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Estos son los responsables dedesarrollar y liderar el talento asu cargo, y de anticiparcualquier problema quepudiera surgir, a la vez queactúan como asesores de losCEO y otros directivos.

Existe un nuevo contexto cultural

corporativo, lleno de siglas que

podrían llegar a parecer destinos enla pantalla de un aeropuerto –CRO

(Chief Risk Officer o Chief Revenue

Officer), CSO (Chief Security

Officer), CAO (Chief Analytics

er), CDO (Chief Digital Officer), CHRO (Chief Human Resources Officer), CQO

ef Quality Officer)… Sin embargo, son los próximos “destinos” profesionales de los

ejecutivos. Están embarcándose en una nueva ruta, que les permitirán aplicar sus

idades de gestión para efectuar cambios, dentro de unos puestos de máxima

ancia en el complejo mundo empresarial hoy en día.

s nuevos puestos nacen de unas transiciones simultáneas dentro de las dimensiones

oambientales, regulatorias, sostenibles, sociales y geopolíticas, que hansformado la gestión y a su vez creado una demanda excepcional en los líderes.

mo consecuencia el capital humano y el liderazgo son una fuente de ventaja

petitiva para las organizaciones, ¿cuáles podrían ser las implicaciones para estos

esionales?

mera vista está claro. De pronto se encuentran en el punto de mira, siendo críticos

el éxito de sus empresas. Alrededor de estos puestos existen unas expectativas

ideradas fundamentales para permitir el crecimiento, facilitar la transformación

nizativa y desarrollo del capital de liderazgo. El cumplir con estas expectativas se

uce en construir una función tomando en cuenta un conjunto de stakeholders

rsos. Las expectativas son más altas que nunca, al igual que el enfoque de estos

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ntras que esto les ofrece a los ejecutivos una plataforma importante para asumir el

o puesto y rediseñar la función, no todos están preparados para el liderazgo que se

equiere.

teresante de estos fichajes es que uno no se coloca dentro de estas figuras

amente creadas proviniendo de un puesto igual, sino que han sabido reunir sus

idades transferibles y competencias estratégicas, y posteriormente demostrar su

para ocasionar un impacto en el nuevo rol.

uevo directivo ejecutivo en efecto desempeña tres roles –balancear, diseñar y

ar–. Estos nuevos puestos suelen jugar un papel cada vez más importante enión a la Responsabilidad Social Corporativa (RSC), involucrando a los stakeholders

álogo sobre la sostenibilidad, reconociendo y fomentando las responsabilidades de

mpresa como líder ético. Y como es de esperar en una figura de reciente creación,

n un componente de diseño, en lo que se refiere a construir una función

conectada.

e los retos que se les presentan a estos ejecutivos, encontramos unas condiciones

as para facilitar la excelencia del liderazgo de forma holística. Por un lado, son los

onsables de desarrollar y liderar el talento a su cargo y anticipar cualquier problema

pudiera surgir, a la vez que actúan como asesores a los CEO y otros miembros de los

tés de dirección, teniendo en muchos casos responsabilidades ante la junta y los

nistas.

ante el proceso de on-boarding, los primeros 90 días en el trabajo, los ejecutivos de

uevos ‘C’s’ deben marcar unas prioridades claras para construir una función capaz

umplir con las expectativas y a la vez tener impacto en la competitividad del negocio,

mportamiento organizacional y la cultura corporativa, el desarrollo de liderazgo y la

rnanza en general.

jecutivo ‘C’ debe ser líder en sus pensamientos y tener un punto de vista innovador

e los asuntos claves, pero respaldado por un profundo conocimiento de la

nización. Como líderes de áreas y unidades nuevas, deben estar preparados para

r a cabo un plan de reclutamiento estratégico que engloba muchas dimensiones –

nder las motivaciones, los perfiles y las fuentes del talento ‘top’, articular la

uesta de valor para el empleado, facilitar los mecanismos apropiados para evaluar el

to durante los procesos de selección y realizar benchmarking externo sobre el

to.

CEO y las juntas directivas esperan que el ejecutivo ‘C’ aporte valor de esta manera,

o un verdadero líder, con su experiencia y visión.

de mi experiencia, los grandes ejecutivos en estos puestos tienen un enfoque preciso

muestran una mejora continua.

ORTUNIDAD PARA VISIONARIOS CON INTELIGENCIA EMOCIONAL

l es el perfil de un nuevo ejecutivo ‘C’? Los que tienen más potencial de alcanzar

en estos puestos son aquellos considerados visionarios con un nivel de inteligencia

cional alto, un estilo transparente y habilidades como la disciplina y la adaptabilidad.

bién se necesita coraje y buen juicio para desarrollarse en estas nuevas funciones,

ideradas complejas. Este profesional se maneja como pez en el agua cuando se

iere dar un feedback difícil, con tacto, al CEO y otros miembros de la alta dirección,

ayudarles a ver el impacto de sus decisiones y acciones. Estos son los requisitos

y se recomienda complementar con un sentido fuerte del clima organizacional, una

cupación por el bienestar del personal, unas excelentes habilidades de comunicación

uficiente confianza en uno mismo. Si aspira o se encuentra ya al mando de uno de

puestos, y piensa que no reúne estas habilidades, es crítico dedicar tiempo al

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rrollo profesional, como puede ser el mentoring y el coaching, para poder alcanzar el

deseado. No existen altos potenciales, sino profesionales con alto potencial de ser

ados.

o la fortuna de trabajar cada año con cientos de ejecutivos, además de a los que sigo

endo seguimiento. A lo largo de estos años, he aprendido mucho sobre el éxito de

líderes con talento, qué funciona y qué no funciona. Independientemente de ser un

, CSO, CAO, CDO, CHRO o CQO, un área que estos ejecutivos con éxito tienen en

ún es su habilidad de sacar lo máximo de sus relaciones corporativas. No importa su

plina, su habilidad técnica es solo una base sobre la cual empiezan a tener impacto

u empresa, siendo integrados en un ecosistema que es mutuamente dependiente, y la

de su éxito el saber identificar, cultivar y sostener relaciones corporativas.

ber Wigmore Alvarez

Prográmnuestra ocultural esemana

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