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INFORME
INVESTIGACIÓN: ´´CÓMO ORGANIZAR SU PROPIA EMPRESA -LA GUÍA DEL EMPRENDEDOR-”
INVESTIGADOR RESPONSABLE: Ec. Wilson Araque Jaramillo
DIRIGIDO A: Comité de Investigaciones de la
Universidad Andina Simón Bolívar
Fecha: marzo del 2.004
2
CONTENIDO 1. Antecedentes 2. Características generales del perfil del emprendedor ecuatoriano.
2.1. Datos de identificación personal. 2.1.1. Edad al iniciar el emprendimiento.
2.1.2. Procedencia geográfica.
2.1.3. Nivel educativo.
2.1.4. Estado civil.
2.2. Datos de identificación de la empresa. 2.2.1. Años de afiliación al gremio empresarial.
2.2.2. Número de empleados.
2.2.3. Antigüedad.
2.2.4. Naturaleza jurídica.
2.2.5. Número de socios.
2.2.6. Socios familiares y no familiares.
2.3. Preparación previa para iniciar la empresa. 2.3.1. Conocimiento previo del negocio.
2.3.2. Planificación de la creación del negocio.
2.3.2.1. Definición de la visión de la nueva empresa.
2.3.2.2. Estimación del plan financiero.
2.4. Motivación para el emprendimiento. 2.4.1. Factores que les motivaron a crear su propia empresa.
2.4.2. El origen familiar y su influencia en la creación de nuevos
negocios.
2.4.3. Motivación recibida.
2.4.3.1. Motivación de los padres.
2.4.3.2. Motivación del sector educativo.
2.5. Características del entorno general al momento de iniciar el emprendimiento.
2.5.1. Factores externos positivos.
2.5.2. Factores externos negativos.
2.6. Características del entorno específico al momento de iniciar el emprendimiento.
3
2.6.1. Factores internos positivos.
2.6.2. Factores internos negativos.
2.7. Financiamiento del emprendimiento. 2.7.1. Fuentes de financiamiento.
2.7.2. Dependencia de los ingresos.
2.8. Satisfacciones e insatisfacciones que ha dejado el emprendimiento.
2.8.1. Satisfacciones del emprendimiento.
2.8.2. Insatisfacciones del emprendimiento.
2.9. Equilibrio entre obligaciones empresariales y familiares. 2.10. Errores cometidos por los emprendedores. 2.11. Factores clave para emprender con éxito.
3. Guía básica para elaborar un plan de negocios. 3.1. Definición y características del plan de negocios. 3.2. Estructura general de un plan de negocios.
3.2.1. Datos generales del emprendedor y del negocio.
3.2.2. Resumen ejecutivo.
3.2.3. Definición de la misión, visión y valores de la nueva empresa.
3.2.4. Plan comercial
3.2.4.1. Análisis de la demanda.
3.2.4.1.1. Demanda insatisfecha.
3.2.4.1.2. Proceso para estimar la demanda insatisfecha.
3.2.4.1.3. Definición del perfil del cliente.
3.2.4.2. Análisis de la oferta.
3.2.4.3. Análisis de las fuerza del sector de actividad económica en
el que se desarrollará el negocio.
3.2.4.4. Estrategia de comercialización.
3.2.5. Plan de los aspectos técnicos.
3.2.5.1. Tamaño y localización.
3.2.5.2. Estimación de necesidades de recursos físicos, materiales
y humanos.
3.2.6. Plan de los aspectos legales.
3.2.7. Plan financiero.
4
3.2.7.1. Estimación de la inversión requerida.
3.2.7.2. Selección de las fuentes de financiamiento.
3.2.7.3. Estimación de los ingreso.
3.2.7.4. Estimación de los costos y gastos.
3.2.7.5. Estimación de la utilidad o pérdida.
3.2.7.6. Evaluación financiera del negocio a instalar.
3.2.8. Plan de los impactos socioeconómicos y ambientales.
4. Bibliografía.
5
1. ANTECEDENTES.
Uno de los factores clave que ha conducido al éxito a muchas naciones ha sido la acumulación de una valiosa reserva de personas llamadas ´´empresarios´´, es decir de gente emprendedora, creativa e innovadora, capaz de asumir riesgos y sobretodo de lanzarse a nuevas aventuras de negocios con toda la pasión, entrega y dedicación, que en muchos de los casos les representan a ellos e incluso a sus propias familias enormes sacrificios de tiempo y dinero. Frente a este desafío de éxito que nos impone el actual entorno competitivo global que nos rodea, resulta prioritario que la universidad ecuatoriana oriente sus esfuerzos hacia la formación de profesionales con un alto espíritu emprendedor, es decir profesionales que mentalmente ya no piensen solamente en salir a buscar un trabajo golpeando las puertas de empresas de propiedad de otros, sino más bien que egresen con una idea fija de crear su propia empresa, lo cual acompañado de las herramientas conceptuales y técnicas provistas a lo largo de las distintas carreras, garantizará que en el mediano y largo plazo esos nuevos negocios sean competitivos tanto a nivel del mercado nacional como internacional. Otro de los grandes beneficios que se lograría con el fomento del espíritu emprendedor, es la creación de riqueza y de fuentes de trabajo, tan necesarias dentro del proceso de consolidación de un desarrollo socioeconómico más equitativo del Ecuador. Con el fin de contribuir a la formación de emprendedores de nuevas empresas, el Área de Gestión de la Universidad Andina Simón Bolívar –Sede Ecuador- ha realizado la investigación denominada: “Cómo organizar su propia empresa –La Guía del Emprendedor-“, misma que tiene como objetivo principal proporcionar ideas motivadoras para emprender con éxito. Los componentes principales de esta investigación son:
- análisis de las características del emprendedor ecuatoriano, - guía básica para la elaboración de un plan de negocios.
6
A continuación se exponen los principales resultados obtenidos en la mencionada investigación, los cuales esperamos sirvan para motivar a muchas personas a crear su propia empresa.
7
2. Características generales del perfil del emprendedor ecuatoriano. Este componente de la investigación se lo realizó aplicando las siguientes
técnicas de investigación:
encuesta aplicada a 100 empresarios afiliados a la Cámara de la
Pequeña Industria de Pichincha -CAPEIPI- (anexo # 1),
entrevistas a informantes sobre el tema del emprendimiento -anexo # 2-
organización del foro “Factores clave para emprender con éxito”
organizado en el mes de octubre del 2.003 –anexo # 3-,
breve investigación de los productos financieros que se ofrece para
estimular las ideas de los emprendedores de nuevos negocios –anexo #
4-.
8
2.1. Datos de identificación personal. 2.1.1. Edad.
Cerca de 8 de cada 10 emprendedores analizados iniciaron sus empresas entre 17 y 32 años, destacándose el grupo comprendido entre 26 y 32 años (44%); otro importante rango de edad, que también aparece, es el que agrupa a emprendedores de entre 33 y 45 años(23%). Este comportamiento de la variable edad nos lleva a concluir que la decisión de crear una propia empresa, puede tomarse, ya sea cuando las personas son bastantes jóvenes(17 años) o cuando se hallan en una edad madura(45 años); es decir que la edad no es un obstáculo para iniciar un negocio.
3344
230
0
10
20
30
40
50
%
17 a 25años
26 a 32años
33 a 45años
Más de 45
EDAD DE LOS EMPRENDEDORES
17 a 25 años 26 a 32 años 33 a 45 años Más de 45
Fuente: investigación directa
2.1.2. Procedencia geográfica.
En cuanto a su lugar de origen, la mayoría son oriundos de la ciudad en donde se asienta la empresa(72%), un 23% provienen de ciudades de la misma región geográfica1 y el 5% restante de ciudades localizadas en una región distinta al lugar donde en la actualidad se ubica la empresa.
1 Para el caso de los emprendedores de Pichincha es la región Sierra.
9
Fuente: investigación directa
2.1.3. Nivel educativo.
En la actualidad el 57% de emprendedores tiene un nivel de educación superior de pregado, de acuerdo a informantes calificados entrevistados este alto porcentaje se debe a que los empresarios han ido tomando conciencia sobre la importancia de fusionar la experiencia práctica con el apoyo del conocimiento teórico. De ahí que, la mayoría (53%) eligió una carrera o una especialización en ciencias aplicadas a la industria que pertenecen, el 17% en administración de empresas y la diferencia (30%) en otras carreras. A pesar de que con el pasar de los años los emprendedores tienden a prepararse; a la hora de iniciar un negocio no se requiere ser profesional. Lo que si queda claro es que aquella persona que decide empezar un negocio con cierto nivel de estudios tendrá una gran ventaja al momento de enfrentar de forma efectiva los desafíos diarios que se presentan en la empresa2. 2 Comentario realizado por el Ing. César Frixone, Presidente de la Cámara de la Pequeña Industria de Pichincha –CAPEIPI- en el foro: Factores clave para emprender con éxito, organizado por el Área de Gestión de la Universidad Andina Simón Bolívar en el mes de octubre del 2.003
PROCEDENCIA GEOGRAFICA
72
23
3 2
72
95 98 100
0
20
40
60
80
100
120
Quito Ciudadesde lasierra
Ciudadesde lacosta
Otros0
20
40
60
80
100
120
10
De quienes tienen estudios universitarios (profesionales de distintas disciplinas), más de la mitad (53%) tienen formación en ciencias aplicadas, le sigue un 30% en administración y la diferencia (17%) en otras especializaciones.
Los jóvenes que se deciden a crear su propia empresa son, en general, personas cualificadas, ya que la mayoría tiene estudios superiores.
Fuente: investigación directa 2.1.4. Estado civil.
Los resultados obtenidos (cerca de 6 de cada 10 emprendedores iniciaron su empresa estando casados) rompen el mito: “cuando las personas son solteras, tienden a ser más arriesgadas que las casadas a la hora de empezar un negocio nuevo, ya que si la empresa fracasa no existen hijos y/o esposo/a afectados”. Del comportamiento de la variable estado civil, podríamos más bien señalar que a la hora de decidir el inicio de un negocio propio, la necesidad de dar un mayor bienestar a la familia, se convierte en un importante motivador.
ESTADO CIVIL AL INICIO
63% 37%
Soltero Casado
Fuente: Investigación directa
NIVEL DE ESTUDIOS
1%
40%
2%
57%
Universitario Postgrado Secundaria Primaria
PROFESION
53%
17%30%
En administración
Cienciasaplicadas
Otros
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Actualmente el estado civil de los empresarios es el siguiente:
ESTADO CIVIL ACTUAL
4%
92%
4%
Soltero Casado Divorciado
Fuente: Investigación directa
2.2. Datos de identificación de la empresa.
2.2.1. Años de afiliación al gremio empresarial.
En lo que respecta a la tendencia a la afiliación a los gremios empresariales se observa que el 40% de empresas están afiliadas entre uno y ocho años, el restante 60% son empresas cuya afiliación fluctúa entre 9 y 25 años.
4036
24
0
5
10
15
20
25
30
35
40
%
1 a 8 años 9 a 16 años 17 a 25 años
AÑOS DE AFILIACION A LA CAMARA
PORCENTAJE
Fuente: investigación directa
12
2.2.2. Número de empleados.
Más de la mitad de empresas(69%) iniciaron sus operaciones empleando entre uno y cinco trabajadores, este comportamiento nos está diciendo que la tendencia desde el punto de vista del tamaño del negocio es a nacer como una microempresa3.
Fuente: investigación directa Conforme pasan los años podemos observar que las empresas que sobrevivieron los momentos iniciales de la creación tienden a crecer, de acuerdo al empleo generado se aprecia que el conjunto de empresas incrementó el número de trabajadores, ahora la mayor concentración –77%- se halla en el rango de empleo de entre 6 y 50 trabajadores
Fuente: investigación directa
3 De acuerdo al Instituto de Investigaciones Socioeconómicas y Tecnológicas –INSOTEC- y a varios organismos de cooperación internacional las empresas según el número de empleados se clasifican en: microempresas(1 a 9 empleados), pequeña empresa (10 a 49 empleados), mediana empresa (50 a 99 empleados) y empresa grande (mayor o igual a 100)
69
166 7
2
0
10
20
3040
50
6070
%
1 a 5 6 a 10 11 a 20 21 a 50 >100
Número de empleados
EMPLEADOS AL INICIO
1 a 56 a 1011 a 2021 a 50>100
21
3327
172
0
5
10
15
20
25
30
35
%
1 a 5 6 a 10 11 a 20 21 a 50 51 a 100
Número de empleados
EMPLEADOS ACTUALMENTE
1 a 56 a 1011 a 2021 a 5051 a 100
13
2.2.3. Antigüedad de las empresas.
Al analizar la antigüedad del negocio que iniciaron los emprendedores estudiados se observa que cerca del 80% de empresas tienen una edad que se ubica entre 15 y 54 años. Este dato resulta clave desde el punto de vista del origen de la información, pues nos permite afirmar que los resultados que estamos exponiendo provienen del estudio de un grupo de emprendedores “exitosos” que lograron crear, mantener y hacer crecer un negocio que al inicio era una simple idea.
Fuente: investigación directa
2.2.4. Naturaleza jurídica.
La forma jurídica adoptada es otro de los elementos de gran interés para conocer el tipo de empresas que se crean en el Ecuador. Según se observa la mayor parte de las empresas tienden a crearse sin ningún tipo de personería jurídica, 64% de casos optaron por ser simples sociedades de hecho. De los que optaron por nacer como personas jurídicas, la mayoría escogió la forma de compañía limitada (23% limitada y 13% anónima)
Fuente: investigación directa
20
2521 20
14
0
5
10
15
20
25
%
5 a 14años
15 a 20años
21 a 26años
27 a 32años
35 a 54años
ANTIGÜEDAD EN EL NEGOCIO
5 a 14 años15 a 20 años21 a 26 años27 a 32 años35 a 54 años
FORMA JURIDICA
23%13%
64% AnónimaLimitadaDe hecho
14
Con el pasar de los años observamos que existe una tendencia a formalizar desde el punto de vista jurídico a las empresas, cerca del 60% de negocios en la actualidad tiene personería jurídica, prevaleciendo la compañía limitada. Este comportamiento es positivo ya que al empresario le da algunas ventajas: el momento de asumir una deuda como persona jurídica responde únicamente con el patrimonio de la empresa, posibilidad de conseguir financiamiento vía emisión de acciones, mayores posibilidades de acceso a servicios financieros y no financieros proveídos por instituciones públicas y/o privadas promotoras del desarrollo empresarial, etc.
Fuente: investigación directa
2.2.5. Número de socios.
Continuando con las características de las sociedades, otro elemento que permite perfilar el modelo de empresa es el número de socios. De los resultados se desprende que la mayoría prefiere iniciar su negocio sólo -45% de las empresas- o con la participación de un socio adicional -32% de las empresas-. Esta tendencia según informantes entrevistados se presenta por la desconfianza que tiene el ecuatoriano a la asociación de esfuerzos para sacar adelante algún proyecto. .
NUMERO DE SOCIOS AL EMPEZAR
32%
12%
2%
1%
45%
2%
6%
1234510Ninguno
FORMA JURIDICA ACTUAL
45%13%
42% AnónimaLimitadaDe hecho
15
Al pasar los años levemente se modifica la tendencia, pero aún siguen prevaleciendo las empresas que tienen de entre 0 y 1 socio -58% de los casos-
Fuente: investigación directa
2.2.5.1. Socios familiares y no familiares.
Del 55% que si prefiere asociarse, el 60% lo hace con familiares y el 40% con no familiares, lo cual demuestra la tendencia a crear empresas de propiedad familiar, mismas que por esa característica deberán tomar en cuenta varias precauciones para no caer en las denominadas trampas de la empresa familiar4.
0
20
40
SOCIOS FAMILIARES Y NO FAMILIARES
Total 32 12 6 2 2 1
Familiares 17 8 4 2 1 1
No familiares 15 4 2 0 1 0
1 2 3 4 5 10
Fuente: investigación directa
4 Según Alvaro Vilaseca: “las principales trampas de la empresa familiar son: confusión entre la propiedad y la capacidad de dirigir, confusión de los flujos económicos de la empresa y la familia, confusión de los lazos afectivos la familia con los lazos contractuales propios de la empresa, retraso innecesario de la sucesión y creencia de estar totalmente inmunizado.
No. socios
%
NUMERO DE SOCIOS ACTUALES
28%
22%8%
1%
30%
5%
5%1%
12345614Ninguno
16
2.3. Preparación previa para iniciar la empresa.
2.3.1. Conocimiento previo del negocio.
En la mayoría de los casos (59%), la experiencia como empleado antiguo de otra empresa, se convierte en la principal fuente del aprendizaje de las características específicas que un emprendedor requiere conocer sobre el sector de actividad económica que ha escogido. Otro medio a través del cual el emprendedor conoce el negocio en el que ingresa, es la capacitación, 24% del total de personas analizadas buscaron prepararse mediante cursos de capacitación dirigida.
Fuente: investigación directa
2.3.2. Planificación de la creación del negocio.
2.3.2.1. Definición de la visión de la nueva empresa.
Según informantes calificados entrevistados: “un requisito clave para triunfar en
un negocio nuevo, es la definición de la visión de la empresa, ya que ésta se
constituirá en un elemento motivador del proceso de mejoramiento y
crecimiento del negocio, caso contrario se tenderá a desarrollar empresas poco
CONOCIMIENTO PREVIO DEL NEGOCIO
59
249 4 3 1
100
59
99969283
0
20
40
60
80
100
120
Exp
erie
ncia
com
o
empl
eado
Cap
acitá
ndos
e
Sin
cono
cim
ient
o
Ases
oría
fam
iliar
y/o
amig
o
Ase
soría
de
un
técn
ico O
tra
Tota
l0
20
40
60
80
100
120
17
ambiciosas, que luego de algunos años fracasan porque dejaron de hacer
cosas que les pudieron haber posicionado como empresas líderes del sector de
actividad económica al que pertenecen ”.
De acuerdo a los resultados obtenidos podemos señalar que los
emprendedores cuando recién inician su empresa tienden a no definir la visión
de lo que quieren que su negocio sea en el largo plazo, 73% de los casos
reconocieron esa debilidad.
Fuente: investigación directa
2.3.2.2. Estimación del plan financiero.
El emprendedor al iniciar un negocio tiende a no preocuparse de elaborar un plan de negocios, confía en la información que tiene en su cabeza más que en aquella que proviene de la realización de estudios sobre los diferentes ámbitos5 que deben investigarse antes de arrancar un negocio. A continuación presentamos un resumen de la incipiente planificación que se realiza al momento de iniciar un negocio: 5 Los ámbitos que deben investigarse antes de entrar a un negocio a ciegas son: a) ámbito comercial, b) ámbito de los aspectos técnico, c) ámbito legal y d) el ámbito de los aspectos financieros, socioeconómicos y ambientales.
DEFINIO LA VISION
73%
27%
NOSI
18
Fuente: investigación directa
De acuerdo al cuadro anterior observamos una alta despreocupación en aspectos como: inversiones en inventarios (94%), inversión que representa el crédito a los clientes (94%), cálculos de pérdidas y ganancias (93%), cálculos sobre inversión en activos fijos (79%), ingresos por ventas (72%).
En lo que si muestran preocupación es en la determinación de los costos y gastos (63%) y el dinero en efectivo que van a tener disponible (45%).
63
37
7
93
6
94
6
94
28
72
21
79
45
55
0102030405060708090
100
%
Cál
culo
s so
bre
Cos
tos
y ga
stos
Cál
culo
s so
bre
Gan
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pérd
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Cál
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Cál
culo
s so
bre
Din
ero
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e
PLAN DE NEGOCIOS
SINO
19
2.4. Motivación para el emprendimiento.
2.4.1. Factores que les motivaron a crear su propia empresa.
La mayor parte de factores que han actuado como estimuladores del espíritu emprendedor están relacionados al ámbito actitudinal de las personas, entre los más importantes están: necesidad de independencia (24%), deseo de mejorar económicamente (22%) y sentido de pertenencia (16%) Otros factores que también se destacan son: experiencia en el negocio (11%) y el estímulo familiar (8%).
MOTIVOS PARA INICIAR SU PROPIO NEGOCIO
4641
3021
157 7 4 4 2
12
0,46
0,62
0,73
0,81
0,94
1,00
0,24
0,850,88
0,90
0,93
0
20
40
60
80
100
120
140
160
180
200
Inde
pend
enci
a
Mej
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Sent
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Exp.
neg.
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Neg
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ido
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Dis
poni
bilid
ad re
curs
os
El d
esem
pleo
Otro
s
0,00
0,20
0,40
0,60
0,80
1,00
1,20
Motivos
%Acumulado
Fuente: investigación directa
20
2.4.2. El origen familiar y su influencia en la creación de nuevos
negocios.
De acuerdo a los resultados obtenidos, los antecedentes empresariales
relacionados a los familiares más cercanos del emprendedor no serían un
factor determinante a la hora de crear un negocio propio; cerca de 6 de cada
10 emprendedores estudiados señalaron no haber tenido como ejemplo al
momento de crear su empresa a familiares cercanos que hayan sido
propietarios de alguna empresa.
En el caso de los que si tuvieron ese ejemplo, de acuerdo a informantes
calificados: “constituye un factor a favor el hecho de haber tenido la
oportunidad de vivir de cerca una experiencia empresarial antes de empezar el
negocio, pues esa vivencia se convierte en estímulo a la hora de tomar la
decisión de crear un negocio propio.
EMPRESARIOS FAMILIARES ANTES DE INICIAR CON EL NEGOCIO
Ninguno57%
Hermanos9%
Abuelos4%
Padres30%
Fuente: investigación directa
21
2.4.3. Motivación recibida.
2.4.3.1. Motivación de los padres
Fuente: investigación directa
Un 45% de emprendedores han recibido motivación de parte de sus padres, la
mayoría (43%) relacionada a la entrega de consejos y en segundo lugar(41%)
en relación a la entrega de dinero para financiar el negocio. Creo que esta
tendencia puede mejorarse si los padres de familia reciben capacitación
relacionada a temas de fomento del espíritu emprendedor de los hijos.
2.4.3.2. Motivación del sector educativo.
El fomento del espíritu emprendedor por parte del sistema educativo ecuatoriano se convierte en una necesidad urgente a ser atendida; pues de acuerdo a la investigación realizada el 80% de emprendedores señalaron no haber recibido estímulos para crear su propia empresa, durante su vida estudiantil. Del 20% que si recibió estímulos en la vida estudiantil, la mayoría (73%) lo obtuvo de parte de sus profesores. Según informantes calificados que fueron entrevistados: el estímulo dado por algunos profesores tiene el carácter de informal, no es algo que de manera formal sea parte de las materias y programas de estudio que rigen el proceso de enseñanza a nivel de las escuelas, colegios y universidades del Ecuador.
SUS PADRES LE MOTIVARON
Si45%No
55%
COMO LE MOTIVARON
41%
7%
9%
43%
Con dinero para iniciar
Dándole consejos
Apoyo para capacitación
Otra
SUS PADRES LE MOTIVARON
Si45%No
55%
COMO LE MOTIVARON
41%
7%
9%
43%
Con dinero para iniciar
Dándole consejos
Apoyo para capacitación
Otra
22
Fuente: Universidad Andina Simón Bolívar,
Investigación: Perfil del emprendedor ecuatoriano
Fuente: investigación directa
Frente a esta realidad resulta urgente que los actores vinculados al sector
educativo del Ecuador se preocupen por diseñar y poner en marcha un plan de
acción orientado a la formación de ciudadanos con perfil de emprendedores.
Este plan deberá apuntar, por un lado, hacia la incorporación de nuevas
materias dentro del currículo escolar como: desarrollo de la creatividad e
innovación, liderazgo y autoestima, trabajo en equipo, desarrollo de la
capacidad para asumir riesgos a través del fomento de una cultura de
planificación; y por otro, a tratar el tema del emprendimiento como un eje
transversal en el proceso de aprendizaje del contenido de las materias
existentes. Un ejemplo de enfoque transversal pudiera ser el estudiar como
parte de la materia de historia las biografías de personajes ecuatorianos,
resaltando y utilizando como insumo de motivación su característica de
personas emprendedoras, lo cual les condujo a obtener el éxito en las distintas
actividades que desarrollaron.
ESTIM ULOS EN LA VIDA ESTUDIANTIL
Si20%
No80%
DE QUIEN RECIBIO ES TIM ULO EN S U V IDA ES TUDIANTIL
73%
16%11%
Com pañeros de c laseP rofesoresOtra
23
2.5. Características del entorno general al momento de iniciar el emprendimiento.
2.5.1. Factores externos positivos presentes al momento de iniciar un negocio.
Los factores externos que en mayor grado influyen de forma positiva a la hora
de iniciar una empresa son:
existencia de una oportunidad de mercado (44%), sobre este factor es
importante señalar que todo idea de negocio se justifica estudiarla y luego
hacerla realidad siempre y cuando exista demanda insatisfecha en el mercado
que se piensa operar. Los casos en que podemos hablar de este tipo de
demanda son: cuando la cantidad ofertada es menor a la cantidad demandada,
cuando el consumidor no está satisfecho con los productos que compra o
cuando no existen otros competidores en el mercado,
el financiamiento a través de crédito (20%) o de los recursos financieros
proveídos por amigos y familiares (15%), se convierte en otro factor externo
clave a la hora de iniciar un negocio, ya que no debemos olvidar que para
iniciar un negocio propio no sólo se requiere de la presencia de las
oportunidades que ofrece el mercado, sino también de la existencia de fuentes
de financiamiento.
F AC T O R E S E X T E R N O S P O S IT IV O S P AR A IN IC IAR E L N E G O C IO
44
157 6 4 3 1
20
78
44
64
85 9196 99 100
0
20
40
60
80
100
120
Opo
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esar
rollo
0
20
40
60
80
100
120
F ac tores en %% A c um ulado
24
2.5.2. Factores externos negativos al momento de iniciar un
negocio.
Fuente: investigación directa Las principales amenazas que afectaron a los emprendedores estudiados el
momento que iniciaron la operación de su empresa son: competencia nacional
(25%), clientes no confiables (21%), condiciones macroeconómicas(21%) y
falta de crédito (18%). Sobre este punto es importante que los futuros
creadores de empresas tomen en cuenta que a pesar de la presencia de las
amenazas enumeradas, los emprendedores analizados continuaron con su
aventura empresarial; de ahí que la persistencia se convierte en uno de los
factores clave que conducen al éxito a la hora de iniciar un negocio propio
2.6. Características del entorno específico al momento de iniciar el emprendimiento.
2.6.1. Factores internos positivos presentes al momento de iniciar un negocio.
Los factores internos positivos que rodean a los emprendedores en el momento
de dar inicio a su empresa están relacionados en la mayoría de los casos a
características actitudinales de las personas, por lo que será importante que los
futuros creadores de negocios busquen consejos y capacitación en temas que
alimenten positivamente su espíritu emprendedor.
Factores externos negativos
25%
21%21%
18%
15% Competencia nacional
Clientes no confiables
Condicionesmacroeconómicas Falta de crédito
Otros
25
Fuente: investigación directa
A continuación se enumeran los factores positivos más importantes que rodean
el momento del inicio del emprendimiento:
sentido de superación (16%), los emprendedores tienen una gran fuerza
motivadora dentro de sí que los impulsa constantemente, es la búsqueda de su
autorrealización como personas ganadoras que buscan una continua
superación personal, profesional y económica,
gusto por el trabajo que se realiza(14%), sobre este factor es importante
recordar a los potenciales emprendedores que cuando escojan una idea de
negocio en primer lugar debe ser de su agrado personal, ya que sólo así
cuando tengan que hacerla realidad sentirán una gran satisfacción que
inmediatamente les impulsará a seguir trabajando con mayor dedicación ,
confianza en si mismo (17%), el confiar en sus propias capacidades, pensando siempre que “si es capaz de conseguir lo que se propone” constituye una característica clave que debe ser desarrollada por los emprendedores de nuevos negocios,
FACTORES INTERNOS POSITIVOS PARA INICIAR EL NEGOCIO
16 14 14 10 7 7 7 6 3 115
45
1009996
908376
6959
3116
0
20
40
60
80
100
120
Sen
tido
de s
uper
ació
n
Apo
yo fa
mili
ar ($
)
Con
ocer
neg
ocio
téc.
Gus
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n/pl
anif.
Con
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sí m
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o/m
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p. re
c.pr
opio
s
Asu
mir
riesg
os
Otro
s
0
20
40
60
80
100
120
Factores en %% Acumulado
26
apoyo familiar (15%), el emprendedor considera que la familia juega un papel importante a lo largo del proceso de creación de un negocio, pues los consejos positivos, el apoyo moral y la ayuda financiera son motivadores de gran importancia cuando se hallan en los momentos cruciales de decidir el inicio del nuevo negocio, conocimiento técnico del negocio (14%), la experiencia, el conocimiento del sector y el conocimiento de los procesos internos de un negocio similar se convierten en un insumos fundamentales del proceso de creación de una empresa. No olvidemos que el error más grande que puede cometer un emprendedor es ingresar a un negocio a ciegas.
2.6.2. Factores internos negativos presentes al momento de iniciar el emprendimiento.
Las debilidades principales que afectan a los emprendedores a la hora de
iniciar una empresas son: bajo nivel de calificación del recurso humano
contratado(21%), escasez de recursos (18%), falta de preparación técnica
(12%), problemas de planificación y organización (12%), conflictos familiares
(8%) y el autoritarismo (6%).
Según informantes calificados entrevistados: “las debilidades presentes en el
momento en que nace una empresa sino son corregidas a tiempo, son las
causas principales de su desaparición inmediata”.
27
Fuente: investigación directa
2.7. Financiamiento del emprendimiento.
2.7.1. Fuentes de financiamiento. Todo emprendedor para hacer realidad su idea de negocio necesita de alguna
fuente de financiamiento de los recursos financieros que necesita, entre las
más importantes fuentes están: el ahorro propio (48%), recursos de familiares y
de amigos (28%) y el crédito de instituciones financiera (18%).
Fuente: investigación directa
De acuerdo a una breve investigación que se hizo a nivel de los bancos que
operan en el país, se observó que no existen líneas de crédito orientadas de
forma específica a financiar ideas de proyectos totalmente nuevos, por lo
FACTORES INTERNOS NEGATIVOS PARA INICIAR EL NEGOCIO
2112 12 8 6 5 5 2 718
51
100
21
39
62 7177 82 87 91 93
0
20
40
60
80
100
120
RR
HH
no
calif
icad
os
No
disp
.rec.
($ y
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Falta
pre
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ción
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No
apoy
o fa
mili
ar ($
)
Otro
s
0
20
40
60
80
100
120
Factores en %% Acumulado
FUENTES DE FINANCIAMIENTO
48%
22%
18%
2%6%
1% 1%1%
1%
Recursos propiosFamiliaresBancosAmigosSociosChulquerosFinancierasCooperativasOtras
28
general los requisitos exigidos tienen que ver con empresas que tienen más de
un año de funcionamiento. De ahí que, cerca del 80% de emprendedores
tienden a financiar sus proyectos con recursos propios y aquellos que
provienen de préstamos concedidos por familiares y amigos.
Una importante fuente de financiamiento que no se ha desarrollado en el
Ecuador es el denominado capital de riesgo, mismo que consiste en que
personas naturales o jurídicas están dispuestas a participar por un determinado
número de años en calidad de socios de una idea nueva de negocio, una vez
terminado el plazo se retiran y quien tiene el derecho número uno para comprar
las acciones, son los emprendedores que tuvieron la idea inicial de crear la
empresa. En otros países en cambio el capital de riesgo es una de las
principales fuentes de financiamiento de los emprendedores de nuevos
negocios, según el Centro de Investigaciones Sociológicas de España: "al
hacer una comparación de la mentalidad emprendedora de los jóvenes
españoles y los estadounidenses, se pudo observar que, en los últimos 25
años, en Estados Unidos se ha producido un gran cambio en el porcentaje de
jóvenes que están pensando en empezar su propia empresa (pasó del 10% al
70%); en cambio, en España cerca del 90% de jóvenes aún piensan seguir
trabajando para otros". De acuerdo a la misma institución, los factores claves
que han incidido de forma directa en el cambio de mentalidad de los
estadounidenses son: a) la incorporación de materias relacionadas al fomento
del espíritu emprendedor en los programas de estudio de las escuelas, colegios
y universidades; b) el desarrollo del capital de riesgo como fuente de
financiamiento de nuevas empresas. En 1970 el capital de riesgo en Estados
Unidos se ubicó entre 50 y 100 millones de dólares; en 1999 se disparó a 12
billones de dólares.
29
2.7.2. Dependencia de los ingresos.
La mayoría de emprendedores prefieren dedicarse por entero a su negocio (86%), sin embargo se presenta un 14% de emprendedores más conservadores que han decidido realizar de manera paralela otras labores que les garanticen un flujo seguro de ingresos hasta cuando el negocio se consolide. De este último grupo de emprendedores la mayoría (71%) trabajaba en otra empresa y la diferencia (29%) se dedicaban a otras actividades distintas al negocio que crearon.
Fuente: investigación directa
2.8. Satisfacciones e insatisfacciones que ha dejado el
emprendimiento. 2.8.1. Satisfacciones del emprendimiento.
La mejora económica del emprendedor y su familia (22%), es la mayor satisfacción que le ha dejado al empresario el haber emprendido en la aventura de un negocio propio, luego se ubica el cumplimiento del deseo de sentirse dueño de algo –sentido de pertenencia- (19%) y en tercer lugar la posibilidad de generar empleo (18%), entre las más importantes.
AL INICIO SUS INGRESOS DEPENDIAN UNICAMENTE DE ESTE
14%
86%
NO
SI
DE QUIEN DEPENDIA
71%
29%
Trabajo en otra empresa
Otro
30
Fuente: investigación directa
2.8.2. Insatisfacciones del emprendimiento.
Tres temas muy claros aparecen como insatisfacciones que le ha dejado al emprendedor su aventura empresarial: la falta de apoyo del gobierno (28%), la ingratitud de la gente (21%) y el mal comportamiento de la mano de obra (21%). Otra insatisfacción que aparece son los problemas matrimoniales y familiares (14%), debido quizá a la falta de tiempo para compartir con los miembros de la familia.
Fuente: investigación directa
MAYORES DECEPCIONES EN LA VIDA EMPRESARIAL
2821 21
14 1728
48
6983
100
0
20
40
60
80
100
120
Falta
de ap
oyo d
el go
bierno
Ingra
titud d
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Mal co
mporta
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de la
M/O
Problem
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m.
Otros
0
20
40
60
80
100
120
Satisfacciones del emprendimiento
22%
19%
18%10%
9%
22%Mejora económica
Cumplir con el deseode pertenencia Generación de empleo
Reconocimiento deempleadosSatisfacción del cliente
Otros
31
2.9. Equilibrio entre obligaciones empresariales y familiares.
Según empresarios entrevistados: “en la vida no debe interesarnos únicamente la construcción de una empresa exitosa, debemos concentrarnos también y de manera principal en la consolidación de una familia feliz”. De acuerdo a los resultados obtenidos se observa más bien que los emprendedores tienden a darle poca importancia al equilibrio entre obligaciones empresariales y familiares, apenas el 24% señala de forma directa que los fines de semana es un tiempo irrenunciable para compartirlo con la familia, un 42% considera que ¿si sobra tiempo? se lo dedica a la familia, un 20% señala que el hecho de que la familia trabaje en la misma empresa constituye una oportunidad para equilibrar obligaciones empresariales con las familiares y 14% definitivamente reconoce no haber podido combinar las obligaciones señaladas.
Fuente: investigación directa Sobre este punto es importante recordar una frase pronunciada hace varios
años en un discurso para graduados de una universidad por parte de Bryan
Dyson -antiguo Presidente de Coca Cola- refiriéndose a la relación entre el
trabajo y otros compromisos, dijo lo siguiente: “imaginen la vida como un juego
en el que ustedes hacen malabarismo con 5 bolas que arrojan al aire: el
4224 20 14
0
10
20
30
40
50
Cuando haytiempo es
para la familia
Los fines desemana para
la familia
Toda lafamilia trabajaen el negocio
No ha podidocombinar
COMO COMBINA SUS OBLIGACIONES EMPRESARIALES CON LAS DE CARACTER FAMILIAR
32
trabajo, la familia, la salud, los amigos y el espíritu. De pronto se darán cuenta
que el trabajo es una bola de goma, si se cae rebota. Pero las otras 4 bolas: la
familia, la salud, los amigos y el espíritu, son de vidrio. Si se deja caer una de
esas, va a quedar irrevocablemente dañada, rayada, rajada o rota. Nunca
volverán a ser las mismas”.
Como podemos ver la clave está en saber administrar nuestro tiempo bajo un
enfoque de identificación de prioridades, una de las principales que no
debemos perderla de vista es nuestra la familia, sólo así evitaremos ser por un
lado empresarios exitosos y por otro padres y esposos fracasados.
2.10. Errores cometidos por los emprendedores .
Si partimos de la premisa de que las personas que aprenden por un lado, de
los errores que cometen y por otro, de los errores que son cometidos por el
resto de personas, son las que tienden a obtener buenos resultados en su vida
diaria; resulta importante analizar los errores que cometieron los
emprendedores que decidieron crear una empresa, con el fin de que en el
futuro los nuevos creadores de negocios traten de no cometerlos si quieren
tener éxito en su aventura empresarial: excesiva confianza en los clientes
(27%), malas compras de materias primas (17%), no haber recibido asesoría
(12%), falta de control interno (9%), falta de oportunidad a la hora de hacer las
33
compras de los insumos requeridos (8%), malas decisiones de endeudamiento
(7%), entre las más importantes.
Fuente: investigación directa
2.11. Factores clave para emprender con éxito.
Los factores clave6 que un emprendedor de negocios debe tomar en cuenta a
la hora de crear su empresa, si desea que ésta en el mediano y largo plazo
tenga resultados exitosos son los siguientes: intensidad en el trabajo (15%),
puntualidad (12%), ganas de superación ( 11%), organización y planificación
en el trabajo (10%), buen manejo de ventas y comercialización (10%), calidad
en los productos que vende (9%), buen servicio al cliente (8%), entre los más
importantes.
6 ¿Qué es un factor clave de éxito? • Factor que incide directamente en la satisfacción del cliente • Factor sobre el cual el emprendedor debe poner todo su esfuerzo(conocimiento, dinero, tiempo) • Son factores que se definen de forma específica para cada tipo de negocio.
Errores cometidos por los emprendedores
27%
17%12%
9%
8%
7%
20%
Excesiva confianzaclientes Compra Materia prima
No haber recibido asesoría
Falta de control interno
Falta de oportunidad en lacompraMalas decisiones deendeudamiento Otros
34
Fuente: investigación directa
Para complementar el análisis de los factores clave que conducen al éxito de un emprendimiento a continuación se presenta un resumen de las recomendaciones7 dadas a los futuros creadores de empresas por parte de empresarios y representantes de instituciones que trabajan en proyectos dedicados a la promoción de la micro y pequeña empresa, mismas que espero se conviertan en elementos para motivar a los emprendedores de negocios del Ecuador. Factores clave de éxito desde la óptica de los emprendedores de negocios.
Ing. César Frixone, Presidente de la Cámara de la Pequeña Industria de
Pichincha:
Los factores clave para emprender con éxito son:
El que empieza un negocio debe tener claro que deberá trabajar más de
8 horas diarias,
7 Se obtuvieron en el foro “Factores clave para emprender con éxito”, evento organizado por el Área de Gestión de la Universidad Andina Simón Bolívar en el mes de octubre del 2.003.
Factores clave de éxito
12%
15%
10%10%11%6%
9%
8%
19%
Puntualidad
Intensidad en el trabajo
Conocimiento sobre ventas ycomercializaciónOrganización y planif icación
Ganas de superación
Preocupación por el cliente
Calidad del producto
Buen servicio
Otros
35
Ganas de salir adelante,
Motivación por ser libre, independiente, sin jefes, sin horarios,
Capacitación continua del empresario y de los trabajadores,
Desde el punto de vista del financiamiento familiar, los suegros son los
mejores financistas, los hermanos y cuñados son malos financistas,
Utilice los conocimientos aprendidos como empleado de otra empresa a
la hora de crear una empresa,
El ser profesional no es un requisito para crear una empresa; lo que si
sucede es que los emprendedores profesionales arrancan con una
ventaja,
Busque oportunidades de negocios en lo que son necesidades básicas:
alimentación, vestido, vivienda,
Las alianzas estratégicas son una buena alternativa cuando la empresa
es pequeña,
Utilice técnicas de marketing para ampliar sus mercados,
No empiece un negocio endeudándose con el banco,
Al momento de iniciar las operaciones de su negocio sea responsable
desde el punto de vista social y ambiental; es una buena inversión, si
invierte 1 dólar en “producción más limpia” usted ahorrará 5 dólares,
haga la prueba,
Ab. Héctor Villagrán, Director de la Unidad Técnica Proyecto Banco
Mundial - MICIP:
Los factores clave para formar emprendedores exitosos son:
Busque capacitarse antes de empezar su aventura empresarial, el
Programa Jóvenes Empresarios promovido por el Ministerio de
Comercio Exterior Industrialización y Pesca es una alternativa para
fomentar el espíritu emprendedor en cerca de 2 millones de jóvenes
ecuatorianos,
La clave está en que todos los actores, públicos y privados unan sus
esfuerzos para empezar una revolución por el fomento del espíritu
empresarial,
36
Es clave que el sistema educativo enfoque su acción hacia el
aprendizaje del emprendimiento,
Al presentarse la mayor presión laboral, el momento en que el joven
se gradúa de bachiller, es fundamental formar al estudiante de
colegio en herramientas empresariales,
Además de herramientas empresariales es importante formar en
temas de honestidad y amor al trabajo duro,
Es clave mentalizar al joven que los sueños de hoy son las
realidades del mañana,
Debemos preparar a los jóvenes emprendedores para que sean
capaces de consolidar empresas que lleguen a la ganar la Copa del
Mundo Empresarial,
Ing. Roberto Romero, Coordinador General del Programa Junior
Achievement:
Los factores clave para formar emprendedores exitosos son:
El compartir con los niños y jóvenes las experiencias de empresarios
exitosos es fundamental a la hora de estimular el espíritu
emprendedor,
La educación para el emprendimiento debe orientarse a nivel
primario, secundario y universitario. Un ejemplo es el Programa La
Compañía en donde a los chicos de colegio se les enseña a crear su
empresa y luego a venderla; dentro de este proyecto se han creado
cerca de 80 empresas,
La simulación de ser empresario a nivel de niños y adolescentes
influye de manera importante cuando son adultos,
Un 80% de participantes señalaron que el saber vender es clave
para tener éxito en un negocio,
Los factores que estimula el programa Junior Achievement para
formar emprendedores exitosos son: confianza en si mismo, saber
expresarse, trabajo en equipo, liderazgo,
37
Es clave estimular desde el hogar el espíritu emprendedor de los
niños y jóvenes,
Ec. Francisco Valdivieso Briz, Gerente General de Imprenta
Mariscal:
Los factores que le llevaron a tener éxito en el desarrollo de Imprenta
Mariscal fueron:
Hace 30 años empecé con 2 trabajadores, hoy tenemos 110; sólo
vendíamos a nivel local, ahora lo hacemos a nivel mundial, razón por la
cual hemos recibido premios internacionales de reconocimiento a la
calidad,
La filosofía de excelencia inculcada al interior de la empresa ha sido
clave para crecer y consolidarnos en el tiempo,
Un factor clave es tener claramente definida de forma participativa la
misión y visión de la empresa,
Siempre han prevalecido principios relacionados a: calidad, innovación,
servicio al cliente, mejoramiento continuo, puntualidad;
La innovación tecnológica ha sido fundamental en el proceso de
consolidación de la empresa,
La principal fortaleza es el personal comprometido con la empresa, para
ello hay que capacitarlo y remunerarlo equitativamente,
Sugerencia para nuevos empresarios: “escoja un negocio que le guste”.
38
Factores clave de éxito desde la óptica de los emprendedores sociales8.
Sr. José Tonello, Director Ejecutivo del Fondo Ecuatoriano
Populorum Progressio –FEPP-, señaló que los factores que llevan al
éxito son:
en primer lugar la calificación de exitoso lo dan los resultados obtenidos,
en el caso de las organizaciones no gubernamentales –ONGs- las crisis
socioeconómicas se convierten en oportunidades para ampliar los
servicios,
uno de los factores que ha influenciado en los resultados del FEEP ha
sido su orientación cristiana,
los principios que siempre han regido la ejecución de sus proyectos son:
inteligencia, sudor y amor.
El Dr. José Lanusse Storni, Presidente Ejecutivo de INSOTEC planteó
que el éxito de una ONG depende de:
la crisis del Ecuador nos indica que aún hay mucho por hacer para
mejorar el bienestar nacional, de ahí que resulta importante que las
ONGs se preocupen de investigar de forma efectiva antes de actuar,
es clave que las ONGs en su accionar sean rentables y cumplan con su
misión social,
los empleados de las ONGs deben tener en mente que son
profesionales del desarrollo,
el incorporar herramientas gerenciales es clave para el buen
funcionamiento de una ONG,
entre menos cargos directivos tenga una ONG, mejores serán los
resultados financieros,
8 Cuando hablamos de emprendedores sociales nos estamos refiriendo a aquellas personas que se dedican a promover instituciones o proyectos cuyo fin no es la obtención de lucro si no más bien el servicio social.
39
El Dr. Enrique Ayala Mora, Rector de la Universidad Andina
Simón Bolívar, señaló que para tener éxito en el desarrollo de una
institución educativa se deben tomar en cuenta los siguientes
factores:
es clave tener un objetivo claro de lo que se quiere hacer,
las alianzas son importantes para conseguir mejores resultados,
el consolidar un equipo efectivo de trabajo es fundamental para el buen
desarrollo de una institución educativa como la UASB,
el uso racional de los recursos financieros permite incluso tener
excedentes que sirven para reinvertir en el mejoramiento institucional,
cuando inicie algo no se olvide de los pequeños detalles, muchas veces
éstos son las principales causas de que las cosas no salgan bien,
la definición transparente de las políticas salariales es importante para
evitar situaciones de inequidad,
evite un crecimiento desmedido, siempre pregúntese si lo que va a
realizar tiene que ver con la razón de ser la institución.
40
3. Guía básica para elaborar un plan de negocios. 3.1. Definición y características del plan de negocios.
3.1.1. Definición. Es un herramienta gerencial que permite exponer de forma interrelacionada la
estrategia que contribuirá a la satisfacción efectiva de las necesidades
existentes en el mercado con un determinado bien y/o servicio. A la vez que
permite identificar los recursos humanos, materiales, tecnológicos y financieros
que se requieren para producir ese bien y/o servicio; más los impactos
financieros, sociales y ambientales que se producirán tanto para el dueño del
negocio como para el resto de la sociedad.
Entre los principales usos del plan de negocios están:
a) servir como una herramienta para que los empresarios cristalicen sus
ideas, formulen estrategias y desarrollen e implementen sus planes.
b) servir como un medio para presentar el negocio ante inversionistas y
futuros socios con el fin de atraer inversión de capital.
3.1.2. Características.
El momento de elaborar el plan de negocios el emprendedor debe tener en
cuenta las siguientes recomendaciones:
o preocúpese por escribir lo que a un potencial inversor le
interesaría conocer,
o la estructura del plan deber se sencilla, de tal forma que facilite su
comprensión a la hora de leerlo; no olvide que el plan de negocios
además de servirle a usted como una guía del proceso de
creación de su empresa, también servirá para convencer a otras
personas para que financien la idea de negocio ya sea como
socios o prestamistas,
o el lenguaje que se utilice debe ser de fácil comprensión, evitando
utilizar palabras muy técnicas; el momento que exponga cifras y
tablas de resumen de datos, éstas deben ser simples,
41
o todo plan de negocios debe partir de un resumen ejecutivo cuya
extensión no debe superar las 5 páginas, en éste el emprendedor
debe ser capaz de resumir de forma precisa las respuestas a las
siguientes preguntas:
¿Qué se piensa hacer?
¿Cómo se lo va a hacer?
¿ Qué resultados se esperan obtener?
3.2. Estructura general de un plan de negocios. En términos generales un plan de negocios para empezar una empresa debe
contener los siguientes elementos:
- Datos generales del emprendedor y del negocio,
- Resumen ejecutivo,
- Misión, visión y valores del negocio,
- Plan comercial,
- Plan de los aspectos técnico,
- Plan legal,
- Plan financiero,
PLAN DE NEGOCIOS PLAN DE NEGOCIOS
PLAN COMERCIAL
PLAN DELOS ASPECTOS
TÉCNICOS
PLAN LEGAL
PLAN FINANCIERO Y DE ASPECTOS
SOCIOECONÓMICOS
Y AMBIENTALES
Misión, Visión y valores de la nuevaempresa
42
- Plan de los impactos socioeconómicos y
ambientales.
3.2.1. Datos generales del emprendedor y del negocio. Con el fin de identificar de forma rápida a la idea de negocio y a los
emprendedores que están pretendiendo convertirla en una nueva empresa, se
sugiere escribir la información que a continuación se enumera:
1. Nombre del negocio.
2. Nombre del emprendedor/a o de los miembros del grupo de
emprededores/as.
3. Ubicación geográfica del negocio a instalar (país, provincia, ciudad).
4. Actividad económica general en la que se ubica el negocio.
Actividad general X
• Agrícola
• Industrial
• Servicios
• Artesanal
5. Actividad económica específica en la que se ubica el negocio, poniendo
énfasis en el producto que se piensa ofrecer.
6. Valor total de la inversión requerida(dólares USA):
• Fija ………….
• De operación ………..
• Total ………………….
• Valor ventas mensuales ----------------------
7. Número de puestos de trabajo a generar:
• Administrativos………..
• De producción …………
• De ventas ……………….
• Otros (especifique) …………………………………
• Total ………………………
43
8. Número de puestos de trabajo a generar para mujeres:
• Administrativos………..
• De producción …………
• De ventas ……………….
• Otros (especifique) …………………………………
• Total ………………………
3.2.2. Resumen ejecutivo.
El resumen ejecutivo constituye un componente de gran importancia dentro de
la estructura del plan de negocios, sobre todo cuando el emprendedor está
pensando en presentarlo a posibles socios o prestamistas. De ahí que se debe
poner mucho énfasis en los aspectos que a continuación se exponen, ya que
es la información que por lo general a los potenciales inversionistas les interesa
conocer antes de tomar la decisión de colocar o no sus recursos financieros en
una nueva idea de negocio.
Como habíamos señalado en un punto anterior el resumen ejecutivo no debe
sobrepasar las cinco páginas. La información fundamental que debe contener
es la siguiente:
• Objetivo de plan de negocios,
• Formación y experiencia del emprendedor/a o de los miembros del grupo de
emprededores/as,
• Descripción del bien o servicio que se piensa producir y/o vender,
• Identificación de la oportunidad de mercado detectada,
• Planteamiento de la estrategia que ejecutará la empresa para que se única
o posea características distintivas en el mercado,
• Exposición de las necesidades de inversión,
• Resumen de los resultados que se espera alcanzar en términos financieros
y de impactos socioeconómicos,
44
• Descripción de los posibles impactos ambientales que ocasionará el
proyecto y de las medidas previstas para contrarrestar los posibles impactos
ambientales.
45
3.2.3. Definición de la misión, visión y valores de la nueva empresa.
“Un plan inteligente es el primer paso hacia el éxito...... si usted no sabe
a donde va, ¿cómo espera llegar allá?
Basil Walsh Dentro del proceso de elaboración del plan de negocios el primer paso que
debe ser atendido es la definición de tres elementos estratégicos la misión,
visión y valores.
Definición de los valores.
Los valores constituyen aquellos principios que rigen el comportamiento de
todos y cada uno de los miembros de la institución, tanto adentro como afuera
de la misma. Constituyen la expresión de la forma de pensar de la
organización. En definitiva son el marco de referencia que inspira y regula la
vida organizacional. Ejemplos de valores institucionales:
• Compromiso
• Responsabilidad social
• Orientación al cliente
• Calidad
• Ética
• Mejoramiento continuo.
• Trabajo en equipo.
• Respeto y buen trato a los recursos humanos
• Innovación
• Etc.
46
Definición de la misión ¿Qué expresa la Misión?
• La razón de ser de la institución.
• El para qué existe la institución.
• Resume el papel que cumplirá la organización en la sociedad.
• Declara cuáles son los grandes propósitos institucionales, que le harán a una
organización distinta de las demás.
Preguntas que ayudan a definir la misión:
• A qué dedicamos y dedicaremos nuestras ¿fuerzas? -enfocando más al
servicio que al bien
- Ejemplo: una pequeña empresa exportadora de rosas, no es que sus
esfuerzos los orienta al simple acto de la venta rosas, sino más bien todos sus
esfuerzos los orienta al embellecimiento de los ambientes en donde se
ubicarán las rosas.
• ¿Qué bienes o servicios ofreceremos, y a quién?
Ejemplo: las rosas que se ofrecerán en el exterior serán de carácter exótico. A
quién las ofrecerá?; a los Estados Unidos de Norteamérica.
• ¿Qué es lo que verdaderamente nos hará diferentes de los demás?. Es
suficiente?
Ejemplo: quizá el hecho de ofrecer rosas de colores acordes a las necesidades
actuales y futuras de los clientes meta, la disposición de tecnología de punta
para la producción, la disponibilidad de calificados profesionales con amplia
experiencia en el negocio de las flores, etc.
• ¿Hacia dónde dirigiremos nuestros pasos en el futuro?
47
Ejemplo: estar siempre a la vanguardia de la innovación tecnológica tanto en
los tipos de rosas como en los métodos de cultivo, máquinas y equipos,
infraestructura física y organizacional
• ¿Qué es lo que hace que esta misión sea verdaderamente motivadora? ¿Es
suficiente?
Ejemplo: el ofrecer un producto con esas características ayudará a que la
empresa se mantenga y crezca en el largo plazo y principalmente a que el país
en general se beneficie gracias a la disponibilidad de divisas y al aporte a la
generación de empleo.
REDACCION FINAL DE LA MISION:
Como la misión hay que difundirla tanto a nivel interno como externo de la
organización, es necesario redactarla de forma corta y concreta –algunos
autores plantean un límite de hasta cincuenta palabras-.
Ejemplo: la misión de la exportadora de rosas quedaría así:
Embellecer el ambiente de los hogares de países del exterior a través de una
producción de rosas innovadora y orientada a satisfacer la necesidades del
cliente meta, capaz de generar los ingresos suficientes para que la empresa se
mantenga y crezca en el mercado además contribuya positivamente a la
generación de divisas y de empleo del Ecuador
Definición de la visión
¿Qué es la visión? • Barker: “sueño acompañado de acción”
• Es la repuesta a la pregunta: ¿cómo queremos ver a la organización en 3, 5 o
10 años?
• Es un conjunto de ideas que expresan lo queremos que la empresa sea en los
próximos años.
48
• Es el punto de referencia, el faro que guiará a la organización desde el día de
hoy hasta la fecha que se haya definido como horizonte de planificación -
tiempo para el cual se está haciendo el plan-.
Preguntas que ayudan a diseñar la visión:
• ¿Qué innovaciones se podrían hacer a los bienes o servicios que ofrece la
empresa?.
• ¿Qué cambios tecnológicos se podrían hacer a nivel de equipos, procesos
y/o estructura organizacional ?
• ¿Cuál sería el perfil de los recursos humanos de la organización dentro de 3,
5 o 10 años?.
• ¿Qué otras necesidades del cliente se podrían satisfacer con los bienes o
servicios que ofrece la empresa dentro de 3, 5 o 10 años?
49
3.2.4. Plan comercial. El plan comercial está orientado a la descripción de tres componentes:
a) Estudio del Mercado.
a. Análisis de la demanda
b. Análisis de la oferta
b) Análisis de las fuerzas del sector
c) Estrategia de comercialización.
3.2.4.1. Análisis de la demanda.
El análisis de la demanda tiene como objetivo principal conocer dos aspectos
clave:
- la demanda insatisfecha del bien o servicio que se pretende ofrecer.
- el perfil del cliente que comprará el producto ofrecido. Entre las características
más importantes que se deberán identificar están; edad, sexo, nivel del
ingresos, gustos y referencias, patrones de consumo, nivel de educación,
estado civil, etc.
3.2.4.1.1. Demanda insatisfecha. ¿Cuándo hablamos de demanda insatisfecha?
- cuando no existe ningún oferente del bien o servicio que se pretende
producir,
- cuando los oferentes actuales no cubren con su producción, la cantidad
total demandada por los consumidores,
- cuando los demandantes actuales no están satisfechos con los bienes o
servicios ofrecidos por los oferentes actuales. Ejemplo: el sabor de la
comida ofrecida por los restaurantes de la zona no satisface las
exigencias del consumidor,
50
- cuando existen nichos de mercado que no son atendidos por los
proveedores actuales, simplemente porque no les interesa. Ejemplo:
sectores de la ciudad de bajo poder adquisitivo que no son del interés de
las grandes empresas.
¿¿CCóómmoo lllleeggaarr aa eessttiimmaarr llaa ddeemmaannddaa iinnssaattiissffeecchhaa?? Estimación de la demanda global o total del lugar geográfico escogido. Ejemplo: número de mujeres que habitan en la ciudad, cuya edad se ubique
entre los 18 y 55 años. Esta estimación se hará en base de la información
presente en fuentes secundarias.
Estimación de la demanda que le interesa al emprendedor. Ejemplo: número de mujeres que habitan en la zona comprendida entre la
Avenida Amazonas, Avenida Eloy Alfaro, Avenida De los Granados y Avenida
González Suárez, cuya edad se ubique entre 18 y 55 años. Esta estimación se
hará en base de la información presente en fuentes secundarias y/o primarias)
Estimación de la demanda insatisfecha. Constituye la estimación del número
de consumidores que estarían dispuestos a demandar el bien y/o servicio que
se piensa ofrecer. Esta estimación se hará en base de la información presente
en fuentes primarias.
Ejemplo: el 85% de encuestados/as señala que estarían dispuestos a comprar
productos agrícolas orgánicos que se piensa producir y vender.
3.2.4.1.2. Proceso para estimar la demanda insatisfecha.
A) Segmentacion de mercados: Dentro de este primer paso es importante responderse las siguientes preguntas: ¿Del mercado total, que segmento me interesa para colocar con éxito mi
producto?
51
¿Qué es segmentar un mercado?
Es dividir al mercado total en partes más pequeñas de acuerdo a la variable
que uno escoja. Ejemplo:
• mercado total: compra de repuestos para autos en el Ecuador.
• segmento de acuerdo a la variedad de productos: compra de repuestos para
autos marca Volkswagen
B) Principales criterios utilizados en el proceso de segmentación de mercados:
• Segmentación geográfica: división del mercado total en diferentes unidades
geográficas:
- Países,
- Regiones,
- Provincias,
- Estados,
- Ciudades
- Barrios
•Segmentación demográfica: división del mercado en grupos poblacionales de
acuerdo a variables como:
- Edad,
- Sexo,
- Tamaño de la familia,
- Nivel de ingreso,
- Ocupación,
- Nivel de educación,
- Religión,
- Raza,
- Nacionalidad.
52
C) Investigación a profundidad del segmento de mercado seleccionado.
Dentro del proceso de investigación del segmento de mercado que le interesa
al emprendedor se sugiere tomar en cuenta los siguientes pasos:
0) Definición de los objetivos de la investigación
1) Selección de las técnicas de investigación:
1.1) Relacionadas a fuentes de información secundaria:
• Revisión bibliográfica y de otros medios (estudios publicados por revistas
especializadas e instituciones públicas y privadas especializadas en la
generación de información empresarial, estadísticas comerciales, internet,
videos, prensa, seminarios, etc.)
1.2) Relacionadas a fuentes de información primaria:
• Encuestas aplicadas a los canales de distribución y/o consumidores finales,
• Entrevistas con informantes calificados9 que pueden ser proveedores,
consumidores, asesores, dirigentes gremiales, competidores, antiguos
trabajadores, etc.
• Observación directa,
• Grupos de enfoque.
2) Dependiendo de la técnica seleccionada proceda a estimar el tamaño de la
muestra objeto de estudio,
3) Diseño del cuestionario que le servirá para realizar sus entrevistas y/o
encuestas,
9 Por experiencia se sugiere seleccionar entre 5 y 10 informantes calificados
53
4) Aplicación del cuestionario,
5) Procesamiento de los datos,
6) Informe de la investigación poniendo énfasis en:
-determinación de la demanda insatisfecha,
- definición del perfil del cliente,
SSuuggeerreenncciiaass ppaarraa eessttiimmaarr eell ttaammaaññoo ddee llaa mmuueessttrraa
Pasos a seguir en la estimación del tamaño de la muestra:
1)Determine el tamaño y componentes de la población,
2) Seleccione el tipo de muestreo a utilizar,
3) Calcule el tamaño de la muestra,
4) Seleccione los elementos que formarán parte de la muestra.
Este tema es sumamente complejo y comprende una serie de consideraciones,
fórmulas, métodos de procesamiento, etc., por lo que, a efectos del presente
documento, nos basaremos en una adaptación de la Tabla de Fisher – Arkin –
Colton10, validadas a través de varias experiencias de campo desarrolladas
Mercadeando S.A. en América Latina11:
Población Total de Estudio Muestra a Considerar Para un Margen de Error del 5%
Para un Margen de Error del 10%
Entre 500 y 1,000 254 87 Entre 1,001 y 2,000 325 95 Entre 2,001 y 3,000 349 97 Entre 3,001 y 4,000 362 98 Entre 4,001 y 5,000 368 98 Entre 5,001 y 6,000 373 99 Entre 6,001 y 7,000 377 99 Entre 7,001 y 8,000 379 99 Entre 8,001 y 9,000 382 99 Entre 9,001 y 10,000 385 99 Entre 10,001 y 15,000 387 100 Entre 15,001 y 25,000 391 100
10 Tablas Estadísticas para Determinar el Tamaño de la Muestra en Poblaciones Finitas. 11 INSOTEC, Manual de marketing para pequeñas empresas de la confección, 2.002, Quito-Ecuador.
54
Entre 25,001 y 50,000 396 100 Entre 50,001 y 100,000 398 100 + de 100,000 400 100
Nota: Para poblaciones menores a 500 unidades, una muestra representativa puede ser el 20%, como medida práctica de trabajo. SSuuggeerreenncciiaass pprrááccttiiccaass ppaarraa eell ddiisseeññoo ddeell ccuueessttiioonnaarriioo • Las preguntas deben referirse a la información que necesito para tomar la
decisión de crear mi negocio,
• Cuando diseñe el cuestionario para la entrevista, trate de utilizar preguntas
abiertas,
• Cuando diseñe el cuestionario para la encuesta, trate de utilizar preguntas
cerradas como las siguientes:
•Dicotómicas (Si o No; Verdadero o falso)
• Pregunta de selección de entre varias alternativas, ejemplo:
¿Cuáles son las gaseosas que Usted bebe?
Coca Cola ___ Pepsi Cola ____
Inca Cola ___ Sprite ____
• Selección de una alternativa, ejemplo:
¿Cuál es la gaseosa que más consume?
Coca Cola ___ Pepsi Cola ____
Inca Cola ___ Sprite ____
• Pregunta de valoración, ejemplo:
Califique de 1 a 5
1= malo, 2= regular, 3= bueno, 4= muy bueno, 5= excelente
¿El sabor de la fruta consumida lo califica como? ____
55
Preguntas clave para conocer el comportamiento del consumidor. • ¿Qué compra?
• ¿Quién compra?
• ¿En dónde compra?
• ¿Por qué compra?
• ¿Cuándo compra?
• ¿Cuánto compra?
• ¿Cuál es el precio que paga actualmente?
• ¿Está satisfecho con los productos actuales que compra?
• Expectativas de consumo futuro: ¿Estaría dispuesto a comprar un producto
con ciertas características y determinado precio?
3.2.4.1.3. Definición del perfil del cliente.
La deeffiinniicciióónn ddee llaass ccaarraacctteerrííssttiiccaass ddee llooss cclliieenntteess ppootteenncciiaalleess responde a la
pregunta ¿quiénes serán los clientes que comprarán el bien o servicio que el
emprendedor piensa ofrecer?. Entre las principales características que se
deben investigar están: edad, sexo, nivel del ingresos, gustos y preferencias
por el bien y/o servicio a ofrecer, patrones de consumo, nivel de educación,
estado civil, etc.
3.2.4.2. Análisis de la oferta.
El análisis de la oferta deberá ayudar a responder la pregunta: ¿ con quién voy
a competir?, misma que deberá tomar en cuenta las respuestas que se
obtengan en relación a las siguientes interrogantes:
- ¿Cuántos competidores son?,
- ¿De qué tamaño son?: son grandes o pequeños,
- ¿De dónde son?: locales, nacionales o internacionales,
- ¿Qué tiempo están en el negocio? nuevos o antiguos,- ¿quién vende más en
la actualidad?- ¿cuáles son las características del bien y/o servicio que
venden?,
56
- ¿Cuál es el precio que cobran al consumidor?,
- ¿Cuáles son los canales de contacto con el consumidor que usan?,
- ¿Qué estrategias de promoción y publicidad utilizan?.
3.2.4.3. Análisis de las fuerzas del sector de actividad económica en el que se desarrollará la idea de negocio del emprendedor.
Cuando se habla de sector de actividad económica no sólo hay que referirse a
los fabricantes o productores de un determinado bien o servicio, sino también
a los proveedores de factores de la producción y a los comercializadores. ¿Qué es un sector de actividad económica? Es un conjunto de empresas vinculadas de forma directa al aprovisionamiento
de factores de la producción, fabricación y comercialización de un mismo
producto final.
Considerando el criterio de Michael Porter, también se incluyen los clientes y
los fabricantes de productos sustitutos y complementarios.
COMERCIALIZADORES
PRODUCTORES DEL BIEN O SERVICIO
FINAL
PROVEEDORESDE LOS FACTORES DE
LA PRODUCCIÓN
Consumidor Final
57
¿ Por qué es importante conocer el sector de actividad económica en que se desarrollará el negocio? Hoy en día, si las empresas no muestran un interés continuo por conocer las
características de la estructura y dinámica del sector específico de actividad
económica al que pertenecen -por ejemplo: un sector específico de actividad
dentro del sector alimentos sería el de comida rápida-, difícilmente podrán
establecer estrategias innovadoras que les permitan adelantarse a los
competidores más cercanos, ya sea para defenderse de alguna acción a ser
emprendida por estos competidores y/o para aprovechar anticipadamente alguna
oportunidad que se presente en el mercado, todo ésto con el fin de garantizar su
sobrevivencia y crecimiento en dicho sector de actividad económica.
Ante esta necesidad, el análisis sectorial continuo, se convierte en uno de los
instrumentos base del diseño de estrategias empresariales eficaces y eficientes,
necesarias para crear ventajas competitivas frente al resto de competidores
pertenecientes al mismo sector de actividad.
Entre los elementos que no deben faltar a la hora de realizar un diagnóstico
sectorial están:
- Conocimiento del grado de intensidad de la competencia presente en el sector
de actividad en que se desarrolla la empresa.
- Conocimiento de la intensidad de la amenaza proveniente del aparecimiento de
nuevos competidores- algunos sectores fruto del continuo y acelerado cambio de
las condiciones del entorno se vuelven más atractivos-
- Conocimiento del grado de peligro originado por el aparecimiento de productos
que tienen un alto grado de sustitución en relación a su producto-la creatividad e
innovación de productos en la actualidad es cada vez más acelerada-.
- Conocimiento de la oportunidad originada por el aparecimiento de productos
que tienen un alto grado de complementariedad en relación al suyo-hoy vemos
como aparecen productos, que para su uso obligan a la utilización de otro u otros
productos-.
58
- Conocimiento de las características más importantes del cliente al que llega con
su producto-hoy en día los gustos y preferencias y el comportamiento en general
del consumidor meta cambian rápidamente-.
- Conocimiento de las características relevantes de los proveedores de los
distintos insumos utilizados en el sector-materias primas, materiales en
general, capital, mano obra, tecnología vista como paquete-
- Conocimiento de los factores claves que permiten alcanzar el éxito en el sector
de actividad en que se moverá o se mueve su empresa-los factores cuando
recién instaló su negocio eran unos, al poco tiempo se presentan otros y/o los
existentes sufren cambios radicales-.
Este análisis debe realizarse continuamente, antes y después de instalar un
negocio, ya que las reglas del juego que prevalecen al interior del sector de
actividad en que se desarrolla una empresa cambian a intervalos cada vez más
cortos, y porque para obtener ventaja competitiva en un sector de actividad
económica se necesitan de estrategias que sean fruto de un profundo
conocimiento de lo que está sucediendo realmente en ese sector, en el medio
ambiente interno de la organización y en otros factores pertenecientes al medio
ambiente externo de dicha organización.
Estudio de las fuerzas competitivas de un sector de actividad económica12.
Elementos del análisis de la estructura de un sector de actividad económica. Según Michael Porter, una empresa, en un sector de actividad económica debe
examinar la influencia de las siguientes fuerzas:
• Poder de negociación de los proveedores.
• Poder de negociación de los clientes.
12 INSOTEC, Competitividad de las pequeñas empresas de la confección de Quito, 2.002
59
• Amenaza del ingreso de nuevos competidores.
• Amenaza del ingreso de productos sustitutos.
• Rivalidad entre los competidores actuales.
En el siguiente gráfico, aparece esquematiza esta herramienta de análisis de
competitividad:
Fuerzas que mueven la competencia en un sector industrial (M. Porter)
COMPETIDORES EN EL SECTOR INDUSTRIAL
RIVALIDAD ENTRE LOSCOMPETIDORES EXIST.
COMPRADORESPROVEEDORES
SUSTITUTOS
COMPETIDORES POTENCIALES
PODER NEGOCIADOR DE LOS PROVEEDORES PODER NEGOCIADOR
DE LOS CLIENTES
AMENAZA DE PRODUCTOS O SERVICIOS SUSTITUTOS
AMENAZA DE NUEVOS INGRESOS
Fuente: La Ventaja Competitiva de las Naciones, PORTER, Michael.
Al hacer una evaluación de todas y cada una de las cinco fuerzas, se podrá
conocer las características competitivas de un sector y su influencia en la tasa de
rentabilidad de la inversión ROI = (Utilidad Neta / Inversión Total). Además se
podrá pronosticar la rentabilidad eventual futura de un sector de actividad
económica.
En definitiva el análisis estructural ayuda a responder la pregunta: Cuál es el
potencial actual y cuál será el potencial futuro de un determinado sector de
actividad económica?.
60
Con toda la información obtenida de las cinco fuerzas, la empresa está en
capacidad de definir una estrategia competitiva cuyo objetivo principal sea:
encontrar en el sector de actividad al que pertenece, una posición que le permita
defenderse contra las fuerzas competitivas o pueda de alguna forma, inclinarlas a
su favor.
A) Amenaza del ingreso de nuevos competidores.
A través del análisis de esta fuerza se logra una respuesta a la pregunta:
El sector es interesante o se volverá interesante para que entren nuevos
competidores?
Resulta importante analizar esta fuerza, porque al producirse nuevos ingresos de
competidores la rentabilidad del sector puede verse afectada debido a las
siguientes causas:
- los precios pueden tender a la baja -ley de oferta y demanda-.
- los ingresos por ventas pueden disminuir, pues el pastel de clientes se
divide para un mayor número de empresas oferentes.
- los nuevos competidores, pueden obligar a mejorar la calidad, a gastar
más en publicidad, a innovar en tecnología, etc.
Para medir la intensidad de esta fuerza se sugiere analizar los siguientes
factores:
a) Barreras de entrada:
- La existencia de economías de escala en el sector.
- La distinción alcanzada por empresas del sector.
- Requisitos de inversión fija y de operación.
- La tecnología utilizada por las empresas del sector.
- Acceso a canales de distribución.
- Acceso a materias primas.
- Experiencia de las empresas en el sector, les proporciona mayor aprendizaje.
61
- Políticas y leyes gubernamentales.
b) Barreras de salida:
- Utilización de activos especializados, que luego son difíciles de vender.
- Costos fijos de salida -desmontar infraestructura física, indemnizaciones a
trabajadores, si tengo contratos que cumplir -
- Interrelación estratégica, el mantenerse en ese negocio quizá sea importante
para el desarrollo de negocios paralelos.
- Barreras personales: por sentimentalismo o causas éticas, los dueños no
quieren salir
- Restricciones gubernamentales y sociales: el caso de concesiones de bienes
públicos por cierto tiempo.
c) Reacción de competidores existentes:
- Historia de represalias que se han dado en el sector, es decir, cómo
reaccionaron ante un nuevo ingreso?.
- Disponibilidad de recursos de las empresas del sector para publicidad y
promoción y para readecuar negocio.
- El nivel de crecimiento del sector -lento o rápido-.
B) Rivalidad entre empresas competidoras actuales.
Esta fuerza influye en la competitividad de un sector debido a las presiones
ejercidas por nuevos competidores o por los ya existentes, o simplemente a
acciones emprendidas por ciertas empresas que buscan consolidar su posición
en un determinado mercado.
Al analizar esta fuerza, se obtiene información que ayuda a contestar la siguiente
pregunta:
• Qué tan intensa es la batalla que afrontan las empresas actuales del
sector como la que tendrán que afrontar aquellas nuevas empresas
que deseen ingresar?
62
Para medir la intensidad de esta fuerza se sugieren analizar los siguientes
factores:
- Número de competidores -monopolios, oligopolios o gran número de
competidores-.
- Características cualitativas del tamaño de los competidores del sector –número
de empleados, valor de los activos, valor de las ventas, maquinaria y equipo
utilizada, etc.-
- Poder en términos de: recursos financieros, respaldo de transnacionales,
negocios paralelos -integración vertical hacia adelante o hacia atrás-, etc.-
- El crecimiento del sector.
- El producto que se ofrece en el mercado no tiene distinción, la gente se lleva
más por precio y ventajas adicionales.
- Características de la estrategia que actualmente utilizan.
- La estructura de costos.
C) Amenaza del aparecimiento de productos sustitutos13.
Al aumentar el grado de sustitución de los productos del sector, la competencia
será más intensa en el sector, pues la competencia será igual a:
empresas productoras de los sustitutos + empresas fabricantes del
producto base del sector.
Si obtenemos información sobre la intensidad de la amenaza proveniente de los
productos sustitutos, se podrá conocer hasta que punto las ventas del sector se
verán reducidas, cuando el consumidor se va por el bien y/o servicio sustituto.
Para medir la intensidad de esta fuerza se sugieren analizar los siguientes
factores:
13 Productos sustitutos del sector: son aquellos productos provenientes de otros sectores y que son considerados como similares al producto base que se ofrece en el sector objeto de estudio, ya que podrían satisfacer la misma necesidad en un grado menor o mayor al del mencionado producto base.
63
- análisis de la relación precio y calidad del sustituto versus el precio y
calidad del producto base.
- análisis de la relación precio y nivel de satisfacción del consumidor frente
al producto sustituto y el producto base del sector -en mercados
empobrecidos la gente ve el precio-.
D) Poder de negociación de los clientes.
El mayor o menor poder de negociación de los clientes meta del sector, influye
directamente en la rentabilidad de las empresas del sector. Pues, un mayor poder
de negociación, inmediatamente se verá reflejado en variables como: precio a la
baja, mayores la exigencias de calidad, cambio en las condiciones de la política
de venta -plazos, descuentos, intereses, etc-, presiones sobre las cantidades
compradas, mayor exigencia sobre la presencia de servicios de pre y post venta,
entre otros.
El analizar la intensidad del poder de negociación del cliente, provee información
suficiente para responder la pregunta:
• Las características del perfil del cliente al cual se dirigen las empresas
del sector, le da poder suficiente para que imponga condiciones a la
hora de demandar los productos?
Los factores que se sugiere analizar para medir el poder de negociación del
cliente son:
- Cantidad comprada al sector.
- Número y calidad de los proveedores.
- Grado de diferenciación del producto que compra el cliente.
- Costo que incurriría el cliente al cambiarse de proveedor.
- Beneficios obtenidos por unidad comprada.
- Facilidad de integración vertical hacia de atrás, por parte de los
compradores.
- Influencia de los productos del sector en la calidad y costo del producto
del comprador.
- Tendencia del cliente a estar bien informado.
64
E) Poder de negociación de los proveedores:
De igual forma, el mayor o menor poder de negociación de los principales
proveedores del sector, influye directamente en la rentabilidad del sector. Pues,
un mayor poder de negociación, inmediatamente se verá reflejado en variables
como: precio al alza, menores condiciones de calidad, cambio en las condiciones
de la política de venta a favor de los proveedores -plazos, descuentos, intereses,
etc-, presiones sobre las cantidades vendidas, entre otros.
La determinación de la intensidad del poder de negociación de los proveedores
responde la siguiente pregunta:
El perfil del proveedor del cual las empresas del sector van a recibir varios
de los factores de la producción, le da poder suficiente para que imponga
condiciones, a la hora de adquirir su producto?
Entre los principales factores que se sugiere analizar para poder medir el poder
de negociación de los proveedores, están:
- Número de proveedores -monopolio, oligopolio, muchos proveedores-
- Número de compradores de los productos ofrecidos por los proveedores.
- Grado de sustitución de los productos suministrados al sector.
- Grado de diferenciación de los productos ofrecidos al sector.
- Factibilidad de integración vertical hacia delante, de parte de los proveedores.
- Importancia del sector frente al resto de sectores que los proveedores también
están cubriendo o van a cubrir.
3.2.4.4. Estrategia de comercialización. Una vez investigado el mercado y analizadas las fuerzas que inciden en el
comportamiento del sector de actividad económica en el cual operará el
negocio, el emprendedor debe preocuparse por definir la estrategia de
65
comercialización de sus productos, mismas que deberá ser enfocada hacia la
definición de los siguientes elementos:
Producto: en este componente de la estrategia de comercialización se
deben definir:
o Características del bien o servicio a producir,
o La marca “nombre comercial” del producto,
o
Precio: para definir el precio (costo unitario más utilidad unitaria) se
sugiere tomar alguna información básica de referencia: o precio promedio que se cobra en el mercado, o costo unitario de producción del bien o servicio,
o margen unitario de utilidad deseado,
o el perfil del cliente al cual está dirigido el producto,
o el carácter de exclusivo o no que se quiere dar al bien o servicio.
No olvide que cuando el consumidor busca productos exclusivos
tiende a pagar más por lo que compra, en cambio que cuando el
producto es masivo el comprador se muestra predispuesto a
pagar un menor precio.
Sobre este componente de la estrategia de comercialización el emprendedor
debe recordar que cuando los precios son demasiado altos ahuyentan a los
compradores, mientras que cuando son demasiado bajos se corre el riesgo de
no cubrir los costos incurridos en la producción y venta del bien o servicio.
• Canales de distribución: los canales de distribución son los caminos
que sigue el bien o servicio desde el productor hasta el consumidor final.
Las alternativas de canales de distribución son las siguientes:
- La venta directa, al escoger esta alternativa la misma empresa con
personal propio atiende al cliente a domicilio, en su lugar de trabajo, en
ferias de exposición de productos similares o instalando un local cerca del
lugar de acción de los potenciales compradores.
66
- La venta a través de distribuidores, cuando se escoge esta opción el
propietario del negocio está aceptando que para vender su producto
requiere de la participación de los denominados intermediarios, mismos
que reciben un porcentaje de ganancia por los productos que
comercializan. De ahí que el precio de venta se incrementa por cada
intermediario que aparece a lo largo de la cadena que va del productor al
consumidor.
Dependiendo del tipo de producto que piensa vender, del análisis costo
versus beneficio de la venta directa y/o de la venta a través de
intermediarios, de la estructura de la empresa, de los recursos disponibles
y de la localización de los clientes, se puede elegir la opción de trabajar
con distribuidores que pueden tener el carácter de mayoristas o
minoristas.
• Comunicación: la comunicación es uno de los factores clave de cualquier
tipo de negocio, alguien decía que “aquellas empresas que no se
preocupan por comunicar su producto al mercado consumidor, están
condenadas a desaparecer en el mediano plazo”
Entre las acciones más importantes que se pueden llevar a cabo como
parte de la estrategia de comunicación empresarial están: la publicidad,
relaciones públicas, promoción de ventas, merchandising
o La publicidad. Son las acciones que se realizan a través de los
diferentes medios de comunicación como: prensa escrita, radio,
televisión, internet, hojas volantes, folletos informativos, vallas
publicitarias, etc. Con el fin de que la estrategia publicitaria sea
efectiva se recomienda elaborar un pequeño plan cuyos
elementos principales deben ser los siguientes:
Objetivo,
Descripción del mercado al que se va a atacar,
Definición de los medios de comunicación a utilizar,
67
Elaboración del mensaje que se va a transmitir,
Estimación del presupuesto de costos.
o Relaciones Públicas. Se refiere a los esfuerzos que la empresa
realiza para ganar y mantener una buena imagen, así como a las
acciones que permitan el contacto permanente con el cliente.
No olvide que unas efectivas relaciones públicas acompañadas de
un buen servicio aseguran que el cliente regrese.
o Las promociones. Esta tarea consiste en dinamizar las ventas a
través de acciones dirigidas directamente al consumidor como:
descuentos, regalos y otros incentivos.
68
3.2.5. Plan de los aspectos técnicos. 3.2.5.1. Tamaño y localización.
3.2.5.1.1. Tamaño del negocio. Para definir el tamaño de un negocio14 se deben analizar los siguientes
factores:
• cantidad de la demanda insatisfecha detectada en el mercado que es de
interés del emprendedor,
• el monto de la inversión requerida para financiar las diferentes alternativas
tecnológicas que permitan aprovechar la demanda insatisfecha identificada,
• la disponibilidad de dinero para hacer frente a la inversión requerida.
Beneficios de la estimación del tamaño del negocio:
• ayuda a la estimación de recursos que requiere la empresa para su
operación: máquinas, equipos, edificios, vehículos, empleados, materias
primas, etc.
• disminuye los altos costos que implica tener capacidad ociosa,
• evita tener problemas de incumplimiento con los clientes cuando el tamaño
es reducido.
3.2.5.1.2. Localización del negocio. ¿Por qué la localización es un factor clave de éxito a la hora de instalar un negocio? • si el negocio es vender algún bien o servicio al público la localización basada
en el perfil del consumidor potencial es fundamental,
• una buena localización genera comodidad al consumidor a la hora de hacer
sus compras,
14 Ejemplos de tamaños de negocios pueden ser: número de prendas de vestir por día, número de comensales diarios, número de pacientes que diariamente pueden atenderse, número de quintales por hectárea, etc
69
• permite llegar con el bien o servicio lo más cerca de su residencia, lugar de
trabajo o sitio por donde acostumbra a circular ya sea a pie o en vehículo,
• si el negocio es fabricar algún producto, una buena localización puede permitir
ahorrar costos a la hora de adquirir las materias primas y/o transportar los
productos terminados.
Posibles situaciones de localización de un negocio:
EMPRESAS INDUSTRIALES
En este caso se debe escoger aquel sitio que permita ahorrar costos al
momento de adquirir las materias primas y cuando se necesitan trasportar los
productos terminados hacia los compradores de la empresa.
EMPRESAS COMERCIALES
FUENTE DE
MATERIAS PRIMAS
FÁBRICA: lugar de
fabricación del producto
final Ejm: pasteurizadora
CONSUMIDOR
FINAL
PROVEEDORES
? EMPRESA
COMERCIAL: punto de
venta del producto final Ejm:
supermercado
CONSUMIDOR
FINAL
70
Recomendaciones para localizar empresas comerciales:
Se sugiere al emprendedor responder las siguientes preguntas:
a) Primer paso
• ¿Cuál es el segmento de mercado escogido?
• ¿Cuántos son ?
• ¿Quiénes son? –perfil-
• ¿En que país, ciudad, sector de la ciudad estarán?
b) Segundo paso:
• ¿En el sector escogido, a qué sitios acude a realizar sus compras el
consumidor potencial? –avenidas, centros comerciales, centros turísticos,
aglomeraciones de negocios-,
• ¿Por qué acude a esos sitios? –vive cerca, trabaja cerca, estudia cerca,
transita a diario a pie o en vehículo-
• ¿Cuáles son los posibles generadores de demanda –centros de
aglomeración de personas-?
- ¿En el sector existen edificios, empresas públicas o privadas, hospitales,
colegios, centros de recreación, etc.?
• ¿En qué lugar tienden a concentrarse negocios del mismo tipo?
• ¿Cuáles son las calles y avenidas en donde existe un fuerte tránsito
vehicular?
• ¿En los lugares en donde se concentran negocios del mismo tipo, se observa
demanda insatisfecha?
c) Tercer paso:
• ¿en dónde estará ubicado el local que será arrendado o comprado?,
• ¿cuál es la cantidad de dinero que dispone?
• ¿cuál es la oferta inmobiliria en el sector? –precios, características ofrecidas
vs. las que requiero-
• ¿cuáles son las disposiciones gubernamentales? – prohibición del
funcionamiento de ciertos negocios en determinados lugares de la ciudad,
permisos de uso del suelo-
71
• ¿cuáles son las alternativas de localización? -comparación de ofertas
inmobiliarias-
• ¿cuáles son los requisitos legales que debo cumplir antes de firmar el
contrato?
Otros factores generales que se debe considerar a la hora de localizar cualquier tipo de negocio: • Disponibilidad de servicios básicos –agua, electricidad, carreteras, teléfono
fijo y móvil, internet-
• Seguridad personal, seguridad jurídica,
• Facilidad de conseguir mano de obra, materias primas y otros materiales,
servicios de transporte.
3.2.5.2. Estimación de necesidades de recursos físicos, materiales y humanos.
Para estimar las necesidades de recursos físicos, materiales y humanos el
emprendedor debe enfocar su investigación hacia los siguientes puntos:
Descripción detallada del proceso del producción bien o servicio,
Determinación de las necesidades de materia prima, otros materiales y/o
de productos terminados, así como de los proveedores respectivos.
o Nombre y cantidad de materias primas que se van a utilizar,
o Nombre y localización de los posibles proveedores,
o Precios que actualmente están vigentes,
o Cantidades exigidas,
o Otras condiciones que exigen cumplir los proveedores a la hora
de hacer las compras,
o Problemas que pueden afectar al abastecimiento normal de
materias primas,
72
o Acciones que podrían contrarrestar el riesgo del
desabastecimiento de materias primas.
Determinación de las necesidades de máquinas y equipos, así como de
los proveedores respectivos.
o Nombre y cantidad de máquinas y equipos que se van a utilizar,
o Nombre y localización de los posibles proveedores,
o Precios que actualmente están vigentes,
o Cantidades exigidas al momento de comprar,
o Otras condiciones que exigen cumplir los proveedores a la hora
de hacer las compras,
o Problemas que pueden afectar al acceso a las máquinas y
equipos,
o Acciones que podrían contrarrestar el riesgo de no poder acceder
a las máquinas y equipos requeridos.
o Empresas o instituciones que se encargarán de dar
mantenimiento a las máquinas y equipos comprados,
o Empresas o instituciones que se encargarán de proveer
capacitación técnica a los empleados.
Determinación de las necesidades de recursos humanos.
Para determinar las necesidades de recursos humanos se recomienda tomar
en cuenta los siguientes momentos:
Detalle del trabajo: constituye la descripción de todas la actividades operativas
que se requieren llevar a cabo para que el negocio pueda entrar en
funcionamiento.
División del trabajo, en este paso lo que se busca es agrupar las actividades
identificadas en lo que denominaríamos puestos de trabajo, haciéndose la
pregunta ¿cuánto trabajo puede hacer un empleado?, ya que para un mismo
grupo de actividades quizá se requiera de más de un empleado.
73
Combinación de tareas, finalmente se procede a agrupar los puestos de
trabajo afines en lo que comúnmente denominados departamento, las áreas de
actividad principales que surgen en las pequeñas empresas son: producción,
ventas y el área financiera-administrativa.
74
3.2.6. Plan de los aspectos legales. Para completar este plan el emprendedor investigará los requisitos legales que
debe cumplir desde el inicio de operación de la empresa, con el fin de evitar
problemas que pueden desestabilizar el normal desarrollo del negocio.
Los requisitos legales básicos a cumplir están relacionados a los siguientes
ámbitos15:
- Constitución de la empresa,
o Selección de el tipo de sociedad que se quiere para la empresa,
simplemente sociedad de hecho o caso contrario se deberán
evaluar junto a un profesional en leyes las siguientes
posibilidades: compañía de responsabilidad limitada, compañía
limitada, compañía de economía mixta, compañía en nombre
colectivo o compañía en comandita por acciones
- Requisitos de operación:
o Obtención del Registro Único del Contribuyente –RUC-, éste es
un requisito que están obligadas a cumplir todas las personas
naturales y sociedades, entidades con personalidad jurídica,
nacionales o extranjeras que inician o realizan actividades en el
país en forma permanente u ocasional. El número de inscripción
en el RUC es personal e intransferible. Se obtiene en las oficinas
del Servicio de Rentas Internas –SRI- a nivel nacional.
o Patente Municipal, constituye el permiso otorgado por el Municipio
del cantón al libre ejercicio de una actividad económica.
o Registro Sanitario, deben obtener todas las personas naturales y
jurídicas o negocios que se dedican a la elaboración y
comercialización de productos alimenticios, cosméticos y
15 Ministerio de Comercio Exterior Industrialización y Pesca, Guía de instrumentos de apoyo para la micro, pequeña, mediana empresa y artesanía
75
productos higiénicos y agrícolas. La solicitud se presentarán en la
Dirección General de Salud o en las Oficinas Regionales, luego
de realizados los análisis de laboratorio pertinentes.
- Registro de patentes y marcas:
o Sirve para la protección de un invento, dibujo o modelos
industriales, marcas de fábricas, de comercio, de servicios, lemas
comerciales, nombres comerciales, derechos de autor, etc.
Deberán presentarse en el Instituto Ecuatoriano de Propiedad
Intelectual –IEPI-.
Otros aspectos legales que también el emprendedor deberá preocuparse por
conocer son:
Obligaciones tributarias a cumplir en relación al pago y retención del
impuesto a la renta y del impuesto al valor agregado,
Obligaciones laborales relacionadas a: contratos laborales, pago de
salarios mínimos vitales, pago de horas extras y afiliación a la Seguridad
Social.
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3.2.7. Plan financiero.
33..22..77..11.. Esttiimmaacciióónn ddee llaa iinnvveerrssiióónn rreeqquueerriiddaa.. Se refiere a expresar en términos monetarios el valor de:
La Inversión fija, para ello se obtendrá la sumatoria del dinero que se necesita
para adquirir terrenos, edificios, máquinas, equipos, vehículos, muebles, etc.
La Inversión en capital de operación, constituye la sumatoria del dinero que
se necesita para comprar materias primas, dar crédito a los clientes, disponer
de dinero para pagar sueldos, arriendo, seguros, servicios básicos, etc.
33..22..77..22.. Selección de las fuentes de financiamiento.. Una vez estimado el valor de la inversión total requerida el emprendedor
deberá investigar las posibles fuentes de financiamiento. Entre las más
importantes están:
- Recursos propios individuales,
- Aportes de posibles socios,
- Recursos provenientes de bancos, cooperativas de ahorro y crédito,
Organizaciones No Gubernamentales –ONGs-, organismos de
cooperación nacional y/o internacional, crédito de proveedores, etc.
33..22..77..33.. Esttiimmaacciióónn ddee llooss iinnggrreessooss.. Tiene como objetivo principal estimar los ingresos monetarios que el negocio
generará una vez que entre en funcionamiento.
Los ingresos totales serán iguales a multiplicar el precio unitario por la cantidad
que se espera vender del bien o servicio. El dato de las ventas esperadas se
obtiene del estudio de mercado que fue analizado en un punto anterior,
mientras que la fijación del precio dependerá de dos datos: el costo unitario
calculado y del precio promedio de mercado.
77
33..22..77..44.. Esttiimmaacciióónn ddee llooss ccoossttooss yy ggaassttooss.. Este paso tiene como propósito estimar los costos y gastos que se incurrirá el
momento en que la empresa entre en funcionamiento.
Entre los costos y gastos más importantes están:
- costos de producción.
• Materiales directos (materia prima).
• Mano de obra directa
• Gastos indirectos de fabricación (otros materiales considerados
como indirectos, depreciación de activos fijos relacionados al área de
producción, energía utilizada en el proceso de producción, servicios
básicos utilizados en el área de producción, mano de obra indirecta,
etc.)
- gastos administrativos y de ventas.
• Sueldos del personal administrativo
• Sueldos del personal de ventas.
• Materiales de oficina (área administrativa)
• Materiales de oficina (área de ventas)
• Servicios básicos utilizados en el área de administración y ventas.
• Gasto del transporte de los productos al sitio de venta.
• Promoción y publicidad.
• Depreciación de activos fijos relacionados al área de ventas y
• administración.
- gastos financieros (pago de intereses por préstamos recibidos).
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33..22..77..55.. Esttiimmaacciióónn ddee llaa uuttiilliiddaadd oo ppéérrddiiddaa..
Para calcular la utilidad o pérdida que generaría el negocio se sugiere considerar la siguiente tabla: + Ingresos XXXX - Costos de producción XXXX - gastos administrativos y de ventas XXXX = Utilidad o pérdida antes de impuestos
XXXX
33..22..77..66.. Evaluación financiera del negocio.. Tiene como objetivo determinar si el negocio va a ser o no, lo suficientemente
rentable para poder mantenerse y crecer en el largo plazo.
• Insumos para la evaluación financiera: - Proyecciones financieras de:
* Flujo de caja,
* Balance de Resultados,
* Balance General.
• Criterios utilizados en la evaluación financiera: • Tasa Interna de Retorno –TIR-,
• Valor Actual Neto –VAN-,
• Período de recuperación de la inversión,
• Índices financieros –liquidez, actividad, rentabilidad
y endeudamiento-
• Punto de equilibrio.
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3.2.8. Plan de los impactos socioeconómicos y ambientales.
Impactos socioeconómicos. Es importante que el emprendedor se preocupe por determinar los impactos
positivos que la empresa generará en el grupo social asentado en la región en
donde operará el negocio.
Impactos a identificar:
- Generación de fuentes de trabajo,
- Contribución a la igualdad de género,
- Mejoramiento del nivel de ingresos de la región,
- Satisfacción de una necesidad social prioritaria.
Impactos ambientales. Tiene como objetivo identificar los impactos negativos que el negocio generará
en el medio ambiente natural de la región de operación de la empresa.
• Proceso de evaluación: - Identificación de posibles impactos ambientales,
- Identificación de medidas para contrarrestar los impactos encontrados.
80
4. Bibliografía consultada.
- Araque Wilson, “Competitividad de las pequeñas empresas de la
confección de Quito”, INSOTEC, Serie Industrialización y Desarrollo No.
13, Quito – Ecuador, 2.002
- Entrepreneur Group, “Guía de Negocios Entrepreneur”, Editorial
Impresiones Andinas, México, 1998
- Océano Grupo Editorial, “Enciclopedia de la Pequeña y Mediana
Empresa”, Barcelona – España, 2.002
- Rye David, “El juego empresarial”, Edit. McGrawHill, Colombia, 1998.
- Martínez Juan, “Cómo dominar el marketing”, Edit. Norma, Colombia,
1993.
- Zelada Fernando, “20 aplicaciones de marketing para PYMEs de
América Latina”, Mercadeando S.A, Lima, 1999.
- Kotler Philip, “Dirección de Mercadotecnia”, Edit. Prentice Hall, 1.996.
- Anderson Walter, “Si Usted no cree en Usted mismo, ¿entonces quién?”,
Edit. Norma, Colombia, 1999.
- Foster Timothy, “101 métodos para generar ideas”, Edit. Deusto,
España, 2.002
- GTZ, CEFE-Manual Internacional para facilitadores, 1998.
- Sloane Paúl y Des machale, “Pensamiento lateral para la creatividad”,
Ediciones De Mente, 2.000
- Casillas Thierry y Martí José Manuel, “Guía para la creación de
empresas”, Colección EOI Empresa, Madrid – España, 2.002
- Kushell Jennifer, “Sólo para emprendedores”, Edit. Norma, Colombia,
2.001.
- Anzola Sérvulo, “Administración de pequeñas empresas”, Edit.
McGrawHill, México, 2.001.
- Ortiz Héctor, “Finanzas Básicas para no financieros”, Edit. Thomson,
Colombia, 2.003.
- Sánchez Alfonso y Cantú Humberto, “El plan de negocios del
emprendedor”, Edit. McGrawHill, México, 1995.
- Noboa Pontón Isabel, “Perfil de un triunfador”, Edit. Norma, Colombia,
2.000.
81
- Dalrymple Ron, “El emprendedor que hay dentro de ti”, Ediciones
Obelisco, España, 2.002.
- Porter Michael, “La ventaja competitiva de las naciones”, Edit.
Plaza&Janes, Madrid-Espña, 1991.
- Ministerio de Comercio Exterior Industrialización y Pesca, “Guía de
Instrumentos de apoyo para la micro, pequeña, mediana empresa y
artesanías”, 2.003.
- www.soyentrepreneur.com
- www.pymes-online.com
- www.promer.cl
- www.efectividad.net
