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COMO MINIMIZAR EL IMPACTO DE LAS PRESIONES INTERNAS Y

EXTERNAS EN LA ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS

ROBERTO EDILFONSO MOYA CARMONA

UNIVERSIDAD MILITAR NUEVA GRANADA

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS

ESPECIALIZACIÓN EN ALTA GERENCIA

Junio de 2011

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COMO MINIMIZAR EL IMPACTO DE LAS PRESIONES INTERNAS Y

EXTERNAS EN LA ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS

ROBERTO EDILFONSO MOYA CARMONA

DRA. FANETH SERRANO LEDESMA

DIRECTOR DOCENTE

UNIVERSIDAD MILITAR NUEVA GRANADA

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS

ESPECIALIZACIÓN EN ALTA GERENCIA

Junio de 2011

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INTRODUCCIÓN

La preparación en el direccionamiento del recurso humano, del gerente en el

caso de las empresas de corte exterior o civil, y el líder en el caso de la

empresa más grande de Colombia el Ejército nacional, son netamente

teóricas ya que no garantizan eficiencia y eficacia en ese direccionamiento

para ningún caso, además de esta práctica también está poco documentado

el manejo de la crisis en esa formación académica.

En razón a esta premisa y al dimensionar las consecuencias negativas que

podría tener una mala decisión por la falta de experiencia o estudio en el

manejo de la crisis, se plantea este problema.

La búsqueda de soluciones que disminuyan el impacto de las situaciones

difíciles externas o internas en la toma de una decisión, y que la puedan

afectar de tal forma que la respuesta nos lleve a un fracaso que en el caso

de la milicia pueden significar vidas pérdidas, es una constante que debe

preocupar al líder o al gerente.

En este escrito se realiza el planteamiento de algunos de los más

importantes factores que pueden causar la toma de decisiones, alguna

dificultad al gerente, y que pueden presentarse cambios que impacten de

manera negativa a la organización. Con el fin de que el manejo del recurso

humano no se vea afectado por la influencia de estos factores y así se puede

aplicar la justicia en las decisiones de personal, que en realidad es el eje

fundamental de la organización.

Es la búsqueda de la integración de los conceptos gerenciales en la

administración del recurso más valioso de cualquier empresa, el recurso

humano, cuya única finalidad es encontrar mecanismos que nos permitan

tomar decisiones lo más acertadas posibles (ya que no hay decisiones

perfectas), y que estas nos lleven a la consecución del éxito en las

operaciones, ya sean militares o gerenciales civiles como tal.

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En la formación del gerente-líder existen elementos constitutivos de estudio

para el manejo de crisis, pero estos no contemplan situaciones de extrema

dificultad, con la combinación de elementos de carácter externo, interno y

hasta personal en la toma de la decisión final.

Lo que se pretende es realizar un compendio de escritos relacionados con el

tema y combinarlos con la experiencia del ensayista y otros líderes militares y

civiles, con el fin de que sirva como instrumento facilitador en la toma de

decisiones en situaciones realmente adversas a usted como gerente o líder o

incluso para el manejo de la vida que trae tantos o más problemas que una

organización empresarial.

CAPITULO I

1.1. IDENTIFICACIÓN DE LOS PROBLEMAS INTERNOS

1.1. Limitación temporal.

El gerente o el líder en la toma de decisiones manejan un alto volumen de

trabajo que demanda realmente su atención. Esa limitación de tiempo es un

causal que incide en las decisiones apresuradas, que en realidad causan

graves problemas en la verificación de los resultados, ya que se esa decisión

no se tomó con u proceso analítico sino que se avoca a la suerte como su

mejor aliado. Nos dice Wilfredo Pareto con su teoría del “80-20”,

básicamente lo que debemos hacer es priorizar lo realmente importante y el

plazo para cumplirlo, para de manera organizada cumplir con todo lo que

afecte la empresa drásticamente.

Gran parte de las decisiones del gerente o líder están basadas en

necesidades de tipo humano, económico y de capital; ANDREW S. GROVE,

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en el libro Temas gerenciales, que es básicamente una recopilación de

experiencias, ideas y vivencias de una serie de administradores de talla

mundial exitosos; en su capítulo 1, “el gerente como persona”, su recurso

más precioso el tiempo, no dice textualmente “Debo confesar que el tipo de

información más útil para mi, y creo que para todos los ejecutivos, proviene

de las mutuas conversaciones rápidas y esporádicas, en un buen número

telefónicas”.

Lo que podemos evidenciar aquí es que el líder o gerente debe escuchar a

sus subalternos, se debe compenetrar con ellos, pero cuál es el alcance de

esta situación?, como nos afecta negativamente?. Debemos escuchar, si es

lo real, pero no todo lo que dicen mis subalternos es objetivo o de beneficio

para la unidad u organización, y no todas las formas de compenetración son

aptas para el gerente o líder.

El gerente o líder debe estar en la capacidad, basado en sus experiencias y

conocimientos académicos de tomar una decisión sin temor a desechar una

o más recomendaciones de sus subalternos, eso sí soportado con hechos de

que tiene la razón.

En cuanto a la compenetración es algo formal no puede excederse a lo

extremadamente informal ya que sus subalternos pueden perder el respeto y

tomarse atribuciones que no les pertenecen.

Otra ayuda en la toma de decisiones son los informes, que debe constituir un

elemento que nos permita planear a futuro y determinar en un gran número

las contingencias que se puedan presentar. Debemos realizar una línea de

tiempo que nos trace un camino a seguir con tiempos determinados, que nos

permita administrar el tiempo y asignar misiones a unidades o personal

subalterno, para que la carga de trabajo se pueda delegar sin que esto afecte

mi responsabilidad directa en la toma de decisiones.

1.2. El liderazgo como forma de apoyo en la decisión.

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También debemos considerar el factor liderazgo en la observación de los

problemas de una organización, cuando la culpa no la tiene el ejecutante si

no que la tiene el comandante o líder.

Algunos problemas de falta de liderazgo se desprenden de superiores arriba

del líder, en el libro “como tratar a un empleado difícil”, se hace una

recopilación de seis actividades comunes de la gerencia que provocan un

comportamiento problemático y causa otros problemas con los subalternos.

El análisis en si corresponde a 287 casos de participantes en 15 seminarios

de ejecutivos que se llevaron a cabo en THE MENNIGER FOUNDATION,

durante nueve años, y sugiere una compilación de seis actividades comunes

que mal forman al líder y que son causa de la gerencia superior.

1.2.1. Estimulo para aspirar al poder.

Se estimula al gerente a trabajar por alcanzar los escalones superiores en la

empresa, pero este asume su rol y sus objetivos personales sin importarle los

de la empresa misma y sus trabajadores, ya no dirige, lidera o controla si no

que siempre procura su bien personal y agradarle a sus superiores, pero no

de lo que realmente importa, este problema es muy común en empresas que

poseen problemas gerenciales graves.

En un momento determinado llega a la organización alguien que realiza

actividades con muestras de mejoría y es tomado como un “mesías”, ese

elevación hace que su trabajo comience a desviarse y sus intereses se

confundan con los de la empresa.

Este problema es sin duda causante de muchas malas decisiones y en

ocasiones de graves problemas de convivencia. Pero si se le analiza de

fondo es frustrante incluso para el gerente. Nunca se aprende a trabajar en

grupo, a tomar decisiones con asesoría, ya que su ambición y sus deseos

personales se lo impiden. Un gerente exitoso si bien debe ser exaltado no

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podemos confundir las formas de hacerlo, ni pecar en el exceso, es ser justo

y mostrarle a el que lo que hace esta bien pero que siempre necesitara de

sus superiores, subalternos e iguales para seguir en la cima y no decaer.

1.2.2. Control mal ejercido.

Algunos gerentes pecan por su exceso en el trato a la gente, estos creen que

entre más mal se traten mejor trabajan son los egocéntricos y malgeniados

en la lectura los describen como los enojones. Estos desean mostrar poder

solo con denigrar de sus subalternos y compañeros, en ocasiones incluso

afectan a los superiores, pero estos están al margen del error porque él

posee una característica que según ellos lo hace único y no lo pueden

perder.

Entonces en algunas ocasiones se les permite esta conducta durante años y

crea un ambiente el cual se acostumbra la gente y que tal vez si se llegara a

cambiar, causaría graves descompensaciones iniciales.

Se debe simplemente creare conciencia de lo que se es y lo que se

necesita, un gerente no puede olvidar nunca que está donde está por sus

subalternos, que en realidad ellos son los que lo proveen de éxito bajo su

dirección. No se debe tratar a los demás como no quieres ser tratado y

hacerle ver esta situación, el empleado no puede trabajar por miedo, se debe

mover el corazón y hacer que lo desee realizar por convicción, que se sienta

mal cuando no cumple, que sienta el mismo que falla sin que se lo digan sus

superiores.

Estos problemas de comportamiento reflejan inseguridad y en ocasiones

ansiedad, se sienten sobrecargados de trabajo y el fracaso puede venir, ese

comportamiento será continuado hasta que la alta gerencia evidencie el

problema y coloque atención en el, lo que no puede hacer el superior en la

alta gerencia es permitir que esto pase desapercibido porque igual que los

empleados le tienen miedo al gerente.

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En todo caso estos vicios de agresividad causan en la empresa malos

hábitos de trabajo que hacen del trabajador alguien resentido, que solo

espera el momento preciso para atacar al gerente o a la empresa con el fin

de vengarse de todo.

El alto gerente debe limitar al gerente colocándole en claro cuáles son las

políticas de trato al subalterno y cuales las condiciones para controlar el

trabajo de los mismos. Este trabajo se debe monitorear de manera

constante, concienzuda y objetiva, con el fin de que se cumpla lo que se

desea. El proceso se debe seguir con planteamientos racionales y muestras

de que el sistema funciona sin pasar por encima de los demás, si aun no se

consigue llegar al objetivo se debe retirar del cargo al gerente como última

opción.

1.2.3. Estimulo de la rivalidad.

Este problema es propiciado en ocasiones por los altos gerentes, aduciendo

que es la forma de crear competencia sana en una empresa y hacer que los

empleados mejoren de manera continua. Si el proceso se lleva de manera

lógica y con los objetivos propuestos desde el principio, con reglas iniciales

que se conozcan y que se manejen con criterio y de manera objetiva el

“juego” puede llegar a feliz término.

Pero si este se toma de mala manera y se desvían los intereses

empresariales y se interponen los personales, se crea un ambiente que

difícilmente se va a poder manejar en bien de los intereses propios de la

organización.

Se debe identificar el problema y el porqué del comportamiento de los

empleados, esto con el fin de atacar el problema porque en ocasiones no es

lo que se ve, es algo más profundo. Problemas que se evidencian con

formas más profundas de análisis, algunas veces el empleado joven que

escala rápidamente en la empresa, se hace enemigo de los más viejos, esta

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relación puede se mutuo o unilateral, este problema es el que se debe

identificar y atacar de raíz.

En si la forma más fácil de eliminar los problemas en este sentido es la

conciliación de las partes que se hace básicamente con dialogo constructivo.

Se sientan las partes y en dialogo absolutamente abierto y de confianza, se

les hace entender que si usan esa energía en prosperar y buscar la

consecución de resultados, tal vez la empresa mejore y ellos sean

premiados, de lo contrario se evidencia que esa rivalidad conlleva al

detrimento de la empresa y que en un momento determinado podría

prescindir de los dos al no tener soluciones de parte de ellos mismos.

También se puede encontrar la forma de hacer que ellos actúen en un rol

diferente, puede ser el de la otra persona en conflicto para que vea las

dificultades del otro y así comprenda su trabajo.

1.2.4. Incompetencia para visualizar lo inevitable.

Aunque este tema es bastante difícil se debe tratar de establecer lo inevitable

en la empresa, son simplemente problemas personales graves que pueden

llevar a un empleado a ser una obstrucción para la empresa.

Estos daños inevitables pueden ser físicos o sicológicos como el hecho de

volverse viejo y empezar a sentir el peso de los años, en los sentidos,

empezar a ver mal, a oír mal, esto en cuanto a lo físico. En el carácter

sicológico, el pensar que no se obtuvo la jubilación en el tiempo en que se

quería o un ascenso o un incentivo que creyó merecer, pueden causar

problemas sicológicos en los empleados que interfieren con su productividad.

Si se logran identificar a tiempo problemas como estos se puede prevenir el

impacto que estos causaran en la empresa, si preparamos a los empleados

para soportar esas vicisitudes sicológicas o evitamos que se presenten

siempre siendo claro con el empleado con lo que es y con lo que se merece

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de acuerdo a su trabajo. En cuanto a lo físico se debe prevenir una situación

como tal y buscar en crear en el empleado el hábito de entrenar a su

sucesor, que en realidad nos sirve en unos casos de ausencias laborales

temporales del titular o cuando este no esté en condiciones físicas de seguir

trabajando.

La busque da servicios de asesoría sicológica para minimizar el impacto,

también es una opción viable, con sesiones preparatorias se puede hacer

entender al empleado que su fase productiva ya culmina sin hacerle daño. Lo

más importante es anticiparse y demostrarle al empleado que estamos

pendientes de esto antes de que suceda, que no somos indiferentes.

1.2.5. Presionar a los hombres de capacidades limitadas

En ocasiones los gerentes tratan de hacer cambiar a un subalterno de la

noche a la mañana sin importar los daños que esto ocasione en él mismo y

el funcionamiento de la empresa. En otros casos tratan de que cambien

dándole más responsabilidades que lo obliguen a hacerlo, la inflexibilidad y la

compulsividad son los más comunes.

En la búsqueda de las soluciones a estos problemas podemos comenzar por

delimitar al empleado, lo que se hace es decirle cuáles son sus funciones y

hasta donde llegan. Luego la gerencia debe considerar que tareas

específicas llevan al empleado a cometer estos errores y de manera conjunta

solucionarlos, apoyarlos, que no se sientan solos. Otro problema que se

identifico fue el no permitirle al gerente actuar por sí solo, muere la iniciativa,

entonces se debe permitir actuar con delimitación, es un duro paralelo en

una balanza que es absolutamente importante en la empresa.

1.2.6. Colocación equivocada.

Es un problema que se asocia con el tiempo en el trabajo, es así que porque

un persona lleva cierto tiempo en la empresa, por ende se cree que debe

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merecerse un ascenso o la vacante que existe, y de acuerdo al estudio se

menciona que un alto porcentaje de los empleados no logran compenetrarse

con el nuevo puesto porque no tienen las aptitudes, conocimientos y otros

factores que deben investigarse antes de colocar a alguna persona en un

puesto especial.

Se aconsejan practicas como asesoría directa de un sicólogo experto en el

tema o el encargado de recurso humano que haga sus veces.

1.3. Burocracias corporativas herencias empresariales.

Las empresas desarrollan burocracias internas debido a la procedencia del

dinero de sus inversionistas, que en muchas ocasiones son herencias

familiares descendientes incluso hasta centenarias, estos “delfines” de las

empresas llegan a incomodar a los gerentes de tal forma que en esa guerra

de poderes la empresa se puede ver afectada. Este problema a llevado a

extremos con decisiones incluso de “vetar” la participación de los accionistas,

no permitirles negociar sus acciones o tomar decisiones especificas en la

empresa, por parte de la junta directiva de la misma.

Con la idea de no permitir que se interfiera de forma negativa en la toma de

decisiones empresariales, la junta directiva en ocasiones da una especie de

golpe de estado, en el que sus accionistas están solo para recibir sus

dividendos y otras cuestiones de diplomacia, y en realidad se están limitando

sus propios derechos sobre la organización. Lo que se debe hacer es asumir

la responsabilidad gerencial y en la toma de decisiones soportarlas de tal

forma que en la junta directiva no puedan refutarlas y que no le permitan a

una minoría afectar las decisiones importantes de manera negativa.

1.4. Sindicatos empresariales.

Los sindicatos son necesarios para que se procure el bienestar de los

trabajadores y se pueda negociar con la empresa, en razón a que este no

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esté por encima de los objetivos de la empresa. En muchas ocasiones las

negociaciones llegan e feliz término dejando a las partes en conflicto,

satisfechas si se puede llamar así. Lo que se debe buscar en la empresa es

que las soluciones que se van a dar pueden afectar a todos , si no hay

empresa no hay dinero para los accionistas, no hay dinero para la junta

directiva y no hay trabajo para nadie.

Existen una serie de acuerdos a los que un gerente no puede llegar. Según

Charles S. Loughran un investigador de la universidad javeriana, hay una

clasificación de los cinco peores acuerdo a los que se puede llegar en un

sindicato, que a continuación brevemente relaciono.

1.4.1. Planes conjuntos de pensión y salud sindicato-empresa.

Estos planes se deben manejar con un carácter empresarial y no individual,

con estatutos que beneficien las partes en concesión sin afectar la unidad

como tal económicamente de tal forma que estos mismos desangren la

empresa. Se debe hacer de acuerdo a la disposición económica y a las

pretensiones del sindicato.

1.4.2. Clausulas de ajustes automáticos escalonados de costos.

Estos costos deben estar supeditados al crecimiento de la empresa y no a

los costos de vida (corrección monetaria, inflación y otros), esto con el fin de

que se beneficie la empresa y se puedan hacer incluso aumentos en épocas

diferentes a las anuales estipuladas por el estado, estos aumentos deben ser

negociados con base en turnos de trabajo, rendimiento, capacitación y

estudio de otros elementos importantes para la empresa que ofrece el

empleado.

1.4.3. Más paga por tiempo no trabajado.

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Se debe constituir un acuerdo para el pago de horas trabajadas solamente y

negociar el no trabajado de acuerdo a la disposición de la empresa (días

festivos, vacaciones, licencias por enfermedad, asuntos sindicales y otros de

carácter personal del trabajador), con el fin de que la empresa sea productiva

y el trabajador no gane mas sueldo no trabajado que el real.

1.4.4. Limitaciones jurisdiccionales de trabajo.

Las limitaciones se presentan básicamente en los oficios específicos no

contemplados en el contrato pero que son inherentes al cargo y en las áreas

donde se trabaja, si se presenta un oficio fuera de la jurisdicción del

empleado este no lo realiza aunque sea de su competencia, esto hace que

los costos se eleven y se presente la subutilización de los recursos humanos,

además de mas contratación innecesaria.

Se deben destruir estas barreras y comprometer a los empleados con la

empresa para que realicen su labores y aquellas inherentes sin buscar que

se excedan y que no utilicen formas jurídicas para no hacer las cosas

“leguleyadas”, como lo llamamos en el Ejército, que solamente nos hacen

perder tiempo real de trabajo.

1.4.5. Representación de los sindicatos en las juntas directivas.

Es una costumbre imprudente colocar personal del sindicato en las juntas

directivas, este personal no es objetivo y solo busca el beneficio propio, esto

limita la toma de decisiones y la favorabilidad de las mismas en la empresa.

La cooperación como tal debe existir pero no en la mesa directiva.

Si se llegasen a tomar decisiones como esta o nuestra empresa ya tiene

personal del sindicato en la mesa directiva se debe tomar una decisión

tajante antes de que la situación se torne incontrolable.

…”con demasiada frecuencia la sabiduría nunca llega y por eso uno no tiene porque

rechazarla simplemente porque llega tarde”… (FELIX FRANKFURTER, 1984).

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1.5. Manejo del recurso humano.

En el manejo del recurso más importante de la empresa se presentan ciertos

vicios que limitan a la empresa, y que hacen que el gerente se preocupe por

los problemas internos y deje de lado su misión principal, que es la toma de

decisiones que favorezcan la productividad.

Cortesía y respeto con firmeza. Debemos tener en cuenta que la gente

trabaja por dinero claro, pero no es su única motivación, lo debe mover

también el amor por lo que hace, por su empresa, su razón social. No existe

un formato específico para asegurar el trato perfecto al trabajador, pero se

deben mantener algunos preceptos de respeto hacia ellos. Como gerentes

nosotros debemos mantener un paralelo entre el apoyo y remuneración de la

gente y el trato y los objetivos de la empresa.

El gerente debe ser una persona que piensa en su subalterno, no es

egocéntrico, debe hacer entender al empleado que es lo que desea, como

desea conseguirlo y que se observe lo que el empleado hace, se controle y

se exalten sus buenas acciones.

Según estudios sicológicos el personal mas consagrado al trabajo rara vez

supera el 15% o el 20% de su capacidad cerebral, pero una persona puede

triplicar sus resultados sin hacer mayores esfuerzos solo motivado a hacerlo,

es donde el gerente debe buscar mecanismos que lo lleven a lograr esto y

más. Debemos hacer de nuestra empresa atrayente, que los mejores

profesionales deseen estar en ella y los que se encuentran en esta no

deseen irse.

Se pueden aplicar algunos tip`s en nuestra empresa, como tener un listado

de cada trabajador llevar una secuencia en un lapso de tiempo determinado,

y al final de este hacerle ver como contribuyó con su trabajo a la consecución

de los objetivos de la organización.

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No hacer críticas, “las críticas constructivas no existen, solo son

destructivas”, nos dice Jack Foley en “la gente con quien se trabaja”, se debe

corregir a la persona en el momento en que comete el error por segunda vez,

que evidencia que este no sabe que lo está cometiendo. Posición del escritor

que difiere de la mía, pienso que el momento mismo de la retroalimentación

es el error inicial, la situación es el cómo se hace, sin hacer sentir mal al

empleado.

Establezca visitas y encuentros informales con sus empleados, en los

apartes anteriores pudimos evidenciar que las reuniones de “pasillo”, nos

pueden hacer enterar de muchas cosas que no sabíamos de nuestro

personal y la empresa.

De cada cosa positiva debe haber una exaltación de los participantes de

manera pública, y yo agregaría que de las cosas negativas se pueden sacar

lecciones que nos permitan establecer caminos para no llegar a lo mismo.

No haga revistas formales de rendimiento a sus empleados, si se hace de

manera informal se notara menos y el impacto mejorara. No debemos medir

a las personas en dinero-productividad, se debe ser menos calculador y

sistemático, pero si afectar la empresa o el desempeño del gerente.

No debemos permitir que el trabajador se vuelva gerente, la burocracia se

debe evitar a toda costa, motivar al empleado a realizar su labor en conjunto

con los demás y que este no esté afectando los procesos por creerse

demasiado importante. Mostrarle al empleado la importancia de su labor y

como esta afecta la de los demás, pero no hacer de su labor una gerencia,

todo quieren tener una secretaria, ayudantes, colocar sus reglas, su propia

oficina, son cosas que aunque se ven pequeñas en la individualidad, afecta

en el colectivo a la empresa de tal forma que paralizan la producción y la

consecución de los objetivos de la misma.

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Los problemas externos del empleado no pueden llevar a la empresa al

fracaso, alcoholismo, drogadicción, y otros se deben establecer rápidamente

y atacarlos de raíz con ayuda sicológica, si esto no contribuye a la mejora del

trabajador, se puede hacer seguimiento personalizado, es difícil manejar

estas situaciones y aun mas tomar decisiones drásticas como el despido,

pero si se debe, se tiene que hacer.

Muchos gerentes estimulan las críticas bilaterales, esto claro está sin hacer

daño y con respeto, se pueden utilizar en bien de la empresa, pero si no se

implementan de buena forma se pueden convertir en momento para

desquitarse de todo mundo y esto causaría problemas irreversibles a futuro.

No haga juicios con favoritismo y prejuicios sea objetivo en la evaluación de

sus empleados y así mismo trátelos.

Uno de los desafíos grandes del gerente es el manejo del personal

inconforme, este personal sobretodo es creativo, pero no le gustan las

normas y las leyes, cree que todo se puede hacer sin importar por encima de

qué o quién.

Esto en ocasiones hace que ellos vean a los demás incluso superiores como

menos que ellos porque no son arriesgados, en el ámbito militar existe una

frase que se utiliza “no sea atortolado”, que es como decirle a alguien que no

asume riesgos, temeroso. Con este personal debemos ejercer mejor control

en las actividades que lleva a cabo, mostrar las consecuencias de los actos

salidos de la norma y de cómo esto afecta la organización y el trabajador

mismo.

Experiencia del gerente, en ocasiones cuando el gerente es sumamente

joven y sus empleados son personal con muchos años de trabajo, estos

tienden a pensar que el debe hacer lo que ellos le digan, que no tiene lo

suficiente para dirigirlos y se crea el mal ambiente. Lo que un gerente hace

es mostrar que lo que aprendió es importante y que está allí porque tiene las

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actitudes y aptitudes para hacerlo, eso sin querer demeritar en algún

momento las sugerencias de sus subalternos, pero siempre poniendo en

claro quién es el que toma decisiones.

Reuniones exitosas, solo debemos hacer las reuniones que tengan una

finalidad, minimizar las reuniones tediosas y los tiempos sumamente largos

para estas, si se hace una reunión se toman decisiones importantes y se

dejan en claro conceptos reales y trascendentales para la organización.

CAPITULO II

2. IDENTIFICACIÓN DE LOS PROBLEMAS EXTERNOS

2.1. Accidentes o desastres.

Aunque siempre se realizan actividades de prevención de todo tipo de

accidentes los medios de comunicación nos recuerden que suceden a

menudo. Es así que aunque los fenómenos adversos son en su mayoría

difíciles de evitar, podemos minimizar el impacto de los mismos con algunos

planes (planes de desastres, de evacuaciones, contraincendios y otros), que

se encuentran preestablecidos, implementación de estos en la empresa,

constantes ensayos e inversión en medios preventivos (chalecos reflectivos,

extintores, vías de evacuación, salidas de emergencia y todo aquello que nos

provea seguridad y prevención).

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Estos factores pueden provenir de la naturaleza como tal de manera adversa

o simplemente por errores humanos que conlleven a accidentes graves que

afecten nuestra organización y así el trabajo del líder o gerente.

2.2. Ataques terroristas.

Dado que el conflicto interno de nuestro país se agudiza más en su forma de

“lucha” (palabra utilizada por los terroristas), más baja, destructiva y

deplorable, pero aun así la que más utilizan grupos al margen de la ley como

son FARC, ELN, BACRIM (bandas delincuenciales al servicio del

narcotráfico), y delincuencia común; como lo es el terrorismo debemos

contemplar en todos nuestros actos de cotidianidad incluso familiar la

posibilidad de enfrentarnos s hechos de este talante.

En cumplimiento con este principio fundamental de preservación, debemos

observar todos aquellos sistemas que nos permitan detectar la amenaza,

antes de que ocurra para actuar frente a ella y evitar muertes trágicas.

“Mientras los ejecutivos de negocios con frecuencia evitan tomar medidas

preventivas a no ser que haya una amenaza evidente, se está creando cada vez

más una mayor conciencia entre los ejecutivos empresariales, especialmente en los

niveles superiores, respecto a la necesidad de equipos de manejo de crisis (EMC,

que sean capaces de hacer frente a los ataques terroristas si y cuando se presente”.

(SAM PASSOW, 1988).

Es así que debemos no solo preservar la parte física de nuestra

organización, si no que prever que además del terrorismo con explosivos,

también existe la extorsión, aun mas el secuestro que es la forma de

financiación que usan los grupos terroristas que más les provee recursos

económicos después del narcotráfico. Los terroristas consideran el secuestro

como un negocio que se concreta cuando ellos reciben el dinero y el que

paga recibe el “paquete”, (forma despectiva en la que se denomina al

secuestrado), sin importar sus condiciones.

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En el caso de la extorsión lo que se busca es causar miedo, que este miedo

no les permita denunciar, ni pensar si no que actúen de acuerdo a las

ordenes del extorsionista. Esta capacidad terrorista no solo se puede infligir

contra el personal propio de la empresa, también puede llegar a

proveedores, clientes, bancos, etc.

El fin último es hacer daño a la empresa, pero como se pueden contrarrestar

acciones como estas, Peter Goss, quien dirige una oficina en Washington de

control risks Ltda, que en si es una firma de análisis de riesgo y de sus

posibles formas de minimizar sus impactos o evitarlos con prevención

anterior al suceso, una de las más utilizadas fue implementada en la escuela

de derecho de Harvard, su nombre es “hipotética”.

“Todos los que ocupan posiciones de responsabilidad, se sientan formando una

herradura hacia adentro y se les expone a una situación hipotética en curso,

preparada por un hábil moderador que lanza problemas a los ejecutivos y

funcionarios interesados y sigue adelante con la historia a la luz de sus respuestas”.

(SAM PASSOW).

Lo que se busca es presentar situaciones extremas que obligan al gerente a

tomar decisiones en “caliente”, manejo de la crisis. En este proceso lo que el

moderador hace es buscar soluciones en sus gerentes y en una situación

continuada hacerles ver algunas de las principales contingencias que se les

pueden presentar en el desarrollo de la toma de decisiones en una situación

real.

Luego de presentarles situaciones extremas de carácter de afectación

mundial como la captura de rehenes Norteamericanos en la embajada de

Teherán en 1979, secuestro en la embajada de Irán en Londres en 1980, y

para estará más cerca de la actualidad los tristemente celebres ataques de la

red Yihadista Al-Qaeda a Estados Unidos y España entre otros, el 11 de

Septiembre de 2001 denominado el 11-S o 9/11, en donde murieron más de

3000 personas y resultaron heridas al menos otras 6000.

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Se presento la necesidad de implementar programas de todo tipo

(prevención, inteligencia y todo tipo de elementos de aplicación en el

momento en que ocurre el ataque).

En realidad la mejor forma de contrarrestar los elementos utilizados por los

terroristas como medios de lucha, según sus propias convicciones, es una

capacidad de contrainteligencia y búsqueda de inteligencia que permita

saber las intenciones de los grupos al margen de la ley, antes de que se

puedan ejecutar, con el fin de contrarrestarlo y acabar con sus intenciones.

Esto no se logra fácilmente, se requiere de una preparación en búsqueda de

requerimientos de inteligencia (RI) y otros requerimientos de inteligencia

(ORI), que básicamente son indicios que nos permiten elaborar informes y

llevar historiales de situaciones fuera de lo común dentro de nuestras áreas

de responsabilidad, o el ámbito externo de la empresa.

También se deben establecer fuentes de información que pueden ser

internas o externas a la empresa, estas fuentes en todo caso humanas, se

dedican de tiempo completo a recolectar información relacionada con el

enemigo del sector donde se establece la empresa, procesa dicha

información y emite planes para evitar que se realicen las intenciones del

terrorista con base en esa información obtenida y procesada.

Se deben establecer igualmente políticas empresariales que establezcan los

comportamientos de la dirección en casos extremos, el no pago de rescates

o extorsiones, no ejecutar ningún movimiento sin informar a las autoridades,

publicitar o no estas situaciones y otras formas que un experto en seguridad

empresarial puede implementar en su empresa.

2.3. Adquisiciones corporativas hostiles.

Existen algunas empresas especializadas en la “eliminación” en el mercado

de sus pequeños oponentes, para conseguir tal fin “maquiavélico”, lo que

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hacen es llevar a la empresa con artimañas incluso ilegales y antiéticas, a

una situación realmente difícil en la que se sientan demasiado limitados y el

gran empresario lo que hace es ofrecer a esta pequeña empresa en crisis un

salvavidas. Este salvavidas sin más ni más lo que provee es un beneficio al

gran empresario y le permite apropiarse de su víctima a un bajo costa

aprovechándose de su condición.

Esta práctica ha sido duramente criticada, incluso se pensó en reglamentarla

y prohibirla jurídicamente. Para eliminar esta amenaza se deben implementar

constantes cambios en la empresa, y en el proceso de selección del personal

invertir en procesos para elegir la calidad necesaria y así optimizar los

resultados en las diferentes secciones de la misma.

Estudios de empresas que han sido absorbidas o adquiridas de manera

hostil, muestran que su peor error fue la “fosilización”.

…”Si esta gerencia está aislada del camino, la corporación se fosilizará y a su

debido tiempo morirá”. (JAMES GOLDSMITH).

El cambio es una situación de desconfianza, pues no se pueden prever los

resultados reales, siempre existen contingencias que pueden modificarlo

todo. Es así que el gerente debe tomar decisiones reales que le permitan

enfrentar el cambio, con medición de riesgos y pocas posibilidades de

fracaso.

2.4. Impuestos y problemas legales.

Los procesos legales y los impuestos en una empresa causan una inversión

constante de recursos económicos, que aumenten considerablemente los

costos de producción de la empresa. Tasa de inflación declaración de bienes

y otros elementos de carácter estatal deben ser manejados por el personal

idóneo que conozca las leyes y la forma de minimizar costos de manera

eficiente, pero sobretodo de manera legal. Se deben ejercer controles a

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estos procesos con el de minimizar la corrupción en la empresa que nos

cause problemas legales de costos.

El personal de asesores jurídicos de la empresa debe estar bien preparado

para enfrentar la “guerra jurídica” que se puede presentar con la competencia

por alcanzar competitividad en el mercado. Todos los procesos de la

empresa deben ser asesorados, esto con el fin de prever a futuro los

problemas que pueden surgir y así el equipo jurídico se pueda preparar.

Se deben incorporar avances tecnológicos de recopilación electrónica de

información, para facilitar la investigación legal computarizada que permita

obtener información rápida, económica y útil. En los casos que se presenten

y que revistan importantes decisiones trascendentales, se debe buscar

asesoría externa, con personal de vasta experiencia y alta credibilidad, sin

importar los costos que se tomen, así lo que se previene es un problema aun

mayor que pueda incluso acabar con la empresa.

Otra clave de la optimización de los recursos jurídicos, es hacer estimativos

de los costos de los litigios, si el costo de defender un pleito es más alto que

el resultado si se pierde, la decisión puede evitar pérdidas económicas y

desgaste en personal innecesario.

Los problemas fundamentales aquí descritos no son los únicos que podemos

observar en la empresa, se quiso hacer un recuento de algunos importantes

y plantear soluciones académicas soportadas en años de experiencia del

ensayista, sin querer argumentar que estas no se pueden controvertir o que

sean la solución absoluta de nuestros problemas gerenciales, es de anotar

que lo expuesto aquí es de carácter personal de cada uno de los escritores

aquí citados y del mío propio.

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CONCLUSIONES

Es de vital importancia conocer los elementos que componen una

organización, si nuestra idea es liderarla, en ese momento preciso debemos

propender por conocer hasta el último rincón de la misma. Ese instante en

que se adquiere o asume esa responsabilidad demanda del gerente una gran

capacidad y conocimiento de diversos temas, pero el más álgido e

importante es el manejo del recurso humano.

Es así que un gerente i líder identifica y conoce sus propios medios; para

esto existen matrices como la DOFA, que hace que el directivo pueda

encausar sus esfuerzos donde en realidad los necesita.

Todos los eventos suscitados de una empresa deben obedecer a una

correcta planeación, de todos los eventos que puedan ocurrir y afectar el

desarrollo de las actividades por más simple que parezcan (sin olvidar antes

que todo no se puede prever, solo se prevé lo previsible), contemplando en

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este planeamiento las contingencias que superen los problemas y que no

dejen al azar la toma de decisiones.

El gerente o líder debe asesorarse de sus subalternos de primera mano para

anticipar los hechos relevantes en la toma de decisiones y los principales

problemas que se pueden presentar.

Se debe ser sensato y objetivo en la búsqueda de las dificultades y errores

que cometemos en la administración, sobretodo en la alta gerencia. Si bien

no existen escritos que puedan hacer un líder perfecto si existe

documentación y doctrina que permite conocer los problemas y ver ejemplos

de otros gerentes y de cómo sortearon esas novedades. El manejo de una

organización posee altas dificultades y responsabilidades, que dan poder de

decisión, pero que son fundamentales en los resultados.

En la constante búsqueda de la perfección debemos superar los problemas

internos cortándolos de raíz y no dejarlos de lado ya que se pueden crecer y

ser causantes de problemas mayores.

Los problemas de carácter personal en un gerente debemos solucionarlos

sin afectar la empresa y sin que nuestros subalternos y nuestras decisiones

se vean afectados por ellos. Aunque el planeamiento es difícil en la

aplicación real, es imprescindible para el directivo cabeza de una empresa

que sus decisiones no tengan vicios personales, y menos que sus problemas

personales externos afecten su desempeño.

En ámbito gerencial una mala decisión conlleva a un fracaso económico que

se puede remediar o no dependiendo de su gravedad, es importante que

este fracaso significa la muerte profesional del gerente, en situaciones de

decisiones militares la situación es totalmente diferente, las malas decisiones

traen muertes y lo que conllevan las mismas como algunos casos tristemente

celebres en nuestro país.

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Por último dejemos en claro que el gerente o líder “nace y se hace”, no es

suficiente nacer para serlo si no hay preparación que soporte ese carisma o

ese don, al igual que no se puede pensar que por estudiar en todos los

aspectos del liderazgo, se puede ejercer de manera correcta.

BIBLIOGRAFÍA

ASMAN David y MEYERSON Adam, The wall street journal, temas

gerenciales, LEGIS editors S.A. fondo editorial, Bogotá 1982, p. 252.

LEVINSON Harry, Estrategias de Hardvard, Como tratar con empleados

difíciles, editorial cultural recreativa Ltda, Sinaloa México, 1987. Tomo IV. P.

53-60.