominante, entonces, la políticade la figura 19 es la más apropiada. Piénsese que en un mercado enmadurez que crece muy lentamente o que no crece, las posicionesestablecidas y las cuotas de mercado son difícilmente modificables.Sólo es posible aumentar la propia cuota con base en la reducción delos competidores, que lógicamente reaccionarán con medidasdefensivas, llegando al extremo de fijar un precio inferior al costo,antes de cerrar la empresa. Por otra parte, en un mercado que crecerápidamente es posible ganar cuota de mercado adueñándoseprácticamente de todo el crecimiento, pero dejando que loscompetidores sigan creciendo a un ritmo parecido al que lo veníanhaciendo antes.

Como conclusión se puede decir que un precio de introducción altoes un arma competitiva peligrosa. El margen atrae empresascompetidoras que pueden crecer más rápidamente y llegar a alcanzarcostos menores.


PARA RECORDAR

En el proceso de identificación de oportunidades empresariales esimportante tener en cuenta condiciones exploratorias como por ejemplo,los factores que las impulsan o promueven, los criterios de selección que seestán empleando, la ventana de oportunidad y los factores económicos quela hacen atractiva, entre otros.

Dentro de los factores implícitos en la selección de una idea de negocio, seencuentran la identificación de las condiciones prevalentes en el cliente, latendencia del mercado, las debilidades de la competencia, la tecnología, lalocalización y la economía.

Como herramienta de análisis la cadena de valor detalla las diferentes etapasde elaboración de un producto o servicio, desde la concepción y origen hastala experiencia en el uso. Es importante resaltar que el concepto de valorencierra atributos que cualifican un objeto, un ser o proceso, y que, por lotanto, los diferencia de otros.

El empresario emprendedor enfrenta uno de sus principales retos en lorelacionado con la reducción de costo económico, psicológico y social, como unaherramienta para el mejoramiento en los procesos de servicio para el consumidor.

La capacidad de percepción de oportunidades puede potenciarse a través deldesarrollo de habilidades como el pensamiento divergente, las asociaciones ylas analogías, la percepción del punto de vista contrario y la dirección de ideas.

Dentro de la creación de opciones genéricas de negocio se puede considerar,la penetración del mercado, la identificación de nuevos segmentos de clientes,la diferenciación de productos y servicios y la diversificación.

El análisis de las distintas fuerzas que componen un sector de negociopermite la identificación de necesidades insatisfechas, que constituyen laclave para la creación de nuevas empresas. En este sentido, es importanteconsiderar que para tal análisis es conveniente considerar los posiblescompetidores, los proveedores, los clientes y los productos substitutos.


El outsoursing es un proceso planeado de transferencia de servicios, con elfin de que éstos sean realizados por terceros, con el fin de optimizar eldesempeño en los procesos de trabajo.

La aplicación de técnicas modernas de administración, la búsqueda de lafacilidad para acceder a un negocio y la detección de oportunidades ofrecidaspor el cambio se constituye en un método para buscar posibilidades de negocio.

Dentro de los métodos de investigación para encontrar ideas de negociopodemos hablar de planeación intuitiva, método DELPHI, árboles decompetencias, prospectiva y método de matrices de exploración.

En los cambios sociales se incuban oportunidades de negocio en diferentesfrentes. Por ejemplo: en la variación de los ingresos personales, el estilo devida, el mercado de trabajo, el uso energético, etc.



Con el fin de propiciar un trabajo de aprendizaje de las ideas expuestas enla segunda parte de este texto, se sugiere al lector revisar conceptos yaplicaciones mediante la guía que se detalla a continuación:

1. Con base en el marco conceptual referido a condiciones exploratorias yfactores para seleccionar ideas de negocio junto con los cambios que presentael nuevo entorno, identifique una oportunidad para crear su propia empresa.

2. Con base en la oportunidad identificada evalúe la consistencia ypertinencia del negocio utilizando el concepto de cadena del valor,competitividad y economía.

3. Revise sus habilidades básicas como innovador alrededor de laoportunidad de negocio seleccionada ¿Cuál fue su proceso depensamiento? ¿Qué asociaciones y analogías utilizó? ¿Cómo utiliza lapercepción del punto de vista contrario?

4. ¿Cuál es la estrategia más apropiada para la innovación y puesta enmarcha del negocio identificado?

5. En relación con su idea de negocio, analice cómo lo afectará el ciclo devida internacional, acorde con las variables: tecnología, producción,capital, estructura de la industria, recursos humanos y marketing.

6. A partir de una empresa real de la que usted tenga conocimiento,evalúe la alternativa de outsourcing desde el punto de vista de losdecisores de esa empresa existente. Si la decisión del empresario fueratercerizar (hacer uso de la opción de outsourcing), evalúe la alternativade prestar el servicio de outsourcing por cuenta de su propia iniciativa.¿Cómo le ayudaría el concepto de la curva de experiencia para estadecisión de iniciarse como empresario?

7. Evalúe las ventajas y desventajas que tendría la oportunidad de negocioseleccionada al utilizar cada una de las cuatro formas o alternativaspara iniciarse como empresario.


BIBLIOGRAFÍA

ALDANA DE CONDE, Graciela. La travesía creativa. Bogotá,1996.

ANSOFF, Igor. Estrategies for diversification. Harvard-Bussiness. Review Septiembre – Octubre 1957.

BOSTON CONSULTING GROUP. Prospectives on experience.Boston, 1972.

BUGGIE, Frederick D. Estrategias para el desarrollo denuevos productos. Norma.

CHOFFRAY, Jean-Marie; DOREY, Francoise. Développementet gestion des produits nouveaux. Mc Graw Hill, 1983.

GABIÑA, Juajo. El futuro revisitado. La reflexión prospectivacomo arma de estrategia y decisión. Alfa Omega - Marcombo.

GROSSMAN, Stephen R. RODGERS, Bruce E. MOORE,Beverly R. Innovación S.A. México.

GODET, Michel. De la anticipación a la acción. Manual deProspectiva y Estrategia. Alfa Omega Marcombo.

HALLORAN, James W., Curso de creación de empresas.McGraw-Hill.

HARVARD BUSINESS REVIEW. Creatividad e innovación.Deusto, 2000.

KENNETH, Albert. ¿Cómo iniciar su propio negocio? México:Mc Graw Hill, 1983.


KIM, Chan W. y MAUBORGNE, René. La Estrategia del OcéanoAzul. Grupo Editorial Norma.

LEVITT, Theodore. Marketing Miopía. Harvard. BusinessReview. Julio–Agosto, 1960.

PORTER, Michael E. Estrategia Competitiva. Técnicas para elanálisis de los sectores industriales y de la competencia. México:CECSA, 1984.

SALAZAR LEYTTE, Jorge. ¿Cómo iniciar una pequeñaempresa? México, 1999.




TEMAS DE ESTUDIO

� ¿Cómo dimensionar su proyecto?� Business Plan� La esencia del negocio� El mercado� Competencia� Desarrollo técnico del negocio� Operaciones� Cuadros financieros� Formato ampliado para el plan de negocios� Definición del negocio� Mercado� Competencia� Desarrollo del negocio� Operación y management� Estimaciones financieras� Investigación de mercados� Tipos de investigación de mercados� El mercado de prueba� Metodología de la investigación de mercados� Estimación del mercado, intuición y oportunidad� Determinando precios� ¿Qué tamaño debe tener el negocio?� Buscando la estructura financiera ideal� El manejo de la tesorería� Consideraciones finales� Guía para el trabajo autónomo 4� Bibliografía de consulta adicional



� Modelo de resumen � Plan de empresa� Plan de negocios � Ventajas estratégicas� Desarrollo del negocio � Ventaja competitiva� Estrategias � Mercado� Competencia � Operaciones� Management


Saber ser

Saber conocer

Saber hacer

Criteriosde desempeño

Asume la construcción del plan de negocios como una práctica que debe integrarse

al quehacer del empresario.

Conceptualiza los factores que intervienen en la

selección de ideas de negocio, en la

competitividad, la iniciativa emprendedora y la

innovación.

Dimensionar un proyecto o idea de negocio, teniendo en cuenta el plan de negocios,

en lo relacionado con el desarrollo del negocio, las estimaciones financieras, la investigación

de mercados, con el fin de determinar el formato del negocio, su tamaño y su estructura

Competencias a formar

Elabora un plan de negocios para una idea

concreta de negocios con el rigor suficiente para

evidenciar la dimensión del proyecto y así como

las acciones necesarias para ponerlo en marcha

dentro de las condiciones concretas identificadas.

Asume la construcción del plan de negocios como

una práctica que debe integrarse al quehacer del

empresario.



La tercera parte de este libro se dedica a lapregunta sobre la dimensión del proyecto. Se abordan dos enfoquesque facilitan este análisis: el modelo de resumen o Executive Summaryy el formato ampliado del Plan de Negocios.

El modelo de resumen es una herramienta metódica de aproximaciónal plan de empresa. Permite ofrecer una visión global del negocio alos posibles inversionistas. Por su parte, el formato ampliado del Plande Negocios posibilita reducir significativamente el riesgo inherente ala creación de empresas, por cuanto permite el análisis pormenorizadode todos los aspectos que se deben considerar en este caso.

En este apartado del texto se presenta una introducción a lainvestigación de mercados, y se consideran aspectos como: tipos deinvestigación, entre ellas, la fáctica y la de actitudes; así mismo, losconceptos de mercado de prueba y metodologías cualitativa,cuantitativa y motivacional aplicadas a la investigación de mercados.

Igualmente, se realiza una reflexión en torno a la determinación delmercado, de los precios, del tamaño que debe tener el negocio, de labúsqueda de la estructura financiera ideal y el manejo de la tesorería.

Se podría afirmar que en esta parte del libro el lector se enfrentacon herramientas concretas que le posibilitarán, en caso de unautilización juiciosa de las mismas, no sólo materializar su idea denegocio, sino hacer de ésta una empresa exitosa.

INTRODUCCIÓN


El instrumento apropiado para caracterizar un nuevoproyecto de empresa, es el Plan de Negocios, el cual integra todas laspremisas y concepciones que el empresario nuevo pretendedesarrollar en la empresa.

En esta parte se exponen dos enfoques para abordar eldimensionamiento del nuevo proyecto de empresa: uno es el modelode resumen (Executive Summary), que permite en forma metódicaaproximarse a lo que debe ser un plan de empresa, y que tiene comoventaja mostrar a posibles interesados las ventajas estratégicas delproyecto. El otro es el formato ampliado, que presenta el Plan deNegocios con todo el rigor metodológico que éste requiere.

Alicia: ¿Quieres decirme cuál es el mejor camino?Conejo: ¿Qué rumbo llevas?Alicia: No tengo rumbo.Conejo: Entonces, cualquier camino es bueno13.

Este cuestionario ha sido desarrollado para que el nuevo creador deempresa, con base en algunas preguntas pero fundamentalmente ensu propia reflexión identifique los aspectos críticos del negocio,reconozca las variables que lo conducirán al éxito y las estrategias olas opciones que debe considerar antes de iniciar operaciones.

____________13 CARROLL, Levis. Alicia en el país de las maravillas.

3. ¿CÓMO DIMENSIONAR SU PROYECTO?

3.1 Executive summary


En cada pregunta, trate de hacer una lista de chequeo de lo que serequiera y/o escriba lo que pudiera ser una respuesta apropiada yconsistente que le dé una ventaja competitiva a su nueva empresa.

3.1.1 La esencia del negocio

� ¿Cuál es nuestro negocio? Satisfacer las necesidades de....

� ¿Qué hacemos y para quién?

� ¿Qué hacemos nosotros y qué no hace la competencia?

� ¿Por qué y para qué se necesita el servicio?

� ¿Qué producto o servicio pretendo ofrecer y cuál?

� ¿En qué sector industrial está el producto o el servicio?

� ¿Cuáles son los productos o los servicios actuales de estaindustria?

� ¿Cuál sería el papel de este servicio en el sector?

� ¿A qué servicio desplaza?

� ¿Cuáles serían las razones por las cuales el negocio no pudierafuncionar?

� ¿Qué lugar ocupa en la cadena del valor mi idea de negocio ycómo pudiera aprovechar la estructura actual del sector?

� ¿Qué hará que mi negocio tenga éxito?

3.1.2 El mercado

� ¿Cuál es el target o grupo objetivo al cual pienso ofrecer miproducto o servicio?

� ¿Cuál es el beneficio del producto o servicio?

� ¿Cómo se determinarían los precios?

� ¿Cuál sería la estrategia de distribución, es decir, cómo le voy allegar a los clientes?


� ¿Cuál sería la estrategia de ventas?

� ¿Cómo comunicaríamos a nuestros clientes el servicio?

� ¿En detrimento de qué mercado va a crecer el nuestro?

� ¿Por qué los clientes comprarían el servicio?

� ¿Cómo se piensa preservar el reconocimiento de la marca?

� ¿Cuánto tiempo pueden tardarse nuestros clientes en copiar elproducto o servicio? ¿Cómo vamos a proteger la idea?

3.1.3 La competencia

� ¿Quiénes son los competidores?

� ¿Hay productos similares o sustitutos?

� ¿Se han considerado posibles alianzas o Joint-Ventures, con quiény por qué?

� ¿Cuáles serían las barreras de entrada al negocio, es decir, cuálesson los obstáculos que podrían dificultar el acceso a este tipo denegocio?

� ¿Cuáles son las debilidades de la competencia?

� ¿Cuáles serían los atributos de mi proyecto que no tiene lacompetencia?

3.1.4 Desarrollo técnico del negocio

� ¿Cómo se desarrollará el negocio? ¿Cómo organizaremos elservicio o producto?

� ¿Cuáles son las áreas de riesgo técnico, es decir, los aspectosdonde pudiéramos ser vulnerables ante la rivalidad de otroscompetidores?

� ¿Entonces qué previsiones vamos a tomar para reducir el riesgotécnico?


� ¿Qué se tiene previsto para controlar el desarrollo operativo delproyecto?

� ¿Cuáles son las fechas claves para el desarrollo? ¿Cuándo debeestar listo?

3.1.5 Operaciones

� ¿Qué actividades necesito establecer para que el proyectofuncione? ¿Cuáles corresponden a la etapa pre-operativa y cuálesa la de funcionamiento?

� ¿Se trabajará con subcontratistas? ¿Quiénes?

� ¿Cuáles serían las posibles actividades y quién las realizaría?

� ¿Qué personal propio necesitaría y cuánto por subcontratación?

� ¿Qué sería mejor para el proyecto?

� ¿Cuál es la forma societaria apropiada?

� ¿Quiénes serían los socios y cómo se distribuirá la tenenciaaccionaria?

� ¿Cómo se piensa retribuir a los accionistas?

3.1.6 Cuadros financieros

� ¿Cuáles serían las ventas mensuales en pesos, para el primeraño?

� ¿Cuáles son los costos y gastos mensuales?

� ¿Cuáles son los presupuestos de inversión requerida? ¿Por quéconceptos?

� ¿Cuál es el resumen de ingresos, costos y gastos mensuales?

� ¿Cuáles son las necesidades de efectivo acorde con el análisisanterior?

� ¿Cuál es el punto de equilibrio? Es decir, ¿cuánto tenemos quevender al mes para no perder, ni ganar?


El plan de negocio sirve principalmente para realizare intentar reducir razonablemente el margen de riesgo,que presenta siempre, inevitablemente, la creación deuna empresa.

Es una herramienta, un instrumento al serviciodel emprendedor para ayudarlo en el procesode crear una empresa.

3.2.1 Definición del negocio

� Naturaleza del negocio.� Definición del producto.� Estructura del sector industrial.� Estrategia y posicionamiento.� Contexto.

– ¿En qué consiste el negocio?– ¿Cuáles son sus características principales?– ¿Qué hace y para quién?– ¿Qué producto o servicio se ofrece?– ¿Por qué y para qué se necesita este producto?– ¿Qué es el producto y qué no es?– ¿En qué sector industrial está el producto?– ¿Cuáles son los productos habituales en esta industria?– ¿Cuál es el rol de este negocio en esta industria? ¿Es estándar

o es innovador?– ¿Por qué la industria aceptaría un rol innovador?– ¿Quién hace algo, para quién y por qué?– ¿Cuáles son los canales de distribución de este producto?– ¿Cómo cambia el precio en los diferentes canales?– ¿Cómo es la cadena de flujo del producto desde la fuente hasta

el consumidor final?

3.2 Formato ampliado para el plan de negocios


– ¿Cuál es la posición del negocio en la cadena del valoragregado?

– ¿Pueden inventarse nuevos canales de distribución?– ¿Cómo están relacionadas las pérdidas y las ganancias del

negocio con su posición en la cadena del valor agregado?– ¿Qué mejoras introduce el producto para el usuario final?– ¿A qué producto o servicio desplaza?– ¿Existe una necesidad insatisfecha verificable en el mercado?– ¿Cuáles son las variables más importantes del contexto?

¿Influyen negativa o positivamente en el negocio? ¿Cómopueden medirse y monitorearse?

– ¿Cuáles son las razones principales por las que el negociopuede o no resultar exitoso?

– ¿Por qué tendría éxito?

3.2.2 Mercado

El mercado es el conjunto de sujetos (personas, familias,empresas, organizaciones), dotados de un poder deadquisición, es decir, con dinero para gastar.

Las dimensiones de un mercado se miden en términos devolumen del negocio, es decir de cuánto dinero se mueve;en términos de población, cuántos son los clientes, y entérminos de densidad, cómo están distribuidos sobre elterritorio.

� Definición del grupo objetivo.� Necesidad, uso, beneficio del producto.� Precio.� Distribución.� Estrategia de ventas.� Publicidad/promoción.

• ¿Quién va a comprar el producto?


• ¿Qué necesidad satisface el producto?• ¿Por qué los clientes comprarían el producto?• ¿Cuál es el tamaño del mercado?• ¿Cuál es la velocidad de crecimiento del mercado?• ¿En detrimento de qué mercado va a crecer el nuestro?• ¿Cuál será el tamaño del mercado en los próximos 3, 5, 10

años?• ¿Cuál es la participación de nuestro producto en ese mercado?• ¿Cuál es la participación de los demás competidores?• ¿Cómo deseamos que sea percibido nuestro producto?• ¿Por qué nuestro producto es diferente?• ¿Cuáles son los beneficios del producto?• ¿Cómo vamos a comunicar a nuestros clientes la existencia

del producto?• ¿Cómo estamos monitoreando a nuestros competidores?• ¿Cómo vamos a competir frontalmente o nos vamos a

posisionar en un nicho?• ¿Qué nos hace únicos como empresa?• ¿Cuál es la unidad de venta del producto?• ¿Cuál es el precio de la unidad de venta?• ¿Cuáles son los fundamentos de este precio?• ¿Qué flexibilidad de precios tiene el producto?• ¿Cuál es el precio en los diferentes segmentos de mercado?• ¿Qué relación existe entre nuestro precio y el de los

competidores?• ¿Cuáles son los márgenes en los diferentes canales de

distribución?• ¿Qué interdependencia existe entre los diferentes canales de

distribución?• ¿Qué características tienen los distintos oferente en cada canal

de distribución?• ¿Cómo será distribuido el producto?• ¿Cuáles son los costos de distribución?• ¿Existen canales alternativos?• ¿Cómo se piensa preservar el reconocimiento de la marca?• ¿Cuál es la estrategia de ventas?• ¿Cuál es el plan de promoción?• ¿Cómo es la organización de ventas?• ¿Qué hace único al producto?


• ¿Cuánto tiempo puede tardarse en copiar el producto y envenderse?

• ¿Cuáles son los factores de éxito en este negocio?• ¿Tiene nuestro negocio alguna barrera de salida?• ¿Cuáles son las barreras de entrada para la competencia?• ¿Cuánto tiempo puede durar nuestra distancia de la

competencia?• ¿Cuál es el ciclo de vida del producto?• ¿Cuáles son los ingresos estimados en cada canal de

distribución y totales?• ¿Cuál es el ingreso de equilibrio?• ¿Existe un modelo detallado para calcular los ingresos?• ¿Cuál es la mezcla de productos que maximiza la ganancia?• ¿Cuál es la mezcla de canales de distribución y segmentos que

maximiza la ganancia?

3.2.3 Competencia

Se considera competencia a todos aquellos que ofrezcan productos y/o servicios que satisfagan la misma necesidad que atiende la empresa.

Se considera competencia a todos aquellos que ofrezcanproductos y/o servicios que satisfagan la mismanecesidad que atiende la empresa.

� Competidores.� Ventajas competitivas.� Estrategia competitiva.� Barreras de entrada.� Análisis de cadena del valor.

• ¿Cuáles son los factores clave de este negocio?• ¿Cuáles son las diferencias de estos factores en las áreas

técnicas y de mercado?• ¿Qué peso tiene cada factor? ¿Cómo se determina su

importancia?• ¿Quiénes son los competidores?• ¿Producen productos similares o sustitutos?


• ¿Qué ingresos produce el mercado total en la actualidad?• ¿Cuál es la participación actual de cada competidor?• ¿Cuáles son los beneficios clave de cada producto competidor?• ¿Cuáles son los mercados que se atienden en la actualidad?• ¿Cómo se identifica cada competidor con los factores clave

para el éxito en este negocio?• ¿Se han considerado posibles coaliciones, Joint-Ventures y

otros tipos de asociaciones flexibles?• ¿Se puede hacer una lista de fortalezas y debilidades de nuestra

empresa y de los competidores?• ¿Se puede posicionar a nuestra empresa y a los competidores

en términos de fortalezas operativas, tecnológicas y demercado?

• ¿Qué estrategia utilizan los competidores más importantes?• ¿Cómo pueden atacarse o neutralizarse esas estrategias?• ¿Cómo está posicionado nuestro producto con respecto a la

competencia?

3.2.4 Desarrollo del negocio

� Desarrollo técnico del producto.� Desarrollo del mercado.� Desarrollo de la organización.� Gráficos de avance.� Presupuestos/Controles.

• ¿Cómo se desarrollará el producto?• ¿Cuál es la arquitectura?• ¿Qué componentes deben ser desarrollados?• ¿Cuáles son las áreas de riesgo técnico?• ¿Cuáles son los fundamentos tecnológicos del desarrollo?• ¿Cómo es la organización que está encargada del desarrollo?• ¿Qué hay que hacer para desarrollar el producto?• ¿Cuál es el cronograma?• ¿Cuál es el camino crítico para el desarrollo?• ¿Es necesario desarrollar materiales?• ¿Qué plan se tiene para controlar y monitorear el desarrollo?• ¿Cuáles son los puntos clave para desarrollar el mercado?• ¿Cómo acompañará la organización de la empresa el desarrollo

del mercado?


• ¿Cuáles son las fechas clave?• ¿Está previsto el rediseño del producto si el desarrollo del

mercado así lo exige?• ¿Cuál es el cronograma de este rediseño?• ¿Cuáles son los procedimientos de control para cada punto

del desarrollo?

3.2.5 Operaciones y management

� Organización.� Gastos de operación.� Gastos de producción.� Requerimientos de capital.� Composición accionaria y pago de dividendos.� Estructura de los impuestos.� Presupuesto de operaciones.

• ¿Quién hace cada tarea y por qué?• ¿Cómo es la estructura organizacional?• ¿Cuáles son los cargos clave?• ¿Cómo crecerá la organización con el negocio?• ¿Cuánto cuesta el personal?• ¿Quién se encarga de la fabricación y a qué costo?• ¿Existen subcontratistas y es posible el outsourcing?• ¿Cuáles son los indicadores de gestión?• ¿Cuál es la forma legal – societaria más apropiada para nuestro

negocio?• ¿Quiénes son los socios y cómo está distribuida la tenencia

accionaria?

3.2.6 Estimaciones financieras

� Presupuesto de ingresos.� Cuadro proyectado de pérdidas y ganancias.� Flujo de caja.� Balance general.� Origen y aplicación de fondos.� Tasa de retorno/Valor actual neto.



El primer objetivo de la investigación de mercados es recabarinformación útil sobre cualquier aspecto de un mercado que puedaayudarnos a tomar decisiones acertadas, dentro del amplio marcode funciones del marketing. Pocas cosas pueden resultar másnegativas que un enfoque del tipo «la información por la información»,aplicada a esta investigación. Para que la información sea útil esnecesario que esté orientada hacia la toma de decisiones. Esimportante realizar un esfuerzo antes de decidirse a investigar, paraintentar definir lo más concretamente posible los cursos de acción aseguir, en función de los posibles resultados de la investigación.

Otro peligro de la utilización de la investigación de mercadosconvertirla en la «droga» del marketing. Llegar a la situación límitede que toda decisión por nimia que sea deba estar respaldada por lacorrespondiente investigación ello supondría un despilfarroinnecesario y lo que es más grave, anularía la flexibilidad y la agilidaden la toma de decisiones, cualidades de vital importancia para lasupervivencia de la empresa. Sólo el sentido común puede indicarnosla frontera entre la sensatez en la toma de decisiones y la enfermizabúsqueda de seguridades para tomarlas.

Otro campo de la investigación de mercados es la vigilanciasistemática del mismo bien para detectar preventivamente cualquiersíntoma preocupante en él y permitirnos atacarlo con la mayorrapidez y concentración de recursos, o para captar posiblesoportunidades y aprovecharlas.

3.3.1 Tipos de investigación de mercados

Existen dos tipos básicos de investigación de mercados:

� Investigación fáctica.� Investigación de actitudes.

3.3 Investigación de mercados


3.3.1.1 Investigación fáctica

La investigación fáctica es aquella que pretende constatar lasituación de un mercado en un período determinado, plasmando deforma más o menos detallada situaciones de hecho en el mismo.

La utilización de la información suministrada por la investigaciónfáctica entra más en el campo de la prevención de situacionespeligrosas o del aprovechamiento de oportunidades dentro del campodel apoyo a la toma de decisiones.

Más que orientada a la toma de decisiones podríamos decir que lainvestigación fáctica es preventiva. La realización periódica de estetipo de investigaciones es aconsejable justamente por su carácter deprevención. La periodicidad aconsejable, depende de cada mercado.El intervalo entre dos investigaciones debe ser lo suficientementecorto como para detectar prematuramente cualquier indicación delmercado, pero no tan corto que no se puedan detectar variacionessignificativas entre dos períodos.

Fuentes de información. Normalmente recabar informaciónexhaustiva sobre un mercado es un proceso costoso y difícil. Por ello,no es normal que una empresa realice por sí misma todo el procesode su obtención; suele ser más rentable cuando es posible comprarloa empresas especializadas. También pueden ser útiles laspublicaciones y los estudios sectoriales realizados por bancos u otrasinstituciones.

Sin embargo, el sistema más generalizado para este tipo de estudiosson los llamados páneles, que son particularmente adecuados paraproductos de consumo. Un panel es una muestra estadística deelementos representativos de una población. El hecho de que searepresentativa quiere decir que del comportamiento de esa muestrase puede deducir por extensión el comportamiento de toda lapoblación a que representa con un margen de error prefijado. Loselementos de un panel son consultados periódicamente. De suactuación, se puede deducir la situación del mercado.


Existen empresas especializadas en este tipo de páneles que tienenun sistema estandarizado de recolección y elaboración deinformación, que luego venden a otras empresas interesadas. Estascompañías operan con páneles de detallistas, los que pueden presentarpara cualquier producto comercializado los siguientes datos, no solopara el producto en cuestión, sino para todas y cada una de las marcasque compiten en dicho producto.

� Ventas al detal a los consumidores de todos y los productoscompetitivos en un mercado tanto en pesos como en unidadesfísicas, expresando la participación de cada marca en el total deventas.

� Participación de cada una de las marcas en las compras al detal.

� Stock en poder del detal de cada marca, expresando laparticipación de cada marca en estos stocks.

� Distribución de cada uno de los productos en el mercado.

� Distribución ponderada: peso de las tiendas que han tenido unproducto determinado, dentro de las ventas del mercado a quepertenece ese producto.

� Distribución numérica: porcentaje de tiendas que en el períodoconsiderado han tenido el producto en cuestión.

La distribución ponderada matiza la distribución numérica,indicando si el producto está en las mejores o en las peorestiendas.

� Numérica. Porcentaje de tiendas que se han quedado sin elproducto en el período determinado.

� Precio promedio de venta al público para cada una de las marcas.

Mediante un tratamiento especial de la información recogida sepueden conocer aspectos como:


� Fidelidad de marca.

� Transferencia entre marcas.

� Dispersión de consumo por hogar.

� Origen de nuevos compradores, etc.

3.3.1.2 Investigación de actitudes

La investigación de actitudes es la que intenta establecer por qué loselementos activos de un mercado actúan como lo hacen, o predecircómo actuarían ante determinados estímulos o situaciones, odescubrir qué necesidades o problemas tienen, y que nosotrospodemos satisfacer o resolver.

La investigación de actitudes está claramente orientada a la tomade decisiones.

A continuación revisaremos las distintas formas que toma este tipode investigación. Los tipos de investigación de actitudes enumerados,ni son exhaustivos ni admiten tan fácil catalogación. Los objetivosque pretendemos con la investigación y la imaginación a la hora depensar cómo plantearla, permitirán diseñar el modelo adecuado.

� Búsqueda de necesidades. Se trata de reunir a un grupo deposibles usuarios objetivos y de una forma más o menos dirigida,explorar qué tipo de problema de su entorno no se encuentraresuelto de manera satisfactoria. La reunión puede ser totalmenteabierta u orientada hacia problemas a los que la empresa puedeaportar una solución compatible con su tecnología, capacidad,etc. De esta investigación pueden surgir las futuras áreas deexpansión de la empresa, lo que supone pensar en el mañana dela empresa.

� Hábitos y usos. Una vez identificadas las necesidades, comienzala fase de diseño de los productos que pueden satisfacerlas. Paraello hay que investigar cómo hace el usuario para intentar


solucionar de una manera u otra su problema. ¿Usa algún tipo deproducto específico? ¿Qué dificultades extraña del uso de eseproducto? ¿Qué parte del problema deja sin resolver? ¿Qué partede la tarea que actualmente realiza es la más incómoda o costosa?

Se trata en definitiva de saber cómo resuelve un determinadoproblema el usuario y cómo le gustaría hacerlo. El espacio entreuna cosa y otra es el hueco que podemos llenar con nuestroproducto. Siguiendo esas directrices, debemos diseñarlo.

� Test de concepto: a veces puede ser interesante determinar larelación de los posibles usuarios ante el concepto del producto.Se entiende por concepto de un producto una descripción lo másconcisa posible del mismo y de su función. Pero muchas veces unmismo producto puede ser expresado con más de un concepto,según se haga hincapié en una característica u otra del mismo.Así mismo, el concepto puede hacerse más o menos prometedorpara los usuarios potenciales. Normalmente suelen probarsevarios conceptos, recalcando más unas características u otras ohaciendo más o menos fuerte la promesa del producto. Para cadaconcepto es importante saber la reacción del posible usuario sobretres aspectos.

Unicidad ¿Es el concepto innovador? ¿Ofrece la misma promesade productos ya existentes en el mercado? ¿En qué grado?

Intención de compra ¿Con qué grado de certidumbre compraráel posible usuario un producto que cumpla lo que promete elconcepto?

Credibilidad ¿La gente cree en lo que promete el concepto?¿Qué es lo que hace que no crea?

Con base en las respuestas a estas preguntas y a otras que se puedanplantear, podemos percibir el interés despierten nuestros productos.Tras elegir el concepto que nos parezca más conveniente, el diseñodel producto dependerá de la adaptación a las características básicasdescritas en el mismo.


El concepto y su percepción por el usuario potencial condicionaránla comunicación que se haga del producto. Por ejemplo, si se haelegido un concepto con una baja credibilidad, habrá que esforzarseen la comunicación para convencer que el producto es capaz decumplir lo que promete. Se debe ser particularmente exigentes enque el producto realmente lo cumpla, dado que el usuario que lo pruebeserá especialmente suspicaz y crítico.

� Test de producto: una vez diseñado y realizado un prototipodel producto siguiendo las líneas marcadas por los pasosanteriores, se pasa a la prueba de percepción que del mismo,puede tener el usuario. Para ello, una opción es dejar el productopara su uso en condiciones similares a las de su utilización normal.Esta prueba puede realizarse explicando o no previamente alusuario el concepto. En el primer caso comprobaremos elcontraste entre la promesa del concepto y la percepción real delproducto, por parte del usuario.

El test de producto no sólo debe hacerse en la fase de su diseño,sino periódicamente para estudiar los posibles cambios que en lapercepción del mismo, pueda tener el usuario.

También es conveniente realizar un test comparativo deproductos con los principales competidores con el objeto dedeterminar en qué es superior o inferior. Existen entonces variasformas de realizar dicho test de producto, según se deje solo ojunto con un competidor:

Test monádico: se deja el producto solo.

Test monádico secuencial: se le deja al usuario un productodurante un cierto período de tiempo, transcurrido el cual se lepregunta sobre su percepción. Después y durante el mismo lapsose le deja otro producto, retirándole el anterior, al final se lepregunta por la percepción del segundo producto y lacomparación entre ambos. Si se sigue este método, hay que tenerla precaución de no dejar el primer producto a todos los usuarios.


Test «side by side»: en este caso se dejan al usuario los dosproductos a la vez. Al final de cierto lapso, se le interroga por supercepción sobre ambos y se le pide que los compare. Este sistematiene la ventaja de ser más barato, la comparación es más directay lleva menos tiempo su realización. Sin embargo, no es fácilgarantizar que el usuario no llegue a confundir las característicasde un producto con las de otro, lo que haría completamenteinválido el test.

La variedad de aspectos que se pueden investigar en un test deproducto es prácticamente ilimitado, pero a título orientativoenumero algunas posibilidades:

� Características del producto ideal.� Importancia de las características del producto ideal.� Cumplimiento de la promesa del producto entregado.� Opinión general del producto.� Unicidad del producto.� Intención de compra.� Precio máximo y mínimo estimado.� Comparación con el producto habitual (globalmente o por

características).� Comparación con el otro producto entregado.

� Test de características: en muchas ocasiones es factible aislaralguna de las características de un producto para poder probarlapor separado.

El olor de un champú puede probarse separado del mismo paraseleccionar el más adecuado. Se pueden ofrecer degustacionescon diversas variantes del sabor de un refresco de limón en polvopreviamente diluido, sin dejarlo para su consumo normal. Sepueden pedir opiniones y preferencias sobre posibles envases,por simple inspección visual del mismo. También se puede hacercon una gran variedad de facetas de un producto, por ejemplo,como marca, color, etiquetas, etc.

Sin embargo, no está clara la validez del juicio momentáneo sobrecaracterísticas aisladas del contexto general del producto y de su


uso. Este tipo de test parece ser adecuado, por ejemplo, cuando setrata de seleccionar el mejor perfume, entre los muchos disponiblespara un champú. Tienen un valor discriminatorio, pero en muycontadas ocasiones se les puede dar un valor definitivo.

Investigación de mercados orientada a la publicidad. Se refiere amedición de la percepción que tienen las comunicacionespublicitarias, para lo cual se utiliza la técnica de publimetría.

3.3.2 El mercado de prueba

Ya que estamos intentando simular situaciones más o menos realespara ver el comportamiento de los elementos del mercado, ¿por quéno crear uno o varios minimercados donde podamos estudiar comoen una probeta su comportamiento?

Esta es la idea que subyace detrás de un mercado de prueba.Tomemos varias ciudades aisladas entre sí, que dispongan de mediosde comunicación independientes (periódicos, radios locales, etc.) yprobemos en ellas distintas combinaciones de elementos de marketingcomo precios, niveles de publicidad, ofertas al canal de distribución y alusuario, distintas presentaciones del producto, etc.

Tendremos así elementos de juicio necesarios para tomar decisionessobre cuál es la combinación más adecuada. Quizá esto parezcasencillo, pero no lo es. Si queremos probar, por ejemplo, las variablesque he enumerado antes, en dos niveles distintos, tendremos nadamenos que 32 posibles combinaciones que probar. Aunque el sentidocomún nos permita eliminar algunas inmediatamente, el número decombinaciones sigue siendo demasiado elevado. La conclusión quese sigue es que un mercado de prueba puede ser válido si se quiereprobar el impacto de una o a lo sumo dos variables. Además, éste tieneel grave inconveniente de que requiere un largo período de funciona-miento para que aporte datos válidos y en ese tiempo le estamosenseñando todas nuestras cartas a la competencia.

Una utilidad adicional del mercado de prueba, además de ayudar adefinir una combinación de marketing adecuado, es la de poder


extender sus resultados al nivel del mercado total para la fijación deobjetivos. Sin embargo, hay factores que hacen problemática estaextensión. El más evidente es definir con base en qué criterios debehacerse ¿En el número de habitantes? ¿En el poder adquisitivo de lazona del mercado de prueba? Debe prestarse mucha atención a cómoresolver estas cuestiones si se quiere que la extensión de resultados,tenga alguna validez. Por otro lado, se encuentra el evento de quelos elementos activos del mercado de prueba, por el sólo hecho deser parte del mismo, alteran su conducta. Por ejemplo, nuestrosvendedores se comportarán de distinta manera a la hora de venderun producto que saben que es objeto de especial atención, que a lahora de vender el resto de la línea.

Esto, sin duda, hace que los resultados que se obtengan deban seranalizados cuidadosamente antes de extenderlos al mercado total.

3.3.3 Metodología de la investigación de mercados

Existen básicamente tres metodologías para la realización deinvestigación de mercados:

� Investigación cuantitativa.� Investigación cualitativa.� Investigación motivacional.

3.3.3.1 Investigación cuantitativa

Los métodos cuantitativos de investigación se basan en una muestrarepresentativa de una población, para deducir por extensión de loaveriguado sobre la muestra el comportamiento de la población. Paraque la muestra sea consistente tiene que ser seleccionada al azar, esdecir, que todos y cada uno de los elementos de la población que sedesea investigar, tengan la misma probabilidad de formar parte dela muestra. Existe una amplia gama de técnicas de selección demuestras, pero no vamos a entrar en ellas. Sin embargo, es sumamenteimportante que el sistema de muestreo sea correcto, pues si lamuestra no es representativa, no se pueden sacar deduccionescuantitativas válidas sobre el comportamiento de la población a laque intenta representar.



Es evidente que el costo de una investigación cuantitativa estáíntimamente relacionado con el tamaño de la muestra. Por eso valela pena extenderse sobre consideraciones acerca del tamaño muestral.

En primer lugar, y aunque parezca extraño a primera vista, el tamañode la muestra no tiene que estar relacionado con el tamaño de lapoblación de que se extrae. Una muestra de 2.000 elementos esigualmente válida para investigar el comportamiento de losautomovilistas colombianos en los de EE.UU., a pesar de ser estosmuchos más numerosos. El error muestral depende únicamente deltamaño absoluto de la muestra; y puede entenderse como la diferenciaque cabe esperar encontrar entre dos muestras representativas deuna misma población.

El tamaño de la muestra sí depende en cambio del número dedesgloses con que se pretenda tener los resultados de la investigación.Si se busca deducir el comportamiento de las amas de casa latino-americanas, puede ser suficiente por ejemplo, 3.000. Sin embargo, sise quiere diferenciar el comportamiento de las colombianas conrespecto a las peruanas, se debe tener una muestra de 3.000 paracada una de las regiones que se quiera analizar. Si además, dentrode cada región se desea distinguir el comportamiento de las amas decasa estratificadas por clase social, entonces se tendrá que tener unamuestra de 3.000 para cada región y clase social.

Si hablamos, por ejemplo, de un desglose de tres países y tres clasessociales, necesitaremos una muestra de 27.000 amas de casa paraobtener la fiabilidad adecuada. Por supuesto, cuanto más desglosadaesté la información es más operativa, pero como se ha visto, es máscostosa la obtención de información que no se vaya a usar.

Los métodos cuantitativos son indicados para la investigaciónfáctica, para el test de concepto, el test de producto y decaracterísticas.


3.3.3.2 Investigación cualitativa

La base de los métodos cualitativos de investigación son las reunionesde grupo. Varias personas (entre diez y quince) que van a ser objetode investigación, se reunen con un experto en el área, quien orientala conversación, interviniendo lo menos posible y sin dar nuncaopiniones hacia los temas que interesan.

Una de las principales funciones del moderador del grupo esconseguir que todo el mundo participe y evitar las situaciones deliderazgo de grupo que puedan presentarse. Existen verdaderostratados de dinámica de grupo, en los que no es mi intenciónprofundizar.

A primera vista se ve que la investigación cualitativa es notablementemás barata que la cuantitativa. Por otra parte, el carácter de«tormenta de ideas» que tienen estas reuniones, hace que de ellaspuedan surgir ideas interesantes para su posterior desarrollo. Loque desde luego no se puede intentar en ninguna reunión de grupoes la extrapolación de resultados. Para que se puedan considerarválidos los resultados de una reunión de grupo debe haber ciertaunanimidad sin que ésta sea causada por un fuerte liderazgo.

Los métodos cualitativos son indicados para investigación denecesidades y de hábitos de usos, aunque a veces puedan aplicarse aotros tipos de investigación, principalmente con carácterdiscriminatorio.

3.3.3.3 Investigación motivacional

Mediante esta metodología se trata de investigar a nivel psicológicosobre el porqué del uso o rechazo de un producto. Se realiza medianteentrevistas con profundidad, a una sola persona, llevadas a cabo poruna persona con formación en psicología. Esta metodología sólo esválida para productos en cuyo uso influyan poderosamentemotivaciones de tipo emotivo más que racionales, cosméticos yproductos de belleza podrían entrar en este tipo de investigación.


No obstante, hay que ser extremadamente cautos al realizar este tipode investigaciones dado que al concentrarse en el por quépsicológico de una persona sus resultados son muy difícilmenteextrapolables. Grandes fracasos comerciales entre los que se destacael descalabro de Ford con el modelo «Edsel» son atribuibles al usoindebido de esta metodología.

La determinación del tamaño o mercado al cual va a servir el productoo servicio, se inicia con el conocimiento del consumidor.

La comprensión del mercado puede hacerse mediante el análisis dehechos, sustentados en estadísticas sobre datos históricos y sobreinformación recogida mediante las diversas técnicas de investigaciónde mercados. La investigación cuantitativa sobre los hechos de unmercado, nos da la idea de la probable demanda genérica del producto,resultante de multiplicar el número de personas usuarias por lafrecuencia de uso en un período.

Este dato nos sugiere cuánto es el volumen total de consumo del artículo.Sin embargo, el aspecto clave de la estimación del mercado radica enla determinación de cuánto de este total podríamos atender, y a quégrupo de compradores deberíamos dirigir nuestra acción empresarial.

El acierto de este razonamiento cualitativo es un arte, puesto quedepende de las habilidades particulares de cada empresario. Buscarel sector disponible para competir, es aprender a razonar en términosde segmentos de mercado, en los cuales una empresa nueva puedeencontrar su nicho.

Los mapas de marcas en análisis de competencia ayudan a estimarel mercado. En el proceso de estimar cuánto de la demanda genéricapodríamos capturar como nuestra cuota de mercado, es necesarioreflexionar sobre los siguientes aspectos:

3.4 Estimar el mercado: intuición y oportunidad


� ¿En este sector de negocio frente a quiénes nos encontramos?

� ¿Cuál es la estructura de la competencia: organizacionespequeñas, grandes, antiguas, nuevas, de reacción rápida o lenta?

� ¿Cuáles han sido los factores de éxito o de fracaso en este tipo denegocios?

� ¿Qué estrategias siguen los actuales competidores? ¿Cuálesserían las probables estrategias defensivas? Con estasconsideraciones es posible determinar el volumen de ventas, aqué grupo de clientes se va a dirigir y en qué sitios se va adistribuir el producto. De la determinación de la porción demercado que se aspira a servir, depende la dimensión operativay financiera de la nueva empresa.

La fijación del precio de venta del nuevo producto o servicio es unelemento clave en la estrategia de entrada para la nueva empresa.El precio es la cantidad de dinero que el consumidor está dispuestoa pagar para adquirir la combinación de un producto o servicio mástodos sus complementos.

La fijación de los precios de venta debe hacerse de acuerdo con laforma como se pretenda llegar al consumidor y al segmento delmercado al cual se oriente la acción del empresario14. Debe notarseque el precio no solamente está en función de lo que representafísicamente el producto, sino también de las facilidades adicionalesque se le ofrecen al consumidor y de cuánto esté dispuesto a pagar,dependiendo de las características del grupo de clientes al que seoriente la venta.

____________14

HANDS COMBE, Richard. El jefe del producto. McGraw Hill.

3.5 Determinando precios


De esta forma, encontraremos que el mismo producto físico peroorientado a dos segmentos distintos tiene precios diferentes, puestoque algunos usuarios de ellos estarán dispuestos a pagar serviciosadicionales que se convierten en una ventaja para su acción decompra. Una libra de limones puede tener un precio de $50.00 en elmercado central, mientras en un supermercado de buenposicionamiento social, la misma libra puede tener un precio de$70.00, porque allí se ofrece al consumidor un mejor empaque,selección y calidad, facilidad para el tránsito en el supermercado,parqueadero gratis, mejores condiciones ambientales, etc.

Por tratarse de dos segmentos de clientes distintos evidentementehabrá personas que valorarán el precio sólo por el peso de los limones,mientras que otros lo valorarán por el peso más los servicios accesorios,por lo que estarán dispuestas a pagar un precio diferente por ellos.

En las decisiones sobre la fijación de precios es importante tener encuenta la elasticidad-precio de la demanda e ingresos; por lo tanto,si el producto tiene una demanda inelástica, el efecto sobre el ingresototal de la empresa es que ante un aumento de precios, el ingresoaumenta debido a que no hay una sensibilidad directa entre precio,demanda e ingreso, mientras una reducción de precios disminuye elefecto sobre el ingreso total de la empresa por la misma característica.Este caso se da en productos y/o servicios sin sustitutos, con caracte-rísticas monopólicas y esenciales en la cadena del valor de un sector.

De otra parte, si el producto tiene una demanda elástica al precio,un aumento en el mismo disminuye la cantidad demandada y unareducción la aumenta con los correspondientes efectos sobre losingresos totales de las compañías. Esta situación se presenta enproductos que tienen sustitutos o en productos y/o servicios de ciclosde madurez con una gran turbulencia competitiva, por efecto de lacompetencia ampliada.

De la misma manera, en la decisión de fijar precios es importantenotar que desde la perspectiva del consumidor, éste compara entrelos beneficios percibidos y el sacrificio percibido. La percepcióndelos primeros, son los atributos de calidad y satisfacción que produceel bien, mientras que el segundo se refiere al desembolso de una


cantidad de dinero bajo la figura de precio. La correlación entre estasdos variables es el valor percibido por el consumidor fundamentalen su conducta de adquisición. Este tiene cuatro componentes: elcosto de adquisición, el costo del cambio, la estética y el uso relativo.

El costo de adquisición es el precio absoluto; el costo del cambioes la valoración de las implicaciones a favor o en contra que tiene ladecisión de comprar otra marca u otras especificaciones; la estéticatiene que ver con la forma con las connotaciones que modifican lapercepción sensorial de un producto o un servicio, mientras que eluso relativo se refiere a las decisiones derivadas de la funcionalidadde un producto por sí mismo, o por sus accesorios o servicios agregados.

Para fijar los precios debe tenerse en cuenta los siguientes aspectos:

� Determinar el precio con relación al costo, más un porcentaje deutilidad deseado.

� Analizar el efecto de este precio en el nivel de unidades que sedeben vender para empezar a generar utilidades.

� Cuánto está dispuesto a pagar el consumidor por los atributosdel producto ofrecido, teniendo en cuenta las distintas opcionesque ofrece la competencia y la capacidad de compra de los posiblesusuarios.

� Análisis de precios de la competencia en iguales segmentos demercado.


Una vez estimado el mercado, el empresario debe preguntarse a quénivel de operación va a funcionar, para determinar el valor de losactivos requeridos y las fuentes de financiamiento.

El análisis del volumen de operación para determinar un tamañofactible de negocio y de la estructura financiera para procesossimultáneos conviene por razones prácticas, aun cuando se trate deun juego de cifras interrelacionadas y dependientes, para que elempresario se pregunte así mismo ¿Qué pasaría sí...?

La técnica del punto de equilibrio, es una forma de analizar laviabilidad del volumen de actividad intuido por el empresario y elvolumen de ventas a partir del cual la empresa empieza a tenerutilidades.

En la operación de toda empresa se incurre en dos tipos de gastos:fijos y variables. Los gastos fijos son aquellos que tienen que pagarse,independiente de que la empresa produzca o venda. Por ejemplo losarrendamientos, los intereses sobre préstamos, los sueldos, etc.

Los gastos variables son aquellos que dependen del volumen deactividades de la empresa, es decir, a mayores operaciones, mayoresgastos variables. Entre ellos se pueden citar las comisiones sobreventas, las materias primas, la energía para la producción, etc.

Es indispensable conocer el volumen de ventas en el cual se cubrenlos gastos fijos y variables, para lo cual se utiliza el punto de equilibrioya mencionado. Para conceptuar este método, pensemos en unartículo con precio de venta de $100.00, tiene una composición degastos así: gastos variables (materia prima utilizada, comisiones,incentivos, etc.) $60.00, margen de ventas para cubrir gastos fijos yutilidad $40.00.

El ejemplo nos plantea que el volumen de ventas de la compañía, el60% cubre los gastos variables y el 40% contribuye a pagar los gastos

3.6 ¿Qué tamaño de negocio?


fijos y la utilidad esperada. Si además suponemos que los gastos fijosdel negocio son $30.000 mensuales, el volumen de ventas necesariaspara cubrir estos gastos sería: $30.000, dividido en 40% igual a$75.000.00.

De este ejemplo se puede deducir la fórmula para determinar el puntode equilibrio.

Gastos fijosPunto de equilibrio =_______________________________

Margen de ventas para gastos fijos

O si se quiere como el margen de ventas para gastos fijos:

Gastos variablesMargen de ventas = 1 – ____________________

Ventas

Volviendo con el ejemplo, se concluirá que se requieren $75.000.00de ventas para cubrir los costos variables y los gastos fijos. Solamentelas ventas que superen en esa cantidad generarían un excedente deutilidad.

La determinación del punto de equilibrio no pasaría de ser unsimple ejercicio académico, si no tuviera ventajas de orden prácticopara el empresario. Fundamentalmente debe usarse el método paraelaborar una serie de preguntas que permitan en un ambientesimulado responder el cuestionamiento generado: ¿Qué pasaría...?


FIGURA 20 Determinación gráfica del punto de equilibrio o Break - Even point

Cabrían reflexiones sobre:

� ¿Hasta qué punto se podrían bajar los precios de venta, para queel negocio sea rentable?

� ¿Cuánto habría que vender si se modifica algún elemento del costovariable o del costo fijo?

� Si a modo de estrategia defensiva la competencia decidiere haceruna drástica reducción de precios, ¿hasta qué punto podríamosresponder sin someter el negocio a un riesgo inoficioso?

� ¿Qué pasaría si crece el negocio? ¿Operarían las economías deescala? ¿Los costos fijos seguirían iguales?

Como puede verse el tamaño del negocio puede dimensionarse conuna adecuada utilización del punto de equilibrio. Esta herramientade planeación le permite al empresario avaluar la sensibilidadoperativa del negocio ante cambios imprevistos.

140

130

120

110

100

9 0

8 0

7 0

6 0

5 0

4 0

3 0

2 0

1 0

0

Pérdidas

Gastos fijos

Gastos variables

Break-even Point

$ 75.000

Utilidades Operación

Ventas 100.000

Gastos Fijos 30.000

Gastos Variables 60.000

Utilidad 10.000

Utilidad

Ventas

Mil

es

de p

eso

s


Seguramente algunos de los volúmenes calculados en las distintasexpectativas del empresario encontrarán una dimensión operacionalfinanciera que otorgue estructura al negocio.

Antes de montar el negocio se debe hacer un planteamiento financieroque responda a las preguntas:

� ¿Cuánto vale hacer la empresa?

� ¿Con cuántos recursos contamos?

� ¿De qué fuentes y a qué costo conseguiremos los recursosadicionales?

� ¿Existe la necesidad de endeudarse?

Toda esta reflexión se hace mediante el estudio de los financieros dearranque. El estado de resultados refleja las utilidades que sepercibirían período a período. Basta con restarle de las ventasproyectadas, los costos de operación y los gastos necesarios parafuncionar. Esto sale de la dimensión de la empresa que nosproporciona la dimensión de este mercado, ya descrita anteriormente.

Sin embargo, es necesario examinar el balance de arranque paradetallar cuánto vale la empresa y de dónde provendrán los recursospara financiarla.

El balance general es una «fotografía» que revela el valor de los activos,los pasivos y el patrimonio. Gráficamente se puede representar medianteun rectángulo dividido en tres porciones (Ver Figura 21). La porciónde la izquierda (Área 1), que representa la mitad del área delrectángulo corresponde a los activos de la compañía que representanla suma de todos los bienes físicos y monetarios requeridos paraoperar la empresa al tamaño dimensionado por el mercado. Estamos

3.7 Buscando la estructura financiera ideal


hablando de efectivo, cuentas por cobrar, inventarios, maquinaria,equipos, terrenos, edificios, etc.

La porción de la derecha de la gráfica (Áreas 2 y 3) corresponde a lospasivos y el patrimonio, respectivamente. Los pasivos son todasaquellas aportaciones obtenidas de terceros que representan deudasde la empresa, tales como: cuentas por pagar a proveedores,préstamos, hipotecas, etc.

FIGURA 21Balance general

El patrimonio está representado por el capital propio disponible porel empresario, más las utilidades acumuladas de los períodos.

Se reitera que para el arranque del negocio el patrimonio es igual alcapital del empresario, pues las utilidades se percibirán en el futuro.

Con la ayuda del gráfico y la ecuación contable, de donde los activosson iguales a pasivo más patrimonio, antes de iniciar el negocio sepueden simular diversas estructuras financieras que satisfagan lasexpectativas del empresario.

Así por ejemplo, si el volumen de activos requeridos e de $1.000.000.00podría presentarse muchas alternativas para obtener fondos:

� Que el $1.000.000.00 lo aporte totalmente el empresario. En estecaso arranca con pasivos iguales a cero.

� Que sólo se disponga de una parte de los fondos requeridos. Eneste caso es necesario endeudarse y su proporción no deberíaexceder el 50%, punto de equilibrio en el control de la nueva empresa.

PASIVOACTIVO

Área 2

PATRIMONIOÁrea 1

Área 3

ACTIVO = PASIVO + PATRIMONIO


Sin embargo, existen otros criterios sobre niveles más altos paraendeudarse, pero el autor considera que no es sano iniciar elaprendizaje empresarial con altos costos financieros. Si bien los fondosinvolucrados en el negocio tienen un costo de capital, los fondospropios y sus rendimientos no son exigibles en un plazo fijo.

Si se decide montar un negocio con un endeudamiento, el costo deestos recursos será el resultante de la tasa de interés efectiva,incluidas las reciprocidades a que hubiera lugar para obtener losfondos. Si se inicia la empresa con recursos propios, el costo de capitalserá el equivalente que se obtendría en la colocación de los recursosen otras opciones.

Aunque cada proyecto tiene características especiales, es deseablearrancar con un endeudamiento bajo, puesto que los costosfinancieros (intereses pagados) elevan el punto de equilibrio detesorería, y es bien sabido que los negocios nuevos requieren de unplazo prudencial para alcanzar autonomía financiera. Basta agregarque la mayoría de negocios se quiebran por iliquidez, más que porfalta de rentabilidad.

En conjunción, con lo anterior el empresario en su función financiera,es decir en la consecución de fondos y en la aplicación de los mismos,debe manejar tres aspectos.

� Liquidez.

� Rentabilidad.

� Solvencia.

3.7.1 Liquidez

Toda empresa necesita efectivo para pagar sus cuentas, por lo cualdebe proveerse la capacidad para generar fondos, que le permitacumplir con las obligaciones.

Los fondos provienen principalmente de las ventas al contado, losrecaudos de las cuentas por cobrar y, de otro lado, por fuentes


externas provenientes de capitalización y de préstamo. Estadisponibilidad de efectivo será el soporte para atender las salidaspara compras, adquisición de activos, pagos de los gastos generales,etc. En forma mecánica el flujo de efectivo de un negocio podíacompararse con un flujo hidráulico similar al de la Figura 22.

La liquidez del negocio normalmente está dada por la comparaciónentre los activos corrientes (cuentas realizables antes de un año),frente a los pasivos corrientes (obligaciones para atender antes deun año).

Para que una empresa sea líquida, los activos corrientes deberán sermayores que los pasivos corrientes, pero hay que plantear queteóricamente una compañía podría tener dos veces en activoscorrientes el valor de sus pasivos corrientes, pero su capacidad depago puede ser limitada.


FIGURA 22Flujo de fondos a través de un negocio

Consideremos este ejemplo en la composición de una empresa:

ACTIVOS CORRIENTES PASIVOS CORRIENTES

Bancos $ 20.000 Cuentas por pagar $ 50.000

Cuentas por cobrar 200.000 Obligaciones bancarias $ 200.000

Inventarios 280.000

Total activo corriente $500.000 Total pasivo corriente $ 250.000


Como puede verse, los activos corrientes son el doble de los pasivoscorrientes, lo cual permite afirmar que por cada peso que la compañíadebe a corto plazo, cuenta con dos para respaldarla. Aritméticamentees cierto, pero en la práctica financiera no. Podría afirmarse que enel rol normal de un negocio las cuentas por cobrar y los inventariostienden a tener un saldo promedio de comportamiento fijo, puestoque dependen del nivel de operación de la empresa.

Retomando el ejemplo anterior, para obtener las obligaciones de cortoplazo habría que realizar parte de las cuentas por cobrar y losinventarios, a costo de provocar un efecto en las ventas. El ejemploreitera que se hace necesario examinar la composición de las cuentascorrientes (activas y pasivas), para el manejo de este objeto tanimportante: la liquidez.

Cabe resaltar que un negocio en situación de iliquidez puede llegar ala quiebra, así sea el más rentable del mundo.

3.7.2 Rentabilidad

Es el grado de productividad de los recursos invertidos en la empresa.La razón fundamental de los negocios es crear para los dueños un creci-miento en sus inversiones y éste proviene de la generación de utilidades.

La rentabilidad es el resultado de las políticas y estrategias quedefina el empresario y puede medirse en los siguientes temas:

� Rentabilidad/Ventas: resultante del cociente de utilidad netaoperacional y ventas. Todo empresario tiene un valor esperadode la rentabilidad sobre ventas que depende del tipo de negocio.

� Rentabilidad/Inversión o potencial de utilidad. Mide elrendimiento de los activos incorporados en el negocio, y puedeconceptualizar así:


UTILIDAD NETA VENTAS———————————— X ———————————

VENTAS ACTIVOS

Supóngase que una empresa tiene un activo total de $400.000.00ventas por $1.000.000.00 y una utilidad neta después de impuesto de$40.000.00.

En nuestro ejemplo, la Rentabilidad/Ventas es del 4% y la relaciónde Ventas/Activos es de 2.5, de donde la Rentabilidad/Inversión esdel 10% (4% por 2.5 = 10%).

Es evidente que el éxito de elevar el rendimiento sobre la inversiónpuede lograrse aumentando la utilidad en ventas, o a su vez, puedeser elevado mediante un aumento en las ventas con los mismos activos.Para dar un enfoque práctico de lo expresado incluimos un cuadrosinóptico que ha sido puesto en uso por muchos años por la empresaDupont de los Estados Unidos (Ver figura 23).

Reemplazando en la tabla los activos por el patrimonio podríamosmedir el rendimiento sobre el capital propio que es la forma de valorarla productividad del esfuerzo financiero de los empresarios.

Si para el ejemplo anterior el patrimonio es de $200.000.00 larentabilidad sobre patrimonio sería:

40.000 1.000.000—————————— X —————————— = 4% X 5 = 20%

1.000.000 200.000


FIGURA 23Sistema dupont de medidores


3.7.3 Solvencia

La solvencia permite medir la proporción de fondos que ha sidoaportada por los acreedores de la empresa frente a los recursospropios.

El nivel de endeudamiento puede determinarse mediante el cocienteentre pasivos totales/activos totales.

Con base en los datos del ejemplo anterior, si el activo total es de$400.000.00 y el patrimonio es de $200.000.00, por diferencia el pasivototal es de $200.000.00; lo que en prosa nos indicará: que el montajede la empresa cuesta $400.000, de los cuales $200.000 se aportarácon el capital propio y $200.000 recurriendo a un crédito.

Señalar cuál es el índice de endeudamiento ideal depende de cadaactividad y tipo de negocio, aunque algunos autores señalen que loideal podría ser el 50% lo que hace que el riesgo se comporte enporciones iguales entre socios y terceros.

Sin embargo, creo que para un negocio nuevo el endeudamiento debeser menor ya que los costos financieros que se generan por unaobligación crediticia aumentan los costos fijos del negocio y por ende,su punto de equilibrio. Aprender a ser empresario con bastante dineroajeno no parece ser una práctica muy recomendable.

Teóricamente todos los recursos que se involucran en un negociotienen un costo de capital: los pasivos por la tasa de interés que sehaya convenido y el capital propio, más la tasa de oportunidad quepudieran tener los socios en diversas alternativas de inversión. Sinembargo, el costo financiero de los pasivos es exigible en un plazofijo, mientras que el costo de capital propio podría esperar a que elnegocio genere utilidad para retirar.

Con estas consideraciones se podrán diseñar estructuras financierasy aprovechar las opciones de financiamiento existentes.

Una opción de financiamiento no muy utilizada en nuestro país, es laconocida como recursos de capital–riesgo, la cual consiste en


incorporar socios capitalistas, a la aventura empresarial evaluadacomo factible. Esta posibilidad ofrece muchas ventajas para el nuevoempresario ya que es posible convertir el costo financiero fijo, en unfinanciamiento equivalente al que le genera un crédito, por un costofinanciero de naturaleza variable por ser el financista socio delproyecto empresarial.

Hemos apuntado que la liquidez de la nueva empresa es un factordeterminante para la consolidación financiera. No es suficiente queun negocio sea rentable, sino tiene la capacidad generadora deefectivo que le permita cumplir oportunamente con sus obligaciones.

Una de las responsabilidades financieras del empresario es establecerel equilibrio de la liquidez y la rentabilidad del negocio. Sin embargo,en los comienzos de la gestión el rendimiento del negocio puedediferirse en la expectativa del empresario, mas no ocurre así con laliquidez de la empresa.

Un inadecuado manejo de la tesorería puede conducir a situacionesde iliquidez que generen una cesación en los pagos convirtiendo unnegocio rentable en un negocio a pérdida.

Estas consideraciones plantean un rigor en el manejo de los ingresosy egresos, aspiración que puede lograrse a través del planeamientode la tesorería, mediante un presupuesto de caja.

� Presupuesto de caja

Para un empresario es esencial mirar el futuro del flujo de ingresosy egresos de efectivo, con el objeto de prevenir errores financieros.No puede atenderse ninguna operación, a menos que se tenga ideade de dónde va a provenir el dinero.

3.8 El manejo de la tesorería


Un negocio no está en capacidad de estimar cuándo y durante cuántotiempo necesitará efectuar préstamos, a menos que se haga unintento de proyectar sus ingresos y egresos estimados de efectivo,ya sea mensual o trimestralmente.

El flujo de caja se inicia anotando la cantidad disponible de efectivoque se tiene al inicio del período, al cual se le añade el total de todoslos ingresos estimados para el período y se le deducen los egresosestimados igualmente para dicho período, con el cual se llega al saldode caja (positivo o negativo).

Entre las fuentes de ingreso de caja se consideran las siguientes:

� Ventas en efectivo.� Recolección de cuentas por cobrar, por las ventas a crédito.� Ventas de activos diferentes de inventario.� Aumentos de capital.� Préstamos en efectivo de toda índole.� Intereses y participaciones recibidas.

Para estimar los desembolsos de un período, deben considerarse lassiguientes partidas:

� Compras en efectivo.� Pago de cuentas por pagar.� Pago de gastos.� Pago de deudas de toda índole.� Compra de papeles de inversión.� Pago de intereses e impuesto.� Retiro de utilidades.� Compra de activos fijos en efectivo.

Para estimar los ingresos en un período nótese que la fuente másimportante de ellos, la generan las ventas. Según la política delnegocio, la proporción de ventas de contado produce un flujo deefectivo inmediato, mientras que las ventas a crédito, en primerainstancia, generan la cartera o cuentas por cobrar, cuyos ingresos enefectivo se percibirán en período de futuros dependiendo de los plazosconcedidos en la venta.


El volumen de ingreso, entonces, puede manejarse según criteriosde cada empresario a través de los plazos para las ventas (contado,treinta, sesenta, noventa días).

Esto nos explica que el éxito en la gestión comercial en una empresano sólo está en colocar un mayor número de pedidos, sino en quécondiciones y plazo se está vendiendo. Podríamos encontrar unacompañía con ventas mensuales de $10.000.000 pero pagaderas a 30y 60 días, con unos gastos y costos totales de $6.000.000 al mes, locual plantea unas utilidades de $4.000.000.

Si de los $6.000.000 de costos y gastos, $4.000.000 corresponden agastos de funcionamiento, y $2.000.000 a costo de producción,podríamos deducir que la necesidad de efectivo de esta compañíapor lo menos es de $4.000.000 al mes, puesto que los salarios y demásgastos de funcionamiento son pagaderos al contado; considerandoque los $2.000.000 de costos de producción se puedan pagar en formaaplazada por tratarse de materias primas suministradas por unproveedor que nos otorgue crédito.

Esta herramienta de flujo de caja permitirá anticipadamentevisualizar si la idea de negocio que se ha concebido tiene capacidadde generar su propio efectivo o, por el contrario, requiere depréstamos a corto o largo plazo. Además, nos da una dimensión de laviabilidad financiera acorde con nuestra capacidad de disponer derecursos propios.


CASO 1

Hospitalito Empresa Social del Estado-E.S.E.Megalópolis.Colombia

(Copyright JORGE ENRIQUE SILVA 2006)


«Es muy difícil competir así, en un mercado abierto cuando losdistintos grupos de interés de este hospital tienen una visióndiferente de la empresa. He consultado cual debería ser la misión,al sindicato, a las enfermeras, a los médicos, y a los trabajadores delnivel asistencial y pareciera que estamos hablando de una empresadiferente».

Esto dijo con énfasis el doctor REMIGIO INSIGNARES, al instalarla Junta Directiva de Hospitalito , seguidamente lee el informe desu primer semestre de labores cuyo texto se transcribe a continuación:

«Señores miembros de la Junta Directiva: después de seis meses degestión debo señalarles que este hospital necesita una reestruc-turación absoluta. Simplemente nos hemos dedicado a administrarcon la filosofía anterior, cuando primaban conceptos como el subsidioa la oferta. Alguna vez me pregunté si este esquema toleró el ocultamientode la cantidad de carencias y errores institucionales que se diluíanpor falta de necesidad evidente de autoevaluar la gestión del hospital.Hospitalito es una institución compleja que tiene una estructuraorganizacional funcional centralizada, con una cultura fragmentada,matizada con un individualismo donde se ha perdido la noción desistema, con 320 cargos articulados, acorde con la nomenclaturaburocrática donde las retribuciones económicas es producto de la

ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE


capacidad de intriga de los padrinos de los funcionarios que laboranen esta empresa.

El departamento de gestión humana hizo un análisis del climaorganizacional de donde se concluye que el 72% de los trabajadoressienten inconformidad con la organización respecto al sistema decompensación y reconocimientos; al autoritarismo de los jefestipificado por las comunicaciones descendentes, los rumores y loschismes; promoción acorde con el nivel de intriga de la gente y lascondiciones ambientales de trabajo inadecuadas.

El 52 % del personal es miembro de un sindicato de industria conbeneficios convencionales que equivalen a 20.5 salarios al año,extensivos a todo el personal de la institución. También se concluyeque el 74% de los trabajadores no sindicalizados, si tuvieranoportunidad de trabajo cambiarían de empresa, pero nadie renuncia,parecieran que están muy cómodos aquí y no entiendo. Este mismoestudio enfatiza la ausencia de capacitación, de inducción a los cargosy los procesos de selección fundamentados en el clientelismo y laintriga, sistemas de compensación y reconocimientos, falta decompromiso e identidad.

Una exploración que se ha hecho sobre el nivel de satisfacción con lacalidad del servicio, denota que sí hubiese otras alternativas en lazona, nuestros pacientes cambiarían de proveedor de servicios. Elsindicato dice que me apoya en el direccionamiento estratégico querequiere la empresa ,pero que no trate de pensar que las mejoras enla productividad debe hacerlas sólo el personal de base. Se preguntanpor qué el personal que dirige los diferentes servicios y operaciones,no tienen una evaluación del desempeño acorde con los resultadosde gestión, pues según su observación cotidiana sólo se dedican afirmar y en algunos casos, a verificar que los procedimientosrealizados, se hagan de acuerdo con su subjetividad.

Creo que tienen algo de razón pues sólo el 23 % de las atenciones nopresentan observaciones por las empresas que contratan nuestrosservicios. Ustedes pensarán que no he hecho esfuerzos por remediarla situación, pero la verdad es que las acciones que hemos venidoemprendiendo siento que son aisladas, por lo tanto, requiero algunas


luces para que se me asesore con un diagnóstico situacional y unplan que permita asegurar la supervivencia de la empresa.

Acompaño mi informe con algunos índices financieros que les dará austedes una idea exacta de cuál es la situación de este Hospital.Agradezco la cooperación y la confianza que me han tenido y que hoyme han ratificado, pero necesito de su ayuda».

Hospitalito, es una institución que cuenta con 190 camas para laestancia hospitalaria, de las cuales 20 son suites. Posee un laboratorioclínico que permanece ocupado cuatro horas diarias en atención deconsulta externa y disponibilidad de 24 horas para servicios internos;una sección de imágenes diagnósticas con un equipo de resonanciamagnética tomado por leasing a tres años por el que se paga unarrendamiento mensual del 0.85% de su valor, el cual se calculósobre un precio base de US $600.000.oo, su ocupación es del 24% desu tiempo útil. Los equipos de rayos X operan al 56% de su capacidad;existe una unidad de cuidado intensivo para 25 pacientes y laposibilidad de ofrecer 380 consultas diarias con el personal médicode planta, el cual tiene contrato a término indefinido.

La ocupación de los distintos servicios acorde con su capacidadinstalada, es la siguiente: hospitalización general 42%, UCI 35%,oncología 17%, pediatría 57%, ortopedia 42%, ginecología y obstetricia59%, cirugía 60%, cardiología 18%, medicina interna 33%, cirugíaplástica 19%, dermatología 7%.

Hospitalito, cuenta con una lavandería capaz de ofrecer servicios asiete hospitales similares. Alrededor de su zona de influencia existen32 municipios con 95 hospitales de I y II nivel de atención que nodisponen de las especialidades de Hospitalito que es una instituciónde IV nivel de complejidad, vale decir, que tiene todas las especialidades,incluidas las de alta tecnología .

En la ciudad de Megalopolis existen cuatro clínicas privadas queparticipan en la oferta hospitalaria para este segmento de mercadoen la ciudad. La organización cuenta con veintisiete computadoresasignados a los distintos servicios para manejar los procesosadministrativos como facturación, nómina y contabilidad y son usados


como herramientas para manejo de Bases de Datos en cada áreaasignada. No cuentan con una intranet por lo cual existentransacciones digitales en los servicios pero la correlación con otrasunidades se hace mediante papel que se envían con mensajerosinternos. Por lo tanto, los procesos de manejo de información sonuna mezcla de procesamiento manual y automatizado, existiendoflujos físicos de información en papel el cual alimenta las necesidadesde cada área. Como los proveedores conocen que el hospital paga a180 días le cotizan con un recargo del 25%, sobre el precio del mercado.

El 25% de los pacientes de los municipios de su área de influencia,cuando requieren de la atención de un evento de mayor complejidadson remitidos a Megalopolis, normalmente a las clínicas de lacompetencia quienes cuentan con un programa de mercadeo deservicios. El jefe de cartera informa que el 80% de la facturaciónestá en proceso de conciliación con Administradoras de RégimenSubsidiados - ARS, Empresas promotoras e salud - EPS y Compañíasde Seguros, por las siguientes razones:

1. En los servicios asistenciales, se están registrando procedimientosque no corresponden al Plan Obligatorio de Salud - ContributivoPOS-C y al Plan Obligatorio de Salud - Subsidiado POS-S

2. El paciente no tiene los derechos y coberturas acorde con el planque lo tiene afiliado.

3. Ha sido difícil clarificar algunas cuentas porque los médicostratantes y jefes de servicios no están involucrados en laAdministración de la facturación de su departamento.

4. Hay observaciones sobre la liquidación de tratamiento porconjuntos de atención, porque se están cobrando por actividadindividual algunos materiales quirúrgicos que se aduce loscontratantes forman parte del paquete contemplado.

El 20% de la cartera está vencida por extemporaneidad en laidentificación, registro y liquidación de pacientes, sobretodo aaquellos que ingresan por urgencias y que en principio los atiendencomo si fueran al sistema de seguridad, es decir, que no cuentan con


plan contributivo o subsidiado, pero después de 2 ó 3 días, alguiende estancia hospitalaria descubre que está afiliado al RégimenSubsidiado».

EL ENTORNO

El gobierno nacional aprobó una línea de crédito de redescuento atasas del DTF neto con destino al financiamiento de la infraestructurahospitalaria del país, esto porque se ha captado una gran cantidadde recursos públicos. La tasa de interés bancaria está fluctuandoalrededor de DTF + 9%. Con el ánimo de estimular las importacionesel gobierno mantiene la tasa de devaluación al 10%, la cual opera conuna inflación anual del 5%. El crecimiento económico del país en elsector servicios se calcula en el 4%. Los analistas económicos criticanel exagerado gasto público para financiar los gastos del gobierno locual ha generado un desfase en los ingreso tributarios del 2% delPIB. Se prevé que mediante un proyecto de ley se autorizará a lasempresas del Estado a emitir acciones con el fin de financiar conrecursos propios su desarrollo.

La Legislación en Seguridad Social establece el subsidio a la demanday en el plan social del gobierno se destinó el 17% del presupuestonacional para gastos en salud. En el área de influencia de Hospitalitoexisten 250.000 inscritos al SISBEN, de los cuales en el 2005 el 60%fueron cubiertos por las diferentes ARS, para el corriente año habrárecursos tanto de Ingresos Corrientes de la Nacional - ICN como delFondo de Seguridad y Garantía FOSYGA, fondo estatal que manejael financiamiento del sistema de seguridad social, que alcanzará paraatender el 80% de los inscritos. A partir del 2007 se aspira a queexista cobertura total en la población inscrita en el SISBEN. LasARS están pensando contratar tan solo el 30% de sus servicios detercero y cuarto nivel de complejidad con hospitales públicos,basados en la experiencia del bajo nivel de calidad y oportunidadque obtuvieron en años anteriores con su red de servicios. Debeanotarse, que al entrar en vigencia el principio de libre elección porparte del usuario, aunado al mayor nivel de información delciudadano, es más exigible el concepto de calidad en salud.


Se estima que al Congreso de la República se presentarán variosproyectos de reforma al sistema de seguridad social en salud, queentre otros, pretende impedir la integración vertical de las EPS,para que lo recursos de presupuesto nacional vayan directamente alos hospitales públicos y no a través del proceso de aseguramientoque manejan las EPS y ARS. Las empresas promotoras de saludreciben del FOSYGA una unidad de pago por capitación - UPC, quepara el caso del sistema contributivo es de US$150 anuales y quepara el caso del plan subsidiado es de US$83 mensuales. Con estassumas las EPS y ARS, deben atender los gastos en salud del primeroal cuarto nivel de complejidad, el contratan en una mezcla entrehospitales públicos y privados sobe todos para los terceros y cuartosniveles de complejidad.

En promedio las EPS en su contratación por actividades, es decirprocedimientos individuales que se les practican a los usuarios, estángastando el 88% de la UPC por costo asistencial cubriendo los cuatroniveles de atención. Las ARS están gastando el 85% de la UPC encostos asistenciales, de los cuales el 50% corresponden a contrataciónpor capitación del primer nivel. En el segundo nivel 20% y el tercernivel el 15%. Se espera que las EPS y ARS, propongan nuevos sistemasde contratación por capitación y por conjuntos de atención, dado supoder de negociación al tener afiliados gran cantidad de usuarios.

ENTORNO HOSPITALARIO COLOMBIANO

La viabilidad del sistema establecido en la Ley 100 del 93, ha tenidoalgunos escollos derivados de que las tasas del crecimiento del PIBno se han comportado como se esperaba y 1998 y algunos añossiguientes el país estuvo en un proceso recesivo, con un desempleopor encima del 20% y subempleo llevando a que el número decotizantes del POS-C disminuyera dramáticamente. La subcuentade compensación del FOSYGA del régimen contributivo en el año2005 dio un ejercicio negativo 81 mil millones de pesos.

Cuando se estableció en 1996 el esquema de transformación desubsidio de oferta a la demanda, produjo una reducción importanteen los recursos de situado fiscal como de rentas cedidas que han venido


recibiendo los hospitales públicos, las cuales se esperaba secompensara con la venta de servicios a los sistemas de aseguramientode la salud. Sin embargo, cuando se analizan las estadísticasagregadas de los hospitales públicos se denota que sus ingresos hancrecido sustancialmente durante los años siguientes a la reforma delSistema de Seguridad Social en Salud. Todos los hospitales sinexcepción han incrementado de manera notoria sus recursos tantopor venta de servicios como por subsidio de oferta, de donde se podríaexplicar que la situación de crisis hospitalaria se derivaría de uncrecimiento exagerado de sus gastos.

Perspectiva global

Las organizaciones hospitalarias han sufrido la contracción de lademanda de servicios hospitalarios, como consecuencia de unacortamiento de las estancias y en los porcentajes ocupacionales. Enlos países desarrollados se observó una caída fuerte en la demandade servicios hospitalarios y un aumento en la demanda de serviciosambulatorios y otros esquemas de atención como casas de enfermeríay/o atención domiciliaria. Esta modificación es explicable por el papelde las empresas de atención gestionada. (Managed Care), quedesarrollan esquemas de control muy estrictos sobre la utilizaciónde los recursos hospitalarios, también puede explicarse el cambiocon la aparición de tecnologías para el manejo de pacientes de maneraambulatoria.

Al encontrarse los hospitales de baja demanda, se ven obligadas abajar los precios porque no ven la posibilidad de incrementar tarifas.Entonces se precisan nuevas formas organizacionales para que loshospitales puedan sobrevivir en un entorno competitivo, tales comolas redes horizontales y verticales, los grupos de atención en salud ylas empresas enfocadas.

Entre las funciones del asegurador (dispersión de riesgos,administración de recursos y relaciones con los Stakeholders) y lade los prestadores hay un espacio que no lo están llenando lasorganizaciones hospitalarias dispersas y desconectadas: Lacoordinación para la atención de los pacientes y para el cuidado de


la salud de la población con un enfoque de promoción y prevención.Este sería un enfoque donde se puede generar valores agregados deun hospital al sistema, puesto que los aseguradores en salud todavíano se están integrando hacia delante en forma masiva y los hospitalesy los profesionales de la salud no se han integrado hacia atrás.

ANEXO 1

Resultados de un estudio contratado por la Junta Directiva deHospitalito.

Evaluación de la percepción del cliente:Usuarios Satisfechos 12%,Usuarios Insatisfecho 88%.

Conocimientos de la oferta de servicios al cliente:Saben 16%,No saben 84%.

Participación en el mercado: 8%Costos de mercadeo: 0,5% del valor de las ventas.Costo promedio delsector hospitalario: 3% de las ventas.Línea de servicios respecto a la competencia:

Gama completaInvestigaciones de mercadeo realizadas:

Por HOSPITALITO ninguna.Estrategia de mercadeo: No está explicita.


ANEXO 2

Datos e Índices Financieros

Liquidez 0,8%Margen 1%Rentabilidad sobre patrimonio 0.4%Endeudamiento 15%Activos Totales 14.000 millonesDías de Cartera 150Periodo promedio de pago 180Elaboración de Flujo de Caja No se trabaja con es instrumentoFinanciamiento de los gastos totales para la operación delhospital derivados por aportesfiscales del Gobierno 21%


1. Con base en la segunda parte del libro, identique las oportu-nidades que para un emprendedor se deriven de la informacióncontenida en Hospitalito y que permitan desarrollar negociosasociados a la transformación del hospital.

2. Con base en la tercera parte del libro, elabore un plan denegocios que permita direccionar estratégicamente elhospital acorde con su realidad actual y el contexto en cualse desenvuelve.


CASO 2

EPSILON EPS. (EMPRESA PROMOTORA DE SALUD S.A.)(Copyright por JORGE ENRIQUE SILVA. 2005)


«Tengo sobre la mesa unas cifras que nos colocan en dificultades paracumplir con el margen de solvencia. En efecto la liquidez con quedebemos contar para responder en forma oportuna con lasobligaciones de las IPS, nos señalan que debemos pagar las cuentasen un término no superior a 30 días calendario de la fecha establecidapara el pago. En promedio nuestros contratos están por la modalidadde evento o actividades, con plazo de pago de 30 días y según el áreafinanciera de la EPS, nuestro promedio de vencimientos está en 82días. Deseo sus comentarios para salir de sta situación». Con estaspalabras inicio la sesión de Junta Directiva, el Dr. Peter Luxemburgo.Seguidamente, el Dr. Clímaco Scott manifiesta: «Creo que se hacenecesario una capitalización por parte de los accionistas, para conese dinero ponernos al día en las cuentas y resuelto el problema».

Nury Pumpido argumenta: «Sería más conveniente tramitar uncrédito para capital de trabajo, dado que el Gobierno está subsidiandolas tasas». El Dr. Luxemburgo cree que se hace necesario explorarnuevos esquemas de contratación y fórmulas novedosas pararediseñar la EPS, por la cual expresa: «Yo creo que las solucionesvan por otro lado, creo que es necesario realizar una revisiónfundamental que lleve a un rediseño radical de la empresa, de talmanera que nos permita sobrevivir al alcanzar índices espectacularesen términos de calidad, servicio, oportunidad, liquidez, rentabilidad,que creo están generando la situación financiera que nos aqueja yque de no tomar una acción de fondo, intuyo que vamos a recibiralgunas sanciones por parte del gobierno que nos impedirán realizarmercadeo y por ende afiliar nuevos usuarios, lo que afectaría el flujode ingresos provenientes de las Unidades de pago por Capitación -UPC, al tener que destinar totalmente los ingresos para atender


cuantas por pagar asistenciales y los nuevos gastos en salud quedemanden los afiliados sin poder disponer de estos recursos para laadministración de la empresa.» EPSILON EPS, es una EntidadPromotora de Salud, que nació con una vocación regional, la cual hamantenido desde su creación (1996). Durante su proceso deexpansión, desarrolla operaciones en tres Departamentos con 38oficinas municipales y un volumen de 182.000 afiliados, de los cualesha sido posible compensar ante el FOSYGA 109.200 usuarios.

Durante los cinco primeros años de operación, se movió entre el 86%y 92% de la UPC. Estos niveles de gasto se existencial se lograronporque sus usuarios eran nuevos en el Sistema de Seguridad Socialen Salud y no contaban con los períodos mínimos de cotización enalgunos casos y en los otros no se había activado la demanda inducida.En julio de 2005, el gasto asistencial (atención medica, hospitalaria,quirúrgica, ayudas diagnosticas, medicamentos y otros) subió al 118%de la UPC.

La Red Asistencial estuvo integrada desde 1996 hasta el 2005 por ungrupo de hospitales I y II nivel en los municipios de menos de 50.000habitantes y un sistema de referencia con hospitales de III y IV nivelen las tres capitales de departamento donde tiene afiliados EPSILON.Para agosto del 2005 con el ánimo de captar un mayor mercado deafiliados, EPSILON decide organizar su red asistencial por libreadscripción, es decir el afiliado decide en qué clínica u hospitaldeseaba recibir los servicios de salud, proceso en el cual para accedera los servicios el hospital comprobaba sus derechos como afiliadomediante la presentación un carné de afiliado.

Los carnés que poseían los afiliados, se generaban del archivo de lacompensación al FOSYGA desde hace dos meses para darle unavigencia al carné y no tener que estar imprimiendo periódicamentedocumentos que generan gastos administrativos. Sin embargo, estoha generado que sean atendidas personas que nos están cotizandosus aportes pero que tienen carné vigente.

Los gastos de administración de EPSILON para el año 2005 fueronel 22% de la UPC, en tanto que en 1996 eran del 7% de la UPC. Unanálisis de las cuentas identificó que para el 2005 el 28% de la


facturación que los hospitales le han presentado a EPSILON y quehistóricamente lo ha pagado, corresponde a urgencias por accidentesde trabajo y enfermedad profesional – ATEP, cuya responsabilidadcorrespondería las Administradoras de Riesgos Profesionales – ARP.El valor del gasto total asistencial que se pagó para el año 2005, fueen promedio de 2.577 millones mensuales, de los cuales 515 millonescorrespondían a urgencias. Durante el año 2006, EPSILON haintentado cambiar sus esquemas de contratación, encontrándoseentre dos fuerzas, el poder negociador de los proveedores de serviciosde salud y de los usuarios. Cada vez que intenta proponer un esquemade modificación, los servicios son suspendidos por los hospitales dealto nivel de complejidad y en los experimentos por cambiar elsistema de acceso al servicio, los usuarios amenazan con retirarseen razón a que consideran que la diferencia está en el esquema demanejo del primer nivel, porque de lo contrario tendría más solidezlas EPS nacionales de gran tamaño para aseguramiento del alto costo.EPSILON tiene el 1.8% del mercado de Plan Obligatorio de Salud –Contributiva POS-C.

A continuación se describe cómo funcionan los diferentes procesosde la empresa:

MERCADEO Y VENTAS: Se cuenta con una red de vendedores de82 personas, quienes afilian en promedio 90 cotizantes al mes, paraun total de afiliaciones de 7.380 mensuales. Sobre esta producciónla EPS reconoce una comisión al momento de recibirse la afiliación,equivalente al 25% de la UPC del POS-C. Se tienen establecidasunas metas y unos promedios a quienes cumplan con afiliar a 80cotizantes mensuales.

OPERACIONES. Esta Área maneja los procesos de afiliaciones,carnetización y revisión de cuentas asistenciales. Los vendedoresentregan cada día la producción de su trabajo e inmediatamente seradica mediante un reloj el formato de afiliación. La copia sellada sele entrega al cotizante y al beneficiario al día siguiente. Un trabajode auditoría identificó que el 30% de las afiliaciones de EPSILONsólo cotizan los dos primeros meses de su vinculación, luego entranen moratoria; un 26% de las afiliaciones corresponden a personasque por su perfil socioeconómico están mas cerca al SISBEN.


Igualmente se detectó que uno de cada tres afiliados que ingresan,deja de cotizar seis meses al sistema. La carnetización la realiza unprograma de computador con base en la cotización del mes anteriory se expiden con una vigencia de tres meses, dado que el Director deOperaciones, considera muy costoso hacerlo con vigencia mensual.

El mismo análisis de auditoría detectó que el 19% del valor del gastoasistencial corresponde a usuarios con carné vigente y que no estáncompensando al sistema. Las cuentas asistenciales se reciben encada oficina y se envían a la casa matriz ubicada en la capital eldepartamento, donde se limita a revisar las operaciones aritméticasde tarifas.

Se cuestiona la pertinencia de algunas actividades o intervenciones,pero los médicos tratantes de los hospitales adscritos siempremanifiestan que era vital y necesario la realización delprocedimiento; de donde se desprende que el nivel de glosas poractividades de dudosa pertinencia son el 0.5% del valor de lafacturación. Un experto estimó que si el proceso se estructuraba deotra manera, el 25% del gasto asistencial es no pertinente.

EL ENTORNO

El régimen contributivo tendrá ajustes importantes para hacer máseficientes y eficaz su operación, en los aspectos de los sistemas deinformación para el proceso de compensación para evitar que elFOSYGA pague dobles UPC. Se implementará un control a la evasiónen la afiliación y en los aportes y solución a los problemas derivadosde la elusión. Se planea para ello crear un sistema de presunción deingresos mucho más estricto para trabajadores independientes quetienen planes adicionales, así como que tengan afiliación al POS. Parael control de la evasión se creará un registro único de aportantes yuna central única de recaudo.

Se ajustará la oferta innecesaria de servicios y se presentaránproyectos para que funcione el FOSYGA por fuera de Ministerio deSalud, se reestructurará la red pública hospitalaria y se incrementarála participación del sector en las transferencias de presupuesto


nacional a las entidades territoriales. Se establecerá un sistema dereaseguro único para las enfermedades catastróficas y de alto costo.Las organizaciones que quieran participar como actores del sistemadeberán construir su estrategia alrededor de cinco factores críticosde éxito:

� Crecimiento por capitalización y no por endeudamiento� Tecnología y sistemas de información en línea� Establecimiento de sistemas de garantía de calidad� Dispersión de riesgos con la ley de los grandes números� Pagos prospectivos (por capitación, por paquetes de atención) frente

al esquema retrospectivo (por evento o facturación por actividad).

El gobierno está estudiando la viabilidad que las Administradorasde Riesgos Profesionales - ARP y las Empresas Promotoras de Salud- EPS se fusionen. Las clínicas y hospitales que mediante sistema decontratación por actividades y libre adscripción, lograron unafacturación sin precedentes en la historia hospitalaria, no han podidohacer efectivas estas ventas, pues su cartera es elevada. Las EPSmanifiestan que la UPC es insuficiente para atender la demandainducida. De 2O EPS autorizadas para funcionar, 16 muestranproblema de margen de solvencia. Como consecuencia de la falta depago los hospitales adscritos a EPSILON han decidido limitar la ventade los servicios a las Urgencias, por lo cual en una reciente encuestarealizada se encontró que el 58% de los afiliados sí tuvieran otraopción cambiarían de EPS.

El mercado financiero ha endurecido las condiciones de crédito parael sector salud, estableciendo que sus créditos serán al DTF más 11puntos, con garantía real y pignoración de las rentas. La tasa DTFcorriente está en el DTF + 9.


1. Como emprendedor, realice un plan de negocios que permitaredireccionar la organización EPSILON EPS.


PARA RECORDAR

El dimensionamiento de un proyecto nuevo de empresa puederealizarse primero, a partir del modelo de resumen (ExecutiveSummary) y segundo, desde el formato del plan de negocios.

El Executive Summary incluye aspectos como la esencia delnegocio, el mercado, la competencia, el desarrollo técnico delnegocio, las operaciones y los cuadros financieros.

El formato ampliado para el plan de negocios presenta de maneramuy detallada todos y cada uno de los elementos incluidos en elExecutive Summary, abordándolos con todo el rigor posible.

El primer objetivo de la investigación de mercados es recabarinformación útil sobre cualquier aspecto de un mercado quepueda ayudarnos a tomar decisiones acertadas, dentro del ampliomarco de funciones del marketing. Existen dos tipos, lainvestigación fáctica y la de actitudes.

Dentro de las metodologías de investigación de mercados seencuentran la cualitativa, la cuantitativa y la motivacional.

La fijación del precio de venta del nuevo producto o servicio esun elemento clave en la estrategia de entrada para la nuevaempresa y debe hacerse de acuerdo con la forma como sepretende llegar al cliente; es importante además, considerar laelasticidad - precio de la demanda e ingresos.

Para definir el nivel de operación, es indispensable determinarel tamaño factible del negocio, a partir de la identificación delvalor de los activos requeridos y las fuentes de financiamiento.


CONSIDERACIONESFINALES

Las ideas y planteamientos conceptuales incorporados a la obrason parte de la convicción del autor de tener unas sociedadesmás prosperas y equitativas en la medida en que suscomponentes desarrollen sus capacidades emprendedoras y lascoloquen al servicio de sus congéneres.

Es indudable que la educación y la familia a través de susprocesos pedagógicos influyen en la iniciativa de las nuevasgeneraciones; también que las comunidades, naciones y Estadosa través de su organización social, en forma deliberada o no,inhiben el desarrollo emprendedor.

Somos una sociedad de organizaciones cuyos diseños denotanun espíritu emprendedor incipiente, tipificado en los esquemascomo se organizan las relaciones inter e intraorganizacionales,cargadas de un componente de actividades con pocos valoresagregados. Cabría reflexionar cuántos años de vida desperdiciaun ciudadano en surtir expectativas de los diseñadoresorganizacionales carentes de iniciativa emprendedora,responsabilidad social y sentido humanístico.

Por eso, con esta obra el autor ha pretendido abordar la temáticade la creación de empresas desde la perspectiva humanística,al referenciar los elementos sustanciales que forman lapersonalidad de un emprendedor y al describir metodologíaspara identificar oportunidades de negocio y los esquemasestructurales que permiten reflexionar sobre las bondadesoperativas, comerciales y financieras que se derivan de losproyectos de creación de nuevas empresas. Estos tres enfoquesabordados sistemáticamente permitirán la generación de nuevosgrupos empresariales y directivos que propendan por elmejoramiento de la calidad de vida de la humanidad a travésdel uso de las facultades con las cuales está dotado el ser


humano, como el conocimiento, la aptitud, la profundidademocional y la posibilidad de percibir y crear el futuro mediantesu intuición y reflexión sistemática.

Con el fin de propiciar un trabajo de aprendizaje de los conceptosexpuestos en la tercera parte del texto, se sugiere al lectoraplicar la siguiente guía:

1. Con base en la oportunidad de negocio identificada en lasegunda parte del texto, imagine que usted va a presentar aun grupo de inversionistas de capital-riesgo su proyecto decreación de empresa. Utilice el formato Business Plan -Executive Summary. Una vez lo haya diligenciado, sométaloa una prueba de consistencia, con alguien que haga el papelde inversionista.

2. Con base en su proyecto de empresa, evalúe el mejor métodopara investigar el mercado y establezca un plan de trabajopara llevarlo a cabo.

3. Con base en el diligenciamiento del formato ampliado delPlan de Negocios, determine cuál sería el punto de equilibriorequerido con su análisis de sensibilidad y cuál sería laestructura financiera ideal para su proyecto de empresa.

4. Establezca cuáles serían los niveles de liquidez, rentabilidady solvencia que debiera tener su nuevo negocio y conceptualicelas decisiones que le permitirán llevarlo a cabo, desde el puntode vista financiero.


BIBLIOGRAFÍA

ALCARAZ RODRÍGUEZ, Rafael. El emprendedor de éxito. McGraw-Hill, 2001.

BREALEY, Richard; MYERS, Stewart. Principios de finanzascorporativas. Mc Graw- Hill.

HANDS COMBE, Richard. El Jefe del Producto. Mc Graw-Hill.

HUGHES, Addison Wesley. Mercadotecnia.

MONROE, Ken B. Política de precios. Mc Graw-Hill.

Documents

Cómo Iniciar Su Propio Negocio - El Perfil Empresarial